PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 338.45

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_221

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ САНКЦИОННОГО ДАВЛЕНИЯ

RELEVANT PROBLEMS OF BUILDING A DEVELOPMENT STRATEGY FOR METALLURGICAL COMPANIES IN THE CONTEXT OF SANCTIONS PRESSURE

Январев Кирилл Александрович, аспирант 1 курса Института экономики и управления промышленными предприятиями им. В.А. Роменца, университет «МИСИС», г. Москва, E-mail: janvarev-kirill@rambler.ru

Калинский Олег Игоревич, д.э.н., профессор кафедры экономики, Института экономики и управления промышленными предприятиями им. В.А. Роменца, университет «МИСИС», г. Москва

Ianvarev Kirill, First-year postgraduate student of the College of Economics & Industrial Management named after V.A. Romenets, NUST MISIS, Moscow, Russia

Kalinskiy Oleg I., Ph.D. in Economics, Professor of the Department of Economics of the College of Economics & Industrial Management  named after V.A. Romenets, NUST MISIS, Moscow, Russia

Аннотация. Металлургическая промышленность является одной из ключевых отраслей российской экономики, которая, вместе с тем, подверглась в 2022 году беспрецедентному санкционному давлению. В статье рассмотрены причины, повлекшие за собой актуализацию проблемы поиска рынков сбыта и переориентации экспортных поставок для предприятий, а также направления развития экономики, которые были определены государством как приоритетные

При этом, в целях сохранения устойчивого развития металлургической отрасли, государством предпринимаются действия по определению приоритетных для экономики направлений дальнейшего ее развития.

На основе аналитической и статистической информации определены основные факторы, повлиявшие на состояние отрасли. Целью статьи является определение способов достижения металлургическими компаниями целей устойчивого развития в условиях беспрецедентного санкционного давления.

Автором были установлены распространенные в отрасли подходы к оценке стратегических рисков и определены особенности формирования стратегии развития металлургических компаний в текущих экономических условиях.

Abstract. The metallurgical industry is one of the key sectors of the Russian economy. At the same time, it has been affected by unprecedented sanctions in 2022. The article considers the reasons that led to the actualization of the problem of finding sales markets and reorientation of export supplies for metallurgical companies, as well as the directions of economic development, which were identified by the Russian government as a priority.

On the basis of analytical and statistical information, the main factors that affected the condition of the industry were identified. The aim of the article is to determine the ways to achieve sustainable development goals by metallurgical companies in the context of unprecedented sanctions pressure.

The author established the approaches common in the industry to the assessment of strategic risks and identified the specifics of shaping the development strategy of metallurgical companies in the current economic environment. 

Ключевые слова: международные санкции, металлургия, динамика импорта и экспорта, стратегия развития промышленности, стратегические риски, устойчивое развитие, сырьевой и технологический суверенитет

Key words: sanctions, metallurgy, import and export dynamics, industrial development strategy, strategic risks, sustainable development, raw material and technological independence

Введение. Металлургическая промышленность является одной из ведущих отраслей российской экономики. Вклад металлургии в валовый внутренний продукт Российской Федерации (далее – РФ) составляет до 5%, в добавленную стоимость обрабатывающей промышленности ‒ 17,4%, в экспорт ‒ 10,0%, в экспорт обрабатывающей промышленности ‒ 29,2%, в занятость ‒ 2,6% [12]. Согласно данным Стратегии развития металлургической промышленности до 2030 года (далее – Стратегия), РФ занимает пятое место в мире по выплавке стали и второе место по производству стальных труб и алюминия; третье место ‒ по производству титана, четвертое – по производству высокосортного никеля, шестое – по производству меди [14,15].

Внешние факторы, повлиявшие на металлургию в 2022 году. В условиях продолжающегося с начала 2022 года процесса введения санкций, а также иных ограничений со стороны недружественных стран в отношении РФ, экономические условия ведения хозяйственной деятельности в металлургической, а также горно-добывающей отраслях, претерпевают значительные изменения, которые в основе своей связаны с вынужденным отказом от международной кооперации в вопросах добычи и переработки всех видов сырья, получения металлов и их распределения (продажи) среди участников мирового рынка, потребления сырья и готовой продукции в РФ. Совокупно в отношении продукции российской металлургии на текущий момент введено более 50 мер торговой защиты [2,3].

Исторически сложилось, что металлургическая отрасль РФ характеризовалась высокой степенью ориентации на экспортные рынки в связи с недостаточными объемами внутреннего потребления металлов. Более того, ключевыми направлениями экспорта для черной и цветной металлургии РФ являлись страны Европы и Северной Америки, которые на текущий момент проводят наиболее активную политику по недопущению российской продукции на внутренние рынки сбыта.

Анализ данных об импорте и экспорте. Таким образом, с учетом увеличивающегося количества ограничений критически важной задачей становится поиск новых рынков сбыта и переориентация объемов экспорта в страны, которые не вводили торговых ограничений.

В отношении переориентации объемов экспорта в страны, которые не вводили ограничений (далее — дружественные страны), был проведен анализ динамики изменения экспортных направлений сбыта металлопродукции в соответствии с классификацией таможенной номенклатуры внешнеэкономической деятельности Евразийского экономического союза (далее – ТН ВЭД ЕАЭС) за период с 2018 по 2022 год.

Результаты указанного анализа представлены в Таблице 1.

В соответствии с данными, представленными в таблице 1, можно сделать вывод о том, что в отношении экспорта в дружественные страны наблюдается положительная динамика увеличения объемов поставок, однако объемы экспорта в указанные страны на текущий момент кратно ниже и несопоставимы с выпадающими объемами металлопродукции, которые поставлялись в недружественные страны. Кроме того, немаловажным фактором является более низкая маржинальность номенклатуры продукции, поставляемой в дружественные страны, а также платежеспособность потребителей из данных стран.

Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что переориентация экспортных поставок в дружественные страны с большой долей вероятности не сможет компенсировать выпавшие объемы экспорта в недружественные страны для сохранения текущих уровней производства металлопродукции и загрузки мощностей.

Анализ производственных балансов

В свою очередь, в отношении российской металлургической отрасли на протяжении многих лет наблюдалась устойчивая тенденция к увеличению объемов производства продукции. Более детально структура производства, потребления, экспорта и импорта основных металлов в РФ представлена в таблице 2.

Ключевым фактором роста производства на протяжении многих лет являлось наращивание экспортного потенциала. При этом объемы роста внутреннего потребления металлопродукции были ниже объемов наращивания производственных мощностей, что привело к избыточности последних.

Таким образом, принимая во внимание также ранее выявленную невозможность компенсации выпадающих объемов экспорта путем перенаправления их в дружественные страны, доминирующим фактором для сохранения текущих объемов загрузки и производства и, как следствие поддержания развития отрасли, является активное стимулирование внутреннего потребления металлопродукции и поиск новых рынков сбыта путем повышения глубины передела экспортируемой продукции.

В текущих экономических реалиях, согласно прогнозной оценке [11], ожидается сжатие внутреннего рынка в краткосрочной перспективе при одновременном сокращении экспортного потенциала на фоне санкционного давления. В последующие периоды ожидается постепенное восстановление объемов производства и их возвращение к «досанкционному» состоянию.

Результаты анализа Стратегии развития металлургической промышленности Российской Федерации на период до 2030 года

В соответствии со Стратегией предполагается, что одной из ключевых точек роста внутреннего потребления станет строительство, в частности реализация масштабных инфраструктурных проектов, планов по переселению граждан из аварийного и подлежащего сносу жилья и расширение области применения стали в строительстве за счет совершенствования технического регулирования (рисунок 1).

При этом в отношении металлургической промышленности РФ, согласно Стратегии, для достижения целей обеспечения устойчивого развития необходима реализация следующих задач:

• импортозамещение металлургической продукции на внутреннем рынке;
• удержание позиций на зарубежных рынках;
• развитие экологичных технологий производства металлургической продукции, а также технологий производства металлургической продукции из вторичного сырья;
• производство высокотехнологичной продукции путем закрытия потребностей оборонно-промышленного комплекса;
• освоение месторождений металлических руд и обеспечений российских предприятий необходимым импортным сырьем.

Обозначенные задачи могут быть приравнены к стратегическим направлениям развития металлургической промышленности РФ на ближайшую и среднесрочную перспективу.

Для выполнения поставленных задач необходимо разрешение ряда проблем и учет специфических особенностей металлургической промышленности в РФ. Автором были выделены три группы ключевых проблемных вопросов развития российской металлургической промышленности в сложившихся экономических условиях.

1. Фундаментальные проблемы

Соответствие нормам и стандартам экологического, углеродного, энергетического регулирования и потребность в развитии продукции высоких переделов, имеют в своей основе фундаментальный характер и стали актуальны задолго до произошедших в 2022 году событий, в связи с чем данные направления скорее можно отнести к долгоиграющим задачам, по которым работа как со стороны отрасли, так и со стороны государства была начата ранее и не требует концептуального переосмысления.

2. Проблемы — следствия рыночных изменений

Такие проблемные направления, как тарифы естественных монополий, налоговое регулирование и транспортная инфраструктура являются следствием рыночных изменений 2022 года, поскольку в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры предшествующих периодов и ориентации на западные рынки сбыта, подобные механизмы позволяли эффективно перераспределять доходы металлургических компаний в государственный бюджет.

3. Критические вызовы, от которых зависит развитие отрасли

В данной категории важно отметить, что ряд направлений, являющихся специфическими особенностями развития металлургической промышленности в РФ, а именно:

• импортная зависимость от сырьевых ресурсов;
• импортная зависимость от обеспеченности в материально-технической базе;
• экспортный характер сбыта;
• нехватка в обеспеченности собственными кадровыми ресурсами.

В условиях изменившейся экономической конъюнктуры они становятся критическими вызовами, от успешности разрешения которых будет зависеть стратегическое развитие отрасли.

Для эффективного преодоления указанных вызовов автором предлагается интегрировать в стратегии развития каждой отдельно взятой металлургической компании задачи, определенные в Стратегии.

Сопоставление вызовов с направлениями в корпоративных отчетах ведущих металлургических компаний

Для определения приоритетных направлений развития компаний металлургической отрасли до 2022 года было проведено их сопоставление с вызовами и рисками, указанными в Стратегии. В качестве базы для исследования использовались корпоративные отчеты ведущих российских металлургических компаний [1, 4 — 10].

По результатам проведенного анализа риски, отмечаемые компаниями, были классифицированы по конкретным категориям, а также было отмечено количество компаний, упоминающих в своих отчетах ту или иную категорию риска (таблица 3).

Таким образом, согласно представленным данным, было установлено, что наиболее значимыми рисками среди российских металлургических компаний считались риски, связанные с персоналом и социальным аспектом (производственный травматизм и социальная напряженность), а также рыночные и политические риски (изменение цен и валютных курсов, нарушение в цепочках поставок, падение спроса).

Значительное внимание также было уделено экологическому аспекту и изменениям в законодательстве (преимущественно в части ужесточения экологических требований).

Наименьшее внимание с точки зрения проработки рисков было уделено производственному (снижение эффективности производства) и финансовому (неплатежеспособность контрагентов и рост инвестиционных затрат) компонентам, а также кибербезопасности.

Выявленные риски были сопоставлены с вызовами и проблемами устойчивого развития, указанными в Стратегии (таблица 4).

В соответствии с представленными данными, можно утверждать, что большая часть проблемных вопросов, обозначенных в Стратегии, имела отражение в корпоративных отчетах компаний, что отчасти позволило снизить их влияние в краткосрочном периоде в первом полугодии 2022 года, однако, наибольшее внимание уделялось таким аспектам как ужесточение экологического и углеродного регулирования, производственный травматизм и ценовые колебания, которые в текущих экономических реалиях являются менее актуальными.

Заключение

Ранее сформированные приоритетные направления стратегического видения развития отрасли в условиях падения рентабельности и ожидаемого падения производства в сочетании с потерей экспортных рынков, доступом к которым во многом и были продиктованы инвестиции в повышение экологичности производства, а также в связи со сформировавшимися вызовами по достижению сырьевого и технологического суверенитета, очевидно требуют значительного пересмотра, что неотъемлемо приведет к корректировке стратегий развития металлургических компаний.

Кроме того, было установлено, что текущие подходы металлургических компаний к оценке рисков преимущественно опираются на ретроспективные данные и позволяют определять приоритетность рисков с точки зрения вероятности их возникновения, но не учитывают критерий их значимости (влияния на отрасль).

Таким образом, для достижения металлургическими компаниями целей устойчивого развития, крайне актуальной видится разработка комплексной системы оценки рисков и механизмов применения такой системы при корректировке инвестиционных программ и стратегий устойчивого развития. Указанный подход, с одной стороны, позволит учитывать цели и задачи Стратегии, а с другой – сложившиеся условия и особенности ведения хозяйственной деятельности как отдельно взятой организации, так и металлургической промышленности РФ в целом.

Список источников

1. Годовой отчет ПАО «НЛМК» за 2021 год // ПАО «НЛМК». URL: https://nlmk.com/upload/iblock/469/NLMK_AR2021_RUS.pdf
2. Об утверждении Стратегии развития металлургической промышленности РФ на период до 2030 г.: распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 декабря 2022 г. № 4260-р. // СПС «Гарант». URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/405963845/
3. Ограничения ЕС, США, Великобритании, Японии, Швейцарии, Канады и Австралии на импортные и экспортные операции с Россией // Альта-софт. URL: https://www.alta.ru/tnved/forbidden_codes/ (дата обращения: 10.04.2023)
4. Отчет об устойчивом развитии АО «ХК «Металлоинвест» за 2021 год // АО «ХК «Металлоинвест». URL: https://www.metalloinvest.com/development/csr-reports/?utm_source=yandex.ru&utm_medium=organic&utm_campaign=yandex.ru&utm_referrer=yandex.ru
5. Отчет об устойчивом развитии МКПАО «ОК РУСАЛ» за 2021 год // МКПАО «ОК РУСАЛ». URL: https://rusal.ru/upload/iblock/749/vjb1mj5ndij4neep8pnjervek7bczlpz.pdf
6. Отчет об устойчивом развитии ООО «ЕВРАЗ» за 2021 год // ООО «ЕВРАЗ». URL: https://srevraz.com/ru
7. Отчет об устойчивом развитии ООО «Удоканская медь» за 2021 год // ООО «Удоканская медь». URL: https://udokancopper.com/sustainability/
8. Отчет об устойчивом развитии ПАО «ГМК «Норильский никель» за 2021 год // ПАО «ГМК «Норильский никель». URL: https://www.nornickel.ru/files/ru/investors/disclosure/NN_CSO2021_RUS_0706.pdf
9. Отчет об устойчивом развитии ПАО «Мечел» за 2021 год // ПАО «Мечел». URL: https://www.mechel.ru/upload/iblock/84b/khhkddfg9q2ud6q81ekvijfa1rhf46j4.pdf
10. Отчет об устойчивом развитии ПАО «Северсталь» за 2021 год // ПАО «Северсталь». URL: https://severstal.com/rus/media/archive/severstal-opublikovala-otchet-ob-ustoychivom-razvitii-za-2021-god/
11. Прогноз социально-экономического развития // Минэкономразвития России. URL: https://www.economy.gov.ru/material/directions/makroec/prognozy_socialno_ekonomicheskogo_razvitiya/prognoz_socialno_ekonomicheskogo_razvitiya_rossiyskoy_federacii_na_2023_god_i_na_planovyy_period_2024_i_2025_godov.html
12. Социально-экономическое положение России // Росстат. URL: https://rosstat.gov.ru/compendium/document/50801
13. Справочные и аналитические материалы // ФТС России. URL: https://customs.gov.ru/statistic
14. Mineral commodity summaries 2023 // Геологическая служба США (United States Geological Survey). URL: https://www.usgs.gov/publications/mineral-commodity-summaries-2023
15. Resources and energy quarterly: March 2023 // Департамент промышленности, науки и ресурсов Австралии (Department of Industry, Science and Resources). URL: https://www.industry.gov.au/publications/resources-and-energy-quarterly-march-2023

References

1. PJSC NLMK Annual Report for 2021 // PJSC NLMK. URL: https://nlmk.com/upload/iblock/469/NLMK_AR2021_RUS.pdf
2. On approval of the Strategy for the development of the metallurgical industry of the Russian Federation for the period up to 2030: Decree of the Government of the Russian Federation dated December 28, 2022 No. 4260-r. // ATP «Garant». URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/405963845/
3. Restrictions of the EU, USA, Great Britain, Japan, Switzerland, Canada and Australia on import and export operations with Russia // Alta-soft. URL: https://www.alta.ru/tnved/forbidden_codes/ (date of access: 04/10/2023)
4. Sustainability report of HC Metalloinvest JSC for 2021 // JSC HC Metalloinvest. URL: https://www.metalloinvest.com/development/csr-reports/?utm_source=yandex.ru&utm_medium=organic&utm_campaign=yandex.ru&utm_referrer=yandex.ru
5. Sustainability Report of MKPAO «UC RUSAL» for 2021 // MKPAO «OK RUSAL». URL: https://rusal.ru/upload/iblock/749/vjb1mj5ndij4neep8pnjervek7bczlpz.pdf
6. Sustainability Report of EVRAZ LLC for 2021 // EVRAZ LLC. URL: https://sr2021.evraz.com/ru
7. Sustainability Report of Udokanskaya Med LLC for 2021 // Udokanskaya Med LLC. URL: https://udokancopper.com/sustainability/
8. Sustainability Report of PJSC MMC Norilsk Nickel for 2021 // PJSC MMC Norilsk Nickel. URL: https://www.nornickel.ru/files/ru/investors/disclosure/NN_CSO2021_RUS_0706.pdf
9. Mechel PAO Sustainability Report for 2021 // Mechel PAO. URL: https://www.mechel.ru/upload/iblock/84b/khhkddfg9q2ud6q81ekvijfa1rhf46j4.pdf
10. Sustainability Report of PAO Severstal for 2021 // PAO Severstal. URL: https://severstal.com/rus/media/archive/severstal-opublikovala-otchet-ob-ustoychivom-razvitii-za-2021-god/
11. Forecast of socio-economic development // Ministry of Economic Development of Russia. URL: https://www.economy.gov.ru/material/directions/makroec/prognozy_socialno_ekonomicheskogo_razvitiya/prognoz_socialno_ekonomicheskogo_razvitiya_rossiyskoy_federacii_na_2023_god_i_na_planovyy_period_2024_i_2025_godov.html
12. Socio-economic situation in Russia // Rosstat. URL: https://rosstat.gov.ru/compendium/document/50801
13. Reference and analytical materials // Federal Customs Service of Russia. URL: https://customs.gov.ru/statistic
14. Mineral commodity summaries 2023 // United States Geological Survey. URL: https://www.usgs.gov/publications/mineral-commodity-summaries-2023
15. Resources and energy quarterly: March 2023 // Australian Department of Industry, Science and Resources. URL: https://www.industry.gov.au/publications/resources-and-energy-quarterly-march-2023

Для цитирования: Январев К.А., Калинский О.И. Актуальные проблемы формирования стратегии развития металлургических предприятий в условиях санкционного давления // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-29/

© Январев К.А., Калинский О.И., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 338.4

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_220

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯМИ НА ОСНОВЕ ЦЕННОСТИ

VALUE-BASED ORGANIZATION MANAGEMENT

Пыстин Валерий Сергеевич, аспирант, Самарский государственный экономический университет, Valeriy_pystin@bk.ru

Pystin Valery Sergeevich, Graduate student, Samara State Economic University, Valeriy_pystin@bk.ru

Аннотация. Управление на основе ценности — это подход к организационному лидерству в работе. Организации должны определить, что они считают ценностью, а затем сосредоточиться на ее максимизации. Организации обычно определяют стоимость как акционерную стоимость. В статье обсуждаются Основные положения управления, основанного на ценностях: создание ценности, управление стоимостью, измерение ценности, организационная культура, организационные цели. Описываются особенности организации основанной на ценностно-ориентированном подходе. Устанавливаются принципы управления такой организацией. Рассматриваются сильные и слабые стороны управления организацией на основе стоимости. Обсуждается способы внедрения управления предприятием на основе стоимости.

Abstract. Value-based management is an approach to organizational leadership at work. Organizations must define what they consider to be value and then focus on maximizing it. Organizations typically define value as shareholder value. The article discusses the main provisions of value-based management: value creation, value management, value measurement, organizational culture, organizational goals. The features of an organization based on a value-oriented approach are described. The principles of managing such an organization are established. The strengths and weaknesses of managing an organization based on value are considered. Discusses how to implement cost-based enterprise management.

Ключевые слова: организация, ценности, лидерство; этика; лидерство, организационная культура

Keywords: organization, values, leadership; ethics; leadership, organizational culture

Введение

В настоящей статье управление на основе ценности представляет собой стратегический организационный подход, направленный на максимизацию ценности. Под стоимостью часто понимают долгосрочную акционерную стоимость [1, 2].

Суть подхода заключается в том, что организации должны максимизировать стоимость своих дисконтированных будущих денежных потоков. Это означает принятие более долгосрочного горизонта, чем многие организации, а не просто сосредоточение на прибыльности. Чтобы создавать ценность, организации должны инвестировать только в проекты и продукты, которые обеспечивают доходность капитала, превышающую стоимость капитала организации.

Делая это, они могут гарантировать, что они будут получать положительную прибыль на капитал, и при этом гарантировать, что они могут вернуть дивиденды инвесторам. Конечно, побочным продуктом этого стратегического подхода является то, что организации создают стимул для перенаправления выгод или доходов акционерам от других заинтересованных сторон. Последние полвека наблюдается не стабильность в развитии экономики, особенно в связи с четвертой промышленной революцией [3]. Это проявляется в таких вещах, как стагнация заработной платы, ухудшение состояния окружающей среды и подрыв стабильности поставщиков и справедливого отношения к ним [4, 5, 6]. Рентабельность вложенного капитала или собственного капитала является ключевым направлением управления, основанного на стоимости [7, 8].

Основные положения управления, основанного на ценностях

Создание ценности. Во-первых, стратегия организации должна быть сосредоточена на создании ценности. Их процессы принятия решений должны быть сосредоточены на долгосрочной добавленной стоимости деятельности (обычно измеряемой дисконтированными денежными потоками), а оценка инвестиций должна учитывать стоимость капитала организации. Следует принимать решения, направленные на максимизацию отдачи от капитала. В некоторых случаях такой акцент приводит к перераспределению выгод от более широкого круга заинтересованных сторон акционерам.

Управление стоимостью. Во-вторых, лидеры должны управлять организациями, чтобы максимизировать ценность. Организационная культура и образ мышления должны способствовать максимизации ценности, структуры управления должны поддерживать создание и отслеживание ценности, руководство должно сосредоточиться на императиве создания ценности и сообщать о нем, а организация должна быть изменена для ее поддержки.

Измерение ценности. В-третьих, лидеры должны определить «ценность» и четко определить, как ее измерить, если они хотят ее максимизировать. Обычно они определяют ее как ценность для акционеров, но некоторые организации могут определять другую ценность, чтобы максимизировать ее. Какое бы определение ценности ни использовала организация, оно должно быть четко определено. Также должна существовать стратегия его измерения.

Организационная культура. Организационная культура и образ мышления очень важны для управления, основанного на ценностях. Хотя внедрение процессов и подходов к управлению является обязательным требованием, способность организации максимизировать ценность заключается в мелочах ее культуры, ценностей и методов работы.

Необходимая культура для успешного использования управления на основе ценностей — это мышление, основанное на ценностях, на всех уровнях организации. Для достижения этого лидеры должны внедрить это мышление в свое видение, миссию и корпоративные ценности. Они также должны служить образцом для подражания и эффективно сообщать об этом. Они могут сделать это отчасти путем установления целей и задач и согласования их с процессами вознаграждения и признания.

Организационные цели. Цели и задачи являются ключевыми для управления, основанного на ценностях. Следовательно, каждая часть организации должна иметь конкретные цели, основанные на ценности, которые поддаются измерению и на которые она может влиять. Эти цели должны соответствовать уровню организации, к которому они применяются, и должны составлять основу процесса управления эффективностью.

