УДК 331.104, 331.108.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10770 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ IMPROVING THE EFFICIENCY OF STAFF PERFORMANCE BASED ON THE COMPANY’S VALUES Федотова Марина Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), г. Москва, e-mail: fedotova-ma@yandex.ru Чекан Анна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Московский […]
УДК 338.51 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10769 Повышение качества экспертных услуг, предоставляемых оценщиками Improving the quality of expert services provided by appraisers Балтин Виктор Эдуардович, к.э.н., доцент кафедры финансов, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», г. Оренбург, e-mail: finp2006@yandex.ru Baltin Victor Eduardovich, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor at the Department of Finances, Federal State Budgetary Educational Institution of […]
УДК 330.15 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10768 К ВОПРОСУ ОБ ОГРАНИЧЕННОМ ЭКОНОМИЧЕСКОМ РОСТЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ON THE QUESTION OF SUSTAINABLE DE-GROWTH IN DEVELOPMENT MANAGEMENT Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 20-010-00875 A Малышев Алексей Алексеевич, кандидат экономических наук, доцент, Пензенский государственный технологический университет, г. Пенза Коробкова Наталья Александровна, кандидат экономических наук, […]
УДК 338 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10767 Изучение аспектов формирования эффективной структуры управления предприятием Study of aspects of forming an effective enterprise management structure Гарина Екатерина Петровна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород […]
УДК 338.3 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10766 Контроль управления качеством продукции на предприятии Control of product quality management at the enterprise Пермовский Анатолий Алексеевич, старший преподаватель, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Бакулина Наталья Александровна, Нижегородский государственный […]
УДК 336.71 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10765 Инструменты влияния Банка России Instruments of influence of the Bank of Russia Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Андряшина Наталия Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Гнездин Андрей Владимирович, Нижегородский государственный […]
УДК 338.001.36 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10764 Анализ факторов, влияющих на экономическое развитие России Analysis of factors affecting the economic development of Russia Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Семахин Евгений Александрович, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Артюшкина […]
УДК 338.47 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10763 Развитие логистической инфраструктуры России в современных рыночных условиях Development of logistics infrastructure in Russia in modern market conditions Семахин Евгений Александрович, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний […]
УДК 338.1 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10762 АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССА АВТОМАТИЗАЦИИ ASPECTS OF EFFECTIVE MANAGEMENT OF THE INDUSTRIAL PRODUCTION SYSTEM BASED ON THE AUTOMATION PROCESS Козлова Е.П., к.э.н., доцент, ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина» Кузнецова С.Н., к.э.н., доцент, ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина» Назаркина […]
УДК 331.21 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10761 Развитие внутрифирменной системы организации заработной платы и стимулирования труда персонала предприятия Development of an in-house system for organizing wages and incentives for the work of enterprise personnel Андряшина Наталия Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород Романовская Елена Вадимовна, кандидат экономических наук, доцент, […]
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА НА БАЗЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
IMPROVING THE EFFICIENCY OF STAFF PERFORMANCE BASED ON THE COMPANY’S VALUES
Федотова Марина Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), г. Москва, e-mail: fedotova-ma@yandex.ru
Чекан Анна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», Московский государственный областной университет, г. Москва, e-mail: anna.chekan@mail.ru
Fedotova Marina Aleksandrovna, PhD in Economics, Associate Professor of department «Human resource management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow, e-mail: fedotova-ma@yandex.ru
Chekan Anna Alekseevna, PhD in Economics, Associate Professor «Human resource management», Moscow state regional university, Moscow, e-mail: anna.chekan@mail.ru
Аннотация. Авторы статьи сосредоточивают внимание на том, как понять, какими компетенциями должны обладать сотрудники компании, чтобы следовать ценностям в работе; как проводить оценку персонала, что именно и какими методами измерять, чтобы увидеть, кто из сотрудников соответствует ценностям компании; как установить связь между конкретными компетенциями, уровнем лояльности, вовлеченности и результативности сотрудников. Основная база написания работы – анализ научно-исследовательской литературы, опыт практической работы, изучение теорий формирования ценностей, обзор методов оценки персонала и др. По итогам исследования авторами предложен поэтапный подход к формированию ценностей компании и оценке персонала по компетенциям, отражающим организационные ценности с акцентом на повышение эффективности работы.
