Научная статья

Original article

УДК 65.016

doi: 10.24412/2413-046Х-2021-10550

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКОЙ НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОРПОРАЦИИ НА ВНУТРЕННЕМ И МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

STRATEGIC DEVELOPMENT OF THE RUSSIAN OIL CORPORATION IN THE DOMESTIC AND INTERNATIONAL MARKET

Хорошильцев Михаил Иванович, специалист 1 разряда Отдела камеральных проверок № 3, МИФНС № 2 по ЯНАО г. Новый Уренгой, cause12@yandex.ru

Khoroshiltsev Mikhail Ivanovich, Specialist of the 1st category of the Department of desk inspections No. 3, MIFNS No. 2 in the Yamalo — Nenets Autonomous District of Novy Urengoy, cause12@yandex.ru

Аннотация. В современных условиях наличие долгосрочной стратегии становится необходимым условием обеспечения конкурентного преимущества нефтедобывающих корпораций. Необходимость разработки долгосрочных стратегий в деятельности международных нефтедобывающих корпораций объясняется не только повышением глобальной конкуренции. Это связано и с характерными чертами их деятельности. Так, нефтедобывающие корпорации оперируют значительными финансовыми ресурсами, распределение которых на те или иные цели требует тщательной оценки всех факторов (или проведения стратегического анализа), формулирования долгосрочных задач и приоритетов, а также способов их достижения. Деятельность нефтяных корпораций, как правило, многопрофильна — в современных условиях нефтяные корпорации стремятся и реализовывают территориально-продуктовую дифференциацию, проводя как экспансию новых географических рынков, так и выпуск новых видов нефтепереработки. Многопрофильность деятельности нефтяных транснациональных корпораций делает также необходимым наличие функциональных стратегий по каждому бизнес-направлению и отдельным функциям. В настоящей статье, автором проведен научный анализ стратегического развития нефтедобывающей корпорации на внутреннем и международном рынке.

Abstract. In modern conditions, the presence of a long-term strategy becomes a necessary condition for ensuring the competitive advantage of oil-producing corporations. The need to develop long-term strategies in the activities of international oil-producing corporations is explained not only by the increase in global competition. This is also due to the characteristic features of their activities. Thus, oil-producing corporations operate with significant financial resources, the allocation of which for certain purposes requires a thorough assessment of all factors (or strategic analysis), the formulation of long-term objectives and priorities, as well as ways to achieve them. The activities of oil corporations, as a rule, are multidisciplinary — in modern conditions, oil corporations strive and implement territorial and product differentiation, conducting both the expansion of new geographical markets and the release of new types of oil refining. The versatility of the activities of oil multinational corporations also makes it necessary to have functional strategies for each business area and individual functions. In this article, the author conducted a scientific analysis of the strategic development of the oil corporation in the domestic and international market.

Ключевые слова: нефтедобывающая корпорация, развитие нефтяной корпорации, международные рынки сбыта нефтепродуктов, нефтедобыча, нефтепереработка

Keywords: oil corporation, development of oil corporation, international markets for petroleum products, oil production, oil refining

Таким образом, возникает необходимость формирования в рамках долгосрочной корпоративной стратегии подчиненных функциональных и бизнес-стратегий нефтяных корпораций. Это выстраивает особую систему стратегического управления международными нефтяными корпорациями, которая кроме прочих элементов включает взаимосвязанных между собой подчиненные корпоративной стратегии: [8, с. 28]

• функциональные: инвестиционные; производственные; товарно-рыночные; маркетинговые и др.
• по бизнес-направлениям: стратегию реализации нефти и нефтепродуктов на внутреннем и внешнем рынках; логистическая стратегия; стратегия создания резервов нефти и нефтепродуктов и др.

