slot gacorslot88https://sjlas.org/slot-gacor/https://sjlas.org/slot-dana/https://sjlas.org/slot-pulsa/https://nicerjss.com/slot-gacor/https://nicerjss.com/slot-dana/https://nicerjss.com/slot-pulsa/https://sdbagl.org/slot-gacor/https://sdbagl.org/slot-dana/https://sdbagl.org/slot-pulsa/http://pkc.grsmu.by/assets/slot-gacor/http://ctdn.kubg.edu.ua/wp-content/uploads/2019/09/slot-gacor/https://profor.facmais.edu.br/https://www.spr.org.br/din/eventos/-/slot-online/https://bio-med.euroasia-science.ru/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/http://slovopys.kubg.edu.ua/wp-content/uploads/2019/09/slot88/http://e-journal.sastra-unes.com/public/journals/1/slot-deposit-dana/https://submissoesic.propes.ufabc.edu.br/public/journals/9/slot-gacor/https://pedomanwisata.com/http://library.nmuofficial.com/https://revista-uem.uno/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://uimscics.ui.edu.ng/wp-content/uploads/2021/09/slot-deposit-pulsa/http://alumni.sastra-unes.com/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://thedanipost.com/wp-content/uploads/2020/09/slot88/https://cloud-journals.com/images/slot-deposit-pulsa/https://interrev.com/public/journals/1/slot88/https://anais.faama.edu.br/public/journals/3/slot88/http://uad-jrnl.nau.in.ua/public/journals/1/slot88/https://library.uhsp.edu.ua/wp-content/uploads/2022/02/slot-deposit-pulsa/https://fastgrowingtree.forest.ku.ac.th/https://pay.ucdavis.edu/gacor88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Метка: 2/2016 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 2/2016

УДК 338.583

Просвирина Наталья Викторовна

Аспирант Инженерно-экономического института

Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Зеленцова Лидия Сергеевна

Доктор экономических наук, профессор

Зам. директора Института отраслевого

менеджмента Государственного университета управления, г. Москва

Тихонов Алексей Иванович

Кандидат технических наук, доцент

Директор Инженерно-экономического института

Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Prosvirina Natalia V.

Graduate Engineering and Economics Institute

Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Zelentsova Lydia S.

Doctor of economical Sciences, Professor

Deputy Director of the Institute branch

Management of the State University of Management, Moscow

Tikhonov Alexey I.

Candidate of Technical Sciences, Associate Professor

Director Engineering and Economics Institute

Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

MANAGEMENT OF THE AVIATION INDUSTRY NOW USING THE CONCEPT OF LEAN MANUFACTURING

   Аннотация. По мере развития производства в России и подобных ей странах и выхода этих стран на международный рынок встает вопрос о том, какова оптимальная модель управления производственной компанией. Программа бережливого производства ведет к созданию обучающейся организации со стабильными, непрерывно совершенствующимися процессами. Это последовательный и постепенный подход, где лидеры формируют культуру непрерывного совершенствования с учетом долгосрочной перспективы. Он не ограничивается пределами цеха, он распространяется на проектные отделы и офисные подразделения, позволяя предприятиям добиться операционного совершенства. Поэтому внедрение принципов бережливого производства становится все более популярным на предприятиях авиационной отрасли.

Summary. With the development of production in Russia and similar countries, and the output of these countries in the international market there is a question about what is the optimal model of management of the production company. The program of lean manufacturing is to create a learning organization with stable, continuously improving processes. It is a consistent and gradual approach, where the leaders formed a culture of continuous improvement, taking into account the long-term prospects. It is not confined to the shop, it applies to design units and office units, enabling businesses to achieve operational excellence. Therefore, the introduction of the principles of lean manufacturing is becoming increasingly popular in the aviation industry enterprises.

Ключевые слова: авиационная промышленность, бережливое производство, производственная система, потери, эффективность.

Keywords: aviation industry, lean manufacturing, production system, losses, efficiency.

    Концепция бережливого производства содержит отличные от традиционных подходов принципы, методы и инструменты организации производства и труда на промышленных предприятиях. Бережливое производство позволяет производить большие объемы продукции и услуг при меньших усилиях, на меньших производственных площадях и при меньших затратах. По сути, инструменты бережливого производства – это комплекс методов или методика практического применения предлагаемой системы. К таким инструментам, в частности, относятся система организации рабочего места 5S, система «точно вовремя» (Just in Time), канбан, кайдзен-блиц, быстрая переналадка (SMED), предотвращение ошибок (пока-ёкэ), составление карты потока создания  ценности (Value Stream Mapping), всеобщий уход за оборудованием (система TPM – Total Productive Maintenance), визуализация, переналадка в одно касание (One-touch setup), U-образные ячейки и т.д. Одна из основных ценностей бережливого производства – субъективное ощущение потребителя, что нужная ему продукция будет доставлена в нужное время и место.

 Бережливое производство позволяет радикально улучшить производственные процессы и направлено на избавление от всех видов потерь. Одновременно преобразуется мышление людей, меняется организационная культура предприятия. Ключевыми факторами обеспечения эффективности бережливого производства являются:

  • Полная поддержка высшего менеджмента предприятия.
  • Развитая система обучения персонала всех уровней.
  • Вовлеченность всех работающих в процесс непрерывного совершенствования.
  • Понимание и энтузиазм работающих.

   Сравнивая два типа производственных систем — традиционную и бережливую, первая основана на прогнозировании продаж и объемов выпуска продукции по плану, вторая –производит только то, что необходимо клиенту к тому времени, когда он хочет это получить. В таблице и на рисунке 1  показаны основные отличия данных подходов.

Таблица — Сравнение подходов бережливого производства с традиционной производственной системой

1

1

Рис. 1. Сравнение традиционного подхода и подхода бережливого производства к управлению

   Реализация подходов бережливого производства особенно актуальна для высокотехнологичных отраслей, к которым относятся все отрасли оборонно-промышленного комплекса: авиационная, ракетно-космическая, радиоэлектронная и другие. Кроме того, давно известно, что многие прогрессивные технические решения, технологии, системы организации производства и труда приходят в другие отрасли экономики именно из оборонного комплекса.

    Основная концепция, лежащая в основе lean – ускорение потока (сокращение времени производственного цикла). Поэтому начинать нужно с выстраивания потока и сокращения потерь, которые этому препятствуют. В любой системе, во всех процессах существуют скрытые потери, приводящие к снижению эффективности работы. Эти потери представляют собой действия, не приносящие ценности конечному потребителю. Выделяют следующие виды потерь:

  1. Ненужные перемещения материала.
  2. Лишние передвижения работников.
  3. Люди, материал и оборудование, ожидающие друг друга.
  4. Ненужные процессы и операции.
  5. Перепроизводство – производится больше или быстрее, чем необходимо.
  6. Ненужные склады – сырья в любой форме, заготовок в работе или готовых изделий.
  7. Неиспользуемые способности сотрудников.

Принципы бережливого производства позволяют устранить данные виды потерь (рис. 2).

1

Рис. 2. Способы устранения потерь

    Как показывает мировая практика, самые большие потери на заводах имеют место  в офисных процессах – именно там скрыт неиспользуемый потенциал для минимизации процессов, не создающих ценность. Для «возрастных» предприятий характерны бюрократические проволочки, приводящие к замедлению процессов управления делами, серьезным потерям. Анализируя опыт внедрения «lean-технологий», можно выделить ряд проблем, с которыми сталкиваются предприятия: сопротивление рядовых работников нововведениям, отстраненность высшего руководства от процесса внедрения, отсутствие лидера, в полной мере осведомленного о принципах системы бережливого производства, и др.  Основная и, наверное, самая трудная задача при развертывании системы «Бережливый офис» – преодоление стереотипов в мышлении работников этой категории – нужно, чтобы они научились видеть потребителей результатов своей деятельности внутри предприятия. Становится очевидной необходимость стандартизировать действующие офисные процессы вплоть до разработки персональных инструкций, которые способствовали бы решению вопросов с должным качеством и в требуемые сроки. Например, формирование «кайдзен» — команд в трех уровнях – на первом (по предприятию), на втором (по функциональным службам) и на третьем (по структурным подразделениям).

   Если организация выявит и устранит такие потери, то это позволит ей повысить эффективность и тем самым снизить стоимость продукции для конечного потребителя (рис. 3).

1

Рис. 3. Устранение потерь

  Задача организации, внедряющей систему бережливого производства, заключается в сокращении действий, не приносящих ценности для потребителя, общества и экономики. Это позволит значительно уменьшить производственный цикл и снизить конечную стоимость продукции.

   Безусловно, внедрение бережливого производства на каждом конкретном предприятии будет иметь свои особенности, связанные со сложившейся структурой производственных отношений. Вместе с тем существует ряд ключевых шагов, которые необходимо сделать для повышения вероятности успешной реализации бережливого производства на рассматриваемом предприятии (рис. 4).

1

Рис. 4. Этапы внедрения бережливого производства

  Успех внедрения бережливого производства также достигается путем обязательного прохождения этих этапов. Во-первых, на предприятии необходимо выбрать пилотный участок (это может быть производство продукции, которая приносит больше всего прибыли предприятию) или, наоборот, самый проблемный участок. Затем определить ценность с точки зрения потребителя, описать состояние как есть, разработать программу по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно подойти к сокращению потерь — и результат гарантирован. Распространить полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

    Определить, что конкретно необходимо получить от «lean-технологий» на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстрое завоевание рынка, увеличение объема продаж для серийной продукции или продление времени пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

  Необходимо выявить последовательность внедрения инструментов бережливого производства и применять их «шаг за шагом». Установить взаимосвязь «lean-технологий» с другими методиками, используемыми на предприятии.  Если данная связь будет иметь место, то эта синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях. Внедрением принципов бережливого производства необходимо заниматься постоянно, так как это является ключом к получению конкурентоспособных преимуществ. Обзор принципов производственной системы Тойота представлен на рисунке 5.