Управление, основанное на ценности, может поддерживать или препятствовать способности организации вести ответственный бизнес. Если целевые ценности являются ответственными, это может повысить ответственность. Если их нет, это может помешать ответственности.

Организация, основанная на ценностно-ориентированном подходе

Ценностно-ориентированный менеджмент в работе действительно стал известен во второй половине 20 века. Сейчас это очень распространенный способ управления организациями, особенно крупными. Его акцент на стоимости, часто отражаемой в цене акций, делает его де-факто способом, которым большинство зарегистрированных на бирже компаний управляют собой. Многие организации, не зарегистрированные на бирже, также действуют таким же образом, особенно любые организации, желающие выйти на рынок или продать себя.

Организация, основанная на ценностях — это живая, дышащая культура общих основных ценностей среди всех сотрудников. Она отличается от традиционной организационной структуры, в которой используется бизнес-подход, ориентированный на командно-контрольный подход к управлению и/или жесткую организационную структуру.

Организация, основанная на ценностях, — это культура, сформированная четким набором основных правил, устанавливающих основу и руководящие принципы для принятия решений, действий и чувства общности.

В культуре, основанной на ценностях, сотрудники находят соответствие между своими личными ценностями и ценностями организации, создавая более сплоченную и более мотивированную рабочую силу.

Менеджмент и лидерство подают пример своим организациям и живут в соответствии с принятыми ими ценностями.

Твердые системы ценностей редко меняются, но остаются гибкими, чтобы справиться с изменениями в стратегии или внешними влияниями, такими как конкуренция или экономика.

Культура или цель, основанная на сильных ценностях, будет оставаться более стабильной с течением времени, характеризуясь повышенной производительностью и более сильной приверженностью сотрудников.

Принципы управления на основе ценности

В подходе управления на основе ценности (УНОЦ) общая цель состоит в том, чтобы максимизировать ценность организации. Это означает, что решения, которые принимаются сегодня, основаны не только на краткосрочной прибыли. Скорее, необходимо рассматривать долгосрочные последствия решений для организационной устойчивости и прибыльности, отраженных в будущих денежных потоках.

УНОЦ нацеливает людей в компании думать как владельцы и принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу владельцам. Менеджеры и руководители должны постоянно искать возможности для инвестиций и роста, которые создадут ценность, и использовать капитал компании таким образом, чтобы обеспечить долгосрочный успех.

Фундаментальным принципом УНОЦ является вера в то, что будущие денежные потоки и рост являются источником стоимости компании. Рассмотрение основанных на бухгалтерском учете показателей, таких как квартальная прибыль, прибыль на акцию и соотношение цена/прибыль, — это не то, как сторонники УНОЦ принимают решения.

УНОЦ — это и философия, и методология. Ценностный подход признает, что решения, которые принимаются ежедневно, вносят свой вклад в ценность организации. Следовательно, УНОЦ необходимо внедрять во всей организации; не только в зале заседаний. Люди на всех уровнях должны участвовать в создании этой общей ценности.

Слабые стороны УНОЦ

Хотя подход УНОЦ может повысить ценность организации, важно помнить, что он подходит не для всех ситуаций. Это потому, что он принимает долгосрочную перспективу, где вы должны полагаться на прогнозы и предположения о том, что будет (или не будет) способствовать ценности организации.

Например, хотя вы можете быть уверены, что обновление ваших программных систем для повышения эффективности создаст ценность, гораздо сложнее предсказать последствия новой технологии, которая нарушит работу ваших услуг, но при этом может значительно увеличить долю рынка. Использование УНОЦ в качестве единственного критерия может привести к недооценке проектов и стратегий, которые имеют весьма неопределенный результат, но могут внести большой вклад в долгосрочный рост и устойчивость. Это может сделать его непригодным, например, для технологических предприятий на ранней стадии.

Кроме того, УНОЦ может не подойти компаниям, которые хорошо зарекомендовали себя, и долгое время успешно использовали ту или иную бизнес-модель. Например, сырьевые компании, такие как сталелитейная и лесная промышленность, которые имеют стабильные рынки и достаточно стабильные цены на акции, могут обнаружить, что внедрение УНОЦ на самом деле более разрушительно, чем любые потенциальные выгоды. Таким образом, при создании новой организационной ценности вы также должны убедиться, что проекты, которые вы берете на себя в рамках процесса УНОЦ, не умаляют ценности работы, которую вы уже делаете.

Подход, ориентированный на УНОЦ, может также привести к тому, что вы упустите из виду социальные или нефинансовые показатели корпоративного успеха. Быть хорошим корпоративным гражданином может быть фактором, который добавляет значительную ценность. Затратные проекты, снижающие воздействие на окружающую среду, могут не появиться, чтобы увеличить акционерную стоимость в самых строгих условиях. Однако, если вы проанализируете эти проекты с более широкой точки зрения на социальную ценность, они действительно могут способствовать созданию долгосрочной и устойчивой ценности. Точно так же решения, которые ставят потребности акционеров выше потребностей других заинтересованных сторон, таких как сотрудники и клиенты, могут быстро иметь неприятные последствия в некоторых отраслях.

Поэтому важно использовать такой подход, как УНОЦ, с масштабом и перспективой, которые соответствуют общей миссии и целям вашей организации.

Внедрение управления на основе ценности

Не существует единого набора шагов для внедрения УНОЦ. УНОЦ — это образ мышления и метод. Таким образом, необходима официальная программа изменений.

Чтобы начать и поддерживать внедрение УНОЦ, необходимо пройти четыре ключевых этапа успеха: понимание ваших драйверов ценности, разработка стратегии максимизации стоимости, постановка долгосрочных и краткосрочных целей по эффективности, разработка показателей производительности, поддерживающих цели, основанные на ценности.

Понимание ваших драйверов ценности. Чтобы создать и максимизировать ценность, необходимо понять источник ценности. Просто сказать, что вы хотите создать ценность, недостаточно, поэтому необходимо определить, как вы собираетесь это делать. По сути, стоимость создается, когда прибыль на капитал превышает стоимость капитала.

Начните с рассмотрения всех способов, которыми вы вкладываете ресурсы в свою организацию, а затем оцените ценность этих ресурсов. Некоторые из этих исследований стоимости носят чисто финансовый характер. Например, прежде чем делать капитальные вложения, проведите тщательный финансовый анализ будущих денежных потоков и спросите себя, как эти инвестиции принесут пользу вашим акционерам в долгосрочной перспективе.

Организация также создает ценность во многих других областях, которые нельзя легко измерить. Например, когда создается ценность для своего клиента, также может создаваться ценность для своих акционеров и своей организации.

Используйте анализ цепочки создания стоимости, чтобы определить и измерить ключевые области компании, в которых можно максимизировать общую ценность.

Разработка стратегии максимизации ценности. Ценностное мышление необходимо для успешной программы УНОЦ, и это мышление должно начинаться с самого верха и распространяться на все уровни компании. С четкой и четко определенной стратегией, основанной на ценности, вы можете показать, что ценность организации важнее других показателей успеха, и вы можете помочь направить действия и решения людей на создание ценности.

В конечном счете, УНОЦ обеспечивает основу для анализа каждого решения, принятого в организации.

При разработке стратегии УНОЦ для организации и ее различных подразделений сделайте следующее.

Оценить, как определяется ценность каждой рассматриваемой стратегии. Необходимо обратить внимание на предположения, которые повлияют на стоимость организации, и использовать их для анализа других стратегических вариантов.

Взвесьте ценность каждого стратегического варианта. (Для этого могут быть полезны традиционный анализ проекта, анализ дерева решений, анализ матрицы решений и процесс аналитической иерархии.)

Определите ресурсы (инвестиции), необходимые для каждой стратегии. Посмотрите на финансовые, а также нефинансовые обязательства по ресурсам.

Проанализируйте, как ваша ожидаемая доходность сравнивается с доходностью ваших конкурентов. Вероятно, вы хотите приносить больше пользы своим клиентам и акционерам, чем ваши конкуренты.

Посмотрите на свои альтернативы с точки зрения влияния на вашу конкуренцию и на то, как они поместят вас в вашей отрасли. Это важные элементы общей ценности организации.

Постановка долгосрочных и краткосрочных целевых показателей эффективности. Когда вы начинаете со стратегии, которая поддерживает УНОЦ, вы можете затем установить цели производительности, чтобы гарантировать, что все в организации работают для достижения этой общей цели. Так распространяется культура УНОЦ. Когда каждый человек несет ответственность за результаты, основанные на ценности, в конечном итоге идея организационной ценности становится «общей ценностью» всей компании.

Разработка показателей эффективности для поддержки целей, основанных на ценности. Убедитесь, что система управления эффективностью способствует достижению конечной цели — максимизации ценности организации. Когда что-то измеряется, это с большей вероятностью будет сделано. Поэтому вам нужны конкретные показатели эффективности, чтобы мотивировать и поощрять всех работать над стратегией, основанной на ценности. Опять же, очень важно связать производительность каждого с долгосрочной стратегией и четко обозначить эту связь.

Не ограничивайтесь финансовыми показателями эффективности. Убедитесь, что ответственные лица могут повлиять на установленные вами меры. Люди должны видеть, что их усилия напрямую влияют на их цели и результаты.

Разработайте метрики, которые покажут, когда вы не создаете ценность. Предусмотрите меры предупреждения, чтобы у вас было время внести изменения до того, как ваши клиенты и акционеры отреагируют отрицательно.

Используйте планы компенсаций и поощрений, которые связаны с создаваемой ценностью. Вознаграждая действия, основанные на ценности, вы увеличите количество этих действий.

Распространите показатели производительности, основанные на ценности, на всех уровнях организации.

Управление на основе ценности (УНОЦ) — это образ мышления, который рассматривает ценность организации как окончательную меру успеха.

Успех УНОЦ зависит от высокоэффективного стратегического планирования, поддерживаемого системой управления эффективностью, которая внедряет ценностное мышление в общую культуру организации.

Эффективное применение УНОЦ может создать цикл повышения осведомленности и признания элементов, которые обеспечивают долгосрочную и устойчивую прибыльность. Благодаря уверенности инвесторов ваша компания сможет лучше переносить рыночные спады и экономическое давление.

Однако УНОЦ подходит не для всех ситуаций и организаций. Если вы применяете какие-либо стратегии или идеи, лежащие в основе VBM, убедитесь, что они соответствуют общим целям и задачам вашей организации.

Заключение

В этой статье обсуждалась организация, основанная на ценностях, и особый стиль управления этой организацией, которое применяется на практике. Концентрация на преимуществах и критических факторах успеха внедрения организаций, основанных на ценностях, на практике способствуют лучшему, более целенаправленному пониманию организационной жизни предприятия, когда ценности являются главным механизмом управления организацией.

Список источников

1. Васютинский И.Ю., Шайтура А.С. Информационно-аналитические системы в управлении стоимостью предприятия // Славянский форум. — 2012. — № 1 (1). — с. 159-164.
2. Шайтура А.С. Методы управления предприятиями на основе стоимости // Славянский форум. — 2014. — № 1 (5). — с. 375-383.
3. Прудкий А.С., Шайтура Н.С. Потенциальные угрозы реализации четвертой промышленной революции // Славянский форум. 2022. № 4 (38). С. 289-301.
4. Шайтура Н.С. Антропологические изменения экологии земли // Славянский форум. — 2021. — № 2 (32). — С. 348-354.
5. Шайтура Н.С., Кожаев Ю.П. Изменения экосистем Земли // Славянский форум. 2021. № 4 (34). С. 427-434.
6. Шайтура Н.С., Останкова Н.В., Родина Е.А., Белю Л.П., Зеленова Г.Я. Продовольственная безопасность России и экономические механизмы ее обеспечения // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2022. № 7. С. 209-216.
7. Вегера А.В. Об оценке экономической эффективности коммерческой организации // Славянский форум. — 2015. — № 1 (7) — с. 37-42.
8. Ордов К.В. Взаимодействие инноваций и капитализации компаний // Славянский форум. — 2014. — № 1 (5). — с. 319-323.

References

1. Vasyutinskij I.YU., SHajtura A.S. Informacionno-analiticheskie sistemy v upravlenii stoimost’yu predpriyatiya // Slavyanskij forum. — 2012. — № 1 (1). — s. 159-164.
2. SHajtura A.S. Metody upravleniya predpriyatiyami na osnove stoimosti // Slavyanskij forum. — 2014. — № 1 (5). — s. 375-383.
3. Prudkij A.S., SHajtura N.S. Potencial’nye ugrozy realizacii chetvertoj promyshlennoj revolyucii // Slavyanskij forum. 2022. № 4 (38). S. 289-301.
4. SHajtura N.S. Antropologicheskie izmeneniya ekologii zemli // Slavyanskij forum. — 2021. — № 2 (32). — S. 348-354.
5. SHajtura N.S., Kozhaev YU.P. Izmeneniya ekosistem Zemli // Slavyanskij forum. 2021. № 4 (34). S. 427-434.
6. SHajtura N.S., Ostankova N.V., Rodina E.A., Belyu L.P., Zelenova G.YA. Prodovol’stvennaya bezopasnost’ Rossii i ekonomicheskie mekhanizmy ee obespecheniya // Vestnik Kurskoj gosudarstvennoj sel’skohozyajstvennoj akademii. 2022. № 7. S. 209-216.
7. Vegera A.V. Ob ocenke ekonomicheskoj effektivnosti kommercheskoj organizacii // Slavyanskij forum. — 2015. — № 1 (7) — s. 37-42.
8. Ordov K.V. Vzaimodejstvie innovacij i kapitalizacii kompanij // Slavyanskij forum. — 2014. — № 1 (5). — s. 319-323.

Для цитирования: Пыстин В.С. Управление организациями на основе ценности // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-28/

© Пыстин В.С., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 658

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_217

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF MANAGEMENT SOLUTIONS IN THE SYSTEM OF CONTROLLING INDUSTRIAL ENTERPRISES

Пермовский Анатолий Алексеевич, старший преподаватель кафедры технологий сервиса и технологического образования, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы Минина, E-mail: ttpis@yandex.ru

Чайкина Жанна Владимировна, кандидат педагогических наук, доцент кафедры технологий сервиса и технологического образования, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы Минина, E-mail: jannachaykina@mail.ru

Скачкова Елена Геннадьевна, кандидат физико-математических наук, доцент кафедры технологий сервиса и технологического образования, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический университет им. Козьмы Минина, E-mail: zhulina-l@yandex.ru

Permovsky Anatoly Alekseevich, Senior Lecturer, Department of Service Technologies and Technological Education, Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin, E-mail: ttpis@yandex.ru

Chaikina Zhanna Vladimirovna, Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor of the Department of Service Technologies and Technological Education, FSBEI HE Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin, E-mail: jannachaykina@mail.ru

Skachkova Elena Gennadievna, Candidate of Physical and Mathematical Sciences, Associate Professor of the Department of Service Technologies and Technological Education, FSBEI HE Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin, E-mail: zhulina-l@yandex.ru

Аннотация. В условиях сложной экономической обстановки, основополагающим в деятельности любого хозяйствующего субъекта является система его управления. В данной статье содержатся теоретические аспекты эффективного функционирования структуры управления предприятия с элементами контроллинга. Всё чаще на промышленных предприятиях для помощи принятия квалитативного управленческого решения практикуется применение интегрированной системы контроллинга. Принятие управленческих решений является неотъемлемой деятельностью менеджеров во всех структурных единицах предприятия и на всех уровнях. От того, насколько оперативно менеджеры реагируют на изменения в окружающей среде и насколько предиктивно мыслят управленческие звенья, с точки зрения прогностической деятельности, зависит успешность функционирования всего предприятия. Авторами в статье обозначена сущность управленческого решения, выделены основные его принципы. Исходя из которых, отмечены основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, определяющие их эффективность. Управленческие решения сводятся к действиям инициирования, выработки, принятия, организации исполнения и реализации такого решения, а также оценке полученного результата. В статье представлены авторские схемы процедур разработки управленческих решений системой контроллинга в оперативной и стратегической проекциях.

Abstract. In a difficult economic situation, the system of its management is fundamental in the activities of any economic entity. This article presents the theoretical aspects of the effective operation of the enterprise management structure with controlling elements. Increasingly, in industrial enterprises, the use of an integrated controlling system is practiced to help make a qualitative management decision. Management decision-making is an integral activity of managers in all structural units of the enterprise and at all levels. The success of the entire enterprise depends on how quickly managers respond to changes in the environment and how predictively the management units think from the point of view of predictive activities. The authors in the article indicate the essence of the management decision, highlight its basic principles. Based on which, the main requirements for management decisions that determine their effectiveness are noted. Management decisions are reduced to the actions of initiating, developing, making, organizing the execution and implementation of such a decision, as well as assessing the result obtained. The article presents the author’s diagrams of the procedures for developing management solutions by the controlling system in operational and strategic projections.

Ключевые слова: управление, управленческое решение, контроллинг, принципы, эффективность

Keywords: management, management decision, controlling, principles, efficiency 

Основная цель профессиональной деятельности специалиста по контроллингу промышленных организаций заключается в информационно-аналитической поддержке управленческих решений руководителей разных уровней. Управленческие решения определяют эффективность и результативность процессов протекающих на предприятии, представляя собой основной вид деятельности руководителя. Управленческие решения сводятся к действиям инициирования, выработки, принятия, организации исполнения и реализации такого решения, а также оценке полученного результата. Руководитель, представленный отдельным человеком, или группа людей являются субъектом управленческого решения.

Управленческое решение – определенный прогностический акт, который направлен на удовлетворение потребностей предприятия и объектов управления, с целью повышения эффективности бизнес-процессов на предприятии. Исполнители или те, на кого направлено управленческое решение, являются объектом управленческого решения.

В структуре управленческого решения актуализируются значения механизмов целепологания и целедостижения, управленческих технологий, взаимодействия субъекта и объекта, представленного в виде системы взаимообратных, внутренних и внешних связей [1].

Выделим основные принципы управленческого решения:

• нацеленность управленческого решения на результат, в основном, исправление или предотвращение конкретной нежелательной ситуации;
• ресурсоемкость управленческого решения, определяется необходимостью привлечения финансовых, трудовых, материальных или иных ресурсов для принятия и реализации данного решения;
• наличие организационных возможностей, правовых и нормативных актов  для разработки и организации управленческого решения;
• техническая возможность и обеспеченность для принятия и исполнения управленческого решения;
• управленческое решение должно быть понятным исполнителю и выполнимым.

Исходя из выделенных выше принципов, отметим основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, определяющие эффективность процесса:

• своевременность и актуальность управленческого решения, характеризуется наличием проблемной ситуации или её появления в будущем, требующей решения в настоящий или заданный момент времени;
• обоснованность управленческого решения, характеризуется согласованностью с ранее принятыми управленческими решениями, целедостижением и экономической, социальной, экологической или иной целесообразностью, другими словами, управленческое решение необходимо и выполнимо в контексте определенной проблемной ситуации;
• адресность управленческого решения предполагает его направленность на определенный объект управления, исполнение конкретным уполномоченным сотрудником или группой лиц с соответствующими правами и обязанностями;
• ясность и конкретность управленческого решения основывается на четкости формулировок, правил и регламента действий, сроках исполнения, ответственности исполнителя, представления конечного результата;
• гибкость и вариантность управленческого решения определяется в возможности корректировки, оптимизации управленческого решения в процессе, при возможных изменениях управленческой ситуации;
• результативность, которая выражается степенью достижения и релевантностью результата инициированным управленческим решениям. Здесь стоит отметить, что важно дать оценку не только полученному результату, но и тем мерам, действиям, решениям, которые были приняты.

Интегрированная система контроллинга активно содействует менеджерам в решении наиболее сложных проблем возникающих на предприятии. Такое содействие необходимо при большой загруженности субъекта управленческого решения, недостаточной его компетенции, отсутствия необходимого опыта и знаний. Стоит отметить, что контроллер не заменяет менеджера и принятие, реализация управленческого решения остается под ответственностью менеджера. Специалист контроллинга в данном случае остается помощником, он ограничивается действиями инициирования и выработки управленческого решения в доверенных ему функциях управления. В нашем подходе, к системе контроллинга промышленного предприятия привязываем такие функции управления, как планирование, мониторинг, анализ и регулирование. При этом имеем проекции оперативного и стратегического контроллинга.

В процессе подготовки управленческих решений общеизвестна эффективность применения управленческих технологий, как организационных способах выявления и определения вариантов решения различных проблем. Подготовка управленческого решения основывается на исследовании конкретной прогностической или существующей проблемы, путем определения и изучения её характеристик, причинно-следственных связей и тенденции развития. Предложенное управленческое решение требует научно-обоснованного заключения.

Для обеспечения достаточной эффективности принятия квалитативных управленческих решений в хозяйствующем субъекте необходимо разработать специальные правила и алгоритмы инициирования и выработки управленческих решений.

Представим возможный вариант схемы разработки управленческого решения в проекции оперативного контроллинга (рисунок  1) [2].

Первым важным этапом процесса разработки управленческих решений является выявление ситуации, возможно форс-мажорных обстоятельств, требующих оперативных действий. Выявленная и идентифицированная информация должна быть донесена в сжатые сроки до руководителя в регламентированной форме.

Второй этап заключается в фиксации ситуации или проблемы, что позволит классифицировать её и зафиксировать количественные и качественные показатели (систему показателей), их взаимосвязь во времени и в пространстве на момент выявления. Система показателей может состоять из блоков, соответствующих различным аспектам процессов, протекающих в хозяйствующем субъекте (показатели производства, трудовых ресурсов, основных и оборотных фондов и т.д.). Классификация ситуации позволит определить её типичность или уникальность, методы и инструменты дальнейшего анализа, вариабельность альтернативных решений.

Третий этап посвящен анализу и выявлению причин отклонений фактических результатов от планируемых. Цель данного анализа в процессе подготовки управленческого решения заключается в выборе направлений управленческих действий. Для этого необходимо комплексное восприятие идентифицированной проблемы с учетом всех связей, отношений и параметров объекта управления, процессов целеполагания и целедостижения. Оптимальное управленческое решение будет связано с наиболее вероятным прогнозом событий.

Четвертый этап процесса разработки управленческого решения связан с  подготовкой альтернативных действий, различных вариантов решения. Профессионально для специалиста контроллинга в отношении выявленной проблемы или ситуации разработать несколько альтернативных вариантов, произвести обоснование и оценку этих вариантов, выявить взаимосвязь с действующими управленческими решениями, выбрать оптимальный применительно к существующим условиям. Специалист контроллинга несёт полную ответственность за подготовку управленческого решения в соответствующем оформлении, за достоверность, скорость, своевременность предоставляемой информации.

Обсуждение и согласование с руководством может повлечь доработку проекта решения, привлечение экспертного мнения. Принятие окончательного решения и его юридическое оформление – обязанность и ответственность руководителя, субъекта управленческого решения.

Таким образом, процедура принятия управленческого решения переходит в процедуру его реализации, которую можно разделить на временные интервалы. Первый интервал, когда решения приняты, доведены до служащих и вступили в силу, создавая тем самым определенные изменения. Второй интервал, когда принятые решения работают, создавая понимание их результативности. Третий интервал, когда накопленный опыт и мнение в виде обратной связи от объекта управления поступают руководству предприятия [3].

Схематично процедуру разработки управленческих решений в проекции стратегического контроллинга можно представить следующим образом (рисунок  2) [4].

Действия системы контроллинга на пассивной фазе должны основываться на прогнозах состояний внешней и внутренней среды, чтобы была возможность предвидеть и миновать потенциальные риски. Первоначальной задачей системы стратегического контроллинга является определение и выбор конкретных факторов, которые имеют влияние на функционирование предприятия. Этот выбор должен соответствовать конкретной ситуации, поставленным стратегическим целям, траектории развития предприятия, возможностям системы учета и анализа. Процесс отбора факторов – дело весьма сложное и ответственное для специалиста контроллинга. Каждый из факторов имеет ряд особенностей, необходимо уметь их измерять, оценивать, управлять ими [5]. Здесь работа специалиста контроллинга в основном направлена на формирование и корректировку долгосрочных планов предприятия, в случае прогнозирования изменений условий внутренней и внешней среды. Современная экономика характеризуется динамичностью, большими изменениями в науке и технике, перманентным повышением требований клиентов и возникновением новых потребностей, флуктуацией экономической среды. Долгосрочные планы предприятия формируют планку для среднесрочных планов, которые разрабатываются на основе перспективных направлений. Исходя из показателей среднесрочных планов формируются краткосрочные планы.

