Московский экономический журнал 5/2021

image_pdfimage_print

DOI 10.24411/2413-046Х-2021-10276

ОСОБЕННОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ БАНКОВСКОЙ СФЕРЫ В УСЛОВИЯХ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ

FEATURES OF REMUNERATION OF EMPLOYEES OF THE BANKING SECTOR IN THE CONTEXT OF THE TRANSFORMATION OF LABOR VALUES 

Саитгалина Элина Рамилевна, аспирант, Факультет Финансов экономики и бизнеса, Башкирский государственный университет, Россия, г. Уфа республика Башкортостан,

Saitgalina Elina Ramilevna, PhD student, Faculty of Finance Economics and Business, Bashkir State University, Russia, Ufa, Republic of Bashkortostan

Аннотация. Высокую производительность организаций банковской сферы, как и любой организации в другой отрасли, определяют человеческие ресурсы. Для успешного функционирования организации требуется высококвалифицированный персонал, а значит, разработанный чёткий план действий в области политики по оплате труда — первостепенная задача, играющая немаловажную роль в достижении целей и задач предприятия. 

Summary. The high productivity of banking organizations, like any organization in another industry, is determined by human resources. The successful functioning of the organization requires highly qualified personnel, which means that a clear plan of action in the field of wage policy is a primary task that plays an important role in achieving the goals and objectives of the enterprise.

Ключевые слова: трудовые ценности, оплата труда, стимулирование, труд, банковский персонал.

Key words: labour values, remuneration, incentives, labour, banking personnel.

Со времён первых мануфактур в жизни общества присутствуют банки, и современная экономика любой страны не может функционировать без банковской системы. Играя главенствующую роль в процессах развития финансового рынка всего мира, банковская система выступает главным перераспределителем капитала в экономике. Таким образом, совершенство банковской системы способствует становлению благосостояния граждан всей страны [1, c.36].

Кризисные явления, наблюдаемые в экономике современного общества,  обостряемые пандемией коронавируса Covid-19, стали серьёзным вызовом для компаний всех отраслей, способствуя трансформации трудовых ценностей.

Именно благодаря слаженной работе персонала финансового сектора в 2020 году экономика страны была удержана от более сильного падения. Банки смогли пережить коронакризис. В большинстве крупнейших банков не было массовых увольнений, а выплаты сотрудникам по итогам года выросли. Соответственно, исследования особенностей оплаты труда работников банковской сферы, являясь важным шагом формирования эффективной системы управления персоналом в условиях трансформации трудовых ценностей, приобретают особую значимость.

Конкурентным богатством, капиталом, и главным ресурсом компаний банковской сферы, как и любой другой организации, являются человеческие ресурсы, качество и эффективность использования которых определяет экономические результаты компании. Сложное взаимодействие внешней среды и личностных качеств определяет субъективное благополучие работников, в том числе удовлетворенность различными аспектами работы и жизни.

В структуре социального поведения индивида особое место занимают трудовые ценности, формируемые под воздействием семьи и окружения [6, c.76]. Они выступают одной из важных сторон личности сотрудника как его желаемых представлениях о содержании, результатах и условиях труда.

Изменения, происходящие в обществе, способствуют процессу трансформации ценностей. Так, сегодня на фоне снижения общественной значимости труда на первый план выходят прагматические ценности и ориентация на материальное благополучие. При этом необходимо учитывать, что трудовые ценности каждого человека отличаются друг от друга.

Так, считается очевидным, что уровень заработной платы определяет удовлетворённость человека работой и жизнью. Однако подобная позиция «чем выше доход, тем больше счастья» действительна только для сотрудников, чьи трудовые ценности отсутствуют или слабо выражены. В случае, когда трудовые ценности сотрудника выражены максимально, низкий уровень заработной платы его не расстраивает. Так, стремление иметь интересную работу с возможностью развития, несмотря на низкий уровень дохода, приводит к большей удовлетворённости работой и жизнью. У тех, чей доход высок, удовлетворённость примерно одинаковая, независимо от того, какие аспекты работы они считают для себя более важными [3, c.102].