1

Рис. 5. Принципы производственной системы Тойота – Дао Toyota

  Одно из главных преимуществ бережливого производства связано с сопутствующей ему философией «кайдзен», которая подразумевает непрерывное стремление к совершенству. Производитель, постоянно занятый совершенствованием деятельности своего предприятия, будет стремиться к поиску оптимальных стратегий дальнейшего развития и постепенно (в долгосрочной перспективе) достигнет высокой конкурентоспособности своего предприятия (рис. 6).

1

Рис. 6. Путь достижения конкурентных преимуществ в бережливом производстве

  Внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления предприятия партнерам и заказчикам, особенно зарубежным. Выстраивание производственных систем на основе методик и технологий lean – это один из основных путей для поддержания конкурентоспособной позиции предприятия на современном этапе. Если фирма занимается бережливым производством, значит во главу угла своей деятельности она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Можно смело утверждать – внедрение бережливого производства позволяет создать систему организации и управления разработкой продукции, производственными операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов.

   По данным различных источников, внедрение бережливого производства позволяет обеспечить: сокращение времени разработки новой продукции на 30 -50%; рост качества продукции — на 30-50%; увеличение возврата инвестиций -на 15-20%; рост производительности труда — на 10-40%. На предприятиях авиационной промышленности — сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель. В целом использование бережливого производства дает значительный эффект. Преимущества lean в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только 20% составляют инвестиции в технологию.

   Реализация подходов бережливого производства в высокотехнологичных отраслях также может дать хороший импульс для многих областей народного хозяйства. Бережливое производство невозможно разработать и внедрить силами сторонних специалистов. Это могут сделать только те, кто работает на предприятии, знает его, каждый день сталкивается с его проблемами.

Список литературы

  1.  Лайкер Дж.,  Майер Д. «Практика ДАО TOYOTA. Руководство по внедрению принципов менеджмента «Toyota»» // The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006.
  2.  Еропкин А.М. «Основы бережливого производства на предприятиях и в организациях оборонно-промышленного комплекса». М.: Доброе слово, 2015.
  3.  Лившиц В. «Век бережливого производства – Lean manufacturing» // Проза.ру [Электронный ресурс]. URL: http://proza.ru/2007/03/25-282 (дата обращения: 1.02.2016).
  4. Lean Consult Group, http://www.lean-consult.ru/terms/poteri (дата обращения:  29.01.2016).
  5. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И., Шестакова Е.В. Организационно-экономические инструменты обеспечения конкурентоустойчивости предприятия авиационного двигателестроения : Монография. М.: Изд-во МАИ, 2015.
  6. Кучкартаева А.Т. «Поток создания ценности как основа конкурентоспособности предприятия на примере бережливого производства» // Ресурсоэффективные системы в управлении и контроле: взгляд в будущее: Сборник научных трудов II Международной конференции молодых ученых, том 2, 2013.
  7. Рифель Е.Н. «Бережливое производство» // Виртуальная выставка [Электронный ресурс]. URL: http://chelreglib.ru/media/files/exhib/berejlivoe-proizvodstvo.pdf (дата обращения:  02.02.2016).



Московский экономический журнал 2/2016

УДК 005.21:656.62 (470.341) (09)

Игорь Рычков, аспирант кафедры Истории государства и права, Нижегородского института управления – филиала ФГБОУ ВПО «Российская Академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Организация государственного управления Волжским флотом после национализации

State management of the Volga river craft after the nationalization

Аннотация

  Цели исследования: обосновать, что после национализации для эффективного управления речным транспортом было необходимо создание аппарата управления, который не только  координировал работу флота, но обеспечивал выполнение важных задач по обеспечению войск; определить приоритетные направления  работы органов государственной власти в рамках общей стратегии государства по эффективному использованию водных путей; доказать необходимость создания и развития региональных и местных структур водного транспорта. Правильный выбор структуры управления создает основу для принятия экономически обоснованных решений, которые обеспечивают увеличение оборота грузовых перевозок и объёма пассажирских перевозок в таком важном регионе, как Приволжский. Доказана необходимость эффективной по своей структуре системы управления речным флотом, позволяющей руководить транспортной инфраструктурой. Выявлены и проанализированы основные проблемы при создании системы управления флотом – мероприятием, не имеющем аналогов в мировой практике.

 S u m m a r y

Objectives of research:

— to found that for providing an efficient management of the river craft after the nationalization it was necessary to create an administrative machinery, capable not only to coordinate river craft activities but also to ensure the execution of troop supporting missions;

— to determine priority areas of governmental authorities as part of the state general strategy for efficient use of water ways;

— to prove the need of establishment and development of water transport regional and local divisions.

A proper management structure lays the foundation of making economically justified decisions that provide increasing of cargo and passenger traffic in such a key area as Volga region (Privolzhsky). It has been proved the necessity of structurally effective river craft management system enabling transportation infrastructure governance. It has been revealed and analyzed the main problems related to the river craft management sistem implementation — practice which has no equals anywhere in the world.

  Ключевые слова: национализированный флот, речной транспорт, кадровый вопрос, управление, органы власти, водные пути, регион.

  Keywords: nationalized river craft, river transport, personnel problem, management, government authorities, water-ways, region.

Введение.

    В начале 1918 г. в частной собственности находился практически весь речной флот России в составе около 20 тыс. судов.

    Декретом 2-го Всероссийского съезда Советов 26 октября (8 ноября) 1917 года был образован Народный комиссариат по железнодорожным делам. В связи с передачей в его ведение Управления внутренним водным транспортом комиссариат был переименован в НКПС (Народный комиссариат путей сообщения). Декретом Совнаркома от 27 февраля 1918 года управление водным транспортом было возложено на Отдел водных сообщений ВСНХ. Учёт водного транспорта отсутствовал, разобщённость пароходств не позволяла осуществлять управление из единого центра. Угроза военного вторжения поставила Россию перед необходимостью немедленной национализации речного и морского транспорта. В ходе её проведения возникла другая, не менее серьёзная проблема – отсутствие опытных кадров для руководства стратегически важной отраслью народного хозяйства.

 Методология проведения исследования. Теоретической и методологической основой проведенного автором исследования стали архивные материалы, научные труды отечественных ученых по развитию речного транспорта.

   Экспериментальная база. В ходе проведенного исследования были использованы данные Государственного архива Российской федерации (ГАРФ), Российского государственного архива экономики (РГАЭ), Государственного архива Нижегородской области (ГАНО), статистических сборников Министерства транспорта, Волжского государственного речного пароходства, архива ОАО «Судоходная компания «Волжское пароходство».

    Ход исследования. Исследование проводилось в течение 2014-2015 гг. в рамках подготовки диссертации на соискание ученой степени кандидата исторических наук: «Становление волжского пароходства (1917-1940гг.) Статья на данную тему подготовлена автором впервые.

     Водный транспорт, обеспечивающий пассажирские и грузовые перевозки, всегда являлся важной частью экономики страны. Россия покрыта густой сетью внутренних водных путей: к 1918 году их протяженность составила 64,9 тыс. км, на них приходилось 22,9% грузооборота страны. В годы Первой мировой и гражданской войн значительная часть судов была уничтожена либо серьёзно повреждена. Из 1 120 пароходов, имевшихся к началу Первой Мировой войны, в 1921 г. осталось только 220 [6, С.34]. Торговые суда в равных условиях с боевыми осуществляли непосредственное участие в воинских перевозках, находясь в зонах боевых действий, подвергались нападениям противника, независимо от ведомственной принадлежности.

    В сложившихся условиях необходимость восстановления и развития водного транспорта стала очевидной, единственно верным способом её реализации должна была стать национализация водного транспорта страны.

  Исходным пунктом борьбы водников за национализацию флота стало требование о рабочем контроле. Декрет ВЦИК от 14 (27) ноября 1917г. и подписанное В.И. Лениным «Положение о рабочем контроле» были нацелены на развитие инициативы рабочих в целях налаживания производства и не ограничивали их только задачами контроля. В затонах функции рабочего контроля выполняли комитеты союза водников. Мероприятия новой власти судовладельцами были встречены крайне враждебно. Первоначальная попытка судовладельцев углубить транспортную разруху путём отказа от ремонта судов после революции приняла форму усиленного саботажа и открытой контрреволюционной демонстрации: суда выводили из строя, продавали иностранным капиталистам; уничтожали документацию, фиктивно передавали суда артелям рабочих, поджигали товарные склады. Эти акции ставили под угрозу навигацию 1918г., обостряли транспортный кризис, обрекали рабочих водников на безработицу. Идея национализации флота всё глубже проникала в массы. Нижегородским, пермским и астрахан­ским речникам пришлось взять управление флотом на себя.  Так, в Перми 31 декабря 1917г.  районным комитетом Союза судоходных служащих и рабочих на совместном заседании с комитетами затонов завода фирмы «Бр. Каменские и Н. Мешков» была избрана временная финансово-хозяйственная комиссия, которая с 1 января 1918 г. приступила к работе [4, С.3-5,13]. Однако при разбросанности флота по пароходствам и портам, осуществление рабочего контроля было малоэффективным. Требовалось более жесткое ограничение прав частной собственности на суда. Первым шагом в этом направлении стал декрет от 12 декабря 1917 г. «О воспрещении продажи, заклада и отдачи по чартер-партии русских торговых судов в руки иностранных подданных или учреждений». Это была подготовка к национализации водного транспорта.

    Сразу после революции встал вопрос о руководстве речным флотом. На местах функции органа, координирующего и определяющего перевозки и работу флота, выполняли управления акционерных обществ и товариществ [12, С.36]. Отсутствие государственной политики в области тарифов, планирования потребности и строительства флота, координации технической и коммерческой работы предприятий отрасли в деятельности речного транспорта России ощущалось особенно остро.