Следующим этапом является сбор и обработка планово-прогнозной информации, верификация прогноза. Специалисты контроллинга могут разрабатывать прогнозы и планы различного временного аспекта, увязывая их между собой [6]. Для получения систематизированного описания объекта прогнозирования необходимо произвести его ретроспекцию. На стадии ретроспекции происходит сбор, хранение и обработка необходимой информации, для прогнозирования и аналитической оценки предиктивных рисков. Далее ставится, так называемый, прогнозный диагноз – этап прогнозирования, на котором исследуется систематизированное описание объекта прогнозирования и прогнозного фона, в результате выполняется прогнозная проспекция [7,8,9].

Теперь, когда мы имеем историю объекта, нынешнее его состояние и планово-прогнозную информацию, можно произвести квалитативную оптимизацию, сформировать или скорректировать планы и организационные мероприятия. Утвержденный ранее план может корректироваться на уровне общего руководства и на уровне отдельных служб предприятия, на различных стадиях плановой работы. При корректировке плана необходимо провести координирующие мероприятия, сопоставить плановые ориен­тиры по количественным и качественным показателям работы всех взаимозависимых подразделений предприятия.

Сопоставление действий и предлагаемого результата основывается на выявлении ограничений и критериев принятия решений. Решение той или иной проблемной ситуации может быть связано с увеличением затрат, которые несопоставимы с результатом управленческого решения. Многие управленческие решения могут быть вовсе не реализованы из-за недостаточности ресурсов. Ограничения также выражаются в различных законах, нормах и правилах, которые не могут быть изменены руководством организации. Это наиболее распространенные ограничения при рассмотрении вариантов оптимальных решений.

В дополнение к существующим ограничениям необходимо отнести критерии для оценки альтернативных решений, которые должны отражаться во внутренних стандартах и регламентах. Одним из этих критериев может быть, к примеру, коэффициент возврата инвестиций.

Регламентация действий унифицирует, стандартизует, устанавливает и документирует единые правила реализации типовых управленческих и производственных процессов, предоставляя свободу от единообразных управленческих решений со стороны руководства [10].

В заключении необходимо отметить, что система контроллинга должна разработать варианты обоснованных управленческих решений. В лучшем виде необходимо собрать и рассмотреть все возможные варианты действий, которые смогут решить прогнозируемые ситуации. Совместно с руководством выполняется выбор оптимального управленческого решения. Необходимо рассмотреть преимущества и недостатки каждого решения и найти компромисс. В конечном счёте управленческое решение принимает руководитель и несёт ответственность за него.

Список источников

1. Изучение аспектов формирования эффективной структуры управления предприятием / Е. П. Гарина, Е. В. Романовская, Н. А. Бакулина, К. А. Максимова // Московский экономический журнал. – 2020. – № 11. – С. 58. – DOI 10.24411/2413-046X-2020-10767. – EDN QNTIUK.
2. Пермовский, А. А. Задачи и инструменты оперативного контроллинга на промышленном предприятии / А. А. Пермовский // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2023. – № 1(61). – С. 235-241. – DOI 10.26456/2219-1453/2023.1.235-241. – EDN CVKICV.
3. Пермовский, А. А. Инструментарий и методология стратегического контроллинга на промышленном предприятии / А. А. Пермовский // Промышленное развитие России: проблемы, перспективы : Сборник статей по материалам XX Юбилейной Международной научно-практической конференции, 10 ноября 2022 года / Под общей редакцией. – Нижний Новгород: ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2022. – С. 125-129. – EDN QEOUWP.
4. Малыгин, Д. В. Трансформация педагогических условий в факторы развития инициативы в трудовом коллективе / Д. В. Малыгин // Вестник Мининского университета. – 2021. – Т. 9, № 1(34). – С. 8. – DOI 10.26795/2307-1281-2021-9-1-8. – EDN SPGVAC.
5. Нечеухина, Н. С. Влияние внешней и внутренней среды на эффективность системы контроллинга промышленного предприятия / Н. С. Нечеухина // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – № 6(171). – С. 40-43. – EDN KZDTJX.
6. Желтов, В. В. Политический анализ и прогнозирование : учебное пособие / В. В. Желтов, С. Н. Чирун. — Кемерово : КемГУ, [б. г.]. — Часть 1 : Методы — 2009. — 275 с. — ISBN 978-5-8353-0909-2. — Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/30042 (дата обращения: 10.04.2023).
7. Стасовский, Виталий Николаевич. Формирование стратегических направлений и приоритетов промышленного развития экономики региона : на примере Краснодарского края : диссертация … кандидата экономических наук : 08.00.05 / Стасовский Виталий Николаевич; [Место защиты: Кубан. гос. технол. ун-т]. — Краснодар, 2010. — 148 с.
8. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Изд. «Дело», 1997. – 481 с.: ил. — Парал. тит. англ.
9. Зенькова, И.В. Прогнозирование и планирование экономики: Учеб.-метод. комплекс для студ. спец. 1-25 01 08, 1-25 01 07, 1-25 01 04 / Автор-сост. И.В. Зенькова. – Новополоцк: ПГУ, 2005. – 332 с.
10. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М .: ООО “И.Д. Вильямс», 2010. — 704 с .: ил. — Парал. тит. англ.

References

1. Studying aspects of the formation of an effective enterprise management structure / E.P. Garina, E.V. Romanovskaya, N. A. Bakulina, K. A. Maksimova // Moscow Economic Journal. – 2020. – № 11. — S. 58. – DOI 10.24411/2413-046X-2020-10767. – EDN QNTIUK.
2. Permovsky, A. A. Tasks and tools of operational controlling at an industrial enterprise/A. A. Permovsky // Bulletin of Tver State University. Series: Economics and Governance. – 2023. – № 1(61). — S. 235-241. – DOI 10.26456/2219-1453/2023.1.235-241. – EDN CVKICV.
3. Permovsky, A. A. Tools and methodology of strategic controlling at an industrial enterprise / A. A. Permovsky // Industrial development of Russia: problems, prospects: Collection of articles based on the materials of the XX Anniversary International Scientific and Practical Conference, November 10, 2022/Under general editorship. — Nizhny Novgorod: FSBEI HE «Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin,» 2022. — S. 125-129. – EDN QEOUWP.
4. Malygin, D.V. Transformation of pedagogical conditions into factors for the development of the initiative in the labor collective / D.V. Malygin // Vestnik of Minin University. – 2021. — T. 9, NO. 1 (34). — S. 8. – DOI 10.26795/2307-1281-2021-9-1-8. – EDN SPGVAC.
5. Necheukhina, N. S. The influence of the external and internal environment on the efficiency of the controlling system of an industrial enterprise / N. S. Necheukhina // Economic analysis: theory and practice. – 2010. – № 6(171). — S. 40-43. – EDN KZDTJX.
6. Zheltov, V.V. Political analysis and forecasting: textbook/V.V. Zheltov, S.N. Chirun. — Kemerovo: KemSU, [b. g.]. — Part 1: Methods — 2009. — 275 sec. — ISBN 978-5-8353-0909-2. — Text: electronic // Doe: electronic library system. — URL: https : // e.lanbook.com/book/30042 (accessed: 10.04.2023).
7. Stasovsky, Vitaly Nikolaevich. Formation of strategic directions and priorities for the industrial development of the region’s economy: on the example of the Krasnodar Territory: dissertation… Candidate of Economic Sciences: 08.00.05 / Stasovsky Vitaly Nikolaevich; [Place of defense: Cuba. state technol. unt]. — Krasnodar, 2010. — 148 s.
8. M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. Fundamentals of Management.: Per. from English — M.: Ed. «The Case,» 1997. — 481 p.: silt. — Para. titus. Eng.
9. Zenkova, I.V. Economic Forecasting and Planning: Academic-Method complex for student. special 1-25 01 08, 1-25 01 07, 1-25 01 04 / Author-comp. I.V. Zenkova. — Novopolotsk: PSU, 2005. — 332 s.
10. Drucker, Peter, F, Maciarello, Joseph A. Management.: Per. since English — M.: I.D. Williams LLC, 2010. — 704 p.: silt. — Para. titus. Eng.

Для цитирования: Пермовский А.А., Чайкина Ж.В., Скачкова Е.Г. Разработка и реализация управленческих решений в системе контроллинга промышленных предприятий // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-25/

© Пермовский А.А., Чайкина Ж.В., Скачкова Е.Г. 2023, Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 005.5:330:50

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_214

ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПОЛУЧИЯ СОТРУДНИКОВ КАК СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ESG-СТРАТЕГИИ

WELL-BEING OF EMPLOYEES AS A SOCIAL FACTOR OF THE ESG STRATEGY

Ерохина Анастасия Вячеславовна, аспирант по специальности экономика, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Российская Федерация, г. Москва

Erokhina Anastasia, postgraduate student in economics, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Russian Federation, Moscow

Аннотация. Благополучие и здоровье сотрудников определяется как один из индикаторов устойчивости компании и является объектом интереса стейкхолдеров. В связи с этим у компаний возникает потребность включить категорию благополучия в свою стратегию, в особенности в ESG-стратегию. Целью данной статьи является изучение того, как сделать здоровье и благополучие сотрудников прочно включенным в социальный аспект бизнес-стратегии ESG. В статье исследуются ключевые составляющие благополучия в организации и связанные с ними операционные инициативы, даются рекомендации по интеграции заботы о благополучии сотрудников в деятельность компании.

Abstract. The well-being and health of employees is defined as one of the indicators of the company’s sustainability and is an object of stakeholder interest. In this regard, there is a need for companies to include the category of well-being in their strategy, in particular in the ESG strategy. The purpose of this article is to explore how to make the health and well-being of employees firmly embedded in the social dimension of an ESG business strategy. The article examines the key components of well-being in the organization and the operational initiatives associated with them, provides recommendations for integrating concern for the well-being of employees into the company’s business activities.

Ключевые слова: благополучие сотрудников; устойчивое развитие; ESG; социальная ответственность

Keywords: employee wellbeing; sustainability; social responsibility

Работодатели, стейкхолдеры и регулирующие органы уделяют все больше внимания связи между здоровьем и благополучием сотрудников, прибыльностью и устойчивостью бизнеса. Вследствие этого здоровье и благополучие сотрудников становятся стратегическим приоритетом организации.

Одновременно с этим ключевые аспекты ESG быстро становятся для инвесторов важными показателями общей устойчивости, будущей прибыльности бизнеса, наряду с более традиционные финансовыми показателями, содержащимися в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе. Культура и цели организации оказывают прямое влияние на устойчивость и успех компании и ее сотрудников, а также сообществ, в которых функционирует организация. Все больше компаний включают благополучие в повестку дня советов директоров, значительное внимание уделяется тому, как благополучие может быть признано важной частью ESG-стратегии бизнеса.

Показатели здоровья и благополучия должны быть интегрированы в стратегию экологического, социального и корпоративного управления (ESG) компаний. Такая позиция поддерживается научными исследованиями. Подход к управлению человеческими ресурсами в компании должен учитывать больше нюансов, чем простое доминирование экономических интересов. Роль компании в обеспечении благополучия сотрудников имеет решающее значение для достижения целей устойчивого развития [6, c. 2]. Благодаря широкому распространению целей устойчивого развития и концепции устойчивого развития происходит поступательное возрастание роли человеческих ресурсов. Решение социальных проблем, социальная жизнь человека выходит на передний план [2, c. 317]. Отмечается, что при внедрении ESG-принципов в свою операционную деятельность, особое внимание должно удалятся стратегии по управлению персоналом, программам обучения и развития [3, c. 775].

Наличие развитой ESG-стратегии стало ключевым фактором в привлечении современной рабочей силы, поскольку каждый третий сотрудник предпочитает работать в организациях, которые несут ответственность перед всеми заинтересованными сторонами, а не только перед акционерами и инвесторами. Во всем мире работодатели с самыми высокими показателями ESG также на 14% выше в плане удовлетворенности сотрудников и на 25% более привлекательны для потенциальных талантов. В свою очередь, вовлеченные сотрудники укрепляют кадровый резерв компаний для их долгосрочного успеха. Вовлечение сотрудников в ESG практики улучшает финансовые показатели компании, а также дает сотрудникам чувство удовлетворения, оказывая влияние на уровень их благополучия [7, c. 5].

Забота о благополучии сотрудников позиционируется компаниями как часть социальной политики (Social) в ESG-стратегии и определяется как часть направлений Условия труда и Здоровье и безопасность (Таблица 1).

В данной статье рассматривается внедрение мер по достижению благополучия сотрудников в стратегию экологического, социального и корпоративного управления (ESG). Здоровье и благополучие сотрудников должны формировать одно из ключевых направлений «S» в ESG. При таком подходе наличие развитой социальной повестки ставиться в основу бизнес-стратегии, которая затем позволяет развивать другие уровни деятельности и социально-ориентированные инициативы. Предлагаются меры по созданию и распространению подхода, ставящего в центр рабочих процессов заботу о здоровье и благосостоянии сотрудников. Выполнение представленных в статье рекомендаций может стать важной частью нефинансовой оценки устойчивости бизнеса, повлиять на ESG-стратегию компании.

Для того, чтобы повысить ценность социального компонента в ESG необходимо оценивать воздействие организации на благополучие сотрудников, а также её влияние на устойчивое развитие местных обществ. Для этого компании следует развивать такие внутренние элементы как гарантия прав работников, учреждение передовых практик взаимопомощи, высокая степень участия в развитии персонала на индивидуальном, командном и организационном уровнях, установление атмосферы доверия. Это позволит уменьшить возникновение социальных проблем и получить высокие результаты за счет обеспечения благополучия сотрудников [4, c. 11].

Согласно исследованию Н. Р. Квенкель организационные способности линейного руководства являются центральным фактором для обеспечения благополучия на работе. Лидерский потенциал руководства определяет рабочую среду и проявляется в культуре поощрения/наказания, степени доверия к руководству, поддержке и общению в коллективе. Организации, желающие повысить благополучие сотрудников, должны сосредоточить усилия на создании организационных условий и квалифицированного среднего звена менеджмента [5, c. 71]. Исследование Л. Торрес также указывает, что ключевым элементом при внедрении ответственного и этичного поведения в компании является поддержание справедливых дисциплинарных систем, уважающих психическое, эмоциональное и физическое благополучие работников [9, c. 107]. В некоторых компаниях применяется подход, при котором социальные показатели, связанные с интересами сотрудников, учитываются при определении вознаграждения руководства. Добавление такого ключевого показателя эффективности (KPI) вносит значительный вклад в долгосрочную эффективность компании и благополучие сотрудников [8, c. 1].

Кроме того, существует позиция, что развитие социального элемента в ESG-стратегии компании во многом происходит за счёт усиления государственного регулирования страны-местопребывания организации и подразумевает «реализацию социальной справедливости в оплате труда, разнообразие и инклюзивность, обеспечения здоровья коллектива, а также требования «разворота» руководства компаний в сторону большего внимания к собственно коллективу, заботясь не только о благоприятном климате в коллективе, но и условиях жизни семей занятых в компании» [1, c. 46].

Интеграция заботы о благополучии сотрудников в компании может быть структурирована и организована на трех уровнях: организации, команды и сотрудника.

На уровне организации акцент приходится на действия топ-менеджмента компании, который должен определять благополучие сотрудников как приоритет и организовывать процессы таким образом, чтобы учитывать интересы работников, создавать комфортную рабочую среду.

На уровне команды руководитель и сотрудники должны прилагать совместные усилия для выстраивания продуктивного рабочего процесса с учетом потребностей и особенностей членов коллектива. Понимание потребностей, а также сильных и слабых сторон друг друга позволит команде более эффективно организовать работу, продемонстрировать свои лучшие качества и создать условия для развития потенциала участников команды.

На индивидуальном уровне сотрудники должны проявлять инициативу в выстраивании отношений с коллегами, обозначении своих потребностей, интересов и личных границ. Повышение уровня благополучия зависит от вовлеченности каждого работника в формирование правил и процессов, на основе которых будет осуществляться рабочий процесс.

Таким образом, будет достигаться баланс между потребностями организации, команды и сотрудника.

Повышение уровня благополучия сотрудников может проводится по следующим направлениям:

• Операционная среда – благополучие сотрудников учтено при разработке рабочих процессов, включено в правила работы организации,
• Коллектив – тема благополучия должна быть ключевой при выстраивании коллектива, структурировании отношений между коллегами,
• Физический комфорт – организация комфортного рабочего пространства для повышения уровня благополучия,
• Культура – забота о сотрудниках и их благополучии определены как ключевой элемент корпоративной культуры,
• Технологии – интеграция новых технологий в рабочие процессы для комфортной и гибкой организации рабочих процессов.

На каждом из трех уровней по рассмотренным направлениям (операционная среда, коллектив, физический комфорт, культура, технологии) следует внедрять подход, ставящий заботу о сотрудниках в качестве неотъемлемой части стратегии и культуры компании.  В Таблице 2 представлены меры, которые следует предпринимать организации для того, чтобы встроить заботу о благополучии сотрудников в свои рабочие процессы.

Усилия по повышению уровня благополучия сотрудников должны является частью постоянной повестки организации. Деятельность, проводимую в этом направлении, стоит регулярно проверять на соответствие динамически меняющимся требованиям организации, команд и сотрудников.  Все три организационных уровня должны принимать участие в развитии культуры заботы о здоровье и благополучии сотрудников.

Интеграция категории благополучия в ESG-стратегию компании оказывает прямое влияние на устойчивость и успех организации и ее сотрудников как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Это направление является основой для построения «S» в рамках ESG и повышает социальный капитал организации. С развитым социальным капиталом у компании появляется возможность привлекать и удерживать таланты, стимулировать инновации и рост, а затем инвестировать их в положительное социальное воздействие на организацию и за её пределами на уровне местных сообществ. Высокий уровень благополучия сотрудников и социальный капитал могут быть использованы в качестве ключевого показателя для инвесторов, стремящихся оценить риск на стадии принятия решения об инвестировании. Таким образом, категория благополучия сотрудников должна определяется как стратегический приоритет всего бизнеса, и представлять собой согласованную программу действий на всех уровнях организации.

Список источников

1. Перская В. В., Огрызов А. А., Зверева А. Д. Стратегии ESG и социализация деятельности компаний в современных условиях (зарубежный опыт) // Социально-трудовые исследования. – 2022. – №. 3 (48). – С. 46-55.
2. Смирнова Т. В. Трансформация подходов к человеческим ресурсам при реализации концепции устойчивого развития // Вестник Удмуртского университета. Социология. Политология. Международные отношения. – 2022. – Т. 6. – №. 3. – С. 317-323.
3. Тимофеева А. Г. Обучение и развитие персонала как условие успешной ESG-трансформации российских банков // Московский экономический журнал. – 2022. – №. 5. – С. 775-782.
4. Becchetti L. et al. Going Deeper into the S of ESG: A Relational Approach to the Definition of Social Responsibility // Sustainability. – 2022. – Т. 14. – №. 15. – С. 1-23.
5. Cvenkel N. R. Employee well-being at work: Insights for business leaders and corporate social responsibility // Stakeholders, governance and responsibility. – Emerald Publishing Limited, 2018. – Т. 14. – С. 71-90.
6. Madero-Gómez S. M. et al. Companies Could Benefit When They Focus on Employee Wellbeing and the Environment: A Systematic Review of Sustainable Human Resource Management // Sustainability. – 2023. – Т. 15. – №. 6. – С. 1-12.
7. Malhotra Y., Pachauri V. Employee Engagement in ESG Practices: A Way to Sustainability // Digital Disruption and Environmental, Social & Governance. – 2023. – С. 1-15.
8. Salazar A. Pension Fund Activism and Pay for Long-Term Firm Performance-Should Executive Compensation also be Tied to Employee Well-Being to Ensure Sustainability? // SSRN 3501978. – 2019.
9. Torres L. et al. The potential of responsible business to promote sustainable work–An analysis of CSR/ESG instruments // Safety Science. – 2023. – Т. 164. – С. 106-151.

References

1. Perskaya V. V., Ogry`zov A. A., Zvereva A. D. Strategii ESG i socializaciya deyatel`nosti kompanij v sovremenny`x usloviyax (zarubezhny`j opy`t) // Social`no-trudovy`e issledovaniya. – 2022. – №. 3 (48). – S. 46-55.
2. Smirnova T. V. Transformaciya podxodov k chelovecheskim resursam pri realizacii koncepcii ustojchivogo razvitiya // Vestnik Udmurtskogo universiteta. Sociologiya. Politologiya. Mezhdunarodny`e otnosheniya. – 2022. – T. 6. – №. 3. – S. 317-323.
3. Timofeeva A. G. Obuchenie i razvitie personala kak uslovie uspeshnoj ESG-transformacii rossijskix bankov // Moskovskij e`konomicheskij zhurnal. – 2022. – №. – S. 775-782.
4. Becchetti L. et al. Going Deeper into the S of ESG: A Relational Approach to the Definition of Social Responsibility // Sustainability. – 2022. – Т. 14. – №. 15. – С. 1-23.
5. Cvenkel N. R. Employee well-being at work: Insights for business leaders and corporate social responsibility // Stakeholders, governance and responsibility. – Emerald Publishing Limited, 2018. – Т. 14. – С. 71-90.
6. Madero-Gómez S. M. et al. Companies Could Benefit When They Focus on Employee Wellbeing and the Environment: A Systematic Review of Sustainable Human Resource Management // Sustainability. – 2023. – Т. 15. – №. 6. – С. 1-12.
7. Malhotra Y., Pachauri V. Employee Engagement in ESG Practices: A Way to Sustainability // Digital Disruption and Environmental, Social & Governance. – 2023. – С. 1-15.
8. Salazar A. Pension Fund Activism and Pay for Long-Term Firm Performance-Should Executive Compensation also be Tied to Employee Well-Being to Ensure Sustainability? // SSRN 3501978. – 2019.
9. Torres L. et al. The potential of responsible business to promote sustainable work–An analysis of CSR/ESG instruments // Safety Science. – 2023. – Т. 164. – С. 106-151.

Для цитирования: Ерохина А.В. Обеспечение благополучия сотрудников как социальный аспект ESG-стратегии // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-22/

© Ерохина А.В., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 332

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_213

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В УСЛОВИЯХ ДЕЙСТВУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

INNOVATIVE PROJECTS COST MANAGEMENT IN AN OPERATING ENTERPRISE

Лоскутов Глеб Алексеевич, аспирант, Университет «Синергия», Москва, e-mail: gleblosk@mail.ru, Spin-код7515-0363, ORCID:0009-0003-2138-1332

Дмитриев Антон Геннадиевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры Организационного менеджмента, Университет «Синергия», Москва, e-mail: agdmitriev@gmail.com, Spin-код 1233-3680, ORCID: 0000-0003-2086-2364

Loskutov Gleb Alexeyevich, Postgraduate Student, Synergy University, Moscow, e-mail: gleblosk@mail.ru, Spin-код 7515-0363, ORCID:0009-0003-2138-1332

Dmitriev Anton Gennadievich, PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Organizational Management, Synergy University, Moscow, e-mail: agdmitriev@gmail.com, Spin-код 1233-3680, ORCID: 0000-0003-2086-2364

Аннотация. Актуальность.

Консервативная (операционная) часть производства и инновационная деятельность предприятия являются взаимосвязанными подсистемами. Расширениеструктурного взаимодействия между консервативной составляющей  производства и проектной деятельностью предприятия является вопросом его успешного развития.

Каждое предприятие свои особенности распределения ресурсов между консервативным производством и инновационнойдеятельностью. При рассмотрении компании как системы можно выделить общие принципы построения, к примеру: отсутствие централизованного бюджетного финансирования и получение денежных средств от реализации произведенных продуктов и услуг. Поэтому натуральные элементы производства все виды затрат на ресурсы изображают в стоимостной форме. Поток финансовых ресурсов, отражающий функционирование предприятия в настоящее время, дает возможность подсчитать объем свободных средств, чтоформирует существенные ограничения при принятии решений по управлению проектами на этапе их реализации.