Иная зависимость наблюдается в балансе между работой и личной жизнью: чем человек больше зарабатывает, тем выше вероятность того, что он будет недоволен временем, которое остаётся на дом и семью. Значительная занятость на работе, обеспечивая высокий доход, не позволяет успеть выполнить все домашние дела.

Эта сильная отрицательная связь особенно характерна для тех, кого не интересуют внешние ценности, кто не стремится к высокой зарплате, удобному графику и благоприятным рабочим условиям. Таким образом, социально-экономическое благополучие человека определяется внутренними и внешними трудовыми ценностями.

Одной из основных проблем организации является ее прибыльность, а значит, и потребность в эффективности. Сегодня организации находятся в состоянии непрерывной конкуренции, и это усиливает потребность в улучшении работы сотрудников и, соответственно, самой организации.

Быстро меняющаяся среда развития требует от разработки более сфокусированных и последовательных подходов к управлению людьми. И поэтому так же, как организациям нужна стратегия для маркетинга или работы, им также нужна стратегия для управления своими человеческими ресурсами [5, c.59].

Таким образом, основной целью любой организации является повышение производительности труда и максимизация прибыли. Банковский сектор основан на политике конкурентных преимуществ. Все банки стремятся отличаться от своих конкурентов, стремясь нанять лучший персонал на рынке, используя бонусные выплаты и высокий уровень оплаты труда в качестве стимула. Целью этих бонусов является стимулирование производительности труда.

Так, даже в условиях жесткой экономии банки стремятся сохранить ключевых сотрудников, «костяк», который составляет основу бизнеса. Среди них: топ-менеджмент, линейные менеджеры (руководители отделов, подразделений, отделов и специалисты с уникальным набором компетенций, которых сложно найти на рынке), хранители важной информации, сотрудники, работающие с ключевыми клиентами.

Цель кадровой политики любой организации – формирование системы управления персоналом, позволяющей достигнуть не только текущие, но и стратегические приоритеты и задачи. Банки, являясь крупными финансово-кредитными организациями, обладают многоуровеневой системой управления и обладают огромным количеством внутренних структурных подразделений. В соответствии с этим, современный этап развития банков требует создания эффективно функционирующей системы оплаты труда персонала всех уровней.

Как уже было отмечено ранее, бытует мнение, что обеспечить заинтересованность сотрудников в достижении высоких показателей результативности позволяет высокий уровень заработной платы. Однако отсутствие адекватных методов мотивации заинтересованности банковских работ приводит к тому, что указанная установка на практике не всегда выполняется [1, c.37].

Заработная плата сотрудников банка основывается на выплате гарантированного оклада,  размер которого определяется количеством фактически отработанного времени за расчётный период. Сведения о размере оклада официально закреплены в трудовом договоре. При этом, сотрудники банка, выполняя одну и ту же по сложности работу, обладая одинаковой квалификацией, могут иметь разные оклады. Данная ситуация объясняется тем, что, обеспечивая высокий уровень заработной платы, банки стремятся привлечь высококвалифицированный персонал.

В результате, складывается ситуация, при которой формирование оплаты труда сотрудников банка индивидуализируется, за счёт учёта квалификации и финансовых возможностей банка при приёме нового сотрудника на работу. Таким образом, применение разного подхода к оценке трудового вклада и формирование системы оплаты труда по индивидуальному тарифу способствует не только снижению уровня заинтересованности отдельной категории работников в достижении более высоких показателей результативности, но и приводит к возникновению конфликтов, что способствует созданию неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для стимулирования работы банковских сотрудников применяется механизм доплат к заработной плате, заключающийся в выплате периодических разовых бонусов и вознаграждений. Основной статьёй в структуре обозначенных доплат является поощрение сотрудников за результаты, полученные за год или квартал [4, c.82].

При этом такое вознаграждение получает небольшая группа сотрудников – руководители или наиболее квалифицированные специалисты, работа которых определяет результативность деятельности всего банка. Размер подобных выплат разнообразен и непосредственно определяется руководством банка.