     Немецкие банкиры контролировали основную часть судостроительных заводов и предприятий водного транспорта России, о какой-либо заинтересованности в развитии судостроения в России не могло быть и речи [13, С.47]. Только немедленная национализация могла спасти флот от окончательной гибели, а речни­ков — от надвигающихся безработицы и голода.

   23 января (5 февраля) 1918 года В. И. Ленин под­писал исторический документ — «Декрет о национализации торгового флота». В целой отрасли народного хозяйства – морском и речном транспорте – впервые в истории была ликвидирована частная собственность.

    Перед волжскими рабочими встала крайне сложная задача — создание нового аппарата управления, который бы фактически провёл национализацию флота всего за 2 — 3 месяца, к навигации 1918 года.

    27 февраля 1918 г. было принято постановление СНК “Об управлении морским и речным торговым флотом и водными сообщениями”, которое предусматривало создание при ВСНХ отдела водных сообщений, а в ведение ВСНХ передавались Управление внутренних водных путей Народного Комиссариата путей сообщения, отдел торгового мореплавания и отдел торговых портов Народного Комиссариата торговли и промышленности.

    Флот был разбросан на тысячи километров по местам судоремонта и зимовок, в связи с чем осуществить национализацию водного транспорта было труднее, чем национализацию крупных промышленных предприятий.  Кроме того, сам декрет не указывал организационных форм проведения национализации. Противоречивая обстановка, в которой осуществлялась национализация, была использована контрреволюцией, которая старалась сорвать ремонт, не позволить выполнить государственные задачи, доказать беспочвенность национализации, опорочить саму её суть и рабочий класс в целом [3, С.9-12].

    Фактически органы управления волжским флотом появились лишь на местах зимовок, где решался вопрос выживания волжского флота, брошенного на произвол судьбы бывшими владельцами. Первыми органами управления на местах зимовки стали деловые советы. Целью этих органов были своевременное обеспечение ремонта и готовность судов к навигации.

  Деловые советы были контролирующими органами судоремонтных предприятий, а районные комитеты союза рабочих и служащих взяли на себя всю управленческую работу [10, Ф.4081, оп.1. д.2. л.1-8].

   Принципом организованного строительства на водном транспорте с момента выхода декрета о национализации стала коллегиальность. Состав коллегии избирался из служащих и рабочих под руководством избранных на том же предприятии комиссаров, утверждённых Центроволгой и местными руководящими органами. Коллегия каждого пароходства санкционировала все административно — технические мероприятия и за свою работу отвечала перед государственной властью и перед рабочими, оказавшими своё доверие избранным членам коллегии [10, Ф.1211, оп.1, д.160, л.108, 125-126].

    Задача ликвидации мелких судоходных предприятий путём лишения их прежней хозяйственной самостоятельности в течение первой навигации была решена двумя способами: объединения нескольких пароходств на основе совместно избранной коллегии [10, Ф.1211, оп.1, д.160, л.56] либо путём присоединения к более крупной фирме [10, Ф.1211, оп.1, д.162, л.4]. Однако мелкого судовладения национализация не искоренила, т.к. инструкция ВСНХ давала возможность его сохранения.

    Первым опытом руководства национализированным флотом в масштабе бассейна, стала деятельность Временного центрального комиссариата по управлению торговым флотом Волжского бассейна, созданного Нижегородским губернским исполкомом 25 февраля 1918года [10, Ф.1211, оп.1, д.470, л.20]. Комиссариат вы­полнял миссию по подготовке флота к навига­ции, по спасению караванов и вывозу с пристаней грузов перед ледоходом и разливом реки и просуществовал до апреля 1918 года.

    Открывшийся в Ниж­нем Новгороде 25 марта 1918 года III общеволжский съезд должен был определить основы нового управления волжским транспортом. На съезде было избрано Волжское областное управление в составе 14 членов, ставшее центральным государственным органом по управлению волжским флотом.

  Областное управление играло лишь консультативную роль до выхода постановления СНК от 23 мая 1918г. «О преобразовании органов управления водного транспорта», имевшего историческое значение. При ВСНХ была создана система Главного управления водного транспорта (Главод).

   Создавалась стройная система государственных органов управления флотом, положившая начало укреплению централизованного руководства водным транспортом и усилению роли государственных органов власти в руководстве народным хозяйством. (Рис.1)

        Рис.1 Органы управления водного транспорта (с мая 1918г.)[1]

1

[1] Постановление СНК от 18 мая 1918 г “О преобразовании органов управления водного транспорта.”

    Распорядительным органом областного управления стала Коллегия в составе 5 членов. Распорядительным органом районных управлений была Коллегия из трех членов. Управление участками, пристанями и портовыми конторами осуществлялось заведующим, утверждаемым областными управлениями по представлению районных.

       К июню 1918 г. в речных бассейнах было создано 8 областных управлений [10, Ф.3416, оп.1, д.5, л.91,114; д.48, л.34,35]. В Волжском управлении в этом же месяце было создано 9 районов, которые, в свою очередь, делились на 21 участок. К концу июня все районные управления были сформированы.

     Выход указанного постановления можно считать завершением первого этапа в национализации волжского флота, который стал переходным.

    В условиях разобщённости организаций водного транспорта остро встал вопрос о квалифицированных кадрах. Отсутствие опыта управления рабочих-водников не могло не отражаться на всей системе управления. 26 мая 1918 г. В.И. Ленин, выступая на I съезде советов народного хозяйства, сказал, что: «…ни один разумный социалист, писавший о перспективах будущего, никогда и в мыслях не имел того, чтобы мы могли по какой-то заранее данной указке сложить сразу и составить одним ударом формы организации нового общества» [5, Т.36, с.378-379].

     На 5 съезде Советов, состоявшемся в июле 1918 г., возвращаясь к этому вопросу, В.И. Ленин отметил, что «…мы много раз переделывали наше управление речным флотом… В этом значение переворота, что социализм из …области программы перешёл в область практической работы. Вот теперь своей рукой рабочие и крестьяне делают социализм» [5, Т.36, с.378-379].

   Летом 1918г. в стране обострилась классовая борьба, сопротивление финансируемой иностранными интервентами буржуазии приобретало всё новые формы противодействия органам власти. Коллегия Главода не могла оставить без внимания сигналы с мест о нарушениях в финансовой сфере, в связи с чем 15 июня 1918 г. был рассмотрен вопрос о проведении ревизии всех пароходных организаций, в первую очередь московских, петроградских и нижегородских контор [11, Ф.3416, оп.1, д.123, л.176]. Результаты проверки подтвердили своевременность их проведения: необоснованное расходование средств приобрело поистине массовые масштабы. На повестке дня с новой остротой встал вопрос о пересмотре сложившейся практики руководства водным транспортом [10, Ф.3416, оп.1, д.75, л.277-279].

     Облводы и рупводы всё более настойчиво направляли свои предложения о ликвидации различных органов управления старыми пароходными фирмами и подчинить весь флот им. У таких предложений нашлось немало противников – одних откровенно пугала не испытанная в деле структура управления, другие просто не хотели отдавать руководство флотом в руки рабочих, используя для убеждения довольно веские аргументы. Однако остановить начавшийся процесс реорганизации было уже невозможно.

     С 15 июля 1918г. начало свою работу управление товаро-пассажирских пароходств при областном управлении с назначением на должность представителей коллегий и членов управления шести основных пароходств: «СамолётЪ», «КамВО», «Русь», «Волга», «Бр.-Каменский и Н.Мешков», «Любимов и Ко»[1,С.5]. Для полной ликвидации дел бывших пароходств были сформированы ликвидационные отделы, которые завершили ликвидацию автономного управления и самостоятельной работы каждой фирмы. Так, 12 сентября главный деловой совет по управлению пароходством «Бр.-Каменский и Н.Мешков» на основании распоряжения областного управления от 23 августа 1918г. признал необходимым ликвидацию самостоятельного управления [11,Ф.3416, оп.2, д.76. л.81-82].К августу 1918 г., кроме ликвидационных отделов, в состав областного управления входили 17 административно-технических служб, объединённых общим руководством коллегии областного управления [10,Ф.3416, оп.1, б. Д.1б. л.92].

     19 июля 1918г. Главод утвердил «Временное положение об областном управлении водного транспорта Волжского бассейна», предоставив ему право распускать коллегии старых пароходств и принимать управление на себя. Волжское областное управление 4 сентября 1918г. объявило о расформировании коллегий их частных судоходных компаний. В течение сентября все аппараты управления этих предприятий прекратили своё существование [10, Ф.3416, оп.1, д.85, л.17].

     Один из руководителей Главода тех лет сказал о происходивших тогда изменениях структуры управления речным флотом: «Мы видели всю трудность сразу взять в свои руки такое колоссальное хозяйство, как торговый флот, а потому проводили свою работу по ликвидации частновладельческих предприятий с большой осторожностью. На местах, наряду с вновь возникшими, действовали и старые управления пароходств. Однако такая смешанная система управления флотом неблагоприятно отражалась на деле…Лишь когда накопился известный опыт, и мы получили специалистов – дело стало налаживаться» [10, Ф.3416, оп.1, д.85, л.16].

    Точка в национализации была поставлена 10 декабря 1918г., когда Верховная коллегия Главода своим постановлением установила: «Все органы прежнего управления и наблюдения за национализированными пароходствами…считать с 15 декабря упразднёнными» [10, Ф.3416, оп.1, д.123, л.12,13].

    Так завершился сложный процесс перехода от прежних форм управления судоходными предприятиями к созданию новых органов управления национализированным речным флотом.

  Сложный процесс создания органов управления водного транспорта с наглядной убедительностью продемонстрировал сочетание беспримерного трудового героизма рабочих с централизованными методами управления, что свело на нет все попытки разобщить транспортные предприятия, внести в их работу неразбериху и хаос, дестабилизировав и без того сложную обстановку в разорённой войной, со всех сторон окружённую врагами, стране.