Для повышения качества управления стоимостью инновационных проектов нужна модель, которая не только позволяла бы планировать распределение ресурсов между консервативным производством и проектом, но и позволяла бы предусматривать возможные трудности в финансировании проектов в текущем времени. Модель должна отражать финансово-денежный механизм предприятия, источники его формирования и распределение средств обеспечения консервативного производства и проектную деятельность.

Целью данного исследования является построение модели управления стоимостью проектов условиях действующего предприятия.

Задачи исследования сводятся к постоению модели распределения ресурсов между консервативной и инновационной деятельностью предприятия.

Результаты исследования.

Согласованное взаимодействие двух составляющих действующего производства возможно при сочетании их структур, например, иерархической структуры консервативной части и матричной структуры проектной части. В данном исследовании приведены модели принятия управленческих решений в проектной деятельности предприятия с учетом инновационности и повторяемости работ по созданию продукта.

Abstract. Relevance.

The conservative (operational) part of production and the innovative activity of the enterprise are interrelated subsystems. The expansion of structural interaction between the conservative component of production and the project activity of the enterprise is a matter of its successful development.

Each enterprise has its own peculiarities of resource allocation between conservative production and innovative activity. It is possible to distinguish general principles of construction when considering a company as a system, for example: the absence of centralized budget financing and the receipt of funds from the sale of manufactured products and services. Therefore, the natural elements of production represent all types of resource costs in value form. The flow of financial resources reflecting the functioning of the enterprise at the present time makes it possible to calculate the amount of available funds, which forms significant limitations when making decisions on project management at the stage of their implementation.

To improve the quality of cost management of innovative projects, we need a model that would not only allow us to plan the allocation of resources between conservative production and the project, but also allow us to foresee possible difficulties in financing projects in the current time. The model should reflect the financial and monetary mechanism of the enterprise, the sources of its formation and the distribution of funds to ensure conservative production and project activities.

The aim of the study is to develop a model of project cost management in the conditions of an operating enterprise.

The objectives of the study are to develop a model of resource allocation between conservative and innovative activities of the enterprise.

Research results.

The coordinated interaction of the two components of the current production is possible with a combination of their structures, for example, the hierarchical structure of the conservative part and the matrix structure of the project part. This study presents models of managerial decision-making in the project activity of the enterprise, taking into account the innovativeness and repeatability of work on the creation of the product.

Ключевые слова: управление проектами, машиностроение, предприятие, инновации, методы управления, планирование, освоенный объем

Keyword: project management, mechanical engineering, enterprise, innovation, management methods, planning, earned value

Введение

Как было предложено ранее [7], работы по созданию инновационного продукта в условиях действующего предприятия можно условно разделить на четыре группы по признаку их инновационности и повторяемости: инновационные работы с повторениями, инновационные работы без повторения, родственные работы с повторениями, родственные работы без повторений.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для того, чтобы проект не вышел из рамок принятого бюджета. Управление стоимостью состоит из следующих групп процессов: планирование ресурсов, определение стоимости, определение бюджета, контроль стоимости.

Общая последовательность управления стоимостью проекта на этапе его реализации подобна общеизвестному «циклу Шугарта-Деминга» и состоит из четырех основных групп процессов: планирования, выполнения, контроля и влияния на проект. Модель управления стоимостью проекта на этапе его реализации должна являться динамической моделью с обратной связью.

Основная часть

Основным методом управления проектом на этапе его реализации является метод освоенного объема или его модификации. Рассмотрим обобщенный минимальный набор показателей метода.

Co(t) — Planned Value — плановая динамика затрат (или BCWS – Budget Cost of Work Scheduled);

C(t) — Actual Cost- фактическая динамика затрат (или ACWP – Actual Cost of Work Performed);

C (t) — Earned Value  -динамика освоенных затрат (BCWP – Budget Cost of Work Performed).

C_o— плановые суммарные затраты по проекту (BAC – Budget At Completion);

С – фактические затраты по завершению (EAC – Estimate At Completion);

α(t)=c_e(t)/c₀(t) – показатель освоения объема (SPI);

β(t)=c_e(t)/c (t) — показатель освоения издержек (CPI).

Стоимость проекта подсчитывается проходом по сетевой модели проекта «сверху-вниз» или «снизу – вверх» и суммированием стоимости отдельных работ. Бюджет – это стоимостная основа проекта, упорядоченная по временным периодам [10].

Прогнозируемые окончательные затраты на проект определяются по формулам (2) и (3).

Предложенный метод группировки [7] подразумевает разделение работ по созданию продукта проекта на четыре вида:

• Родственные работы без повторений;
• Родственные работы с повторением;
• Инновационные работы с повторением;
• Инновационные работы без повторений.

Если определить прогнозируемые окончательные затраты по предложенным первым трем группам работ, то общие прогнозируемые затраты по проекту на момент времени t определяются как сумма:

Подробное исследование статистистических данных по инновационным проектам, имеющим работы трех первых типов согласно предложенной классификации позволяет определить наиболее подходящие методы управления стоимостью работ.

1. Для родственных работ без повторений применение оценок (2) и (3) справедливо, если со временем α(t) да β(t) остаются неизменными. Для общего случая отношений между объемом выполненных работ для оценки зависимости фактических затрат и освоенного объема от времени на основе наблюдения фактических и плановых показателей во времени применяют методы прогнозной экстраполяции [9, 10]. К таким методам относятся метод наименьших квадратов, метод скользящего среднего, методы линейной и нелинейной регрессии. Для получения прогнозируемой стоимости работ по таким методам необходимо иметь данные хотя бы по первым нескольким периодам. Прогноз считается точным, если добавление достаточного количества новых данных (более 25) мало изменяет прогнозную кривую, построенную для предыдущих периодов [10]. Таким образом,

2. Если отобразить связьмежду затратами (ресурсами) и объемом оператором G₀(.), то тогда существует x₀(t)=G₀(c₀(t)). Если по внешним причинам возможно, что c(t)≠c₀(t), то это вызовет разность фактического и планового объема. Кроме того, в силу внутренних причин (например, ошибки при планировании) возможна неверная оценка оператора G₀(.) — на самом деле между расходами и объемом существует связь x(t)=G(c(t)). Тогда разногласия фактического и освоенного объема вызовет ошибка G (.)≠G₀(.). Таким образом, если в проекте есть повторяющиеся работы для эффективного управления реализацией возможно уточнить связь x(t)=G(c(t)).

Для работ родственного характера с повторением предлагается сразу после начала реализации проекта по одному наблюдению показателей освоенного объема произвести корректировку ошибок планирования по формуле (6).

За неимением внешней причины разногласий плановых и фактических показателей проекта предполагается, что отклонение вызвано неверным определением технологической связи между затратами (ресурсами) и объемом. Таким образом, для эффективного управления реализацией можно уточнить связь x(t)=G(c(t)) и перечислить стоимость оставшихся работ. То есть для работ этого квадранта возможна итерационная корректировка ошибок планирования.

Предлагаемый метод позволяет подсчитать будущую стоимость работ второго квадранта на момент t:

3. Для инновационных работ с повтореним возможно сочетание методов, используемых для первых двух квадрантов с экспертными методами и использования так называемых кривых обученности [10]. Кривые обученности демонстрируют линейную зависимость между логарифмическими функциями количества выполняемой работы и затратами на ее выполнение.

гдеY_N— время выполнения единицы работы с номером N, k – параметр, определяемый эмпирическим путем,Y₁– время выполнения единицы работы в первый раз.

Кривые обучения легко объяснимы с содержательной точки зрения. На начальной стадии выполнения инновационной работы легко приобретается опыт, быстро идет обучение и затраты быстро сокращаются. С течением времени технология осваивается и обучение идет незначительными темпами, затраты на работы практически не снижаются. Понятно, что какие-либо изменения в технологии работ изменяют кривые обученности, и их использование становится невозможным.

Прогнозируемая стоимость работ третьего квадранта на момент времени t подсчитывается по формуле

Зная фактические затраты на момент времени t, воспользовавшись формулой (4), можно подсчитать общие прогнозируемые затраты по проекту к моменту времени t .

Формирование инвестиционного фонда проектов без ущерба для консервативного производства зависит от функционирования предприятия во времени и состоит из результатов деятельности j-х видов производств (проектов) в период n, связанных между собой общим оборотным фондом, прибылью, а также исходными данными предыдущих периодов .

Нераспределенная прибыль предприятия определяется по формуле (10) и может использоваться для инвестирования проектов:

где C_tj– это сумма, отсчитываемая в конце (t-1) периода или в начале t-го периода из прибыли предыдущего периода П_tj-1 и идет в фонд обслуживания консервативной части предприятия C_t+1.

Остальная часть формирует нераспределенную прибыль предприятия и может рассматриваться как возможный профиль финансирования проектов.

Суммарная прибыль предприятия за период t состоит из суммы доходов j-х производств (проектов) Пtj и определяется по формуле (11)

Накопленная прибыль П_t^накопределяется по формуле:

Из суммы, определяемой по формуле (12), формируется, по возможности, резервный фонд для компенсации увеличения фактических расходов в отношении расчетных в случае увеличения цен на ресурсы относительно предыдущих периодов.

Рассмотрим случаи, определяющие возможность финансирования проектной деятельности действующего предприятия в период t в зависимости от результатов (t-1) периода:

1. Если выполняется условие (13), то все производства (проекты) в период t будут на максимально нужном уровне, резервный фонд предприятия соответствует нужному и предприятие в периоде (t-1) получило нераспределенную прибыль, которая может использоваться для финансирования проектов.

2. Если не выполняется условие (13) и выполняется условие (14), то все производства (проекты) в период t будут на максимально нужном уровне, резервный фонд предприятия меньше, чем требуемый в периоде (t — 1), то вся прибыль предприятия пойдет на обслуживание консервативной части предприятия и, если нужно, формирование резервов. Для финансирования инновационных проектов необходимо привлекать внешние средства.

3. Если не выполняется условие (14), то оборотных средств предприятия недостаточно для поддержания производства в период t на максимально нужном уровне. В этих условиях может быть принято решение о временном сокращении консервативной деятельности, но это очень рисковый путь с непредсказуемыми последствиями.

Заключение

Принятие управленческих решений на уровне всей системы предприятия оказывает значительное влияние на возможности реализации инновационных проектов в условиях действующего производства. Управленческие решения на уровне всей системы предприятия позволяют выбрать одну из альтернативных стратегий реализации инновационных проектов.

Список источников

1. Боронина Л. Н. Основы управления проектами / Л. Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург : Урал, 2015. – 112 с.
2. Володин, В. В. Исследование проектно-ориентированной деятельности организации / В. В. Володин, А. Г. Дмитриев, В. И. Хабаров // . – 2016. – № 11. – С. 234-237. – EDN WFJSAZ.
3. Володин, В. В. Основные концепции стандартизации управления проектами / В. В. Володин, А. Г. Дмитриев, В. И. Хабаров // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7, № 2(27). – С. 10. – DOI 10.15862/96EVN215. – EDN UHMJDX.
4. Гибсон ДжДж. Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х., Организация: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 662 с.
5. Дмитриев, А. Г. Анализ методологий разработки программного обеспечения с целью возможности применения стандарта PMBOK к управлению ит-проектами / А. Г. Дмитриев // Интеграция и дифференциация науки и практики в контексте приоритетных парадигм развития цивилизации : сборник научных статей по итогам национальной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 23–24 октября 2020 года. – Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2020. – С. 204-206. – EDN MUHONU.
6. Дмитриев, А. Г. Построение модели управления движением кредитных ресурсов в целях оптимизации корпоративной системы проектного финансирования / А. Г. Дмитриев, А. Д. Ракша, А. Н. Романников // Транспортное дело России. – 2011. – № 2. – С. 78-86. – EDN QCBSPH.
7. Лоскутов Г.А., Дмитриев А.Г. Управление проектами на машиностроительном предприятии // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-3/
8. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 384 с.
9. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1988. – 127 с.
10. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание// Project Management Institute, 2013. – 614 с.
11. Умеренков, Д. И. Критерии выбора гибкой методологии для IT-проекта / Д. И. Умеренков, А. Г. Дмитриев // Вестник Академии. – 2022. – № 4. – С. 71-80. – DOI 10.51409/v.a.2022.12.04.009. – EDN WADCMC.

References

1. Boronina L. N. Fundamentals of project management / L. N. Boronina, Z.V. Senuk. – Yekaterinburg : Ural, 2015. – 112 p.
2. Volodin, V. V. Research of project-oriented activity of the organization / V. V. Volodin, A. G. Dmitriev, V. I. Khabarov // . – 2016. – № 11. – Pp. 234-237. – EDN WFJSAZ.
3. Volodin, V. V. Basic concepts of standardization of project management / V. V. Volodin, A. G. Dmitriev, V. I. Khabarov // Online journal of Science Studies. — 2015. – Vol. 7, No. 2(27). – p. 10. – DOI 10.15862/96EVN215. – EDN UHMJDX.
4. Gibson J. L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H., Organization: behavior, structure, processes: Trans. from English – 8th ed. – Moscow: INFRA-M, 2000. – 662 p.
5. Dmitriev, A. G. Analysis of software development methodologies with a view to the possibility of applying the PMBOK standard to IT project management / A. G. Dmitriev // Integration and differentiation of science and practice in the context of priority paradigms of civilization development : collection of scientific articles on the results of the National scientific and Practical Conference, St. Petersburg, October 23-24, 2020. – Saint Petersburg: Saint Petersburg State University of Economics, 2020. – pp. 204-206. – EDN MUHONU.
6. Dmitriev, A. G. Building a model for managing the movement of credit resources in order to optimize the corporate system of project financing / A. G. Dmitriev, A. D. Raksha, A. N. Romannikov // Transport business of Russia. — 2011. – No. 2. – pp. 78-86. – EDN QCBSPH.
7. Loskutov G.A., Dmitriev A.G. Project management at a machine-building enterprise // Moscow Economic Journal. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-3/
8. Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka. The origin and development of innovations in Japanese firms/ Translated from English – M.: CJSC «Olympus-business», 2003. – 384 p.
9. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Extrapolation methods of design and management. – M.: Mechanical Engineering, 1988. – 127 p.
10. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition// Project Management Institute, 2013. – 614 p.
11. Umerenkov, D. I. Criteria for choosing a flexible methodology for an IT project / D. I. Umerenkov, A. G. Dmitriev // Bulletin of the Academy. – 2022. – No. 4. – pp. 71-80. – DOI 10.51409/v.a.2022.12.04.009. – EDN WADCMC.

Для цитирования: Лоскутов Г.А., Дмитриев А.Г. Управление стоимостью инновационных проектов в условиях действующего предприятия // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-21/

© Лоскутов Г.А., Дмитриев А.Г., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 33

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_212

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К РАЗВИТИЮ НАВЫКОВ ОБУЧАЮЩИХСЯ В ОБЛАСТИ ОСВОЕНИЯ ЦИФРОВОГО ПРОСТРАНСТВА

WAYS TO IMPROVE PEDAGOGICAL APPROACHES TO THE DEVELOPMENT OF STUDENTS’ SKILLS IN THE FIELD OF DIGITAL SPACE DEVELOPMENT

Тихомирова Галина Владимировна, к.и.н., доцент кафедры философии и истории, Вологодский институт права и экономики Федеральной службы исполнения наказаний России (ВИПЭ ФСИН России), galikt@mail

Уварова Людмила Николаевна, кандидат психологических наук, кафедра психолого-педагогического образования, Стерлитамакский филиал ФГБОУ ВО «Уфимский университет науки и технологий», uvarovsergey@yahoo.com

Корнеева Н.Ю., кандидат педагогических наук, Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет, korneevanyu@cspu.ru

Кудисова Елена Андреевна, ФГБОУ ВО «Уфимский университет науки и технологий» (Бирский филиал), kudisova1975@mail.ru

Журавлев Николай Михайлович, кандидат технических наук, Академия ГПС МЧС России, newlifemax18@gmail.com

Tikhomirova Galina Vladimirovna, Ph.D. Vologda Institute of Law and Economics of the Federal Penitentiary Service of Russia (VIPE of the Federal Penitentiary Service of Russia), Associate Professor of the Department of Philosophy and History, galikt@mail

Uvarova Lyudmila Nikolaevna, Candidate of Psychological Sciences,Department of Psychological and Pedagogical Education, Sterlitamak Branch of the Ufa University of Science and Technology, uvarovsergey@yahoo.com

Korneeva N.Yu., Candidate of Pedagogical Sciences, South Ural State Humanitarian Pedagogical University, korneevanyu@cspu.ru

Kudisova Elena Andreevna, Ufa University of Science and Technology (Birsky branch), kudisova1975@mail.ru

Zhuravlev Nikolay Mikhailovich, Academy of GPS of the Ministry of Emergency Situations of Russia, Candidate of Technical Sciences, Candidate of Technical Sciences, newlifemax18@gmail.com

Аннотация. В данной статье рассматриваются пути совершенствования педагогических подходов к развитию навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства. Автор отмечает, что современная школа должна учитывать быстрый технологический прогресс и научить своих учеников работе с цифровыми технологиями.

В работе приводятся примеры педагогических подходов, которые помогут учителям эффективнее обучать своих учеников навыкам работы с цифровыми технологиями. В частности, авторы предлагают использовать интерактивные методы обучения, использовать современные образовательные технологии и учитывать индивидуальные особенности каждого ученика.

Также исследуется вопрос о том, как обучить учеников критическому мышлению и умению анализировать информацию в цифровом пространстве. Авторы отмечают, что для этого необходимо развивать навыки самостоятельного поиска и анализа информации, а также умение оценивать ее достоверность.

Abstract. This article discusses ways to improve pedagogical approaches to the development of students’ skills in the field of digital space development. The author notes that a modern school should take into account rapid technological progress and teach its students how to work with digital technologies.

The paper provides examples of pedagogical approaches that will help teachers more effectively teach their students the skills of working with digital technologies. In particular, the authors suggest using interactive teaching methods, using modern educational technologies and taking into account the individual characteristics of each student.

The question of how to teach students critical thinking and the ability to analyze information in the digital space is also being investigated. The authors note that for this it is necessary to develop the skills of independent search and analysis of information, as well as the ability to assess its reliability.

Ключевые слова: педагогические подходы, развитие навыков учащихся, цифровое пространство

Keywords: pedagogical approaches, development of students’ skills, digital space

В современном мире цифровые технологии проникают во все сферы жизни и становятся неотъемлемой частью нашей повседневности. Обучение учеников работе с цифровыми технологиями является необходимым условием для успешной адаптации в современном обществе. Однако, несмотря на то, что многие школы внедряют цифровые технологии в учебный процесс, часто возникают проблемы с эффективностью обучения. Не все педагоги умеют эффективно использовать эти технологии и развивать соответствующие навыки у своих учениково[3].

Рассмотрим несколько примеров педагогических подходов, которые помогут учителям эффективнее обучать своих учеников навыкам работы с цифровыми технологиями:

1. Индивидуальный подход. Каждый ученик имеет свои особенности и потребности, поэтому важно учитывать их при обучении. Учителя должны разрабатывать индивидуальные планы обучения для каждого ученика, учитывая его уровень знаний и навыков работы с цифровыми технологиями.
2. Игровой подход. Развитие навыков работы с цифровыми технологиями может быть интересным и увлекательным, если использовать игровые подходы. Учителя могут создавать образовательные игры, приложения и платформы, которые помогут ученикам не только обучаться, но и развиваться.
3. Проектный подход. Проектный подход позволяет ученикам работать над реальными задачами и проблемами, используя цифровые технологии. Учителя могут разрабатывать проекты, которые будут стимулировать учеников к самостоятельному исследованию, анализу и решению проблем в цифровом пространстве.
4. Коллаборативный подход. Работа в команде может быть эффективным способом обучения навыкам работы с цифровыми технологиями. Учителя могут организовывать групповые проекты и задания, которые требуют сотрудничества и обмена знаниями между учениками [5].

Особое внимание к развитию критического мышления. Учителя должны уделять особое внимание развитию критического мышления у своих учеников. Они должны научить учеников критически анализировать информацию в цифровом пространстве и оценивать ее достоверность и релевантность.

Для того чтобы обучить учеников критическому мышлению и умению анализировать информацию в цифровом пространстве, учителя могут использовать следующие методы и стратегии:

1. Обучение анализу и оценке информации. Учителя могут научить учеников различным методам анализа и оценки информации в цифровом пространстве, таким как проверка достоверности источника, проверка фактов и их подтверждение, определение точки зрения автора и т.д.
2. Обучение поиску информации. Учителя могут научить учеников эффективно искать информацию в цифровом пространстве, используя различные источники и инструменты. Они могут научить учеников использовать ключевые слова, фильтры поиска, базы данных и т.д.
3. Обучение критическому мышлению. Учителя могут научить учеников критическому мышлению, которое включает в себя анализ, синтез, оценку, интерпретацию и принятие решений на основе полученной информации. Ученики могут учиться формулировать вопросы, приводить доводы в поддержку своих аргументов, выделять главное и т.д.
4. Обучение этике использования информации. Учителя могут научить учеников этике использования информации в цифровом пространстве, включая правила цитирования, защиты авторских прав, конфиденциальности и т.д.
5. Обучение критическому чтению. Учителя могут научить учеников критическому чтению, которое включает в себя анализ текста, выделение ключевых моментов, определение цели и стиля автора, оценку достоверности и т.д [2].

В целом, для развития у учеников критического мышления и умения анализировать информацию в цифровом пространстве необходимо использовать различные методы, стратегии и инструменты. Учителя должны создавать условия для развития критического мышления у учеников и помогать им развивать навыки анализа и оценки информации.

Реализация педагогических подходов к развитию навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства может столкнуться с рядом проблем, которые могут затруднить или даже препятствовать достижению поставленных целей. Ниже приведены некоторые из них:

• недостаточное финансирование. Введение новых педагогических подходов и использование современных технологий может требовать дополнительных затрат на оборудование, программное обеспечение и подготовку кадров. Недостаточное финансирование может затруднить внедрение педагогических инноваций и ограничить доступ учеников к современным технологиям;
• недостаточная подготовка кадров. Некоторые учителя могут не иметь достаточных знаний и навыков для использования новых технологий и применения современных педагогических подходов. Необходимо обеспечить достаточную подготовку кадров, чтобы они могли эффективно использовать новые методы и технологии;
• ограничения в доступе к технологиям. Некоторые ученики могут не иметь доступа к современным технологиям в своих домах, что может создавать неравенство в обучении. Необходимо обеспечить доступность современных технологий для всех учеников, чтобы они могли эффективно развиваться в области цифрового образования;
• проблемы безопасности и конфиденциальности. Использование современных технологий может сопровождаться рисками нарушения безопасности и конфиденциальности данных. Учителя должны обеспечивать безопасность и защиту конфиденциальности данных учеников при использовании современных технологий;
• ограничения в использовании современных технологий. Некоторые школы или учебные заведения могут иметь ограничения на использование некоторых современных технологий, таких как социальные сети или игры. Это может препятствовать использованию этих технологий для обучения.

В целом, реализация педагогических подходов к развитию навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства может столкнуться с теми или иными проблемами, однако эти проблемы могут быть преодолены, если принять необходимые меры [4]. В частности, государство может выделять дополнительные средства на закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, а также на проведение дополнительных курсов и тренингов для учителей. Кроме того, можно привлекать спонсоров или другие организации для поддержки цифрового образования.

Учителям необходимо обеспечить достаточную подготовку. Для этого можно проводить дополнительные курсы и тренинги, обучающие педагогов работе с современными технологиями и педагогическими подходами. Также можно организовывать конференции и семинары, на которых учителя смогут обмениваться опытом и учиться друг у друга.

Для обеспечения доступа учеников к современным технологиям можно использовать различные методы. Например, можно выделять дополнительное оборудование для домашнего использования, предоставлять доступ к компьютерным классам после уроков, обеспечивать доступ к онлайн-курсам и обучающим программам.

Для обеспечения безопасности и защиты конфиденциальности данных учеников можно проводить дополнительные меры безопасности, такие как использование шифрования данных и обучение учеников основам интернет-безопасности.

Чтобы преодолеть ограничения в использовании современных технологий, можно проводить работу с администрацией учебных заведений и убедительно доказывать необходимость использования этих технологий для эффективного обучения [1].