Формирование стратегии сопровождается сценарным планированием, предполагающим необходимость проработки нескольких систем параметров долгосрочного развития нефтяной корпорации. Нестабильность условий внешней среды обусловливает необходимость разработки различных сценариев долгосрочного развития нефтяных корпораций. Такие сценарии могут формулироваться с учётом планов развития экономики национальных правительств, а также на основе собственного видения развития нефтяной корпорации.

Долгосрочное планирование в конечном итоге, по результатам выстроенных мер позволит определить характер корпоративной стратегии нефтяной компании. Среди корпоративных стратегий международных нефтяных компаний, используемых в современных условиях, можно выделить: [2, с. 51]

• стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукции или рынков:
• стратегии развития рынка, предполагающие поиск новых рынков для уже выпускаемой товарной продукции — нефти и нефтепродуктов. Поиск новых рынков может осуществляться как в рамках внутренней системы сбыта, так и с выходом на новые международные направления;
• стратегии развития продукта, предполагающие выпуск новой продукции на освоенных компанией рынках;
• стратегия усиления рыночных позиций (горизонтальной интеграции) -нефтяная корпорация стремится улучшить позиции на рынке путем слияния с конкурентами или компаниями со смежной деятельностью.
• стратегии интегрального роста, которые предполагают расширение корпорации за счёт включения в неё новых структур или приобретения новых объектов собственности

Построение стратегических планов развития международных нефтяных корпораций в современных условиях требует применения всех инструментов стратегического анализа: внешней среды, конкурентной среды, эффективности товарной политики и др.

Все перечисленные выше особенности современного долгосрочного планирования нефтяных компаний характерны для ПАО «Газпром нефть». В основе долгосрочного развития компании «Газпром нефть» лежит Стратегия компании до 2025 г. (далее Стратегия-2025), утвержденная советом директоров в 2013 г. Стратегия стала продолжением Стратегии развития до 2020 г. (утверждена в 2010 г. и обновлена в 2012 г.). Новый стратегический документ сохранил цели, обозначенные руководством компании до 2020 г. и предлагает способы их достижения в основных бизнес-направлениях деятельности компании: добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов.

Компания «Газпром нефть» стремится стать крупным международным игроком, обладающим диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости. [4, с. 47]

Из анализа стратегических задач компании следует, что практически по всем бизнес-направлениям компания «Газпром нефть» в стратегической альтернативе планирует существенное увеличение ключевых показателей деятельности. В последние годы компания «Газпром нефть» планомерно увеличивает основные производственные показатели (объем доказанных запасов, добыча углеводородов, объем переработки и реализации товарной продукции). Безусловно, общекорпоративные стратегические задачи оказывают влияние и на вопросы реализации международных проектов, в том числе в Ираке. В этом смысле иракские направления рассматриваются компанией как один из источников дополнительных объёмов сырья, которое может быть переработано или экспортировано в международных направлениях.

Среди стратегических приоритетов компании на ближайшие годы выделяются: инвестирование в проекты текущей добычи с короткими сроками окупаемости для обеспечения необходимого инвестиционного ресурса в ближайшие годы; реализация крупных проектов в высокой стадии готовности; сохранение всех вариантов развития ресурсной базы для обеспечения новых источников добычи нефти; обновление комплексов первичной переработки нефти; создание стратегических и технологических партнерств для повышения эффективности добычи углеводородов; актуализация графиков реализации проектов глубокой переработки для повышения денежных потоков; развитие рентабельных проектов сбытового бизнеса; оптимизация инвестиционной активности при реализации зарубежных проектов с сохранением возможности активизации деятельности в среднесрочной перспективе с учетом международных рисков. [6, с. 130.]

Современные условия диктуют необходимость перехода на новый уровень развития и получения статуса международной корпорации. В целом, компанией «Газпром-нефть» предпринимаются усилия в данном направлении в последние годы. Однако, на наш взгляд, они всё ещё недостаточны в сравнении с международной деятельностью основных конкурентов компании («Лукойл», «Роснефть» и ряда крупнейших зарубежных транснациональных корпораций).