В механизме поощрения работников банков существенное место занимают премии за текущие результаты работы, которые увязывают основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основных обязанностей работников. Они являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате [2, c.74].

Данный вид премирования будет эффективно использован только при наличии чётких количественных параметров. Они позволят контролировать уровень начисляемой заработной платы каждому работнику банка. Указанные виды поощрения должны быть заранее известны работнику, что позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.

Рассмотрим сферу применения надбавок к заработной плате банковских сотрудников. Они могут быть установлены для компенсации выполненной дополнительной работы, не предусмотренной должностной инструкцией сотрудника, за совмещаемые должности или расширение зоны обслуживания, т.е. при увеличении объёмов выполняемой сотрудников работы. Также доплата к заработной плате банковских работников может быть установлена на достижение значительных результатов или за высокий квалификационный уровень сотрудника.

При этом необходимо учитывать, что дополнительное расширение объёма работ затруднительно, поскольку банки обеспечивают полную загрузку сотрудников на своих рабочих местах. Соответственно, объем вышеуказанных стимулирующих надбавок к заработной плате сокращается.

Анализ результативности труда банковского сотрудника актуализирует проблему обеспечения справедливости. Оценка усилий, затраченных на выполнение рабочего процесса и сравнение своей заработной платы с уровнем заработной платы коллег, приводит к возникновению определённой нервозности в деятельности банковского персонала, поскольку справедливость в оплате труда понимается сотрудниками как равный уровень заработной платы. В результате, руководители банков вынуждены делать оплату труда и стимулирующие надбавки конфиденциальными. Подобная ситуация, соответственно, увеличивает дисбаланс системы трудовой мотивации и оплаты труда [5, c.60].

Учитывая, что на современном этапе развития в предприятиях всех сфер экономики набирают обороты процессы оптимизации, вопросы оплаты труда и стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей результативности приобретают особую значимость.

Достижение требуемого уровня эффективности при оплате персонала банковской сферы становится возможным в случае, если установленный уровень заработной платы достаточен для привлечения специалистов необходимого профиля и квалификации, способных к эффективному выполнению возложенных на них функций и обязанностей. То есть, процесс оплаты труда за выполнение трудовых функций должен быть достаточен, но не превышать возможностей банка [1, c.81].

В условиях трансформации трудовых ценностей многим банкам необходимо изменять схемы мотивации персонала. Раньше они были ориентированы на быстрый рост заработной платы (удерживать сотрудников, привлекать более квалифицированных), затем после кризиса мотивационные схемы были изменены с материальных на нематериальные. Необходимо вознаграждать не только за финансовые результаты, но и за другие нефинансовые показатели. Руководству банков необходимо смотреть дальше непосредственной прибыли.

В условиях трансформации трудовых ценностей руководству банков необходимо стремиться к стабилизации уровня оплаты труда персонала на всех уровнях. Квалификация и доход сотрудников должны быть приведены в соответствие с рыночной ситуацией.

Выступая важным рычагом решения задач, система оплатs труда  банковских работников должна быть прозрачна и объективна. При совершенствовании системы стимулирования персонала необходимо усиливать зависимость вознаграждения от работы конкретного сотрудника, применяя дифференцированный подход к оплате труда в зависимости от категорий сотрудников и его личных показателей. Данный подход позволит унифицировать принципы материального стимулирования по всей структуре банка. Таким образом, каждый сотрудник будет понимать взаимосвязь между своими производственными результатами и материальным вознаграждением [1, c.94].

Важная задача руководства банка – обеспечить своих сотрудников конкурентоспособным уровнем оплаты труда, обеспечивающим достойный материальный достаток. Для этого необходимо введение структуры дохода таким образом, чтобы оклад и премиальная часть заработной платы представляли собой закреплённое на организационном уровне соотношение базовой и переменной частей дохода работника по должности. Данный подход позволит определить расчетное годовое вознаграждение сотрудника. Закрепление базовой и переменной частей дохода работника по должности должно быть осуществлено через коэффициент премирования, определяющий соотношение базовой (должностного оклада) и переменной частей (премии) дохода по должности в год.