В целом, реализация педагогических подходов к развитию навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства может быть успешной, если будут приняты необходимые меры для преодоления препятствий и достижения поставленных целей.

Таким образом, развитие навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства является важным вопросом в современной образовательной системе. Педагогические подходы, направленные на развитие этих навыков, должны учитывать современные тенденции и требования к образованию, а также использовать современные технологии. Одним из ключевых педагогических подходов является развитие критического мышления и умения анализировать информацию в цифровом пространстве. Для этого ученикам необходимо обучение навыкам работы с цифровыми инструментами, а также формирование навыков поиска, оценки и интерпретации информации.

Однако реализация педагогических подходов может столкнуться с препятствиями, такими как ограничения в использовании современных технологий, нехватка квалифицированных кадров, ограниченный доступ к необходимым ресурсам и т.д. Для преодоления этих препятствий необходимо обеспечить дополнительное финансирование, достаточную подготовку учителей, обеспечить доступ учеников к современным технологиям, проводить меры безопасности и убедительно доказывать необходимость использования современных технологий.

Соответственно, эффективное развитие навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства возможно при условии использования современных педагогических подходов и технологий, а также преодоления препятствий, связанных с их реализацией.

Список источников

1. Аксёнов С.И., Арифулина Р,У., Катушенко О.А., Сергеева Т.Н., Романовская Л.В. Цифровая трансформация образовательного пространства: новые инструменты и технологические решения // ПНиО. 2021. №1 (49).
2. Бороненко Т.А., Кайсина А.В., Федотова В.С. Развитие цифровой грамотности школьников в условиях создания цифровой образовательной среды // ПНиО. 2019. №2 (38).
3. Никитаева М.В., Максимова Д.А. Цифровой куратор как необходимый участник образовательного процесса // Вестник РМАТ. 2022. №1.
4. Третьяков А.Л. Актуализация вопросов формирования информационной компетентности обучающихся 10-11 классов в процессе их цифровой социализации // Crede Experto: транспорт, общество, образование, язык. 2018. №3.
5. Челнокова Т.А., Иванова А.П., Сабирянова Ю.Ю. Педагогический контент проектирования информационной культуры обучающегося, как интернет- пользователя // Вестник КазГУКИ. 2015. №4-2.

References

1. Aksenov S.I., Arifulina R,U., Yevtushenko O.A., Sergeeva T.N., Romanovskaya L.V. Digital transformation of the educational space: new tools and technological solutions // PNiO. 2021. №1 (49).
2. Boronenko T.A., Kaisina A.V., Fedotova V.S. Development of digital literacy of schoolchildren in the conditions of creating a digital educational environment // PNiO. 2019. №2 (38).
3. Nikitaeva M.V., Maksimova D.A. Digital curator as a necessary participant in the educational process // Bulletin of RMAT. 2022. No. 1.
4. Tretyakov A.L. Actualization of issues of formation of information competence of students of grades 10-11 in the process of their digital socialization // Crede Experto: transport, society, education, language. 2018. No.3.
5. Chelnokova T.A., Ivanova A.P., Sabiryanova Yu.Yu. Pedagogical content of designing the information culture of a student as an Internet user // Bulletin of KazGUKI. 2015. No. 4-2.

Для цитирования: Тихомирова Г.В., Уварова Л.Н.,  Корнеева Н.Ю., Кудисова Е.А., Журавлев Н.М. Пути совершенствования педагогических подходов к развитию навыков обучающихся в области освоения цифрового пространства // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-20/

© Тихомирова Г.В., Уварова Л.Н.,  Корнеева Н.Ю., Кудисова Е.А., Журавлев Н.М., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 33

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_211

ПОДХОДЫ В РАЗРАБОТКЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ЭКОСИСТЕМЫ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ

APPROACHES TO THE DEVELOPMENT OF A PEDAGOGICAL ECOSYSTEM IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION

Рафикова Венера Мунировна, кандидат педагогических наук,Кафедра бухгалтерского учета и аудита, Стерлитамакский филиал ФГБОУ ВО «Уфимский университет науки и технологий»/Sterlitamak Branch of the Ufa University of science and technology,  v.m.rafikova@struust.ru

Акиндинова Татьяна Леонидовна, преподаватель, Вологодский институт права и экономики (ВИПЭ ФСИН России), tat-akindinova25@yandex.ru

Шкурко Наталья Сергеевна, доцент, кандидат философских наук, Северо-Восточного федерального университета имени М.К. Аммосова,
Nat-shkurko@yandex.ru

Улыбина Олеся Викторовна, кандидат психологических наук, доцент кафедры педагогики, психологии и социальной работы, Бирский филиал Уфимского университета науки и технологий, UOlesya_77@mail.ru

Хахалкина Ульяна Викторовна, кандидат психологических наук, доцент кафедры педагогики, психологии и социальной работы, Бирский филиал Уфимского университета науки и технологий, ulya.khakhalkina.82@mail.ru

Rafikova Venera Munirovna, Candidate of Pedagogical Sciences,Department of Accounting and Audit, Sterlitamak Branch of Ufa University of Science and Technology/Sterlitamak Branch of the Ufa University of Science and Technology, v.m.rafikova@struust.ru

Akindinova Tatiana Leonidovna, lecturer, Vologda Institute of Law and Economics (VIPE of the Federal Penitentiary Service of Russia), tat-akindinova25@yandex.ru

Shkurko Natalia Sergeevna, Candidate of Philosophical Sciences, Associate Professor, North-Eastern Federal University named after M.K. Ammosov, Nat-shkurko@yandex.ru

Ylybina Olesya Viktorovna, Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor of the Department of Pedagogy, Psychology and Social Work, Birsky Branch of the Ufa University of Science and Technology, UOlesya_77@mail.ru

Khakhalkina Ulyana Viktorovna, Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor of the Department of Pedagogy, Psychology and Social Work, Birsky Branch of Ufa University of Science and Technology, ulya.khakhalkina.82@mail.ru

Аннотация. Данная статья посвящена разработке педагогической экосистемы в условиях цифровизации. Автор исследует различные подходы к созданию такой экосистемы, которая бы позволила учителям и ученикам эффективно использовать цифровые технологии в обучении и повышении качества образования. В работе рассматриваются основные компоненты педагогической экосистемы, такие как образовательные ресурсы, методы и технологии обучения, организационные и управленческие аспекты. Представлены рекомендации по созданию и внедрению педагогической экосистемы, которая бы соответствовала современным требованиям к образованию и обеспечивала высокое качество обучения.

Abstract. This article is devoted to the development of a pedagogical ecosystem in the conditions of digitalization. The author explores various approaches to creating such an ecosystem that would allow teachers and students to effectively use digital technologies in teaching and improving the quality of education. The paper examines the main components of the pedagogical ecosystem, such as educational resources, teaching methods and technologies, organizational and managerial aspects. Recommendations on the creation and implementation of a pedagogical ecosystem that would meet modern educational requirements and ensure high quality of education are presented.

Ключевые слова: педагогическая экосистема,  цифровизация,  образовательный процесс, методы  и подходы к организации

 Keywords: pedagogical ecosystem, digitalization, educational process, methods and approaches to organization

Педагогическая экосистема в условиях цифровизации — это комплекс взаимосвязанных элементов, включающих в себя цифровые технологии, образовательные ресурсы, методы и стратегии обучения, организационные и управленческие аспекты, а также социокультурную среду, в которой происходит образовательный процесс. Эта экосистема способствует эффективному использованию цифровых технологий в обучении и позволяет учителям и ученикам лучше адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям современного общества. Педагогическая экосистема представляет собой динамичную систему, которая постоянно развивается и совершенствуется с помощью новых технологий, исследований и практического опыта[3].

Принципы формирования педагогической экосистемы в условиях цифровизации включают в себя следующие аспекты:

1. Гибкость и адаптивность — педагогическая экосистема должна быть гибкой и адаптивной к изменяющимся требованиям и условиям, чтобы учителя и ученики могли эффективно использовать цифровые технологии и ресурсы в обучении.
2. Интеграция цифровых технологий — педагогическая экосистема должна интегрировать цифровые технологии во все аспекты образовательного процесса, чтобы обеспечить максимально эффективное использование этих технологий для достижения учебных целей.
3. Сотрудничество и взаимодействие — педагогическая экосистема должна обеспечивать сотрудничество и взаимодействие между учителями и учениками, а также между различными образовательными организациями, чтобы обеспечить максимально эффективное использование ресурсов и опыта.
4. Ориентация на результат — педагогическая экосистема должна быть ориентирована на достижение конкретных результатов в обучении и развитии учащихся, и использовать цифровые технологии и ресурсы для оптимизации этого процесса.
5. Инновационность и развитие — педагогическая экосистема должна постоянно развиваться и совершенствоваться с помощью новых технологий, исследований и практического опыта, чтобы обеспечивать эффективное использование цифровых технологий в образовании.
6. Участие всех участников образовательного процесса — педагогическая экосистема должна включать в себя участие всех участников образовательного процесса, включая учителей, учеников, администрацию, родителей и других заинтересованных сторон, чтобы обеспечить эффективность и результативность обучения.
7. Развитие компетенций — педагогическая экосистема должна способствовать развитию компетенций учителей и учеников, связанных с использованием цифровых технологий в обучении и повышением уровня [5].

Структура педагогической экосистемы в условиях цифровизации включает в себя ряд компонентов.  В первую очередь, это – цифровые технологии и инфраструктура, оборудование, программное обеспечение и сетевая инфраструктура, необходимые для проведения образовательного процесса с использованием цифровых технологий. Также это образовательные ресурсы — различные электронные учебники, интерактивные материалы, видеоуроки, онлайн-курсы и другие ресурсы, которые могут использоваться в образовательном процессе.

Методы и стратегии обучения — это подходы и методики, используемые учителями для организации обучения с использованием цифровых технологий, такие как blended learning, flipped classroom, проектное обучение и другие. Нельзя не участь и организационные и управленческие аспекты — вопросы, связанные с организацией и управлением образовательным процессом, такие как расписание занятий, контроль успеваемости, оценка качества образования и другие [1].

Важна также социокультурная среда — это особенности системы, связанные с социокультурным контекстом, в котором происходит образовательный процесс, такие как культурные и религиозные особенности, межкультурные отношения, социальная поддержка и другие факторы.

Еще одним компонентом выступают педагогические кадры — это учителя и другие специалисты, которые занимаются организацией и проведением образовательного процесса с использованием цифровых технологий, и обладают соответствующей компетенцией и опытом работы в данной области, а также обучающиеся — ученики и студенты, которые являются центром образовательного процесса и используют цифровые технологии для получения знаний и развития своих навыков и компетенций.

Каждый из этих компонентов взаимодействует с другими, образуя сложную динамичную систему, которая способствует достижению высоких результатов в обучении и развитии учащихся, по этой причине подходы к формированию педагогической экосистемы должны учитывать каждый такой элемент.  Рассмотрим их более подробно.

Цифровые технологии и инфраструктура являются неотъемлемым структурным компонентом педагогической экосистемы в условиях цифровизации. Их использование обеспечивает более эффективный, гибкий и адаптивный образовательный процесс. Основные аспекты цифровых технологий и инфраструктуры в педагогической экосистеме включают [4]:

• электронные образовательные ресурсы — это цифровые ресурсы, которые используются для обучения и обеспечения доступа к информации. Они включают в себя электронные учебники, онлайн-курсы, мультимедийные материалы и другие ресурсы. Эти ресурсы обеспечивают учащимся доступ к актуальной и разнообразной информации и помогают им учиться в своем собственном темпе;
• интерактивные доски и программное обеспечение — это технологии, которые позволяют учителям и ученикам работать с информацией в интерактивном режиме. Интерактивные доски позволяют учителям представлять информацию в удобном формате, а программное обеспечение обеспечивает доступ к интерактивным учебным материалам, играм и другим приложениям;
• облачные технологии — это технологии, которые позволяют учителям и ученикам хранить, обрабатывать и обмениваться информацией через интернет. Облачные технологии обеспечивают удобный и безопасный доступ к информации, а также позволяют работать над проектами и заданиями в режиме совместной работы;
• мультимедийные технологии — это технологии, которые позволяют создавать и использовать мультимедийные материалы для обучения и презентаций. Они включают в себя видео, аудио, графику, анимацию и другие форматы, которые могут использоваться для визуализации информации и повышения ее доступности;
• интернет-инфраструктура — это инфраструктура, которая обеспечивает доступ к сети Интернет. Она позволяет учителям и ученикам использовать онлайн-ресурсы, общаться и работать в совместном режиме, а также получать доступ к облачным технологиям и электронным образовательным ресурсам. Кроме того, интернет-инфраструктура обеспечивает возможность удаленного обучения и участия в вебинарах и онлайн-конференциях;
• мобильные технологии — это технологии, которые позволяют использовать мобильные устройства для обучения и работы. Современные мобильные устройства обладают высокой производительностью и мощными функциональными возможностями, что позволяет учителям и ученикам работать в любом месте и в любое время.

Цифровые технологии и инфраструктура позволяют создавать более эффективную, гибкую и адаптивную педагогическую экосистему, что позволяет более эффективно достигать образовательных целей и требований современного общества [2].

Методы и стратегии обучения  также являются важным структурным компонентом педагогической экосистемы в условиях цифровизации. Они представляют собой совокупность подходов и технологий, которые применяются учителем в процессе обучения для достижения поставленных образовательных целей.

В контексте цифровизации обучения применяются новые методы и стратегии, которые позволяют учителям создавать более гибкую и индивидуализированную учебную среду, используя цифровые технологии. Так,  сюда следует включить:

• дистанционное обучение — это метод обучения, который основывается на использовании цифровых технологий и позволяет учащимся получать знания и навыки удаленно, не посещая физических аудиторий. В этом методе используются различные инструменты, такие как видеоконференции, вебинары, учебные платформы и другие;
• индивидуализированное обучение — это стратегия обучения, которая позволяет учителям адаптировать учебный материал к индивидуальным потребностям и уровню знаний каждого ученика. Эта стратегия может быть реализована с помощью цифровых технологий, таких как адаптивные обучающие программы и онлайн-тестирование;
• обратная связь — это метод, который предполагает постоянное общение учителя с учеником, где учитель выступает в роли наставника и помощника. Обратная связь может быть осуществлена с помощью различных инструментов, таких как электронная почта, видеоконференции, чаты и т.д;
• коллаборативное обучение — это метод обучения, который основывается на взаимодействии учащихся между собой и позволяет им обмениваться знаниями, опытом и мнениями. Этот метод может быть реализован с помощью цифровых технологий, таких как социальные сети, вики-страницы и другие.

Цифровые технологии позволяют педагогам использовать эффективные методы и стратегии обучения, что повышает качество образования и позволяет лучше адаптироваться к современным требованиям.

Организационные и управленческие аспекты являются важным структурным компонентом педагогической экосистемы в условиях цифровизации. В рамках цифровой педагогической экосистемы необходимо разработать эффективную организационную модель учебного процесса, которая бы учитывала особенности использования цифровых технологий и обеспечивала качественное обучение.

Важным аспектом педагогической экосистемы является эффективное управление учебным процессом. Это включает в себя планирование, организацию и контроль за выполнением образовательных программ и заданий.

Сбор, хранение и анализ данных являются необходимыми элементами педагогической экосистемы. Управление данными включает в себя использование специальных программных средств и алгоритмов для обработки и анализа данных.

В цифровой педагогической экосистеме необходимо эффективно управлять ресурсами, такими как компьютеры, программное обеспечение, сетевые ресурсы и т.д. Это включает в себя оценку потребностей в ресурсах и их распределение с учетом целей обучения.

Коммуникация между преподавателями и студентами, а также между участниками учебного процесса является важным аспектом цифровой педагогической экосистемы. Необходимо разработать эффективные методы и средства коммуникации для обеспечения взаимодействия между всеми участниками учебного процесса.

Важным элементом педагогической экосистемы является оценка результатов обучения. Необходимо разработать эффективные методы оценки знаний и навыков студентов, а также способы оценки эффективности учебного процесса в целом.

Социокультурная среда является еще одним важным структурным компонентом педагогической экосистемы в условиях цифровизации. Она включает в себя общественные институты, культурные традиции, социальные нормы и ценности, которые могут оказывать влияние на образование и обучение в целом.

Цифровизация приводит к изменению социокультурной среды, создавая новые возможности и вызовы для педагогической экосистемы. В современном мире существует множество социальных и культурных контекстов, которые могут влиять на образовательный процесс. Например, многие молодые люди сегодня активно пользуются социальными сетями и другими цифровыми платформами для общения и получения информации. Это создает новые возможности для обучения, такие как онлайн-курсы и вебинары, но также может приводить к негативным последствиям, таким как потеря внимания и отвлечение на другие задачи.

Педагогическая экосистема должна учитывать социокультурную среду и взаимодействовать с ней, чтобы обеспечить эффективное обучение в цифровой эпохе. Например, важно учитывать культурные различия при разработке образовательных программ и использовании цифровых технологий. Также необходимо учитывать социальные и этические аспекты использования цифровых технологий в обучении.

Таким образом, социокультурная среда играет важную роль в педагогической экосистеме в условиях цифровизации и должна учитываться при разработке и внедрении цифровых технологий в образование.

Современные педагогические кадры должны обладать комплексом компетенций, включая не только знания в области предметной области, но и умение использовать цифровые технологии в обучении и управлении образовательным процессом. Они должны быть готовы к постоянному обновлению своих знаний и умений, чтобы эффективно применять новые цифровые технологии в образовании. Одним из ключевых задач управления педагогическими кадрами является обеспечение квалифицированных учителей, способных работать с цифровыми технологиями. Для этого необходимо разработать соответствующие программы повышения квалификации и обучения, которые позволят педагогам эффективно применять цифровые технологии в обучении. Кроме того, важно обеспечить поддержку педагогических кадров в использовании цифровых технологий. Например, необходимо предоставлять доступ к соответствующим инструментам и ресурсам, а также обеспечивать техническую поддержку и консультации [1].

Современные технологии значительно изменили роль обучающихся  в образовательном процессе. Они стали более активными участниками обучения, а не только субъектами, которые просто получают знания от преподавателей. Одним из главных принципов формирования педагогической экосистемы в условиях цифровизации является индивидуализация обучения. Обучающиеся могут использовать различные цифровые инструменты для индивидуализации своего обучения, выбора форматов и темпов обучения, что может повысить их мотивацию и улучшить результаты обучения. Кроме того, цифровые технологии позволяют обучающимся получать доступ к огромному количеству информации, что способствует их саморазвитию и самообразованию. Также обучающиеся могут использовать различные платформы и сервисы для общения, обмена опытом и совместной работы над проектами.

Педагогическая экосистема в условиях цифровизации имеет большие перспективы развития, которые связаны с использованием новых цифровых технологий и инновационных подходов к обучению. Некоторые из перспектив педагогической экосистемы в условиях цифровизации могут включать:

1. Индивидуализацию обучения. С помощью цифровых технологий можно настроить процесс обучения для каждого обучающегося индивидуально, учитывая их способности, интересы и темп обучения.
2. Развитие онлайн-обучения. Онлайн-обучение становится все более популярным, и это дает обучающимся возможность получить доступ к образованию в любом месте и в любое время.
3. Повышение качества образования. Цифровые технологии позволяют создавать более интерактивные и увлекательные уроки, которые могут улучшить результаты обучения.
4. Улучшение профессионального развития преподавателей. Цифровые технологии могут использоваться для обучения и подготовки преподавателей, а также для обмена знаниями и опытом.
5. Развитие технологической грамотности. Цифровые технологии помогают обучающимся и преподавателям развивать навыки работы с компьютером и улучшать технологическую грамотность.
6. Развитие сотрудничества и командной работы. Цифровые технологии позволяют обучающимся и преподавателям работать вместе независимо от места нахождения их самих.
7. Развитие цифровой грамотности. Цифровые технологии помогают обучающимся развивать навыки работы с различными программами, приложениями и другими инструментами.

Таким образом, педагогическая экосистема в условиях цифровизации имеет большие перспективы для развития, которые позволяют создавать более эффективные, интерактивные и увлекательные условия для обучения и развития учащихся.

Таким образом, в условиях цифровизации педагогическая экосистема является ключевым фактором успешной организации образовательного процесса. Она объединяет все структурные компоненты образовательной системы и создает благоприятную среду для обучения, развития и самореализации обучающихся.

Основными принципами формирования педагогической экосистемы являются гибкость, масштабируемость, доступность и индивидуализация обучения. Цифровые технологии и инфраструктура, образовательные ресурсы, методы и стратегии обучения, организационные и управленческие аспекты, социокультурная среда, педагогические кадры и учащиеся являются структурными компонентами педагогической экосистемы. Цифровые технологии и инфраструктура в педагогической экосистеме позволяют учителям и обучающимся получать доступ к новейшим образовательным ресурсам, общаться и сотрудничать в онлайн-формате, а также создавать интерактивные и индивидуальные образовательные среды. Образовательные ресурсы являются ключевым инструментом обучения и содержат разнообразный контент, который обеспечивает качественное и индивидуальное обучение.

Методы и стратегии обучения в педагогической экосистеме позволяют учителям разработать и применять инновационные подходы к обучению, учитывая потребности и особенности каждого обучающегося. Организационные и управленческие аспекты помогают педагогам организовать учебный процесс и координировать образовательную деятельность в рамках педагогической экосистемы.

Список источников

1. Вайндорф-Сысоева М.Е., Субочева М.Л. Образовательная экосистема: терминологический аспект // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2021. №4 (44).
2. Дудышева Е.В., Мокрецова Л.А. Построение образовательной экосистемы инноваций в региональном педагогическом университете в условиях цифровизации // Преподаватель ХХI век. 2021. №3-1.
3. Дочкин С.А., Кузнецова И.Ю. Цифровая трансформация профессиональной ориентации и профессионального самоопределения молодежи // Профессиональное образование в России и за рубежом. 2020. №3 (39).
4. Прокофьева Е.Н. Организационно-педагогические условия преобразования университета в экосистему // Современное педагогическое образование. 2022. №11.
5. Соломатина В.Ю. Проектирование цифровой образовательной среды для индивидуализации обучения и развития одаренных детей // Социальные явления. 2020. №2.

References

1. Weindorf-Sysoeva M.E., Subocheva M.L. Educational ecosystem: terminological aspect // Vocational education in Russia and abroad. 2021. №4 (44).
2. Dudysheva E.V., Mokretsova L.A. Building an educational ecosystem of innovations at a regional pedagogical university in the conditions of digitalization // Teacher XXI century. 2021. №3-1.
3. Dochkin S.A., Kuznetsova I.Yu. Digital transformation of professional orientation and professional self-determination of youth // Vocational education in Russia and abroad. 2020. №3 (39).
4. Prokofieva E.N. Organizational and pedagogical conditions for the transformation of the university into an ecosystem // Modern pedagogical education. 2022. No.11.
5. Solomatina V.Yu. Designing a digital educational environment for individualization of learning and development of gifted children // Social phenomena. 2020. №2.

Для цитирования: Рафикова В.М., Акиндинова Т.Л., Шкурко Н.С., Улыбина О.В., Хахалкина У.В. Подходы в разработке педагогической экосистемы в условиях цифровизации // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-19/

©Рафикова В.М., Акиндинова Т.Л., Шкурко Н.С., Улыбина О.В., Хахалкина У.В., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 33

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_210

ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ТЕРРИТОРИЙ ОЭЗ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ САНКЦИЙ

FEATURES OF THE DEVELOPMENT OF THE ENTREPRENEURIAL POTENTIAL OF THE SEZ TERRITORY IN THE CONDITIONS OF ECONOMIC SANCTIONS

Кузнецова Светлана Борисовна, к.э.н., кафедра Экономика предприятий и организаций, Набережночелнинский институт (филиал) КФУ, e-mail: svetla_na66@inbox.ru

Кузнецов Максим Сергеевич, Елабужский институт (филиал) КФУ, кафедра Экономики и менеджмента, к.э.н., e-mail: mixmax86@mail.ru

Kuznetsova Svetlana Borisovna, Candidate of Economics, Department of Economics of Enterprises and Organizations, Naberezhnye Chelny Institute (branch) of KFU, e-mail: svetla_na66@inbox.ru

Kuznetsov Maxim Sergeevich, Candidate of Economics, Department of Economics and Management, Elabuga Institute (branch) of KFU, e-mail: mixmax86@mail.ru

Аннотация. В данной статье рассматриваются особенности развития предпринимательского потенциала территорий особых экономических зон (ОЭЗ) в условиях экономических санкций. Также анализируются факторы, влияющие на развитие предпринимательства в ОЭЗ, такие как наличие инфраструктуры, уровень налогового бремени, доступность кредитования и т.д. Описываются меры государственной поддержки, направленные на стимулирование развития предпринимательства в ОЭЗ, включая льготы по налогам, упрощение процедур регистрации бизнеса и получения лицензий, а также создание специализированных центров поддержки предпринимательства.