    Благодаря всему этому, сложнейшее дело национализации речного транспорта Волги было завершено за 8 месяцев. Национализированный волжский флот стал определяющим условием возрождения речного флота, установления прочных экономических связей между регионами страны, способствовавших успешному решению стратегических военных задач в условиях иностранной интервенции и гражданской войны.

  На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

— национализация водного транспорта, проходившая в условиях доминирующего влияния иностранного капитала на экономику России, была подготовительным этапом подготовки к отражению интервенции и созданию централизованного управления народным хозяйством страны;

— реорганизация управления водным транспортом России в период национализации была направлена, в первую очередь на централизацию управления в сложнейшей политической и экономической ситуации, и с экономической точки зрения была единственно верной, жизненно необходимой мерой.

    Без решительного проведения описанных мероприятий использование водного транспорта в дальнейшей борьбе против иностранных интервентов не представлялось возможным. Национализация морского и речного флота фактически защитила армию от разгрома, а страну от гибели. В этом автор видит главную стратегическую цель национализации, которая в конечном итоге, ценой титанических усилий, массового героизма и самоотверженного труда российских речников была достигнута.

Литература

  1. Известия областного управления водным транспортом. 1918г. № 8
  2. Инструкция в дополнение Декрета о национализации торгового флота, утверждённая 18 мая 1918 г. Президиумом ВСНХ (с мотивами и объяснениями). М, «Московское издательство» Главного управления водного транспорта. 1918г.
  3. Инструкция Главоду при проведении в жизнь декрета СНК о национализации торгового флота от 26 января 1918г. Справочная книжка по водному транспорту Волжской обл. Выпуск I, май 1919г. Нижний Новгород, 1919.
  4. Краткие очерки и Протоколы заседаний III чрезвычайного Общеволжского съезда судоходных служащих и рабочих Волжского бассейна. Г.Н. Новгород. 1918.
  5. Ленин В.И. Полное собрание сочинений, Т.36
  6. Маркова М. В. Водный транспорт России: история и современность // Материалы межвузовской конференции студентов и аспирантов, посвященной 200-летию транспортного образования в России. СПб., 2009.
  7. Протопопов М.И. Коммунистическая партия в борьбе за национализацию водного транспорта и усиление работы его в период иностранной интервенции и гражданской войны (1918—1920 годы). Автореферат канд. дисс. Изд-во ЛГУ. 1955.
  8. Речной транспорт за 50 лет Советской власти. «Транспорт», М, 1967.
  9. СУ (сборник указов). М, 1917.
  10. ЦАНО (Центральный архив Нижегородской области)
  11. ЦГАЭ (Центральный государственный архив экономики)
  12. Чеботарёв М.Н. Советский речной транспорт 1917-1941. М, Мысль, 1987,
  13. Яковлев И. И. Корабли и верфи Л.: Изд. «Судостроение», 1973.



Московский экономический журнал 2/2016

УДК 657.471:001.895

Илюхина Наталия Александровна

Ilyukhina Natalia Aleksandrovna

 

Модель управленческого учета затрат и калькулирования

себестоимости продукции по операционным сегментам

Model of management accounting of expenses and calculation

product cost on operational segments

  Аннотация: Модель управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости по операционным сегментам предопределяет сбор и обработку информации по затратам промышленного предприятия по местам возникновения, центрам затрат, центрам ответственности, контроль распределения затрат по видам продукции. Модель управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости по операционным сегментам – это первая ступень разработанной авторами методики учета затрат, обеспечивающей формирование информации в системе управленческого учета, тем самым усиливая контрольно-аналитические возможности учета. Реализацию предлагаемой модели целесообразно осуществлять посредством применения метода АВС, который является новацией не только в отечественном, но и в зарубежном управленческом учете. Инструменты АВС-метода позволяют с наибольшей точностью перераспределить затраты технологической стадии на каждый из видов продукции или полуфабриката, так как появляется возможность использования разных баз распределения накладных и непрямых расходов, так называемых кост-драйверов на второй ступени предлагаемой методики. Неоспоримым преимуществом предлагаемой модели является ее универсальность и гибкость в отношении предприятий различных сфер промышленного производства, а также в отношении широкого спектра задач, которые можно решить с помощью отдельных ее методик.

    The summary: The model of management accounting of expenses and calculation of prime cost on operational segments predetermines data collection and processing on expenses of the industrial enterprise for places of emergence, the centers of expenses, the centers of responsibility, control of allocation of costs by types of production. The model of management accounting of expenses and calculation of prime cost on operational segments is the first step of the technique of the accounting of expenses developed by authors providing formation of information in system of management accounting thereby strengthening control and analytical opportunities of the account. It is expedient to enable the realization of the offered model by means of application of the AVS method which is an innovation not only in domestic, but also in foreign management accounting. Tools of the AVS-method allow to redistribute with the largest accuracy costs of a technological stage of each of types of production or a semi-finished product as the possibility of use of different bases of distribution of overhead and indirect costs, so-called kost-drivers at the second step of the offered technique appears. Indisputable advantage of the offered model is her universality and flexibility concerning the enterprises of various spheres of industrial production, and also concerning a wide range of tasks which can be solved by means of her separate techniques.

  Ключевые слова: модель учета затрат, управленческий учет, метод калькулирования себестоимости продукции, международные стандарты учета и отчетности, операционный сегмент, географический сегмент, сегментарная отчетность, центр ответственности

     Keywords: cost accounting model, management accounting, method of calculation of the cost of production, International Standards of Accounting and Reporting, operating segment, geographical segment, segmental reporting, responsibility сenter

    В результате обработки информации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты, данными которых пользуются администрация предприятия и менеджеры всех уровней управления. В основе сегментарных отчетов должна лежать операционно-ориентированная методика их составления.

  1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным, то есть он не принесет желаемых результатов, если:

  – информация будет собираться главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не будет связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры ответственности;

  – отчет будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

 – будет содержать информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

  1. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Управление использованием ресурсов и всем бизнесом выдвигают определенные требования к составу необходимой для этого оперативной информации: оценка затрат, их эффективности всегда должна соответствовать действительности.
  2. Информация должна предоставляться в форме понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе.
  3. Отчетность не должна быть перегружена расчетами. Управляющему центром ответственности необходим минимальный объем данных систематизированных так, чтобы ни их основе он мог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

      Все перечисленное выше в полной мере реализуется в предлагаемой модели управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости по операционным сегментам. В основе предлагаемой методики лежит АВС-система, которая позволяет получить более точную информацию о затратах, что обеспечивает менеджерам возможность принимать более обоснованные решения и добиваться конкурентного превосходства на рынке. Применение метода АВС позволяет существенно улучшить методику калькуляционных расчетов, повысить их точность и значимость для целей управления [1].

  Вместе с тем качественно новый уровень управленческих задач, информационной базой решения которых может стать АВС-метод, расширили сферу его применения. Он стал одним из важнейших методов изыскания возможности снижения затрат изготовления и сбыта, трудоемкости и машиноемкости, повышения производительности труда и рентабельности производства, улучшения стоимостных показателей деятельности предприятия.

    Хорошо спроектированная АВС-система позволяет избежать искажений при распределении затрат благодаря минимизации усреднения накладных расходов, которое характерно для традиционных систем бухгалтерского учета. АВС-метод устраняет эти искажения, давая возможность определять реальную стоимость процессов, продукции, услуг.

   Расчеты, основанные на АВС-модели, позволяют распределить накладные расходы в соответствии с участием их в процессах изготовления и сбыта тех или иных видов готовой продукции, полуфабрикатов, работ, услуг. Одновременно результаты, полученные в ходе указанных расчетов, обеспечивают информацией для принятия управленческих решений в других проблемных областях, например в ценообразовании, в том числе трансфертном, в освоении производств, повышении качества продукции и др.

   Положительный эффект от внедрения АВС-системы в рамках конкретного предприятия возможен при условии, что доля накладных расходов в общем объеме затрат значительна. Вследствие этого предприятию предлагается проводить своеобразную диагностику состояния затрат в конкретной сфере промышленного производства. Практическое внедрение АВС-метода осуществляется в последовательности [2]:

  1. Определяется значимость доли общепроизводственных и общехозяйственных расходов значительной в общем пуле затрат.

    С этой целью проводится диагностика производственных затрат предприятия, то есть определяется доля общепроизводственных и общехозяйственных расходов в общем объеме затрат (рисунок 1).

Безымянный

Рисунок 1 – Диагностика уровня накладных затрат промышленного предприятия

   В качестве базы сравнения определен показатель существенности – 5 % от общего итога. Результатом диагностики большинства промышленных предприятий будет значительная доля общепроизводственных и общехозяйственных расходов в общем объеме затрат, за исключением тех предприятий, где выпускается один вид продукции, работ, услуг.

  Все затраты по добыче руды, в том числе и накладные, в традиционных системах учета являются непрямыми затратами по отношению к видам продукции (богатая, бедная руды). Первоначально их собирают посредством составления калькуляции «Общая сырая руда», а затем распределяют в соответствии с выбранной базой по видам руды. По мере развития технологий, внедрения новых форм работы и разработки более интеллектуальных продуктов доля накладных расходов растет, это одна из основных тенденций развития современного бизнеса. Таким образом, по мере роста доли накладных расходов процесс исчисления себестоимости становится все более и более неточным. В этих условиях возрастает необходимость разработки приемлемых подходов к распределению накладных затрат на единицы продукции. Этим тенденциям в полной мере отвечают методики расчета, используемые в системе АВС.

  1. Определяется причинно-следственная связь между производственными расходами и определенными продуктами, не обусловленная объемом производства.