Приводятся примеры оценки персонала по компетенциям, основанным на ценностях компании, и направления использования результатов такой оценки для формирования программ признания.
Summary. The authors focus on how to understand what competence the company’s employees to follow the values in the work; how to evaluate personnel, what and how to measure it to see who of the employees match the company’s values; how to establish a relationship between specific competencies, level of loyalty, involvement and effectiveness of employees. The main basis for writing the work is the analysis of research literature, practical experience, the study of theories of value formation, review of methods for evaluating personnel, etc. The study authors proposed a phased approach to the formation of values and appraisal of staff competency, reflecting organizational values with a focus on efficiency.
Examples of personnel assessment based on competencies based on the company’s values and ways to use the results of such assessment to form recognition programs are given.
Вовлеченность сотрудников – это особая характеристика работы, состояние, к которому надо подвести сотрудников, создав для этого благоприятные условия [1].
У сотрудников надо выработать правильные установки. Сделать это можно, начав с самого главного – с ценностей компании. Но сформулировать их – это лишь первая ступень. В ряде компаний они остаются лишь красивыми словами на бумаге и никак не отражаются на работе персонала. Следовательно, требуется создать методику, которая бы превратила ценности в инструмент, повышающий эффективность результатов работы персонала и формировала организационную культуру.
Далее авторами рассматривается перечень ключевых этапов, которые следует пройти при разработке и реализации подобной методики.
Этап 1. Вместе с топ-менеджерами на организационной сессии сформулировать корпоративные ценности. Не исключено, что эти ценности надо скорректировать, поэтому необходимо топ-менеджерам объявить цель сессии – выработать ценности компании. Чтобы управленцы начали высказываться, нужно задать им вопрос: «Какими качествами и внутренними установками должны обладать сотрудники, чтобы повышать экономическую эффективность компании?». Далее HR-у следует управлять ходом обсуждения, задавая уточняющие вопросы: «Почему Вы считаете, что именно это качество позволяет быть эффективным?», «На какие именно бизнес-показатели позитивно влияет черта характера, которую Вы озвучили?». Из того, что назовут топ-менеджеры, необходимо выбрать качества, точно отражающие задачи и цели компании, ее специфику и бренд. Эти качества и станут ценностями, их может быть 4–5, но как правило не более 8-10.
Этап 2. К каждой ценности сформулировать слоган. Слоган – это, по сути, расшифровка ценности. Например, для «Клиентоориентированности» слоганом может быть фраза «Интересы клиента очень важны для компании». А индикаторы – это перечень действий, которые сотрудник может совершать в работе, следуя ценности. Иначе говоря, описание, как вести себя, чтобы ей соответствовать. На основе этих индикаторов на следующем этапе необходимо сформулировать компетенции. А затем установить их взаимосвязь с финансовыми показателями. Для этого индикаторы нужно разделить на три группы. Первая – «У нас принято», вторая – «У нас не принято», третья – «Мы увольняем». В первую группу включить те варианты поведения, которые соответствуют ценности. Во вторую группу войдут индикаторы поведения, за которое руководитель может сделать замечание. Иначе говоря, индикаторы поведения сотрудника, который не разделяет ценности. В третью группу войдут индикаторы поведения, за которые компании придется расстаться с работником [3].
Этап 3. Разработать моделей компетенций. Индикаторы из группы «У нас принято» можно объединить по смыслу в единый блок. Каждый блок – прообраз компетенции. Блоков может быть не более 5–7. В один блок можно отнести не только индикаторы, которые выработали к одной ценности, но и включить в него и те, что относятся к разным ценностям, но близки по смыслу. Каждому блоку нужно дать название, которое объединяет смысл индикаторов, оказавшихся в нем. Это название и есть формулировка компетенции.