Структурирование доходной части в должностных разрезах позволит точно управлять годовым фондом оплаты труда. Преимуществом данного подхода является возможность прогнозирования своего дохода. Это, соответственно, благоприятно воздействует на сотрудников, формирует чувство стабильности, что является неоспоримым мотиватором  работников всех должностей [4, c.83].

Применение коллективной формы премирования является наиболее оптимальной формой стимулирования: премиальный фонд рассчитывается на уровне подразделений или группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности, а также качественной оценки сотрудника. Цели премирования должны определять периодичность премиальных выплат, Наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.

В процессе внедрения новых систем оплаты труда руководство банка должно наладить обратную связь с сотрудниками, для того, чтобы не только своевременно оценивать эффективность разработанных систем стимулирования, но и выявить, как проводимые изменения сказываются на уровне вовлеченности работников. Проведение постоянного мониторинга уровня вовлеченности работников позволит успешно реализовывать принцип эластичности принимаемого решения, убедиться в том, что оно является оптимальным для обеих сторон: работника и работодателя, и эффективно как с точки зрения роста производительности труда работников, так и удовлетворенности их оплатой труда.

В качестве дополнительного стимулирующего инструмента, руководством банка может быть принято решение о выплате специальных премий, таких как, премии за проявленную инициативность, аккуратность, результативность, освоение новых технологий. Данные премии имеют не только материальное, но и моральное значение для работников банка. В качестве стимулирующих мер также могут быть применены следующие формы материального стимулирования труда банковских служащих:

  1. предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за продуктивную и результативную работу;
  2. возможность оформления банковских продуктов на индивидуальных выгодных условиях (например, получения ипотечного или потребительского (кредита с применением льготных процентных ставок оформления, открытие вкладов на условиях повышенной процентной годовой ставки);
  3. выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;
  4. участие в прибыли банка;
  5. программы обязательного страхования жизни;
  6. качественное медицинское обслуживание [2, c.101].

Таким образом, эффективная система оплаты труда должна сочетать методы материального и морального стимулирования. Эффективность может быть достигнута в результате объединения интересов различных подразделений банка: банка в целом, его руководящего состава и сотрудников. Данная система работы позволяет достигать поставленных результатов в кратчайшие сроки и наименее затратным способом.

Сформировать идеальную систему оплаты труда трудоёмкая и длительная задача, которая к тому же требует от персонала времени для адаптации. Каждый сотрудник должен в обязательном порядке получить разъяснения о том, выполнение каких показателей позволит ему увеличить размер выплачиваемой заработной платы. Помимо этого, каждый сотрудник должен обладать необходимой информацией для расчета размера предстоящей стимулирующей выплаты. Только при выполнении данных условий сотрудники банков получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.

Список использованной литературы

  1. Берзон Н.И. Банковский сектор России: вызовы, проблемы и перспективы // Финансы и бизнес. — 2016.- N 3. — с.35-46
  2. Зернова Л.Е. Проблемы и пути совершенствования деятельности коммерческих банков. // Монография. — 2018 – М .: РГУ им. А.Н. Косыгина, 228 с.
  3. Зернова Л.Е., Шеина Е.Г. Персонал компании и определение понятия его компетенции. //Сборник статей международной научно-практической конференции. – 2017 – с.101-103.
  4. Зернова Л.Е., Мавряшин А.А. Банковские инновации и их классификация. // Материалы Всероссийской научной конференции молодых исследователей «Экономика сегодня: современное состояние и перспективы развития (Вектор-2018)» — М.: 2018.- с. 82-84.
  5. Коренкова М.А. Система оплаты труда в коммерческом банке // Проблемы науки, 2019. – с.58-60.
  6. Рожкова Л.В., Влазнева С.А., Сальникова О.В., Дубина А.Ш. Трудовые ценности и ориентации современной молодежи в условиях кризиса и нестабильности // Социодинамика. – 2019. – № 1. – с. 70 – 80.