 Прямая причинно-следственная связь между понесенными производственными расходами и определенными продуктами горно-обогатительных комбинатов, не обусловленная объемом производства, как правило, отсутствует. Но, в свою очередь, можно предположить, что чем больше усилий, в том числе и затратных, будет направлено на эксплуатационно-разведочные работы, то есть на бурение скважин для уточнения контуров залегания рудных тел, на уточнение количества и качества подготовленных и готовых к выемке запасов полезного ископаемого, тем больше вероятности извлечения природно-богатой руды, чем бедной.

  1. Определяется причинно-следственная связь между производственными расходами, объемом производства и произведенной продукцией.

   Причинно-следственная связь между понесенными производственными расходами, объемом производства и произведенной продукцией в ОАО «МГОК» является существенной. В частности, чем больше по площади участок месторождения, на котором осуществляется добыча руды, тем больше объем добытого полезного ископаемого, то есть объем производства, и понесенные производственные расходы. Следствием этого является увеличение объема произведенной продукции, в том числе полуфабрикатов собственного производства и наоборот.

    Методика диагностики уровня накладных расходов может быть использована любым промышленным предприятием. В случае проведения диагностирования специализированной организацией, например, аудиторской фирмой, уровень детализации информации может быть гораздо выше и подтверждаться дополнительными расчетами [3].

  Значительный уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов в общем объеме затрат дает основание использовать в процессе учета затрат и калькулирования себестоимости продукции АВС-метод. В противном случае целесообразно осуществлять учет затрат иным способом.

  Предлагаемая в работе модель управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости по операционным сегментам рассчитана на сектор промышленного производства. Расчеты и апробация модели в составе общей методики выполняются на базе многопередельного предприятия – ОАО «Михайловский горно-обогатительный комбинат». Выбор объекта исследования обоснован наличием определенных сложностей при исчислении себестоимости продукции, которая является одновременно сырьем для следующего передела предприятия. Предложенные модели являются универсальными и могут применяться в любых сферах экономической деятельности.

   Одна из основных целей внедрения модели (I) заключается в получении максимально точной информации о себестоимости продукции и расходах, связанных с производством. Исходя из этого обеспечивается более дифференцированная группировка затрат, которые могут быть прямо или косвенно отнесены на избранный объект калькулирования. В отношении прямых затрат организуется схема документооборота и механизм сбора информации, близкие к традиционному. К этой группе, как правило относятся прямые затраты на материальные ресурсы и рабочую силу [4, 5].

   Относительно прочих затрат определяется их принадлежность к какому-то действию, связанному с производством или с обслуживанием или управлением им. Первоначально определяются затраты в разрезе действий, для чего в рамках существующего документооборота выдвигаются дополнительные требования к оформлению первичных документов, отражающих расходы предприятия. В них указывают наименование или кодовое обозначение действий или функций (рисунок 2).

1

Рисунок 2 – Ступени применения метода АВС в модели учета затрат по операционным сегментам ОАО «МГОК»

  Ведомость учета затрат по технологическим стадиям производственного процесса в центре ответственности – статьи калькуляции составлена таким образом, что статьи из каждого пула затрат соответствуют статьям из типовой калькуляции себестоимости добытого полезного ископаемого, которая используется в системе внутренней сегментарной отчетности, а Ведомость учета затрат по технологическим стадиям производственного процесса в центре ответственности – элементы затрат – отражает информацию о затратах в разрезе элементов расходов, что может быть использовано при составлении внешней сегментарной отчетности. Таким образом, в предлагаемых регистрах управленческого учета информация о затратах может отражаться для целей составления любой отчетности. Тем самым поддерживается идея общей методики управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости предлагаемая к реализации промышленными предприятиями.

   Из рисунка 2 видно, что применение АВС-метода в рамках модели (I)  осуществляются двухступенчато. На первой ступени накладные расходы распределяются по технологическим стадиям процесса производства в каждом центре ответственности. На второй ступени происходит перераспределение затрат между полуфабрикатами и видами основной продукции (богатая и бедная руды), а также между видами побочной продукции (песок, глина и др.). Таким образом, нами выделены основные группы действий в виде двух ступеней применения метода АВС. Каждую из ступеней можно представить в виде совокупности действий (операций) по выполнению определенных функций (рисунок 3) [5, 6].

   На рисунке 3 каждая ступень представлена набором определенных шагов, выполнение которых приведет к получению ожидаемых результатов. Предприятие, реализуя предлагаемую модель на практике, может выполнять шаги только первой ступени или двух ступеней в зависимости от задач, которые поставлены в системе управленческого учета в определенный момент времени. Кроме того, необходимо отметить, что в силу технологических и производственных особенностей промышленного предприятия, могут отсутствовать предпосылки для реализации обеих ступеней во всех структурных подразделениях субъекта хозяйствования. Так, в ОАО «МГОК» двухступенчатая методика распределения накладных расходов может быть реализована только в подразделении, осуществляющем добычу полезных ископаемых.

1

Рисунок 3 – Последовательность применения системы АВС в подразделении Рудоуправление ОАО «МГОК»

  Поскольку результатом производственной деятельности других подразделений комбината является один вид продукции или полуфабриката. После того как весь производственный процесс представлен набором действий определяют кост-драйвер – носитель затрат для каждого обособленного действия, который наилучшим образом определяет, почему ресурсы потребляются в процессе определенного вида деятельности и, следовательно, почему данный вид деятельности приводит к затратам. Это могут быть натуральные показатели, такие как объем добытого полезного ископаемого, произведенного концентрата и металлизированных окатышей, показатели работы дорожных машин и горного оборудования и т.п. А могут быть стоимостные показатели, такие как заработная плата основных производственных рабочих, затраты на ремонт горной техники, затраты на технологические перевозки и т.п. [5, 7]

   В работе предлагается применить АВС-метод распределения накладных затрат на практике только в подразделении Рудоуправление ОАО «МГОК». Обоснование этого решения было приведено выше. Непосредственно для Рудоуправления основной вид деятельности – это добыча рудных полезных ископаемых (рисунок 3). Кост-драйвера определены не однозначно, то есть их выбор варьируется в зависимости от вида распределяемых накладных расходов, особенностей технологических процессов, на которые они распределяются и т.д.

     На первой ступени осуществляется перегруппировка общепроизводственных и общехозяйственных расходов между выделенными пулами затрат на шаге 1.2. Начальной стадией применения АВС является определение пулов затрат в подразделении Рудоуправление по виду деятельности «Добыча полезных ископаемых». Это действие выполняется на шаге 1.2 I ступени и представлено на рисунке 3. Работы по освоению природных ресурсов подразделение Рудоуправление не осуществляет,  поэтому цифровой материал по пулу затрат «Работы, связанные с освоением природных ресурсов» отсутствует.

   После того, как пулы затрат определены, необходимо выбрать и рассчитать значение кост-драйвера для распределения общепроизводственных, общехозяйственных и прочих производственных затрат. Предлагается в качестве кост-драйвера на данном этапе использовать величину основной заработной платы производственных рабочих, сформированную в каждой технологической операции (шаг 1.3 на рисунке 3). Сбор подобной информации в системе управленческого учета подразделения Рудоуправление не ведется, поэтому в дальнейшем  в целях реализации методики АВС предлагается учитывать затраты по оплате труда в разрезе технологических операций и отражать результаты в специальном аналитическом регистре (таблица 1).

Таблица 1. Форма аналитического регистра «Учет затрат на оплату труда в разрезе технологических операций (пулов затрат)»

1

   Значение кост-драйвера для распределения накладных расходов по пулам затрат предлагается рассчитывать по следующей формуле (шаг 1.4 на рисунке 3):

1

    На шаге 1.5 предлагается применить рассчитанную ставку кост-драйвера для определения величины накладных расходов для каждого пула затрат. С этой целью предлагаются следующая формула:

1

  Расчеты по определению величины накладных расходов для каждого пула затрат представлены в форме аналитического регистра «Ведомость расчета доли накладных затрат в каждом пуле затрат» (таблица 2).

Таблица 2. Ведомость расчета доли накладных затрат в каждом пуле затрат

1

    Данные из представленной выше таблицы в части итоговой суммы накладных расходов применительно к выделенным пулам затрат переносятся в аналитический регистр «Ведомость учета затрат по технологическим стадиям процесса производства» (таблица 3).

  Таблица 3. Форма аналитического регистра «Ведомость учета затрат по технологическим стадиям процесса производства»

1

   В аналитическом регистре «Ведомость учета затрат по технологическим стадиям процесса производства» информация о затратах представлена в разрезе двух статей «Основные затраты» и «Накладные затраты». В то же время необходимо отметить, что в рамках АВС-метода предполагается определение перечня и последовательности сложных технологических операций путем разложения их на простейшие. При этом также учитывается важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, – затраты, обеспечивающие функционирование подразделения в целом (общехозяйственные расходы). При необходимости суммы общепроизводственных, общехозяйственных и прочих производственных расходов могут быть представлены развернуто в аналитических регистрах «Ведомость учета затрат по технологическим стадиям процесса производства – статьи калькуляции» или «Ведомость учета затрат по технологическим стадиям процесса производства – элементы затрат» [5, 8].

  Суть второй ступени применения метода АВС заключается в перераспределении затрат, сформированных в пулах по видам добытого полезного ископаемого – богатую и бедную руду. Для этого определяется кост-драйвер (шаг 2.1 на рисунке 3). Кроме того, предлагается для пулов затрат «Работы, связанные с освоением природных ресурсов», «Эксплуатационно-разведочные работы», «Добычные (очистные) работы» и «Природо-восстановительные работы» в качестве кост-драйвера выбрать натуральный показатель – объем добытого полезного ископаемого. На наш взгляд, работы в перечисленных пулах затрат так или иначе связаны с объемом добычи. Произведенная на начальном этапе оценка, разведка, доразведка месторождения и другие затраты, связанные с освоением позволяют судить о предстоящих объемах добычи; объем работ по взрыванию, бурению и экскавации горной массы также зависит от объема залегания горных пород на эксплуатируемом участке месторождения.