Этап 4. Провести оценку сотрудников методом 360 градусов. Пусть каждого сотрудника оценят коллеги, вышестоящий руководитель, подчиненные (для руководителей). Для этого можно использовать опросник, который нужно разделить на блоки. Под каждую компетенцию – один блок. В него включить утверждения-вопросы по конкретной компетенции. Оценивающие должны решить, применимо ли каждое утверждение к коллеге и насколько, используя для этого 5-балльную шкалу: 1 балл нужно ставить, если сотрудник никогда не ведет себя так, как сказано в утверждении, 5 баллов – если его поведение полностью соответствует индикатору. Остальные баллы – промежуточные варианты. Результаты подводятся в двух категориях: самооценка и оценка других, после этого выводится средний балл сотрудника по каждой компетенции. Аналогично рассчитывается средний балл за компетенцию в каждом опроснике. Затем баллы складываются и делятся на количество оценщиков. Так получается средний балл за компетенцию по оценке других.
Этап 5. Оценить лояльность сотрудников с помощью опросника по семантическому дифференциалу Ч. Осгуда. Понять, насколько сотрудник лоялен, важно по двум причинам. Первая: от этого зависит, будет ли он разделять ценности компании. Вторая причина: если человек разделяет ценности, то стремится следовать им в работе. Так они влияют на результаты. Ведь сотрудник будет стараться вести себя как надо, трудиться с высокой отдачей. Опросник заполняет только сам работник. Анкета состоит из нескольких модулей. Каждый модуль посвящен одному качеству в работе сотрудника и компании. Например, скорости, эффективности. Работник сначала оценивает, насколько то или иное качество проявляет он сам. Затем – насколько это качество свойственно компании в целом. Таким образом, каждый модуль разделяется на две части. И для одной, и для второй части используется 10-балльная шкала. Обозначаются два полярных проявления каждого качества. Скажем, в модуле, в котором оценивается скорость работы, такими проявлениями будут «быстрый – медленный». Самому низкому баллу (1) соответствует «быстрый», самому высокому (10) – «медленный». Там, где нужно оценить эффективность, крайностными проявлениями будут «эффективный – неэффективный». После того как работник заполнит анкету, вычисляется, какая разница по каждому модулю опросника между оценками – той, которую он поставил себе, и той, которую дал компании. Например, в модуле, посвященном скорости работы, сотрудник поставил себе 2 балла, а компании – 7. Разница по модулю – 5 баллов. Баллы по каждому модулю складываются и получившаяся сумма – показатель лояльности сотрудника. Максимальное значение – 80–90 баллов. При таком различии в оценках сотрудник не лоялен компании. Считать, что работник в целом отождествляет себя с компанией, можно, если суммарная разница в оценках не превышает 30. Чем меньше этот показатель, тем сотрудник лояльнее.
Этап 6. Оценить вовлеченность сотрудников с помощью опросника. Фрагмент опросника приведен в таблице 1. Сотруднику нужно ответить на каждый вопрос «Да» или «Нет». Чем больше ответов «Да», тем выше вовлеченность сотрудника в дела компании. Чтобы лучше понимать уровень вовлеченности работника, необходимо пересчитать количество ответов в проценты. Так, если сотрудник ответил положительно на 9 вопросов, уровень вовлеченности – 75% ((9 : 12) × 100(%)). Это высокий показатель. Такой сотрудник быстрее осмыслит ценности, станет следовать им в работе.