Особое внимание уделяется роли инноваций и технологического развития в повышении конкурентоспособности предприятий, действующих на территориях ОЭЗ. Рассматриваются примеры успешного использования инноваций и технологий в различных секторах экономики. В заключении статьи подводятся итоги и делаются выводы о том, что развитие предпринимательства в ОЭЗ является важным фактором экономического развития регионов и может стать одним из инструментов преодоления экономических трудностей, в том числе и санкционных. Однако для успешного развития предпринимательства необходима комплексная поддержка со стороны государства, включающая не только льготы и субсидии, но и создание благоприятной инвестиционной и предпринимательской среды.

Abstract. This article discusses the features of the development of the entrepreneurial potential of the territories of special economic zones (SEZ) in the conditions of economic sanctions. The factors influencing the development of entrepreneurship in the SEZ are also analyzed, such as the availability of infrastructure, the level of tax burden, the availability of credit, etc. The measures of state support aimed at stimulating the development of entrepreneurship in the SEZ are described, including tax benefits, simplification of business registration procedures and obtaining licenses, as well as the creation of specialized business support centers.

Special attention is paid to the role of innovation and technological development in increasing the competitiveness of enterprises operating in the SEZ territories. Examples of successful use of innovations and technologies in various sectors of the economy are considered. In conclusion, the article summarizes and concludes that the development of entrepreneurship in the SEZ is an important factor in the economic development of regions and can become one of the tools to overcome economic difficulties, including sanctions. However, the successful development of entrepreneurship requires comprehensive support from the state, including not only benefits and subsidies, but also the creation of a favorable investment and business environment.

Ключевые слова:  особая экономическая зона, экономические санкции,  предпринимательский потенциал, особенности развития

Keywords: special economic zone, economic sanctions, entrepreneurial potential, development features

Особая экономическая зона (ОЭЗ) — это территория, на которой устанавливаются специальные правила экономической деятельности, отличающиеся от общенациональных. Целью создания ОЭЗ является стимулирование инвестиций, развитие экспортно-ориентированных производств и повышение конкурентоспособности региона [6].

ОЭЗ характеризуется следующими параметрами:

• наличие специального правового режима. На территории ОЭЗ действуют специальные правила регулирования экономической деятельности, отличные от общенациональных. В рамках ОЭЗ предприятия могут получать льготы и привилегии, такие как освобождение от налогов и пошлин, сокращенные процедуры регистрации бизнеса, упрощенный порядок таможенного оформления и т.д.;
• специализацией. ОЭЗ обычно создаются для развития определенных секторов экономики, таких как производство, туризм, наука и технологии. Специализация ОЭЗ может быть связана с особенностями местности, наличием определенных ресурсов или технологических возможностей;
• возможностью привлечения инвестиций. ОЭЗ создаются для стимулирования инвестиций в регион, поэтому на территории ОЭЗ предприятия могут получать льготы и привилегии, которые делают инвестирование в эти зоны более привлекательным;
• наличием экспортно-ориентированных производств. ОЭЗ создаются для развития экспортно-ориентированных производств, которые могут конкурировать на международном рынке;
• развитой инфраструктурой. ОЭЗ обладают хорошо развитой инфраструктурой, которая позволяет предприятиям эффективно осуществлять свою деятельность. К инфраструктуре ОЭЗ могут относиться порты, аэропорты, дороги, железнодорожные станции, телекоммуникационные сети и т.д.;
• реализацией мер государственной поддержки. ОЭЗ создаются при поддержке государства, которое обычно выделяет средства на развитие инфраструктуры и создание условий для привлечения инвестиций. Государственная поддержка также может включать проведение маркетинговых кампаний для привлечения инвесторов и предоставление консультационных услуг;
• стратегическим расположением. ОЭЗ обычно расположены в удобных местах с точки зрения транспортной доступности и близости к рынкам сбыта продукции. Например, ОЭЗ могут быть созданы в портах или на границе с другими странами [5].

ОЭЗ могут иметь различную форму в зависимости от страны и региона. Например, в России ОЭЗ могут быть созданы как территории свободной таможенной зоны, специальные экономические зоны, индустриальные парки и т.д. В любом случае, ОЭЗ являются важным инструментом привлечения инвестиций и развития экономики региона.

В условиях экономических санкций на развитие предпринимательства в ОЭЗ могут оказывать влияние следующие факторы:

1. Потребности рынка. Предпринимательство в ОЭЗ может быть успешным только при условии, что есть спрос на продукцию или услуги, которые предлагает предприятие, поэтому важно изучить потребности рынка и адаптировать предложение под эти потребности.
2. Конкуренция. В ОЭЗ могут работать несколько предприятий, и конкуренция может быть жесткой, поэтому предпринимателям необходимо обладать навыками маркетинга и продаж, чтобы выделиться на фоне конкурентов.
3. Налоговая политика. Налоговая политика может существенно влиять на развитие предпринимательства в ОЭЗ. Часто в ОЭЗ устанавливаются особые налоговые льготы, которые могут привлечь инвесторов. Однако в условиях экономических санкций правительство может ограничить льготы или вообще их отменить.
4. Наличие квалифицированной рабочей силы. Для успешной работы предприятия необходима квалифицированная рабочая сила. В ОЭЗ может быть организовано обучение и повышение квалификации сотрудников, что сможет привлечь работодателей.
5. Доступность инфраструктуры. Наличие хорошо развитой инфраструктуры, такой как дороги, аэропорты, порты, железные дороги, важно для успешной работы предприятий в ОЭЗ. В условиях экономических санкций правительство может ограничить доступ к инфраструктуре.
6. Политическая стабильность. Политическая стабильность является важным фактором для привлечения инвестиций и развития предпринимательства в ОЭЗ. В условиях экономических санкций может возникнуть нестабильность, что негативно влияет на интерес инвесторов [4].

В условиях экономических санкций возможности развития предпринимательства в ОЭЗ могут быть ограничены, но не исчезают полностью. Ниже приведены некоторые возможности, которые могут быть доступны предпринимателям в ОЭЗ в условиях экономических санкций:

• диверсификация производства. В ОЭЗ можно развивать производство и продажу продуктов, которые не подвержены санкциям или находятся вне зоны их действия. Таким образом, предприниматели смогут диверсифицировать свою экономическую деятельность и не зависеть от продуктов, которые подвержены санкциям;
• возможность получения льгот. ОЭЗ могут быть созданы с целью привлечения инвестиций и развития предпринимательства в регионе. В этой связи, правительство может предоставлять льготы для привлечения инвесторов и развития бизнеса в ОЭЗ. Например, это может быть освобождение от налогов, субсидирование кредитов, льготные условия для аренды земли и недвижимости и т.д.;
• привлечение иностранных инвестиций. ОЭЗ могут быть привлекательны для иностранных инвесторов в условиях экономических санкций. Правительство может создать благоприятные условия для инвестиций в ОЭЗ, чтобы привлечь иностранный капитал и технологии. Это может помочь предпринимателям укрепить свое позиции на рынке и получить доступ к новым ресурсам;
• развитие новых рынков сбыта. ОЭЗ могут быть созданы в регионах с развитой инфраструктурой и транспортными магистралями, что может способствовать развитию экспорта. Предприниматели могут использовать эту возможность для расширения своих рынков сбыта и увеличения объема продаж;
• использование новых технологий. В ОЭЗ может быть созданы условия для развития новых технологий и инноваций, которые могут улучшить производственные процессы и повысить конкурентоспособность предприятия.

Для стимулирования развития предпринимательства в ОЭЗ в условиях экономических санкций государство может принимать ряд мер государственной поддержки. Так, правительство может предоставлять предпринимателям в ОЭЗ льготы и освобождения от налогов, чтобы уменьшить финансовую нагрузку на бизнес и привлечь больше инвестиций в регион. Кроме того, государство может предоставлять предпринимателям в ОЭЗ льготные кредиты и субсидии на развитие бизнеса. Это позволит компаниям получить доступ к дополнительным ресурсам и снизить затраты на производство и расширение бизнеса.

Правительство может упростить процедуру получения разрешений на различные виды деятельности, чтобы ускорить развитие бизнеса в ОЭЗ. Это может помочь предпринимателям сэкономить время и деньги, которые могут быть вложены в развитие бизнеса. Также, государство может предоставлять земельные участки и недвижимость предпринимателям в ОЭЗ для размещения производственных объектов и офисов. Это  даст возможность предпринимателям сократить затраты на аренду и повысить эффективность использования ресурсов.

Также компаниям, работающим на территории ОЭЗ, может быть предоставлена поддержку экспортных продаж. Например, правительство может субсидировать расходы на маркетинг и продвижение продукции на зарубежных рынках, что может помочь предпринимателям увеличить объем экспорта и укрепить свои позиции на международных рынках [5].

Государство может инвестировать в развитие инфраструктуры в ОЭЗ, например, в строительство дорог, аэропортов, портов, железных дорог и т.д. Это может способствовать более эффективному использованию ресурсов и улучшению условий для развития бизнеса в ОЭЗ. Кроме того, компаниям, осуществляющим деятельность в ОЭЗ,  могут быть предоставлены обучение и консультации в области бизнеса и управления. Это позволит предпринимателям улучшить свои знания и навыки, что, в свою очередь, может повысить их конкурентоспособность и эффективность.

Государство может создавать инновационные центры в ОЭЗ, чтобы привлечь талантливых предпринимателей и исследователей, следствием чего может стать стимулирование развития новых технологий и инноваций, которые, в свою очередь, могут способствовать развитию бизнеса и укреплению экономической позиции ОЭЗ.

Государство может проводить мероприятия по привлечению иностранных инвесторов в ОЭЗ, например, организовывать выставки и конференции для презентации инвестиционных возможностей. Это может помочь привлечь новые инвестиции и технологии, которые могут способствовать развитию бизнеса и укреплению экономической позиции ОЭЗ.

В целом, государственная поддержка может стимулировать развитие предпринимательства в ОЭЗ в условиях экономических санкций и увеличить конкурентоспособность ОЭЗ на международном рынке. Однако, эффективность мер государственной поддержки зависит от того, насколько правительство грамотно их реализует и контролирует.

Особую роль играет поддержка государством компаний, работающих на территории ОЭЗ, в области реализации инновационных технологий и инновационного развития. Инновации и технологическое развитие играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятий, действующих на территориях ОЭЗ в условиях экономических санкций. Они позволяют предприятиям улучшать качество своей продукции, сокращать издержки производства, повышать эффективность работы и т.д.

Развитие новых технологий и инноваций может помочь предприятиям в ОЭЗ создавать более конкурентоспособные продукты, которые могут удовлетворять потребности рынка лучше, чем продукция конкурентов. Например, использование новых материалов и технологий в производстве может помочь снизить стоимость продукции, что может повысить конкурентоспособность предприятий [1].

Также важно отметить, что инновации и технологическое развитие позволяют предприятиям в ОЭЗ более быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, в том числе к экономическим санкциям. Например, введение новых технологий может позволить предприятиям переключиться на производство более востребованной продукции или на производство продукции для других рынков, что может помочь уменьшить влияние экономических санкций. Кроме того, инновации и технологическое развитие могут помочь предприятиям в ОЭЗ улучшить свою эффективность и производительность, что может способствовать снижению издержек производства. Например, автоматизация производства и использование новых систем управления могут помочь снизить затраты на рабочую силу и повысить эффективность работы предприятия.

В целом, инновации и технологическое развитие играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятий, действующих на территориях ОЭЗ в условиях экономических санкций.
Примером успешного использования инноваций, в частности, в сельском хозяйстве может служить ОЭЗ «Алабуга» в Татарстане. На территории ОЭЗ создана современная зона агропромышленного комплекса, оснащенного передовыми технологиями и инновациями. В рамках этой зоны успешно функционируют предприятия, занимающиеся производством сельскохозяйственной техники, удобрений, растениеводческой продукции и многого другого[1].

Государство активно поддерживает предприятия, действующие в ОЭЗ «Алабуга», для стимулирования их развития и укрепления экономической стабильности региона в условиях экономических санкций. Одной из мер поддержки является налоговые льготы. Предприятия, зарегистрированные в ОЭЗ, освобождаются от уплаты налога на прибыль на первые 5 лет своей деятельности, а затем налоговая ставка снижается до 2%. Кроме того, такие предприятия освобождаются от уплаты налога на имущество и земельный налог на первые 5 лет [3].

Также для поддержки инновационного развития в ОЭЗ «Алабуга» создан инновационный центр, который предоставляет предприятиям поддержку в вопросах развития новых технологий и производственных процессов, а также организации их внедрения. Также предприятиям сельского хозяйства доступна программа государственной поддержки на субсидирование затрат, что позволяет снизить затраты и повысить конкурентоспособность продукции на рынке [3].

Государство также оказывает финансовую поддержку предприятиям через различные программы, такие как программы льготного кредитования и грантов для малого и среднего бизнеса, а также программы поддержки экспорта продукции предприятий.

В ОЭЗ «Титан-Инвест» в Свердловской области созданы условия для развития титановой промышленности. На территории ОЭЗ находится металлургический завод, оснащенный передовыми технологиями, которые позволяют производить высококачественный титановый прокат и другие изделия из титана.

На территории ОЭЗ «ИТ-Парк» в Казани созданы условия для развития высокотехнологичных предприятий в области информационных технологий и программного обеспечения. Среди резидентов ОЭЗ находятся крупнейшие российские и зарубежные компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, интернет-технологиями, информационной безопасностью и другими IT-продуктами.

Таким образом, использование инноваций и технологического развития может существенно повысить конкурентоспособность предприятий на территориях ОЭЗ в условиях экономических санкций в различных секторах экономики.

В ТОСЭР Набережные Челны имеются технически оборудованные производственные площади, что позволяет компаниям быстро начать производство и снизить свои затраты на оснащение производства. Также на территории данной ТОСЭР находятся высшие и средние специальные учебные заведения, которые готовят квалифицированных специалистов для работы на предприятиях региона [2].

Компании, зарегистрированные на территории ТОСЭР Набережные Челны, могут получить налоговые льготы, субсидии и другие формы государственной поддержки, что способствует развитию их бизнеса. На территории ТОСЭР Набережные Челны имеется развитая инфраструктура, включая дорожную сеть, энергетические сети, телекоммуникационные системы и т.д. Это позволяет компаниям быстро и эффективно организовывать свою деятельность. Также на данной территории действует система взаимодействия между компаниями, что позволяет им обмениваться опытом и передовыми технологиями в условиях санкций [4].

Несмотря на преимущества, которыми обладают резиденты ОЭЗ, на их пути к развитию предпринимательского потенциала возникают ряд проблем:

1. Недостаток инвестиций. В некоторых ОЭЗ наблюдается недостаток инвестиций, особенно в период экономического кризиса. Однако, с помощью государственной поддержки и привлечения иностранных инвесторов, эта проблема может быть решена.
2. Низкая эффективность управления. Некоторые руководители ОЭЗ не всегда способны эффективно управлять своими предприятиями, что может снижать конкурентоспособность резидентов ОЭЗ.
3. Недостаток квалифицированных кадров. Для успешной работы предприятий в ОЭЗ необходимы высококвалифицированные специалисты, однако, в ряде регионов России наблюдается дефицит кадров.
4. Ограниченность рынка сбыта. Некоторые ОЭЗ находятся в отдаленных районах, что может затруднять продвижение продукции на рынок.
5. Нехватка сырьевых ресурсов. В некоторых ОЭЗ наблюдается нехватка сырьевых ресурсов, что может затруднять производственный процесс.

Однако, с помощью государственной поддержки и развития инфраструктуры на территории ОЭЗ, эти проблемы могут быть решены и предприятия могут успешно развиваться в условиях экономических санкций.

Таким образом, особые экономические зоны (ОЭЗ) представляют собой территории, где установлены специальные правовые, налоговые и таможенные режимы, направленные на привлечение инвестиций и развитие экономики региона. В условиях экономических санкций, ОЭЗ являются важным инструментом поддержки предпринимательства и инвестиций.

Факторы, влияющие на развитие предпринимательства в ОЭЗ, включают устойчивую экономическую и политическую ситуацию, доступность инфраструктуры, наличие квалифицированных кадров и технологическую базу. В свою очередь, успешное использование инноваций и технологического развития является ключевым фактором для повышения конкурентоспособности предприятий на территориях ОЭЗ.

Примеры успешного использования инноваций и технологий в ОЭЗ в различных секторах экономики, таких как сельское хозяйство, промышленность и информационные технологии, свидетельствуют о том, что ОЭЗ действительно способствуют развитию экономики региона.

Государственная поддержка, направленная на стимулирование развития предпринимательства в ОЭЗ, включает в себя субсидии, налоговые льготы, кредиты и другие инструменты, позволяющие предприятиям получать доступ к дополнительным ресурсам и инвестициям.

Таким образом, ОЭЗ являются важным инструментом для привлечения инвестиций и развития экономики регионов, особенно в условиях экономических санкций. Однако, успех реализации проектов в ОЭЗ зависит от многих факторов, включая государственную поддержку, доступность инфраструктуры и  т.д.

Список источников

1. Асадуллина Ч.И. Некоторые аспекты функционирования особых экономических зон (на примере ОЭЗ «Алабуга») // Инновационная наука. 2016. №6-1. С. 34-39.
2. Бит-Мурад А.А., Сабирджанов М.А. О снижении требований для реализации инвестиционных проектов на территории опережающего социально-экономического развития «Набережные Челны» // European science. 2018. №4 (36). С. 17-22.
3. Евстафьева А.Х., Туйчина Ю,А. Влияние особых экономических зон на развитие региона (на примере ОЭЗ ППТ «Алабуга») // ВЭПС. 2011. №1. С. 33-36.
4. Жук С.И., Ильдарова Т.Л. Потенциал территории опережающего социально-экономического развития ОЭЗ «Набережные челны» // Экономика и социум. 2020. №4 (71). С. 315-318.
5. Козлов Л.Е. Влияние международной политики на привлечение иностранных инвестиций в особые экономические зоны // Россия и АТР. 2018. №3 (101). С. 16-30.
6. Колодин В.С., Зайцева Е.Е. Особые экономические зоны технико-внежренческого типа как форма трансфера инноваций // Известия БГУ. 2021. №4. С. 478-487.

References

1. Asadullina Ch.I. Some aspects of the functioning of special economic zones (on the example of the SEZ «Alabuga») // Innovative science. 2016. No.6-1. pp. 34-39.
2. Bit-Murad A.A., Sabirdzhanov M.A. On reducing the requirements for the implementation of investment projects in the territory of advanced socio-economic development «Naberezhnye Chelny» // European science. 2018. No.4 (36). pp. 17-22.
3. Evstafyeva A.H., Tuichina Yu,A. The influence of special economic zones on the development of the region (on the example of the SEZ of the Alabuga settlement) // VEPS. 2011. No. 1. pp. 33-36.
4. Zhuk S.I., Ildarova T.L. The potential of the territory of advanced socio-economic development of the SEZ «Naberezhnye Chelny» // Economics and society. 2020. No.4 (71). pp. 315-318.
5. Kozlov L.E. The influence of international policy on attracting foreign investment in special economic zones // Russia and the Asia-Pacific Region. 2018. No.3 (101). pp. 16-30.
6. Kolodin V.S., Zaitseva E.E. Special economic zones technical and non-technical type as a form of innovation transfer // Izvestiya BSU. 2021. No. 4. pp. 478-487.

Для цитирования: Кузнецова С.Б., Кузнецов М.С. Особенности развития предпринимательского потенциала территорий ОЭЗ в условиях экономических санкций // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-18/

© Кузнецова С.Б., Кузнецов М.С., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 33

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_207

ТРАНСФОРМАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ COVID-19 И ЗАПАДНЫХ САНКЦИЙ

TRANSFORMATION OF ANTI-CRISIS BUSINESS MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF THE COVID-19 PANDEMIC AND WESTERN SANCTIONS

Алтунин Владислав Александрович, аспирант,  «Московский финансово-промышленный университет „Синергия“

Altunin Vladislav Alexandrovich, PhD student,  «Moscow Financial and Industrial University «Synergy»

Аннотация. Актуальность данной темы работы обусловлена тем, что постоянные изменения, которым подвергаются компании, либо действия конкурентов, требующие их реакции, либо потребности рынка и требования клиентов, либо кризисы вынуждают их развиваться, чтобы не терять конкурентоспособность и быть более продуктивными. Пандемия Covid-19 и западные санкции изменили деловое будущее большинства компаний по всему миру, многие пострадали от их последствий, столкнувшись с  серьезными проблемами управления бизнесом в такой агрессивной среде.

Цель статьи – определить трансформацию антикризисного управления бизнесом в условиях пандемии и санкционных ограничений.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• определить роль антикризисного управления в бизнесе;
• выявить особенности трансформации антикризисного управления бизнесом в условиях пандемии Covid-19;
• выявить особенности трансформации антикризисного управления бизнесом в условиях западных санкций в России.

В результате данной работы были рассмотрены теоретические аспекты антикризисного управления бизнесом. Исследована пандемия Covid-19 и антироссийские санкции, как отдельный новый вид кризисных явлений и трансформация антикризисного управления в данных условиях.

Методы исследования.

Теоретические:

1)       сбор, анализ и синтез информации;

2)       классификация.

Специальные методы исследования:

4)       благодаря контент-анализу в работе были проанализированы различные данные (от документов и соглашений до монографий и научных статей), что помогло конкретизировать проблему исследования и глубже ее осмыслить.

Abstract. The relevance of this topic of work is due to the fact that constant changes to which companies are exposed, either the actions of competitors that require their reaction, or the needs of the market and customer requirements, or crises force them to develop in order not to lose competitiveness and be more productive. The Covid-19 pandemic and Western sanctions have changed the business future of most companies around the world, many have suffered from their consequences, faced with serious business management problems in such an aggressive environment.

The purpose of the article is to determine the transformation of anti–crisis business management in the context of a pandemic and sanctions restrictions.

To achieve this goal , the following tasks were set:

1) determine the role of crisis management in business;

2) to identify the features of the transformation of anti-crisis business management in the context of the Covid-19 pandemic;

3) to identify the features of the transformation of anti-crisis business management in the context of Western sanctions in Russia.

As a result of this work, the theoretical aspects of anti-crisis business management were considered. The Covid-19 pandemic and anti-Russian sanctions are studied as a separate new type of crisis phenomena and the transformation of crisis management in these conditions.

Research methods.

Theoretical:

1) collection, analysis and synthesis of information;

2) classification.

Special research methods:

4) due to to content analysis, various data were analyzed in the work (from documents and agreements to monographs and scientific articles), which helped to concretize the research problem and to understand it more deeply.

Ключевые слова: антикризисное управление, бизнес, западные санкции, Covid-19

Keywords: crisis management, business, Western sanctions, Covid-19

Введение

 Последствия пандемии Covid-19 затронули все сферы жизни человека и привели к глобальной экономической рецессии. В этот кризис основное внимание уделялось спасению человеческих жизней, а не экономики. По этой причине антикризисное управление было направлено на минимизацию социального взаимодействия людей, чтобы предотвратить распространение инфекции и контролировать эпидемию. Страны приложили огромные социальные и экономические усилия для снижения скорости передачи и борьбы с вирусом. Государства начали практику контроля своих границ в качестве приоритета, чтобы свести к минимуму последствия заражения. Гражданам рекомендовалось не выходить на улицу без необходимости, соблюдать физическую дистанцию, надевать маски.