     Следовательно, выбранное значение кост-драйвера является справедливым, чего нельзя сказать о применении его к пулу затрат «Горно-подготовительные работы». Основу указанных работ составляют затраты по проходке траншей, съездов, путей и других горных выработок. Определив глубину залегания природно-богатых рудных тел на этапе эксплуатационно-разведочных работ, формулируется вывод о протяженности и глубине подземных выработок. Таким образом, для пула затрат «Горно-подготовительные работы» целесообразно в качестве кост-драйвера определить величину затрат по проходке горных выработок [5].

  Информацию о затратах по проходке горных выработок предлагается аккумулировать в аналитическом регистре «Ведомость учета затрат по проходке горных выработок» (таблица 4).

Таблица 4. Форма аналитического регистра «Ведомость учета затрат по проходке горных выработок»

1

  Для расчета значения кост-драйвер предлагается формула, аналогичная представленной выше, но только с другим индексом, поскольку расчеты выполняются на второй ступени применения АВС-системы и имеют своей целью распределение непрямых затрат по видам продукции (шаг 2.2 на рисунке 3).

1

   Формула 3 используется для расчета ставки кост-драйвера по всем пулам затрат кроме пула «Горно-подготовительные работы», по которому предлагается формула следующего вида:

1

    Рассчитанные ставки кост-драйверов применяются к видам продукции с целью расчета затрат, приходящихся на богатую и бедную руду из каждого выделенного на шаге 1.2 пула затрат. Для расчета величины затрат по богатой руде из пулов «Работы, связанные с освоением природных ресурсов», «Эксплуатационно-разведочные работы», «Добычные (очистные) работы» и «Природо-восстановительные работы» используется следующая формула:

1

    Для расчета величины затрат по бедной руде из пулов «Работы, связанные с освоением природных ресурсов», «Эксплуатационно-разведочные работы», «Добычные (очистные) работы» и «Природо-восстановительные работы» используется следующая формула:

1

    В качестве кост-драйвера для пула затрат «Горно-подготовительные работы» была выбрана сумма затрат на проходку подземных выработок (Z). Поэтом формула для расчета величины затрат, приходящейся на богатую руду из пула «Горно-подготовительные работы» имеет следующий вид:

1

   Для расчета величины затрат, приходящейся на бедную руду из пула «Горно-подготовительные работы» предлагается следующая формула:

1

  Все расчеты показателей с использованием предложенных формул представлены в таблицах 5 и 6.

Таблица 5. Форма аналитического регистра «Ведомость расчета себестоимости 1 тонны богатой сырой руды»

1

  Расчетные этапы применения АВС-метода для подразделения Рудоуправление предлагается оформлять в аналитических регистрах, формы которых должны быть утверждены приказом об учетной политике хозяйствующего субъекта на текущий отчетный год. Из ведомости расчета видно, что полная производственная себестоимость 1 тонны богатой руды по предлагаемой методике АВС равна 147,51 рублей.

Таблица 6. Форма аналитического регистра «Ведомость расчета себестоимости 1 тонны бедной сырой руды»

1

   Полученная величина полной производственной себестоимости 1 тонны бедной руды составляет 57,0 рублей. Результаты сравнения показателей себестоимости руды, рассчитанных в работе с использование АВС-метода, и фактических показателей за период 2014-2015 гг. по подразделению Рудоуправление ОАО «МГОК» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Сравнение расчетных данных с фактическими за декабрь 2014 и 2015 годов в подразделении Рудоуправление ОАО «МГОК»

1

  Данные, представленные в таблице 7, наглядно демонстрируют наличие отклонений в величинах себестоимости, рассчитанной по предлагаемой методике и фактических показателях, отраженных в типовых калькуляциях себестоимости Рудоуправления. В результате произведенных расчетов величина себестоимости 1 тонны богатой руды является заниженной по отношению к фактическому показателю за декабрь 2014 года на 34,42 %. В отношении себестоимости 1 тонны бедной руды обратная ситуация: расчетный показатель выше фактического на 88,37 %.

  Предложенная модель управленческого учета затрат по операционным сегментам применительно к ОАО «МГОК» имеет ряд очевидных преимуществ. Во-первых, группировка затрат в пулы по местам потребления производственных ресурсов позволяет контролировать и оценивать величину затрат на каждом этапе технологического процесса. Это направление контроля для горнодобывающих предприятий имеет первостепенное значение, поскольку весь производственный процесс складывается из последовательно сменяющих друг друга технологических операций. Следовательно, целесообразнее на наш взгляд контролировать затраты в местах потребления ресурсов, то есть на отдельных этапах технологического процесса, нежели в структурных подразделениях хозяйствующего субъекта в целом [5, 9].

  Информация, собранная о величине затрат в разрезе структурных подразделений, участков, отделов имеет определяющее значение для горно-обогатительного комбината.  Поскольку в целях реализации попередельного полуфабрикатного метода учета затрат и калькулирования себестоимости из суммы затрат, собранной на каждом последовательно сменяющем друг друга переделе формирует производственную стоимость готовой продукции – металлизированных окатышей. Использование метода АВС на первой ступени калькулирования позволяет сформировать полную производственную себестоимость руды, поскольку к основным затратам добавляются накладные посредством распределения их на процесс указанным методом

  Положительным моментом внедрения предлагаемой методики является следующий факт: затраты по добыче руды, в том числе и накладные, собраны в пулы они все являются Indirect Costs – непрямыми затратами по отношению  к видам продукции (богатая, бедная руды), в результате возникает необходимость в их распределении: основных затрат – первично, накладных – вторично. Термин Indirect Costs широко употребляется в учетно-управленческой практике англо-язычных стран и, на наш взгляд, как нельзя лучше характеризует состояние затрат горнодобывающего подразделения на второй ступени их перераспределения. Инструменты АВС-метода позволяют с наибольшей точностью перераспределить затраты технологической стадии на каждый из видов продукции или полуфабриката. Поскольку появляется возможность использования разных баз распределения накладных и непрямых расходов или так называемых кост-драйверов на второй ступени предлагаемой методики [5, 10].

 Неоспоримым преимуществом предлагаемой модели является ее универсальность и гибкость в отношении предприятий различных сфер промышленного производства, а также в отношении широкого спектра задач, которые можно решить с помощью отдельных ее методик. Если предприятие ставит перед собой задачу контроля уровня затрат на каждой технологической стадии производственного процесса, то достаточно выполнить действия и расчеты, предлагаемые на первой ступени модели. Если предприятие желает охватить весь комплекс задач управленческого учета, то в своих действиях и расчетах оно переходит на вторую ступень модели.

   Внутри многопередельных предприятий модель управленческого учета затрат по операционным сегментам также применяется не однозначно. Если отдельные структурные подразделения предприятия  выпускают один вид продукции или полуфабрикатов, то внедряется последовательность действий только первой ступени модели (I) – распределение затрат по технологическим стадиям производственного процесса. Структурные подразделения, результатом деятельности которых являются два и более вида продукции или полуфабрикатов, выполняют действия обеих ступеней [5].

  Разработанная методика управленческого учета позволяет дать оценку производственным затратам по местам возникновения, центрам затрат и центрам ответственности, определяет способы их регулирования и распределения в целях формирования себестоимости продукции, что способствует рациональному трансфертному ценообразованию, вскрытию резервов повышения эффективности производства и развитию экономики хозяйствующих субъектов. Таким образом, методика управленческого учета затрат должна быть не только гибкой, но и эксклюзивной для каждой организации (предприятия), информационно мотивирована на различные интересы групп пользователей.

Литература

  1. Боброва Е.А., Илюхина Н.А. Процесс формирования интегрированной системы учета затрат и себестоимости продукции в сфере безалкогольной промышленности. Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2014. № 3 (26). С. 106-113.
  2. Боброва Е.А., Илюхина Н.А., Лытнева Н.А. Применение и развитие затратного метода формирования цены организации. / Роль науки в развитии общества. 2014. С. 15.7. Илюхина Н.А. Калькулирование себестоимости: современные методы учета затрат. Управленческий учет. 2006. № 4. С. 39.
  3. Илюхина Н.А. Модернизация системы управления затратами в пищевой и перерабатывающей промышленности. Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2012. № 2. С. 111-117.
  4. Илюхина Н.А. Учетная система затрат предприятий горно-обогатительного производства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Орловский государственный технический университет. Орел, 2007
  5. Илюхина Н.А. Учетная система затрат предприятий горно-обогатительного производства. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Орел, 2007
  6. Илюхина Н.А., Боброва Е.А., Федорова Т.В. Учетные аспекты функционирования малых предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности в 2013 году. Технология и товароведение инновационных пищевых продуктов. 2013. № 3 (20). С. 97-107.
  7. Илюхина Н.А., Иванеева Е.В. Теоретические основы оценки объектов нематериальных активов в системах международного и национального бухгалтерского учета. Вестник ОрелГИЭТ. 2011. № 3 (17). С. 32-37.
  8. Илюхина Н.А., Иванеева Е.В. Методика управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Международная торговля и торговая политика. 2009. № 1. С. 33-38.
  9. Илюхина Н.А., Комаревцева О.О. Дискретно-событийное моделирование в управлении экономической системы муниципального образования. Современные наукоемкие технологии. 2015. № 7. С. 77-80.
  10. Илюхина Н.А., Суворова С.П. Контрольно-распределительные процедуры управленческого учета затрат в организациях горнообогатительного производства в целях их анализа. Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 9. С. 56-62.




Московский экономический журнал 2/2016

Ростовцева Людмила Ивановна

доктор социологических наук, профессор

Тульский филиал ФГБОУ ВО  «РЭУ им. Г.В. Плеханова»,

г. Тула, Россия

Долгарев Анатолий Васильевич

доцент

Национальный технический университет «Харьковский политехнический институт», г. Харьков, Украина

e-mail: rostovtsevali.@rambler.ru

 

ЛИДЕРСТВО И ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

 

Аннотация: В статье исследуются различия между понятиями «лидерство» и «руководство», черты лидера и его роль в инновационном развитии. Проведен сравнительный анализ взглядов российских, украинских и западных ученых на феномен лидерства в современном обществе. На основе биографического метода анализируется харизматичность лидерства В.А. Стародубцева.