Этап 7. Определить, какие компетенции сильнее всего влияют на показатели работы компании. На данном этапе уже есть результаты всех трех этапов оценки, можно дополнительно запросить еще показатели работы каждого сотрудника, кого оценили. Конечная цель – определить, какие компетенции помогают работникам достигать высокие результаты [5]. Для этого нужно сопоставить данные, которые получили по сотруднику в ходе оценки, с показателями работы. Далее посмотреть, какой у сотрудника уровень лояльности, вовлеченности, какие компетенции развиты сильно и соотнести это с итогами работы, устанавливая связь. У каждого сотрудника она будет разной, поэтому необходимо проанализировать все варианты этой связи по всем работникам и сделать соответствующие выводы: какие компетенции и какой уровень лояльности и вовлеченности способствуют высоким результатам работы.
Этап 8. Рассчитать нормативный балл для всех сотрудников. Для этого по каждой компетенции необходимо выписать средний балл сотрудников, прошедших оценку. Это и есть норма. В результате этого можно увидеть, насколько сильно у каждого из них развита та или иная компетенция. После этого нужно составить рейтинг. Так же рассчитывается нормативный балл и по другим компетенциям.
Этап 9. Составить персональный отчет для каждого оцененного сотрудника. В отчете необходимо указать три показателя: сколько баллов по каждой компетенции поставил себе сам работник, сколько дали ему другие и, какая оценка является нормой. Данные можно представить в виде таблицы (пример см. в таблице 2) или с помощью инфографики.
Этап 10. Дать обратную связь сотрудникам. Обратная связь по результатам оценки окончательно переводит ценности в разряд инструментария, улучшающего результаты работы. Благодаря анализу итоговых баллов сотрудники понимают, какими качествами должны обладать, чтобы воплощать ценности компании в жизнь. Работники осознают, что надо изменить в своем поведении, чтобы быть эффективными и добиваться большего [6,7]. Результаты такой оценки могут быть использованы для формирования или развития программ признания.
Укажем на возможные ошибки, из-за которых программы признания могут не дать ожидаемых результатов:
Неудачно выбрана форма поощрения. Решая, каким образом выразить сотруднику признание, руководство не учитывает склад его характера или жизненные интересы [4].
Награды вручают слишком часто или большому числу сотрудников. Это снижает их ценность в глазах сотрудников, которые начинают воспринимать их как нечто дежурное.
Мероприятия, на которых чествуют лучших, плохо организованы. Сотрудников не устраивает время их проведения или формат, поэтому они их пропускают.
О заслугах сотрудников, которых поощряют, никому не сообщают. Их поступки не пропагандируются в компании как пример правильного поведения [2].
Возможные варианты наград, разработанные на базе ценностей компании, представлены в таблице 3.
В заключение статьи подведем основные итоги:
Чтобы сотрудникам было ясно, как соответствовать ценностям в работе, к каждой ценности необходимо выработать компетенции и поведенческие индикаторы.
Оценку сотрудников необходимо проводить не только для того, чтобы понять, какие компетенции у них развиты, но и какие компетенции повышают эффективность.
Обратная связь (через оценку) заставляет ценности компании работать на результат.
Список использованных источников
Брага И.В. Основные тренды в работе службы персонала//В сборнике: Современная экономика России: достижения, актуальные проблемы и перспективы развития Сборник материалов Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора Н.Г. Нечаева. 2019. С. 3-9.
Жураховская И.М., Шолотонова Е.С. Разработка эффективной стратегии управления персоналом организации//В сборнике: Современная экономика России: достижения, актуальные проблемы и перспективы развития Сборник материалов Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора Н.Г. Нечаева. 2019. С. 29-35.
Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Повышение эффективности деятельности персонала на основе совершенствования способов его привлечения//Друкеровский вестник. 2019. № 5 (31). С. 172-178.
Кузнецова И.В. Показатели риска в системе мотивации менеджмента финансовых компаний//Друкеровский вестник. 2019. № 3. С. 184-197.
Матюнин Л.В., Чекан А.А. Повышение эффективности развития персонала организации через развитие поликомпетенций//В сборнике: Современная экономика России: достижения, актуальные проблемы и перспективы развития Сборник материалов Всероссийской научной конференции, посвященной памяти профессора Н.Г. Нечаева. 2019. С. 86-91.