Формирование и выбор приоритетов международных аспектов стратегической деятельности компании «Газпром нефть» должен учитывать ситуацию в мировой нефтегазовой индустрии. Прежде всего это касается изменения объёмов и структуры потребления нефти и нефтепродуктов.

Основное потребление нефти в мире приходится на США, страны Европы и Китай. Таким образом, в том числе и в реализации проекта компании в Ираке, приоритетными направлениями международного экспорта видятся страны Европы и Азии.

Стремительный рост китайской экономики обусловил увеличение потребления нефти в этой стране до 11,18 млн т. Тем не менее, основным энергетическим ресурсом в Китае остаётся уголь, составляющий большую часть энергетического баланса страны. В Китае в последние годы рассматривается вопрос перехода от угля к газу, нефти и альтернативным источникам энергии, что требует учёта в долгосрочных стратегиях компании «Газпром нефть». [1, с. 44]

В структуре потребления нефтепродуктов большую часть составляют средние дистилляты (35 % от общего потребления) и бензин (24 %) от общего потребления. Таким образом, стратегия продуктовой дифференциации должна быть продолжена компанией и на зарубежных рынках.

В целом, в последние годы наблюдается увеличение значимости международного направления в деятельности компании «Газпром нефть».

Из данных таблицы 1 следует, что в последние годы компания нарастила долю продаж нефти на международном рынке до 2,9 % в общем объеме продаж нефти и долю продаж нефтепродуктов на международном рынке до 7,2 % в общем объеме продаж нефтепродуктов. Фактором, говорящим в пользу необходимости укрепления стратегических позиций на зарубежных рынках являются также средние сложившиеся цены реализации нефти и нефтепродуктов и их динамика по соответствующим направлениям. [10, с. 32]

Не в полной мере, что прослеживается и в стратегических планах компании реализовано направление реализации газа на зарубежных рынках и в рамках международных проектов.

Одним из крупнейших, стратегически важных международных проектов компании «Газпром нефть», соответствующих его стратегии территориально-продуктовой дифференциации, является проект «Бадра» в Ираке.

Тендер на разработку иракского месторождения был проведен правительством страны в 2009 г. Победителями тендера стал международный консорциум, сформированный нефтедобывающими компаниями: «Газпром нефтью» (30%), корейской Kogas (22,5%), малазийской Petronas (15%), турецкой ТРАО (7,5%).

Доля иракского правительства в консорциуме, представленное иракской геологоразведочной компанией Oil Exploration Company (OEC), составила 25 %. Бурение первой оценочной скважины на месторождении началось в ноябре 2011 г. В декабре 2013 года «Газпром нефть» получила первую нефть на месторождении в рамках опытно-промышленных работ по одной из скважин. Промышленная добыча нефти началась в мае 2014 г., после завершения строительства 165-ти километрового нефтепровода до трубопроводной системы Ирака. Коммерческая отгрузка нефти начала в сентябре 2014 г. Таким образом, со времени начала геологоразведочных работ на месторождении и первых инвестиций, компания начала получать свою часть в совокупной добыче только в 2014 г.

Основными задачами перед иракским месторождением компании сегодня являются: [3, с. 49]

• продолжение эксплуатационного бурения;
• заключение контрактов на бурение эксплуатационных скважин;
• ввод в эксплуатацию новых скважин;
• развитие инфраструктуры обеспечения добычи нефти.

Отметим, что иракский проект может стать одним из ключевых шагов «Газпром нефти» в ходе реализации её международной стратегии, поскольку он, по сути, является в какой-то степени «пилотным» зарубежным проектом. Об этом свидетельствуют заявления руководителей компании «Консорциум компаний во главе с «Газпром нефтью» всего за несколько лет полностью подготовил к полномасштабной разработке одно из наиболее сложных по геологическому строению месторождений Ирака — Бадру. Это первый реализованный с «нуля» крупный зарубежный проект компании в сегменте добычи. Мы получили уникальный опыт, который в дальнейшем сможем применять при освоении других новых месторождений как в России, так и за рубежом» (А. Дюков, Председатель Правления ПАО «Газпром нефть»).