Ключевые слова: лидер, руководитель, харизма, инновации, традиции

 

Rostovtseva Lyudmila I.
doctor of sociological Sciences, Professor

Tula Branch of Plekhanov Russian University of Economics, Tula, Russia

Dolgarev Anatoly V.
associate Professor
National technical University «Kharkiv Polytechnic Institute», Kharkov, Ukraine

e-mail: rostovtsevali.@rambler.ru

 

LEADERSHIP AND INNOVATIVE DEVELOPMENT

Abstract: The article examines the differences between the concepts “leadership” and “management”, characteristics of a leader and his role in the innovative development. The work is devoted to the comparative analysis of the views of Russian, Ukrainian and Western scientists on the phenomenon of leadership in modern society. The article analyzes the charismatic leadership style of V.A. Starodubtzev on the basis of a biographical method.

Keywords: leader, manager, charisma, innovations, traditions.

 

Современные мыслители все чаще задумываются о сущности человека, смысле его существования, предназначении в новой исторической эпохе. Сегодня, в век информации и цифры, предъявляются новые требования к каждому человеку и всему человечеству, творящему историю на Земле. Особенно это касается  правящих элит, состоящих из лидеров, обладающих превосходством над массами.

Внимание современных ученых приковано не только к национальным лидерам, но и к руководителям всех уровней власти, различных организаций и компаний, создающих экономические блага, обеспечивающих население рабочими местами. Если руководитель способен подняться в своем развитии до уровня лидера, то ему удается выстроить добропорядочные эффективные отношения не только с сотрудниками своих организаций, партнерами, но и со своими конкурентами. Лидерами становятся, как правило, те руководители, которые служат примером для других людей, видят свой долг в самоотдаче, в честном служении своей компании, своему народу, стране, человечеству.

Каждая эпоха имеет свои идеалы, примеры для подражания. Но при этом остается по-прежнему что-то общее, неподвластное времени. В чем состоит общее и особенное в лидерстве и руководстве? Какие черты обеспечивают превосходство одних людей над другими? Почему инновационность в современном обществе становится важнейшей характеристикой лидерства?

 

Немного истории

Первые попытки осмыслить проблемы эффективного управления встречаются в произведениях древнегреческих мыслителей. Вспомним известное высказывание Платона о том, что в идеальном государстве властители должны философствовать, а философы властвовать, иначе не жди конца злу. Более 500 лет прошло с момента написания Николо Макиавелли «не утратившего в веках и ныне остро актуального» произведения «Государь» [1, с.9-35]. Систематическое же изучение лидерства началось с появлением социологии как науки в первой половине XIX в., а также с появлением дискурса либерализма и необходимостью переосмысления способов легитимации власти, ее признания и  объяснения.

В традиционном обществе власть проистекала из происхождения человека; с возникновением гражданского общества в результате «общественного договора» любой человек мог стать лидером, ибо обладал равными правами.  Поэтому до конца XIX – начала XX вв. в теориях М. Вебера, Р. Михельса, З. Фрейда лидер изучался с точки зрения его роли в стабильных социальных институтах, а также его характеристик и социальных ситуаций, вызывающих институциональные изменения.

В дальнейшем при изучении лидерства внимание исследователей направляется, прежде всего, внутрь организаций – на поиск эффективных стратегий лидерства. К примеру, в социологии в зависимости от того, какие факторы эффективности признаются главенствующими, О.Н. Зубковская выделяет четыре подхода к исследованию лидерства:

— теории черт и стилей поведения, нацеленные на поиск универсального лидерского стиля, связываающие его эффективность со  свойствами личности (Г. Юкл, Р. Стогдил, Б. Басс, Шейкелтон, мотивационные теории МакКлелланда и др.);

— ситуационные теории, утверждающие, что эффективность лидерства является следствием действия в конкретной ситуации (личностно-ситуационная теория Ф. Фидлера, теория «путь-цель Т. Митчелла и Р. Хауса, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго;

— атрибутивные теории, которые анализируют субъективные впечатления и социальные представления руководителей и подчиненных о надлежащем поведении друг друга, влиянии взаимоотношений  и действий лидера на последователей главным образом, опираясь на теорию каузальной атрибуции (теория романтизации Дж.Мейндла, концепция Р. Лорда и К.Махера и др.)

— теории обмена, рассматривающие общественные отношения как форму особого обмена, который продолжается до тех пор, пока он выгоден (теория диад Граена, теории «харизматического лидера»,  «трансформационного лидерства»[1]) [2, с.508-512] .

В XX в. появилось огромное множество работ, посвященных лидерству, не только в социологии, но и в психологии, политологии, менеджменте, демонстрирующих различные подходы к исследованию этого феномена.

 

Лидер и руководитель

Понятие «лидерство» не имеет единого определения, многие вопросы остаются дискуссионными, в том числе и вопрос о соотношении понятий «лидер» и «руководитель». Длительное время в отечественной научной литературе феномен лидерства и лидера рассматривался узко – в рамках социальной группы[2].  Чаще всего в социологии под лидерством понимался феномен «влияния в группах или организациях, направленного на координацию групповых действий и отношений в ходе достижения групповой цели» [2, с.507].  Аналогичный подход существовал и в психологии: «Лидерство – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе». При этом лидером провозглашался «член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе» [3, с.190].

Понятия «лидер» и «руководитель» часто отождествлялись, сегодня они разведены. Лидер оказывается таковым благодаря доверию людей, готовых ему подчиниться ради реализации совместной цели, поэтому его влияние обусловлено отношениями снизу вверх. Руководителя наделяет властью и влиянием его должность, предписывающая ставить цель и контролировать ее выполнение подчиненными в результате отношений сверху вниз. Руководитель управляет ситуацией, влияя на поведение других с помощью приказа; лидер приказать не может – он может увлечь за собой, показать пример, которому последуют добровольно, если есть доверие и уважение к нему. Это означает, что лидерство есть психологический феномен, в основе которого лежат морально-психологические факторы, а руководство – социальный феномен, основанный на регламентированных обществом правовых нормах.

Общие черты в деятельности руководителя и лидера: оба координируют и организуют отношения членов социальной группы, общности, управляют ими, реализуют процессы социального влияния. Большее внимание в современной научной литературе уделяется их различиям, проистекающим, прежде всего, из происхождения этих двух феноменов. И это объяснимо, по нашему мнению, тем, что наиболее эффективно управлять можно сегодня при условии, если руководитель является не просто администратором,  менеджером, а лидером.

Харьковский ученый К.С. Арутюнов «с помощью» Уоррена Бенниса, профессора Университета Южной Калифории, выделяет более десятка различий между понятиями «менеджер» и « лидер». При этом он утверждает, что эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и, наоборот, их характеристики находятся как бы в разных измерениях [4, с.293-294].

 

Различия между менеджером и лидером

Табл.1

Менеджер Лидер
1.     Администратор

2.     Поручает

3.     Работает по целям других

4.     План – основа действий

5.     Полагается на систему

6.     Использует доводы

7.     Контролирует

8.     Поддерживает движение

9.     Профессионален

10.   Принимает решения

 

11.   Делает дело правильно

12.   Уважаем

1.     Инноватор

2.     Вдохновляет

3.     Работает по своим целям

4.     Видение – основа действий

5.     Полагается на людей

6.     Использует эмоции

7.     Доверяет

8.     Дает импульс движению

9.     Энтузиаст

10.   Превращает решения в реальность

11.   Делает правильное дело

12.   Обожаем

 

Мы согласны с автором в том, что задача совмещения черт лидера и менеджера в одном лице трудновыполнима (хотя соединение все-таки  возможно!); благотворный контакт между неформальным лидером в коллективе и менеджером может служить компенсацией.  Однако при  характеристике творческой личности менеджера (быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться, уметь порывать с традициями) [выделено курсивом нами – Л.Р., А.Д.] [4, с.286], последнее нуждается в конкретизации.

Традиции осуществляют жизненно-важные функции. Например, одной из них является преемственность – и в природе, и в обществе, и в мышлении она  означает связь между старым и новым в процессе развития. Инновация появляется благодаря традиции. На основе передаваемого из поколения в поколение культурного и исторического наследия сохраняется целостность и стабильность. Огульное отрицание традиции вообще грозит эффективности, духовному здоровью социума, отдельных социальных групп и индивидов, тормозит прогресс. При этом какие-то традиции иногда могут стать тормозом развитию и они заменяются инновациями, которые при определенных условиях тоже с течением времени способны стать  традициями.

А что же современные западные ученые говорят о лидере?

Антонио Менегетти называет три основополагающих качества, которыми должен обладать современный лидер:

— неординарный врожденный потенциал, проявляющийся как талант создателя и координатора;

— глубокие познания и профессионализм;

— неоспоримое превосходство в определенном виде деятельности.

Он пишет: «Лидер создает себя сам последовательно и ответственно. Ум – это первое благо, которым наделен наш человеческий вид, живущий на планете Земля, поэтому именно умом надлежит научиться оперировать, способствуя тем самым развитию уровня сознания и ответственности человека. Лидеры – это множество маленьких гениев жизни…

Первенство в промышленном производстве, науке или политике всегда принадлежит тем странам или социальным контекстам, в которых открыта дорога лидерам, обладающим талантом высочайшего уровня и организаторскими способностями» [5, с.31, 37, 39].