Многие отрасли оказались на грани банкротства, например рестораны, кафе, парикмахерские и т.д. были закрыты. Из-за закрытия границ были нарушены логистические цепочки. Можно сказать, что эпидемия Covid-19 ограничивала деловую и общественную жизнь людей, что негативно сказалось на деятельности бизнеса. Предприятия столкнулись с кризисом в неожиданный момент и не были готовы к принятию эффективных антикризисных мер. Таким образом, вспышка Covid-19 (коронавируса) усилила глобальный спад, экономические потрясения и неопределенность. Несмотря на это, известно, что кризис несет с собой и потенциальные возможности, и некоторые корпоративные предприятия могли превратить кризис в возможность.

В настоящий момент, когда идет восстановление от Covid-19, появилась новая угроза для предприятий – западные санкции. Санкционные программы США, ЕС и иных иностранных государств содержат ограничительные меры в отношении ряда секторов российской экономики. Поскольку с каждым новым пакетом иностранных санкций перечень санкционных отраслей и лиц увеличивается, российский бизнес столкнулся с высоким риском вторичных санкций США: риском быть включенным в санкционные списки за взаимодействие с санкционным лицом в виде заключения сделок/совершения операций с таким лицом. Ситуация усугубляется теневыми санкциями США, ЕС и иных иностранных государств. Таким образом, можно сказать, что в современный период бизнесу приходится развиваться в довольно агрессивной и что более важно непривычной среде, что требует от предприятий трансформировать свои антикризисные стратегии, чтобы не просто продолжать существовать, а успешно развиваться и  конкурировать на рынках.

Литературный обзор

Исследуемой тематике в целом посвящено значительное количество научных работ. Среди работ российских авторов можно выделить исследования: М.Е. Анохиной [1], Е.В. Арсеновой, О.Г. Крюковой, А.Н. Ряховской [2], А.Е. Ереминой [3]. Например, С.Д. Гуриевой, Н.В. Клиповой была разработана модель «Стратегический микс», применительно в кризисной ситуации Covid-19. В основе данной модели заложены наиболее типичные реакции правительства разных стран на кризисную ситуацию и преодоление кризиса Covid-19 [9].

Среди зарубежных авторов можно выделить Бейкера, Блума и др. (2020), которые исследовали широкомасштабное влияние COVID-19 на экономику США на основе волатильности фондовых рынков, долгосрочной неопределенности экономики и рынков труда США. Они подчеркнули, что в результате процесса, охватывающего последний квартал 2020 года, американская экономика может столкнуться с сокращением примерно на -20% и что большая часть полученного сокращения является результатом нестабильности, вызванной именно Covid-19 [10].

Роль антикризисного управления в бизнесе

«Антикризисное управление представляет собой целостную систему приемов и методов управлением предприятия, которые взаимосвязаны, эти приемы и методы направляются на предупреждение или устранение кризисных явлений, неблагоприятных для бизнеса. Благодаря реализации специальной программы для компании, которая имеет стратегический характер и может устранить различные финансовые трудности, предприятие может сохранить и улучшить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на свои собственные ресурсы», — указывала Е.А. Хусаинова, кандидат экономических наук [5].

Таким образом, можно сказать, что антикризисное управление является ключевой организационной функцией, так как внезапный, непредвиденный кризис может нанести серьезный ущерб предприятию, потерям для бизнеса или прекращению его существования.

Процесс антикризисного управления проводится в целях борьбы с кризисом от его первых признаков до окончания. В этом смысле процесс антикризисного управления имеет пять основных этапов. Первым этапом процесса антикризисного управления является выявление симптомов кризиса. Кризис можно выявить, если проследить за его симптомами и правильно их интерпретировать. На данном этапе большое значение имеет наличие систем раннего предупреждения для предвосхищения кризиса, способность менеджеров улавливать симптомы и проводить необходимые приготовления [2, c. 78].

Второй этап – подготовка к кризису и его предотвращение. На данном этапе будут замечены признаки кризиса и будут приняты необходимые меры предосторожности, чтобы с наименьшим ущербом устранить его, который может возникнуть, и защитить организационную структуру от ухудшения. На этом этапе, если менеджер сможет увидеть симптомы и принять необходимые меры, кризиса можно избежать. Предотвращение кризисов требует постоянного анализа внешней среды. На данном этапе главное, что можно сделать в целях защиты от кризиса, — это информировать всех сотрудников о кризисном процессе, разделить обязанности и ответственность, сохранить их мотивацию и доверие к руководству на высоком уровне.

Контроль над кризисом является третьим этапом процесса. Сигналы о кризисе, полученные через системы раннего предупреждения, активируют механизмы предотвращения их и подготовки к ним. Процесс разрешения кризиса в основном состоит из следующих этапов:

• собрать необходимые данные для решения кризиса;
• обрабатывать собранные данные и создавать информационную систему управления для получения результатов, чтобы изучить взаимосвязи между процессами и использовать необходимые методы для рационального функционирования;
• создать краткосрочный и гибкий план решения;
• обеспечить бесперебойную работу информационного потока между процессами, сформировать команду антикризисного управления, постоянно тестировать и оценивать прикладные разработки.

Четвертый этап охватывает мероприятия по улучшению, осуществляемые для реабилитации организации путем устранения негативных аспектов кризиса.

Пятый этап – оценка знаний и опыта с точки зрения подготовки к возможным будущим кризисам. На этом этапе организация анализирует информацию, полученную из собственного опыта и опыта других организаций, обсуждается подготовка к возможным кризисам, что необходимо сделать и меры, которые необходимо предпринять. Полученный опыт оценивается, из сделанных ошибок извлекаются уроки. Потому что улучшение процесса антикризисного управления также относится к процессу подготовки к возможным будущим кризисам, чтобы можно было в условиях кризиса быстро трансформировать бизнес.

Особенности трансформации антикризисного управления бизнесом в условиях пандемии Covid-19

Пандемия коронавируса Covid-19 в полной мере повлияла на мировую экономику и на жизнь компаний. В этом направлении пострадали предприятия практически всех отраслей. Это потрясение вызвало финансовые трудности во многих организациях и выявило уязвимые места в управлении бизнесом.

Для начала стоит сказать, что вспышка Covid-19 была обнаружена Всемирной организацией здравоохранения 31 декабря 2020 года в городе Ухань, провинция Хубэй, Китай. Вспышка Covid-19 была объявлена Всемирной организацией здравоохранения глобальной пандемией в марте 2020 года. Высокая контагиозность вируса заставила страны принять строгие меры. Такие меры, объявленные во многих странах, нанесли серьезный экономический ущерб миру и вызвали глобальный кризис [8]. Чтобы уменьшить ущерб от кризиса многим организация пришлось трансформировать управление своим бизнесом. Рассмотрим подробнее.

Во-первых, М.Е. Анохина писала: «Сегодня многие компании по всему миру, которые раньше работали исключительно в офлайн-формате, проходят цифровую трансформацию и переходят в онлайн-режим деятельности, чтобы сохранить бизнес и клиентский поток» [1].

Отчет McKinsey 2020 г. показывает, что почти все организации, от традиционных компаний до стартапов, переориентировали свои бизнес-модели, чтобы стать более цифровыми, что является прямым результатом воздействия Covid-19 на изменение поведения потребителей [7].

Во-вторых, при этом «не менее популярной стратегией трансформации бизнеса в условиях пандемии является использование организацией той же инфраструктуры, но с внедрением нового продукта или услуги. Например, такие компании, как LVMH (французский производитель предметов роскоши), Pernod Ricard (французский производитель алкогольных напитков) и Skyrora (шотландская космическая компания), перешли за несколько дней на производство дезинфицирующих средств для рук» [1].

В-третьих, из-за Covid-19 многие компании быстро скорректировали свои рекламные кампании, чтобы показывать нужный креатив в нужное время. Некоторые полностью адаптировались, продвигаясь на новые территории в ответ на изменяющиеся запросы потребителей. Быть быстрым и гибким не только важно и полезно во время пандемии, но и позволяет рекламодателям быть более подготовленными к любым другим изменениям в будущем.

В-четвертых, одним из наиболее важных изменений, вызванных Covid-19, стала трансформация методов работы. Из-за необходимости людям оставаться дома многие компании разрешили своим работникам выполнять свою работу из дома. При этом целью многих компаний было обеспечение того, чтобы сотрудники могли работать так, как они хотят, независимо от их местонахождения, беспрепятственно сотрудничая со своими командами, как если бы они все находились в одной комнате.

В настоящее время компании до сих пор сталкиваются с различными стратегическими и операционными рисками в связи с ситуацией постоянного изменения мер защиты в связи с кризисом в области здравоохранения, вызванным коронавирусом.

Международная консалтинговая и аудиторская компания EY (Ernst & Young) подготовила исследование, чтобы помочь компаниям эффективно осуществлять антикризисное управление и обеспечивать непрерывность бизнеса во время эпидемии. Исследование, включающее 5 ключевых областей, на которых должны сосредоточиться руководители предприятий [6].

В исследовании EY подчеркивается, что вспышка Covid-19 вызвала чрезвычайные негативные последствия и неопределенность в глобальной деловой среде и экономике. В этих условиях, требующих эффективного антикризисного управления, компании и менеджеры борются за преодоление последствий эпидемии для достижения стратегических целей и удовлетворения потребительского спроса.

В исследовании указано, что срочные действия, которые компании должны предпринять в случае кризиса, должны быть направлены на защиту среднесрочных и долгосрочных результатов. Подчеркивая важность того, чтобы организации имели профессиональный план антикризисного управления, планы включают в себя удовлетворение сотрудников, репутацию бренда, управление финансами.

Пять основных шагов, которые нужно предпринять в кризис:

• здоровье и счастье сотрудников являются главным приоритетом;

Самым важным активом компаний являются их сотрудники, и они несут наибольшую ответственность перед ними. Способ для организаций создать наибольшую добавленную стоимость для своих клиентов и заинтересованных сторон состоит в том, чтобы обеспечить здоровую среду для своих сотрудников. По мере того, как пандемия Covid-19 способствует переходу на удаленную работу, компании пытаются быстро адаптироваться к этим изменениям. Разрабатываются альтернативные методы работы, чтобы гарантировать, что деятельность бизнеса не прерывается, а операции поддерживаются в обычном режиме, и в то же время выполняются требования по охране труда и технике безопасности. В этом процессе особенно важно своевременно и правильно осуществлять внутреннюю коммуникацию и реализовывать программы поддержки сотрудников.

• быстрая, четкая и прозрачная коммуникация;

Открытая, быстрая и прозрачная коммуникация необходима во всех сценариях корпоративного общения. Однако жизненно важно, чтобы общение с клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами и регулирующими органами осуществлялось правильно, особенно в период кризиса. Клиенты должны быть заранее проинформированы о влиянии кризиса на непрерывность предоставления услуг и продуктов. Очень важно, чтобы коммуникация была открыта на случай, если контрактные обязательства не могут быть выполнены из-за перебоев в поставках и производстве. Проактивность в общении и принятие быстрых мер помогут уменьшить штрафные санкции и защитить репутацию бренда.

• контроль расходов и создание резервов на дефицит бюджета;

Прежде всего необходимо определить влияние кризиса на бюджеты и бизнес-планы. Важно провести стресс-тестирование финансовых планов в различных сценариях, чтобы понять, как это повлияет на финансовые показатели, и оценить долгосрочные последствия. В тех случаях, когда предыдущие бюджетные предположения и бизнес-планы могут оказаться недействительными, следует предпринять шаги для сохранения гибкости и переформулировать планы. При необходимости можно увеличить капитал, реструктурировать долги и получить дополнительную кредитную поддержку от банков, инвесторов или правительства. Необходимо пересмотреть операционные расходы в целом и исключить несущественные расходы.

• выявление и устранение сбоев в цепочке поставок;

Во время кризиса Covid-19 многие компании столкнутся с перебоями в своей работе и неэффективны. Весьма вероятно, что компании, работающие в сильно пострадавших странах, столкнутся с перебоями в своих цепочках поставок и не смогут выполнить свои производственные обязательства. В таких условиях компаниям необходимо поддерживать постоянный контакт со своими поставщиками и разрабатывать планы восстановления. Кроме того, оценка альтернативных вариантов цепочки поставок поможет преодолеть этот процесс. Например, реструктуризация модели цепочки поставок, обращение к цифровым экосистемам и рынкам, установление новых и различных форм сотрудничества — вот те действия, которые можно предпринять против сбоев в цепочках поставок.

• готовность к непредвиденным ситуациям;

Организации, как правило, готовы к юридическим препятствиям, с которыми они могут столкнуться в ходе обычной деятельности. Однако непредвиденные кризисы, такие как пандемия Covid-19, могут создавать различные юридические проблемы. В этом контексте для предотвращения споров между заказчиком и поставщиком, которые могут возникнуть из-за экономических последствий кризиса и перебоев в поставках, необходимо быть готовым к оценке рисков контрактов и определению превентивных действий, и даже применение условий «форс-мажора» в случае необходимости. При общении с заинтересованными сторонами важно консультироваться с юридическими группами относительно потенциальных обязательств.

Особенности трансформации антикризисного управления бизнесом в условиях западных санкций в России

Определений понятия «санкция» существует достаточно много, и каждое из них может указывать на специфические особенности в каждом конкретном случае.

Одно из определений международных экономических санкций дал Н.А. Кожанов, опираясь на иностранные исследования, «Экономические санкции представляют собой ограничение или полное прекращение торговых и финансовых операций для достижения целей, связанных с вопросами безопасности или внешней политики» [3].

Идея экономических санкций заключается в том, что государства, использующие эти меры, стремятся снизить совокупное экономическое благосостояние целевого государства путем сокращения международной торговли, чтобы заставить целевое правительство изменить свое политическое поведение. При этом санкции могут принуждать либо напрямую, путем убеждения целевого правительства в том, что поставленные вопросы не стоят своей цены, либо косвенно, путем оказания народного давления, чтобы заставить правительство уступить.

Меры, принятые против России, находятся на невиданном ранее уровне с февраля 2022 года – против России было введено 10 пакетов санкций на данный момент. Беспрецедентные санкции, такие как замораживание резервов Центрального банка, исключение российских банков из системы SWIFT и ограничения на экспорт энергоносителей из России, направлены на то, чтобы нанести как можно более сильный удар и опустошить российскую экономику.

Однако при этом есть положительные стороны для отечественных предприятий. Например, ограничение экспорта у западных стран является драйвером для повышения конкурентоспособности страны на мировом рынке. Дело в том, что среди основных приоритетов последних лет — обеспечение страны передовыми технологиями, инновациями и развитие конкурентоспособности в условиях динамично меняющегося мира. Это, например, нашло отражение в новой утвержденной редакции Государственной программы импортозамещения №328 «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», а затем и в ряде других законодательных актов, направленных на четкое позиционирование роли государства в процесс импортозамещения России.

По мнению некоторых авторов, импортозамещение — лучший способ укрепить экономику, создать новые производства, создать рабочие места и улучшить качество жизни в стране. Поэтому развитие местного производства поощряется как в России, так и в других странах мира.

Ключевыми мерами реагирования компаний на санкции 2022-2023 годов являются переключение на новых поставщиков и сокращение издержек. Последняя мера была ключевой и в период Covid-19, тогда как смена поставщиков практиковалась в 2020–2021 годах гораздо реже.  В исследовании ВШЭ отмечается: «Расширение доли на рынках присутствия было характерно для предприятий, у которых еще до санкционного кризиса была развитая сеть поставщиков. Это подчеркивает необходимость развития сетей субподряда в российской экономике. Смена поставщиков по всей цепочке создания стоимости — от поставщиков технологий и услуг до поставщиков сырья и полуфабрикатов — позволила компаниям выйти за рамки сложившегося профиля и повысить разнообразие выпускаемой продукции» [4].

Заключение

Постоянные изменения, которым подвергаются компании, либо действия конкурентов, требующие их реакции, либо потребности рынка или требования клиентов, либо кризисы вынуждают их развиваться, чтобы не терять конкурентоспособность и быть более продуктивными. Эта трансформация должна соответствовать бизнес-целям и стратегиям антикризисного управления компании, приводя к изменениям в трех основных факторах: личных, по отношению к людям, составляющим компанию; в отношениях компании, внутренних и внешних; и в аспекте организационных процессов (задачи, протоколы, процедуры и т.д.). Коммуникации, как внутренние, так и внешние по отношению к компании, необходимы при внесении в нее любых изменений. Улучшение динамики взаимоотношений между разными отделами, между начальством и подчиненными, взаимодействия между сотрудниками, клиентами и поставщиками и т. д. позволяет процессу трансформации занять меньше времени.

Исходя из исследований антикризисного управления бизнесом в условиях пандемии Covid-19 и западных санкций, для уменьшения влияния кризиса рекомендуется:

• оценить специфические риски компании и установить меры реагирования на чрезвычайные ситуации;
• провести исчерпывающий обзор и оценку, выявив все риски, проанализировав человеческий капитал компании, все доступные ресурсы, субподряд, цепочку поставок, существующих клиентов, потери и поведение государственного сектора согласно соответствующему правительству.

При этом в условиях новой реальности и чрезвычайной ситуации компаниям приходится разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы реагировать на новые вызовы. Они обеспечивают устойчивость и непрерывность корпоративного бизнеса.

В целом, самый эффективный способ справиться с любым кризисом — быть на шаг впереди кризиса. Компании должны постоянно обновлять свои системы антикризисного управления и быть готовыми к различным сценариям, даже если кризис не предвидится в ближайшем будущем.

Список источников

1. Анохина М.Е. Стратегии трансформации бизнеса в условиях пандемии COVID-19 // Стратегии бизнеса. [Электронный ресурс]: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-transformatsii-biznesa-v-usloviyah-pandemii-covid-19 (дата обращения: 16.04.2023)
2. Арсенова Е.В., Крюкова О.Г., Ряховская А.Н. Зарубежная практика антикризисного управления: Учебное пособие. М.: Магистр, ИНФРА-М Издательский Дом, 2016. 272 с.
3. Еремина А.Е. Экономические санкции: понятие, типология, особенности // Постсоветский материк. 2019. [Электронный ресурс]: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskie-sanktsii-ponyatie-tipologiya-osobennosti (дата обращения: 16.04.2023)
4. Санкции создали новые возможности для российских компаний. [Электронный ресурс]: https://www.hse.ru/news/expertise/825679686.html (дата обращения: 16.04.2023)
5. Хусаинова Е.А. Антикризисное управление предприятием // Вопросы науки и образования. 2019. [Электронный ресурс]: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem (дата обращения: 16.04.2023)
6. COVID-19 и планирование в условиях пандемии: Какие ответные меры должны принять компании? [Электронный ресурс]: https://www.ey.com/ru_kz/covid-19/covid-19-and-pandemic-planning—how-companies-should-respond (дата обращения: 16.04.2023)
7. Elevating customer experience excellence in the next normal. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/elevating-customer-experience-excellence-in-the-next-normal (дата обращения: 16.04.2023)
8. Liu H., Manzoor A. The COVID-19 Outbreak and Affected Countries Stock Markets Response // International Journal of Environmental Research and Public Health, 2020. URL: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32325710/ (дата обращения: 16.04.2023)
9. Гуриева С.Д., Клипова Н.В. Теоретическая модель «Стратегический микс» изучения доверия и особенностей поведения в кризисной ситуации (на примере КОВИД-19). [Электронный ресурс]: http://rjep.ru/jour/index.php/rjep/article/view/17 (дата обращения: 16.04.2023)
10. COVID-Induced Economic Uncertainty. Baker Scott R., Bloom N., Davis S.J., & Terry S. J. Covid-induced economic uncertainty // National Bureau of Economic Research. URL: https://www.nber.org/system/files/working_papers/w26983/w26983.pdf (дата обращения: 16.04.2023)

References

1. Anokhina M.E. Business transformation strategies in the context of the COVID-19 pandemic // Business strategies. [Electronic resource]: https://cyberleninka.ru/article/n/strategii-transformatsii-biznesa-v-usloviyah-pandemii-covid-19 (date of address: 04/16/2023)
2. Arsenova E.V., Kryukova O.G., Ryakhovskaya A.N. Foreign practice of crisis management: Textbook. M.: Master, INFRA-M Publishing House, 2016. 272 p.
3. Eremina A.E. Economic sanctions: concept, typology, features // The post-Soviet continent. 2019. [Electronic resource]: https://cyberleninka.ru/article/n/ekonomicheskie-sanktsii-ponyatie-tipologiya-osobennosti (accessed: 04/16/2023)
4. Sanctions have created new opportunities for Russian companies. [Electronic resource]: https://www.hse.ru/news/expertise/825679686.html (accessed: 04/16/2023)
5. Khusainova E.A. Anti-crisis management of the enterprise // Issues of science and education. 2019. [Electronic resource]: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem (accessed: 04/16/2023)
6. COVID-19 and pandemic planning: What response measures should companies take? [Electronic resource]: https://www.ey.com/ru_kz/covid-19/covid-19-and-pandemic-planning—how-companies-should-respond (accessed: 04/16/2023)
7. Elevating customer experience excellence in the next normal. 2020. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/elevating-customer-experience-excellence-in-the-next-normal (accessed: 04/16/2023)
8. Liu H., Manzoor A. The COVID-19 Outbreak and Affected Countries Stock Markets Response // International Journal of Environmental Research and Public Health, 2020. URL: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/32325710 / (accessed: 04/16/2023)
9. Gurieva S.D., Klipova N.V. The theoretical model of the «Strategic mix» of the study of trust and the characteristics of behavior in a crisis situation (on the example of COVID-19). [Electronic resource]: http://rjep.ru/jour/index.php/rjep/article/view/17 (accessed: 04/16/2023)
10. COVID-Induced Economic Uncertainty. Baker Scott R., Bloom N., Davis S.J., & Terry S. J. Covid-induced economic uncertainty // National Bureau of Economic Research. URL: https://www.nber.org/system/files/working_papers/w26983/w26983.pdf (accessed: 04/16/2023)

Для цитирования: Алтунин В.А. Трансформация антикризисного управления бизнесом в условиях пандемии COVID-19 и западных санкций // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-15/

© Алтунин В.А., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 5.

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 330.117

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_5_198

РЕЗУЛЬТАТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИНСТИТУТА САМОРЕГУЛИРОВАНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

RESULTS AND PROSPECTS OF FUNCTIONING OF THE INSTITUTE OF SELF-REGULATION IN CONSTRUCTION

Кощеев Вадим Аркадьевич, д.э.н., профессор кафедры экономики строительства и ЖКХ, ФГБОУ ВО Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, E-mail: npmos@bk.ru

Кощеев Максим Вадимович, главный специалист, ООО «Сибур», E-mail: koshcheev.maxim@yandex.ru

Koshcheev Vadim Arkadeevich, Doctor of Economics, Professor of the Department of construction economics and housing Saint Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering, E-mail: npmos@bk.ru

Koshcheev Maxim Vadimovich, Chief Specialist, Sibur LLC, E-mail: koshcheev.maxim@yandex.ru

Аннотация. В исследовании представлены основные эволюционные этапы развития института саморегулирования в строительстве в РФ. Выделены следующие этапы: зарождения неформального института саморегулирования в строительстве, становления формального, активного развития и этап адаптивных преобразований. Эволюционные этапы находятся во временном периоде с 1991 г. по 2023 гг. Описаны особенности формирования института саморегулирования в строительстве в РФ, инициированного по модели «сверху-вниз». Предложена концепция развития института саморегулирования «снизу-вверх» в будущем периоде для обеспечения его эффективности.

Abstract. The study presents the main evolutionary stages in the development of the institution of self-regulation in construction in the Russian Federation. The following stages are identified: the emergence of an informal institution of self-regulation in construction, the formation of a formal, active development, and the stage of adaptive transformations. The evolutionary stages are in the time period from 1991 to 2023. The features of the formation of the institution of self-regulation in construction in the Russian Federation, initiated according to the «top-down» model, are described. The concept of development of the institution of self-regulation «bottom-up» in the future period is proposed to ensure its effectiveness

Ключевые слова: саморегулирование в строительстве, самоорганизация в строительстве, институциональные изменения, государственное регулирование.

Keywords: self-regulation in construction, self-organization in construction, institutional changes, state regulation.