Таким образом, анализ действующих аспектов стратегического развития компании «Газпром нефть» позволил сделать следующие выводы: [9, с. 47]

1. Формирование и реализация мер по развитию компании находится в рамках 10-ти летнего планирования и каждая реализуемая задача, инвестиционный проект и принятые меры направлены на достижение стратегических задач компании к 2025 г.
2. Выбор стратегических приоритетов международного развития компании требует учёта состояния конкурентной среды, а также тенденций мировой нефтяной индустрии.
3. Компания только начинает в полной мере территориально -продуктовую дифференциацию в том числе на основе реализации международных проектов в ближневосточном регионе.

Осуществление эффективной деятельности крупнейших международных нефтедобывающих корпораций в современных условиях, при усилении нестабильности влияния факторов внешней среды, росте уровня конкуренции, практически невозможно без обоснованных корпоративной бизнес- и функциональных стратегий. Именно поэтому внедрение инструментов стратегического менеджмента предполагает изменение уже сложившихся практик стратегического управления в нефтедобывающей компании.

Рассмотрим авторское видение алгоритма внедрения инструментов стратегического управления в деятельность международной нефтедобывающей корпорации с учетом особенностей внешней среды.

Авторский алгоритм включает несколько последовательных мер по оценке используемых нефтедобывающей корпорацией инструментов стратегического управления и их корректировке в случае выявления такой необходимости. Алгоритм включает следующие этапы:

1. Оценка эффективности используемых инструментов развития;
2. Оценка перечня возможных альтернатив использования инструментов развития.
3. Обоснование использования стратегических инструментов с учётом факторов внешней среды.
4. Выбор инструментов стратегического менеджмента в соответствии с бизнес-задачами компании.
5. Актуализация корпоративной стратегии в соответствии со вновь выбранными инструментами развития.
6. Актуализация бизнес-стратегии в соответствии со вновь выбранными инструментами развития.
7. Актуализация функциональных стратегий соответствии со вновь выбранными инструментами развития.

Далее приведем методические рекомендации применения отдельных видов инструментов развития компании «Газпром нефть». Сравнивая стратегические преимущества ПАО «Газпром нефть» с выделенными российскими компаниями по иракскому направлению, уместно представить их конкурентный профиль. [5, с. 24]

Содержание показателей конкурентного профиля будет определяться уровнем анализа — общекорпоративным или анализом по конкретному международному направлению. Как видно, при составлении конкурентного профиля для зарубежных рынков целесообразно исходить из анализа позиций по основным бизнес-направлениям деятельности компании: разведки, добычи, переработки и инвестирования в новые проекты. [7, с. 24]

Российские компании в Ираке, хотя номинально являются конкурентами на рынке нефти стран-импортеров нефти Ближнего Востока, фактически действуют в целях выполнения задач государственной значимости России по обеспечению энергетической и финансовой безопасности. Компания ПАО «Газпром нефть» имеет более сильные позиции в вопросах инвестирования в новые проекты, степени известности и лояльности местного правительства.