Введение

Институт саморегулирования в строительстве предполагал передачу функций государства коммерческой структуре с целью обеспечения эффективности организационно-экономического механизма его регулирования за счет существенного снижения трансакционных издержек. Однако стоит отметить, что развитие института саморегулирования в строительстве на текущем этапе не позволило существенно снизить трансакционные издержки при контрольно-надзорных процедурах за деятельностью СРО, о чем могут свидетельствовать данные из табл. 1.

Как видно из таблицы, внеплановые проверки с каждым годом увеличивались, при этом выявленные нарушения стабильно обнаруживались приблизительно в половине случаев. Это в частности может свидетельствовать о том, что институт саморегулирования еще не реализовал свой потенциал как инструмента снижения расхода бюджетных средств на реализацию контрольно-надзорных процедур.

Помимо выявления нарушений при выполнении СРО своей деятельности, необходимо осуществлять контроль и над финансовым состоянием ее членов (в табл. 2 представлены показатели финансового состояния членов СРО строителей в 2020 и 2021 гг.).

Как видно из табл. 2, с 2020 г. наблюдается примерно треть членов СРО строителей, которые обладают низкими показателями финансового состояния (сумма долей уровней от CCC до D). Это потенциально должно стать объектом государственного регулирования, поскольку банкротство СРО является одной из наиболее обсуждаемых тем в НОСТРОЙ.

Выстраивание эволюционной последовательности изменения института саморегулирования в российской экономике позволяет выявить перечень проблемных для различных видов деятельности зон, на которые должно быть ориентировано государственное регулирование. Помимо проблемных зон могут быть выявлены и потенциальные стимулы к развитию предпринимательского климата. Для российской экономики указанные выше тезисы являются актуальными, поскольку институт саморегулирования сформировался за счет инициативы государства, а не коммерческой структуры. При этом сама идея саморегулирования в большинстве своем основана на передаче определенных публичных функций субъектам коммерческой структуры. Очевидно, что в таком случае для развития предпринимательского климата в наиболее регламентированных сферах деятельности необходимо стимулировать инициативы по изменения института саморегулирования «снизу», т.е. исходящих от коммерческой структуры. Эта концепция изменения института саморегулирования в сторону инициатив его изменений за счет коммерческой структуры потенциально может (отчасти уже стало) стать эффективным инструментом развития строительной деятельности. Однако полноценного перехода от публичноправового к частноправовому саморегулированию в российском строительстве на данном этапе не наблюдается, что уже было доказано отечественными учеными [1-3]. В результате чего целесообразно отследить эволюционные изменения саморегулирования в строительстве в РФ, чтобы определить их потенциальное направление.

Материалы и методы

Выделение эволюционных этапов производилось на основании различных анализа неформальных и формальных институтов саморегулирования в российской экономике, а также в строительной деятельности, которые возникали в период с 1991 по 2023 гг. В каждом из этапов необходимо было выделить те характеристики, которые стали драйвером институциональных изменений в области саморегулирования в строительстве.

Теоретико-методологическая основа исследования включает в себя результаты исследований отечественных ученых, которые отражали состояние саморегулирования и самоорганизации организаций в российской экономике, институциональные преобразования в строительной сфере под воздействием различных институтов, систематизировали статистические данные о ходе осуществления контрольно-надзорной деятельности в реальном секторе и др.

Методическая основа исследования представлена в виде комплексного общенаучного инструментария проведения анализа, состоящего из общелогических, теоретических и эмпирических подходов.

Информационная основа работы сформировалась за счет интерпретации авторами исследования материалов Минэкономразвития РФ (доклады о состоянии развития саморегулирования в РФ за 2019-2021 гг. [17]), Национального объединения строителей – НОСТРОЙ (показатели деятельности в период с 2016-2021) [18], открытых данных Ростехнадзора [19], нормативно-правовых актов Минстроя РФ, Правительства РФ и др. в период с 1991-2023 гг.

Результаты

Авторами настоящего исследования были сформулированы этапы развития современного института саморегулирования. Под современным авторами понимается период с 1991 г. по настоящее время. В научной литературе встречается описание и более ранних предпосылок к формированию данного института, например, в работе Алгазина А. Ф. [4] или Н. Н. Масюка, и Д. Н. Маркина [6]. Однако в предшествующие 1991 г. этапы были не столько связаны со строительством, сколько с промышленностью и торговлей. Также идея об объединении профессиональных участников рынка в строительстве не особо прослеживалась, одной из причин этому могла быть форма экономики того времени. И заключительным аспектом, опираясь на который было принято решение рассматривать именно период с 1991 г., является признание различных форм объединения участников рынка реорганизацией (слияние, поглощение, картель и т. д.). Институт саморегулирования же преследует иные цели и правила поведения.

Первым этапом предлагается выделить период зарождения неформального института саморегулирования в строительстве в РФ (основные его подэтапы представлены в таблице 3).

В указанный период был сформирован РСС, что, по мнению авторов исследования, и есть начало формирования идеологии самоорганизации в строительстве, т. к. появилось объединение профессиональных участников. Идея профессиональных участников рынка, как видно из табл.3, первоначально была реализована в финансовой сфере. В период до 2003 г. данная идеология постепенно развивалась и обсуждалась государственной структурой, в результате чего ратифицирован документ о развитии саморегулирования в РФ.

Наличие объединений профессиональных участников рынка для национальной экономики может содействовать развитию безопасности, как при осуществлении хозяйственной деятельности, так и при реализации, например, строительных работ. Обеспечение безопасности производства строительно-монтажных работ является одним из ключевых направлений в государственной политике, что должно было отразиться и на интенсивном развитии института саморегулирования.

Вторым этапом авторами предлагается выделить период с 2006 по 2015 гг., в рамках которого утверждались формальные институты саморегулирования в строительстве (основные подэтапы представлены в таблице 4).

Первым шагом в направлении формальных институтов саморегулирования можно считать начало процессов унификации экспертизы ПСД, а также ее централизации. То есть, регламентируется идея о том, что существует некий профессиональный игрок, который может оценить качество и основные положения ПСД, при этом снижаются риски коррупционного взаимодействия в различных территориальных границах. Риски снижаются, так как значительная доля коррупционного взаимодействия была возможна из-за влияния какого-то игрока на центр экспертизы в конкретном регионе. При централизации игроку необходимо договариваться с новым центром экспертизы, что увеличивает его личные риски (так как может не состояться заключение контракта, или его условия будут неудовлетворительны, или игрока наложат санкции за нарушение формальных институтов). Однако стоит отметить, что централизация экспертизы ПСД, естественно, не преследовала только сокращение коррупционной емкости.

Также в указанный период начали проявляться первые требования об обязательном вступлении в некоммерческие объединения для некоторых участников инвестиционно-строительного процесса, а также сформировалась ответственность застройщика за привлекаемых контрагентов. В дополнение введено обязательное страхование гражданской ответственности. Указанные выше нововведения позволили утвердить возможность ратификации законодательства о СРО (315-ФЗ). Подобного рода институт (саморегулирования) предположительно должен был нивелировать возможность приобретения лицензий «недобросовестными» игроками на строительном рынке. Здесь под лицензией понималось подтверждение того факта, что ее владелец может обеспечить безопасность строительства объектов недвижимости на всем ее жизненном цикле. Нивелирование возможности было основано на предъявлении повышенных требований к ресурсной базе членов СРО (включая кадровый потенциал сотрудников), а также к имущественной ответственности за деятельность.

Следующий этап – активное развитие саморегулирования в строительстве в РФ (основные подэтапы представлены в таблице 5).

Активное развитие института саморегулирования в строительстве предлагается выделять в период с 2016 г., поскольку увеличилась имущественная ответственность участников, хранение средств фондов в прозрачной системе (на счете в уполномоченной кредитной организации) – это изменения прямого действия. Были и косвенные – распределение уровней ответственности, утверждение участников, кому можно осуществлять деятельность и без СРО, регуляторная гильотина и т. д. В результате чего повышенная ответственность участников должна была распределяться таким образом, чтобы руководство СРО само было заинтересовано в наилучшем исполнении своих функций. При этом сокращались трансакционные издержки участников инвестиционно-строительного процесса для поддержания инвестиционного климата, роста темпа строительного производства. Сокращение трансакционных издержек происходит за счет цифровизации деятельности контрольно-надзорных процедур в строительстве.

Отдельным этапом рекомендуется выделить некую концепцию потенциального развития института саморегулирования в строительстве в РФ в краткосрочной перспективе (с 2022 г.) – адаптивные преобразования. Началу его развития положил ФЗ РФ №124 от 01.05.22, в рамках которого был увеличен минимальный суммарный размер обязательств по договорам строительного подряда при реконструкции и капитальном ремонте, являющегося основанием для наличия статуса СРО, до 10 млн руб.[24]  В частности это было инициировано тем, что трансакционные издержки при получении статуса члена СРО малыми ремонтно-строительными организациями могут быть причиной снижения их операционной эффективности.

Также началом данного этапа может стать тот факт, что работа с иностранными специалистами СРО, включенными в единый реестр, подвергается дополнительному контролю. [25] Потенциально могут рассматриваться и варианты локализации ресурсной базы членов СРО.  То есть, воздействие санкций на российскую экономику постепенно приведет к гармонизации политики технологического суверенитета и саморегулирования в строительстве.

Обсуждение

РФ входит в категорию стран, в которых институт саморегулирования ввелся «сверху», а не «снизу» [7, с.243]. Подобного рода подход («сверху») может приводить к увеличению трансакционных издержек хозяйствующих субъектов. Прямое государственное регулирование в большинстве своем не является гибким [7, 245-246], если сравнивать его с институтами саморегулирования, которые могли бы исходить «снизу». Связано это с тем, что на разработку и ратификацию поправок в нормативно-правовые акты затрачивается существенный объем трансакционных издержек. Изменение рыночных условий происходит оперативно, потребности участников рынка меняются, а нормативно-правовая база еще не утверждена субъектами государственной структуры. Создается временной лаг, выраженный в разнице между датой возникновения новой потребности у хозяйствующего субъекта и ратификации нормативно-правового акта, направленного на создание условий ее удовлетворения. В результате чего подчеркивается актуальность разработки таких институтов, при которых саморегулируемые организации могут, основываясь на рыночной конъюнктуре, оперативно принимать управленческие решения. Концепция перехода института саморегулирования в строительстве с модели «сверху-внизу» на «снизу-вверх» представлена на рис.1.

Некоторые положения на рис.1 уже отчасти начали активную фазу проявления (относительная гибкость института саморегулирования, относительно низкие издержек при защите прав членов СРО за счет объединений). Они являются ориентиром на политику будущих преобразований, в рамках которых необходимо будет создать социально ориентированный институт саморегулирования в строительстве, где будет решена проблема преднамеренного банкротства СРО [8], участники рынка активнее будут стремиться вступить в СРО [5, 7, 10], произойдет полноценный переход к частноправному регулированию [9, 11, 12, 14,15] и т.д.

Список источников

1. Герасимов, О. А. Эффективность правового регулирования предпринимательской деятельности в реальном секторе экономики России (на примере отдельных отраслей) / О. А. Герасимов ; Уральская школа предпринимательского права; Уральский государственный юридический университет. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью «Проспект», 2022. – 344 с.
2. Кощеев, В. А. Распределение уровней ответственности саморегулируемых организаций и государственного строительного заказчика / В. А. Кощеев, М. В. Кощеев // Московский экономический журнал. – 2022. – Т. 7, № 12. – С.761-771.
3. Каюмов, И. А. Саморегулирование в сфере строительства: Учебное пособие /И.А. Каюмов. – Казань: Изд-во Казанск. гос. архитект.-строит. ун-та, 2015. – С.33-54.
4. Алгазина, А. Ф. История возникновения и развития саморегулирования в России / А.Ф. Алгазина // Правоприменение. – 2017. – Т. 1, № 3. – С. 90-99.
5. Голева, О. Г. Становление института саморегулирования в отдельных сферах экономической деятельности РФ / О. Г. Голева // Известия Алтайского государственного университета. – 2014. – № 2-2(82). – С. 302-307.
6. Масюк, Н. Н. Формирование и становление института саморегулирования предпринимательской деятельности в России / Н. Н. Масюк, Д. Н. Маркин // Проблемы современной экономики. – 2014. – № 4(52). – С. 147-149.
7. Предпринимательство как стратегический ресурс развития хозяйственной системы / Под редакцией д. э. н., проф., засл. деят. науки РФ В. А. Гневко. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2009. – С.185-239.
8. Скогорева, М. А. О проблемах реорганизации саморегулируемых организаций строительной сферы //Право и управление. – 2022. – №. 11. – С. 57-63.
9. Салиева, Р. Н. Правовые аспекты саморегулирования предпринимательской деятельности в строительной отрасли и обеспечение безопасности окружающей среды //Век качества. – 2022. – №. 2. – С. 38-52.
10. Самоорганизация, саморазвитие и саморегулирование субъектов предпринимательской деятельности в строительстве / А. Н. Асаул, Н. Н. Загускин, Л. Ф. Манаков, Е. И. Рыбнов. – Санкт-Петербург : Автономная некоммерческая организация «Институт проблем экономического возрождения», 2013. – С.291-312.
11. Скворцова, Т. А. Проблемы правового статуса саморегулируемых организаций в России / Т. А. Скворцова, Т. Г. Чебоньян, Е. С. Ходыкина // . – 2020. – № 2(117). – С. 82-85.
12. Мхитарян Ю. И. Исследование правового механизма приоритетного развития саморегулируемых организаций в строительной отрасли //Век качества. – 2021. – №. 4. – С. 20-46.
13. Баркалов, С. А. Комплексная оценка качества возведения гражданских зданий в условиях саморегулирования / С. А. Баркалов, О. Н. Бекирова, М. С. Трифонова // Теория и практика экономики и предпринимательства : XVII Всероссийская с международным участием научно-практическая конференция, Симферополь-Гурзуф, 23–25 апреля 2020 года / Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского. – Симферополь: ИП Зуева Т. В., 2020. – С. 18-23.
14. Олейник, Е. В. Современные тенденции развития законодательства о саморегулируемых организациях в сфере строительства в Российской Федерации и государствах — членах Евразийского экономического союза / Е. В. Олейник // Гражданское право. – 2020. – № 4. – С. 38-41.
15. Пенчукова Ю.И., Цветков Ю.А. Сравнительная характеристика государственного регулирования сферы строительства в странах с развитой экономикой // В сборнике: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. Тематический сборник научных трудов. Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет. Санкт-Петербург, 2021. С. 196-203.
16. Отчеты НОСТРОЙ. URL: https://nostroy.ru/nostroy/ekspertniy_sovet/o_sovete/plany-i-otchyety/?ysclid=lggkrydobl11106012 (дата обращения 14.04.2023.)
17. Материалы Департамента государственной политики в сфере лицензирования, контрольно-надзорной деятельности, аккредитации и саморегулирования. URL: https://www.economy.gov.ru/material/departments/d24/ (дата обращения: 08.03.2023).
18. Годовые отчеты о деятельности НОСТРОЙ за 2019-2021 гг. URL: https://nostroy.ru/nostroy/godovoy-otchet/ (дата обращения: 08.02.2023).
19. Открытые данные Ростехнадзора. URL: https://www.gosnadzor.ru/opendata/ (дата обращения: 08.03.2023).
20. К.В. Холопик: История становления саморегулирования в строительстве. Взгляд участника. URL: https://www.all-sro.ru/articles/kv-holopik-istoriya-stanovleniya-samoregulirovaniy/ (дата обращения: 07.03.2023).
21. Новая сертификационная политика в строительстве. URL: https://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=5211 (дата обращения: 07.03.2023).
22. Укрупненно можно выделить 4 условия: договор строительного подряда от 3 млн руб., статус застройщика-исполнителя, статус технического заказчика, конкурентные способы определения подрядчиков (44-ФЗ, 223-ФЗ, и др.). URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/71ab8a88b5aa8b51bde0a1699352f647/Doklad_2019.pdf (дата обращения: 07.03.2023).
23. О независимой оценке квалификации. URL: https://alfaregister.ru/o_kompanii/news/nok/#prettyPhoto (дата обращения: 07.03.2023).
24. Пункт 4 ст. 1 ФЗ РФ №124 от 01.05.22. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_416183/3d0cac60971a511280cbba229d9b6329c07731f7/ (дата обращения: 08.03.23).
25. Совет ТПП определил задачи на год. URL: https://www.all-sro.ru/news/sovet-tpp-po-sro-opredelil-zadachi-na-god/ (дата обращения: 07.03.2023).

References

1. Gerasimov, O. A. E`ffektivnost` pravovogo regulirovaniya predprinimatel`skoj deyatel`nosti v real`nom sektore e`konomiki Rossii (na primere otdel`ny`x otraslej) / O. A. Gerasimov ; Ural`skaya shkola predprinimatel`skogo prava; Ural`skij gosudarstvenny`j yuridicheskij universitet. – Moskva : Obshhestvo s ogranichennoj otvetstvennost`yu «Prospekt», 2022. – 344 s.
2. Koshheev, V. A. Raspredelenie urovnej otvetstvennosti samoreguliruemy`x organizacij i gosudarstvennogo stroitel`nogo zakazchika / V. A. Koshheev, M. V. Koshheev // Moskovskij e`konomicheskij zhurnal. – 2022. – T. 7, № 12. – S.761-771.
3. Kayumov, I. A. Samoregulirovanie v sfere stroitel`stva: Uchebnoe posobie /I.A. Kayumov. – Kazan`: Izd-vo Kazansk. gos. arxitekt.-stroit. un-ta, 2015. – S.33-54.
4. Algazina, A. F. Istoriya vozniknoveniya i razvitiya samoregulirovaniya v Rossii / A.F. Algazina // Pravoprimenenie. – 2017. – T. 1, № 3. – S. 90-99.
5. Goleva, O. G. Stanovlenie instituta samoregulirovaniya v otdel`ny`x sferax e`konomicheskoj deyatel`nosti RF / O. G. Goleva // Izvestiya Altajskogo gosudarstvennogo universiteta. – 2014. – № 2-2(82). – S. 302-307.
6. Masyuk, N. N. Formirovanie i stanovlenie instituta samoregulirovaniya predprinimatel`skoj deyatel`nosti v Rossii / N. N. Masyuk, D. N. Markin // Problemy` sovremennoj e`konomiki. – 2014. – № 4(52). – S. 147-149.
7. Predprinimatel`stvo kak strategicheskij resurs razvitiya xozyajstvennoj sistemy` / Pod redakciej d. e`. n., prof., zasl. deyat. nauki RF V. A. Gnevko. – SPb.: Izd-vo Sankt-Peterburgskoj akademii upravleniya i e`konomiki, 2009. – S.185-239.
8. Skogoreva, M. A. O problemax reorganizacii samoreguliruemy`x organizacij stroitel`noj sfery` //Pravo i upravlenie. – 2022. – №. 11. – S. 57-63.
9. Salieva, R. N. Pravovy`e aspekty` samoregulirovaniya predprinimatel`skoj deyatel`nosti v stroitel`noj otrasli i obespechenie bezopasnosti okruzhayushhej sredy` //Vek kachestva. – 2022. – №. 2. – S. 38-52.
10. Samoorganizaciya, samorazvitie i samoregulirovanie sub«ektov predprinimatel`skoj deyatel`nosti v stroitel`stve / A. N. Asaul, N. N. Zaguskin, L. F. Manakov, E. I. Ry`bnov. – Sankt-Peterburg : Avtonomnaya nekommercheskaya organizaciya «Institut problem e`konomicheskogo vozrozhdeniya», 2013. – S.291-312.
11. Skvorczova, T. A. Problemy` pravovogo statusa samoreguliruemy`x organizacij v Rossii / T. A. Skvorczova, T. G. Chebon`yan, E. S. Xody`kina // . – 2020. – № 2(117). – S. 82-85.
12. Mxitaryan Yu. I. Issledovanie pravovogo mexanizma prioritetnogo razvitiya samoreguliruemy`x organizacij v stroitel`noj otrasli //Vek kachestva. – 2021. – №. 4. – S. 20-46.
13. Barkalov, S. A. Kompleksnaya ocenka kachestva vozvedeniya grazhdanskix zdanij v usloviyax samoregulirovaniya / S. A. Barkalov, O. N. Bekirova, M. S. Trifonova // Teoriya i praktika e`konomiki i predprinimatel`stva : XVII Vserossijskaya s mezhdunarodny`m uchastiem nauchno-prakticheskaya konferenciya, Simferopol`-Gurzuf, 23–25 aprelya 2020 goda / Kry`mskij federal`ny`j universitet imeni V. I. Vernadskogo. – Simferopol`: IP Zueva T. V., 2020. – S. 18-23.
14. Olejnik, E. V. Sovremenny`e tendencii razvitiya zakonodatel`stva o samoreguliruemy`x organizaciyax v sfere stroitel`stva v Rossijskoj Federacii i gosudarstvax — chlenax Evrazijskogo e`konomicheskogo soyuza / E. V. Olejnik // Grazhdanskoe pravo. – 2020. – № 4. – S. 38-41.
15. Penchukova Yu.I., Czvetkov Yu.A. Sravnitel`naya xarakteristika gosudarstvennogo regulirovaniya sfery` stroitel`stva v stranax s razvitoj e`konomikoj // V sbornike: TEORIYa I PRAKTIKA UPRAVLENIYa V STROITEL`STVE. Tematicheskij sbornik nauchny`x trudov. Ministerstvo nauki i vy`sshego obrazovaniya Rossijskoj Federacii, Sankt-Peterburgskij gosudarstvenny`j arxitekturno-stroitel`ny`j universitet. Sankt-Peterburg, 2021. S. 196-203.
16. Otchety` NOSTROJ. URL: https://nostroy.ru/nostroy/ekspertniy_sovet/o_sovete/plany-i-otchyety/?ysclid=lggkrydobl11106012 (data obrashheniya 14.04.2023.)
17. Materialy` Departamenta gosudarstvennoj politiki v sfere licenzirovaniya, kontrol`no-nadzornoj deyatel`nosti, akkreditacii i samoregulirovaniya. URL: https://www.economy.gov.ru/material/departments/d24/ (data obrashheniya: 08.03.2023).
18. Godovy`e otchety` o deyatel`nosti NOSTROJ za 2019-2021 gg. URL: https://nostroy.ru/nostroy/godovoy-otchet/ (data obrashheniya: 08.02.2023).
19. Otkry`ty`e danny`e Rostexnadzora. URL: https://www.gosnadzor.ru/opendata/ (data obrashheniya: 08.03.2023).
20. K.V. Xolopik: Istoriya stanovleniya samoregulirovaniya v stroitel`stve. Vzglyad uchastnika. URL: https://www.all-sro.ru/articles/kv-holopik-istoriya-stanovleniya-samoregulirovaniy/ (data obrashheniya: 07.03.2023).
21. Novaya sertifikacionnaya politika v stroitel`stve. URL: https://www.abok.ru/for_spec/articles.php?nid=5211 (data obrashheniya: 07.03.2023).
22. Ukrupnenno mozhno vy`delit` 4 usloviya: dogovor stroitel`nogo podryada ot 3 mln rub., status zastrojshhika-ispolnitelya, status texnicheskogo zakazchika, konkurentny`e sposoby` opredeleniya podryadchikov (44-FZ, 223-FZ, i dr.). URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/71ab8a88b5aa8b51bde0a1699352f647/Doklad_2019.pdf (data obrashheniya: 07.03.2023).
23. O nezavisimoj ocenke kvalifikacii. URL: https://alfaregister.ru/o_kompanii/news/nok/#prettyPhoto (data obrashheniya: 07.03.2023).
24. Punkt 4 st. 1 FZ RF №124 ot 01.05.22. URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_416183/3d0cac60971a511280cbba229d9b6329c07731f7/ (data obrashheniya: 08.03.23).
25. Sovet TPP opredelil zadachi na god. URL: https://www.all-sro.ru/news/sovet-tpp-po-sro-opredelil-zadachi-na-god/ (data obrashheniya: 07.03.2023).

Для цитирования: Кощеев В.А., Кощеев М.В. Результаты и перспективы функционирования института саморегулирования в строительстве // Московский экономический журнал. 2023. № 5. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-5-2023-9/

© Кощеев В.А., Кощеев М.В., 2023. Московский экономический журнал. 2023. № 5.