Список источников

1. Болданова Е.В., Прогнозирование финансового состояния нефтедобывающих предприятий // Economic Consultant. 2019. №1 (25). – С. 44.
2. Винокурова М.В., Вурганов М.Г., Проблемы и перспективы развития нефтяной отрасли Российской Федерации // Baikal Research Journal. 2020. №2. – С. 51.
3. Дебердиева, Е.М. Управление сложными хозяйственными струк­турами нефтегазового сектора экономики в условиях трансформации рынка углеводородов: дис. .. д-ра экон. наук: 08.00.05 / Дебердиева Елена Марсовна;, 2020. — 419 с.
4. Казакова, Н.А. Оперативный и стратегический контроллинг в хол­дингах / Н.А. Казакова, Е.А. Хлевная, Л.К. Цветкова // Вестник финансового университета. № 1 (91), 2020. С. 47 — 57.
5. Кирницкая Т.Е., Тoргoвля нефтью на мирoвoм рынке // Economics. 2019. №1 (39).- С. 24.
6. Козняшев, К.А. Стратегии развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях нового мирового энергетического порядка: дис. .. канд. экон. наук: 08.00.14 / Козеняшев Кирилл Андреевич.- Москва, 2020.- 181 с.
7. Ленкова О.В., Щербаков В.В., Управление устойчивым развитием сложных нефтегазовых структур на основе концепции жизненного цикла // Московский экономический журнал. 2020. №4. – С. 24.
8. Мустафаев Т.А., Гуреева Е.Г., Совершенствование риск-менеджмента в вертикально-интегрированных компаниях // Московский экономический журнал. 2019. №9. – С. 28.
9. Рудаков, Ю.А. Повышение качества подготовки и реализации про­ектов развития нефтяного комплекса: Монография/Рудаков Ю. А. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. — 112 с.
10. Сильванский А.А., Головнина Л.А., Киселица Е.П., Условия и факторы формирования инвестиционной политики нефтяной компании // Московский экономический журнал. 2020. №5. – С. 32.

References

1. Boldanova E.V., Prognozirovanie finansovogo sostojanija neftedobyvajushhih predprijatij // Economic Consultant. 2019. №1 (25). – S. 44.
2. Vinokurova M.V., Vurganov M.G., Problemy i perspektivy razvitija neftjanoj otrasli Rossijskoj Federacii // Baikal Research Journal. 2020. №2. – S. 51.
3. Deberdieva, E.M. Upravlenie slozhnymi hozjajstvennymi struk-turami neftegazovogo sektora jekonomiki v uslovijah transformacii rynka uglevodorodov: dis. .. d-ra jekon. nauk: 08.00.05 / Deberdieva Elena Marsovna;, 2020. — 419 s.
4. Kazakova, N.A. Operativnyj i strategicheskij kontrolling v hol-dingah / N.A. Kazakova, E.A. Hlevnaja, L.K. Cvetkova // Vestnik finansovogo universiteta. № 1 (91), 2020. S. 47 — 57.
5. Kirnickaja T.E., Torgovlja neft’ju na mirovom rynke // Economics. 2019. №1 (39).- S. 24.
6. Koznjashev, K.A. Strategii razvitija vertikal’no-integrirovannyh neftjanyh kompanij v uslovijah novogo mirovogo jenergeticheskogo porjadka: dis. .. kand. jekon. nauk: 08.00.14 / Kozenjashev Kirill Andreevich.- Moskva, 2020.- 181 s.
7. Lenkova O.V., Shherbakov V.V., Upravlenie ustojchivym razvitiem slozhnyh neftegazovyh struktur na osnove koncepcii zhiznennogo cikla // Moskovskij jekonomicheskij zhurnal. 2020. №4. – S. 24.
8. Mustafaev T.A., Gureeva E.G., Sovershenstvovanie risk-menedzhmenta v vertikal’no-integrirovannyh kompanijah // Moskovskij jekonomicheskij zhurnal. 2019. №9. – S. 28.
9. Rudakov, Ju.A. Povyshenie kachestva podgotovki i realizacii pro-ektov razvitija neftjanogo kompleksa: Monografija/Rudakov Ju. A. — M.: NIC INFRA-M, 2020. — 112 s.
10. Sil’vanskij A.A., Golovnina L.A., Kiselica E.P., Uslovija i faktory formirovanija investicionnoj politiki neftjanoj kompanii // Moskovskij jekonomicheskij zhurnal. 2020. №5. – S. 32.

Для цитирования: Хорошильцев М.И. Стратегическое развитие российской нефтедобывающей корпорации на внутреннем и международном рынке // Московский экономический журнал. 2021. № 9. URL: 

© Хорошильцев М.И., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 9.