Применительно к бизнесу Эберхард фон Лёнайзен называет следующие характеристики как ключевые для лидерства:

  1. Чувство перспективы, или видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели (как известно, этим отличался основатель Microsoft Билл Гейтс).
  2. Страстность, или одержимость своей целью, убежденность в правильности собственных действий.
  3. Убедительность– умение добиться своего, воздействовать на людей.
  4. Настойчивость – никогда не сдаваться, в случае неудачи предпринимать новые попытки.
  5. Терпение– умение ждать подходящего момента, не спеша продумывать все последующие шаги, что особенно важно при построении нового бизнеса или в управлении быстрорастущей компанией [6, с.9-10].

В поисках некоего универсального набора черт лидера проведено множество исследований. Известно, например, что уже в 1948 г. Р.Стогдил, проанализировав 142 исследования, пришел к выводу о бесперспективности подобного поиска, т.к. лидерские черты зависели от конкретной ситуации, методов исследования и выборки. В 1974 г. на основе анализа данных за период с 1949 по 1970 гг. и сравнения их с результатами предыдущих исследований он заключает, что черты характера не являются единственным фактором лидерства, хотя и представляют собой основание для него [2, с.508]. Аналогичный вывод делают и российские ученые. В разные времена общество, разные социальные группы предъявляют свои требования к набору личностных черт лидера [7, с.39].

 

Лидерство: врожденное  или благоприобретенное свойство?

Большинство российских и украинских экспертов считают, что лидерами рождаются, это дар. Однако все большее распространение получает точка зрения, в соответствии с которой лидеру необходимо обладать определенными задатками, лидерский потенциал можно развить с помощью специальных знаний и отработки навыков. Это утверждают и западные эксперты, ссылаясь на опыт западных компаний, десятилетиями воспитывающих лидеров, а также приводя биографии успешных российских и украинских предпринимателей, за плечами у которых школа комсомольской и партийной работы в советское время.

На Западе однозначный  взгляд – лидеров надо воспитывать и развивать лидерские качества. Особенности характера трудно изменить, но определенные качества развивать можно и нужно. Марвин Бауэр называет некоторые такие важнейшие качества (атрибуты лидерства):

  1. Честность, т.к. она позволяет завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
  2. Сдержанность и непринужденность, ибо человек высокомерный и заносчивый не может быть лидером по определению, так же как и застенчивый. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно.
  3. Умение слушать. Большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением.
  4. Восприимчивость, которая означает лучшую информированность, более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Лидер никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет время на размышление и не забывает сообщить о своем решении тем, кого оно касается.
  5. Умение войти в положение другого, знать, о чем он думает, развить в себе способность чувствовать, что происходит с ним.
  6. Инициативность – важнейшее качество любого лидера, которое легко развить в себе, если компанией управляют лидеры [6, с.17-18].

Возможно, инициативность и можно развить в какой-то степени, но не всегда «легко»; не стоит забывать, что она базируется на творчестве, а это уже дар Божий. Не всякий инициатор способен генерировать новые идеи, увлечь ими других, воплотить их в жизнь.

Истинные лидеры никогда не ставят свои интересы выше интересов других людей, т.к. они убеждены, что их личное благополучие возможно в рамках общего благополучия. Их богатство измеряется не столько тем, что они имеют и приобретают, а тем, что отдают людям и природе.

К сожалению, и в России, и в Украине ощущается острая нехватка руководителей-лидеров, обладающих неформальным авторитетом, чутких к проблемам своих подчиненных, понимающих их нужды и потребности, готовых жертвовать своими личными интересами ради коллективных, способных быть организаторами  совместной деятельности, брать на себя ответственность при решении возникающих проблем и внушать в других оптимизм и веру в свои силы. Кроме того, многие так называемые эффективные менеджеры, прошедшие подготовку на Западе, не обладают превосходством ни с морально-психологической точки зрения, ни с профессиональной, чтобы называться лидером.

К лидеру в России всегда предъявлялись самые высокие профессиональные требования. Он должен был обладать неоспоримым преимуществом  – все знать и уметь лучше других (в качестве примеров вспоминаются эссе из нашей книги воспоминаний и размышлений поколений «Мы помним…» о председателе Госплана Н.А. Вознесенском и его брате ректоре Ленинградского университета А.А. Вознесенском, маршалах Г.К. Жукове и Р.Я. Малиновском, об известных оружейниках А.Ф. Шипунове, В.П. Грязеве, М.Т. Калашникове, В.А. Дегтяреве, Н.Ф Макарове, И.Я. Стечкине, Д.М. Кочетове, В.Н. Рогожине и др., которые. предстают перед читателем, прежде всего, профессионалами высочайшего класса [8]). Серьезные требования предъявлялись и к моральному облику.

В США считается, что для лидера в организациях  важнее быть не самым умным, а уметь строить отношения с окружающими и влиять на них, добиваясь поставленной цели. Этот подход сегодня переносится и на российскую почву, что по нашему мнению, противоречит традиции и не всегда оправдано. «Эффективный менеджер» вытесняет авторитетного руководителя-лидера, высокого профессионала и нравственную личность.

Украинские эксперты делают очень спорный вывод – по их мнению, украинский   лидер и менеджер ничем не отличается от западных представителей по своей природе;  если «до недавнего времени можно было говорить о невысоком и недостаточном уровне менеджмента», то сейчас в Украине он «растет очень быстро, и в скором времени можно ожидать, что тенденция отставания в сфере управления сократится до минимума или вовсе исчезнет» [4, с. 296].

По нашему мнению, поиски рецептов эффективного управления должны вестись обязательно на основе ценностей национальной культуры. Заимствовать положительный опыт на Западе или Востоке можно и нужно, но лишь при условии, чтобы он не противоречил национальным особенностям своей многовековой культуры. Необходимо умелое сочетание старого и нового, традиций и инноваций.

 

Лидерство и инновации

Лидер – творческая личность, способная к инновациям, под которыми чаще всего понимаются любые нововведения. Хотя инновации (строго говоря) — это рождение  принципиально новых явлений, невиданных ранее: идей, товаров, услуг, технологий,  способов управления и т.д. Инновации сегодня становятся основной движущей силой развития бизнеса, важнейшим фактором повышения конкурентоспособности и экономического роста. Без профессионализма и духовности инновации не появятся.

Однако понимать это и реализовывать на деле – разные вещи. Исследование МсKinsey показало, что существуют значительные расхождения между стремлением к инновациям и способностью руководителей их внедрять [9]. Исследование 600 руководителей, менеджеров и специалистов американских компаний показало, что качество лидерства можно использовать как индикатор эффективности инноваций. Респонденты, которые считают свои организации более инновационными по сравнению с другими, оценили и способности своих лидеров как «сильные» или «очень сильные». И наоборот.

Инновации ассоциируются с переменами, которые отвлекают ресурсы и время, необходимые для выполнения краткосрочных показателей. Поэтому внедрение инноваций зависит от умения руководителей оказать влияние на сотрудников, завоевать их сердца и умы своим примером. В ходе исследования было выявлено два фактора, определяющих распространение инноваций в компании: наличие сильных лидеров, заинтересованных в инновациях, и топ-менеджеров, уделяющих серьезное внимание управлению инновациями и их развитию. Тормозом внедрения инноваций респонденты назвали расхождение между словом и делом: на словах руководство активно выступает за инновации, а на практике – не оказывает никакой поддержки. Другая типичная проблема – неспособность руководства демонстрировать поведение, стимулирующее инновации, из-за неготовности воспринять новые идеи, идти на риск, боязни совершить ошибку.

Три основные принципа управления инновациями, предлагаемые американскими исследователями, следующие:

1.Инновации должны стать частью процесса стратегического планирования. Тогда ими можно управлять, отслеживать и измерять. Это ключевой элемент стратегии, ориентированной на рост.

2.Менеджеры должны создавать условия для появления и развития инновационных сетей.

3.Менеджеры должны стимулировать инновации, учиться на ошибках,  поощрять культуру инноваций, основанную на доверии сотрудников, когда люди не боятся высказывать свои мысли и совместно с руководством искать пути решения проблем. Такая атмосфера может оказаться эффективнее денежного стимулирования..

Таким образом исследование McKinsey подтвердило вывод, актуальный также и для России, и для Украины, о необходимости руководителя быть восприимчивым к инновациям, быть профессионалом, способным стратегически мыслить, заботиться о людях, другими словами – быть руководителем-лидером.

Проиллюстрировать этот вывод позволяет пример В.А. Стародубцева. Поскольку импульсом к написанию данной статьи послужили Стародубцевские чтения, проводимые в Тульском филиале РЭУ им. Г.В. Плеханова, хотим отдать дань памяти Василию Александровичу Стародубцеву как руководителю-лидеру, харизматичной личности. Его жизненный путь – яркий пример, представляющий интерес,  как с практической, так и теоретической точек зрения при исследовании проблемы лидерства и инновационного развития.

Лица, работавшие со Стародубцевым – известным в СССР председателем колхоза имени В.И. Ленина, Героем Социалистического труда, председателем Совета колхозов РСФСР, Крестьянского союза СССР, Агропромышленного Союза России, народным депутатом СССР, затем губернатором Тульской области, депутатом  Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации – в ходе проведенного нами интервьюирования,  отметили следующие его основные черты[3]:

— колоссальная работоспособность, высокий профессионализм, глубокая проработка каждой проблемы, требующей решения, простота в общении (доступность), уважение к людям, порядочность (Богомолов В.А., первый заместитель губернатора Тульской области, ныне член Совета старейшин Тульской торгово-промышленной палаты, член Общественного совета при министерстве промышленности и топливно-энергетического комплекса  Тульской области)

—  трудолюбие, целеустремленность, боевитость, умение работать на конечный результат, высокий профессионализм, лидерство при решении любого вопроса (Калинин Н.В., заместитель губернатора Тульской области по социальным вопросам, ныне директор Тульского филиала РЭУ им. Г.В. Плеханова)

— целеустремленность, доступность, уважение к людям (Миронов А.А., начальник контрольного управления губернатора, впоследствии – администрации Тульской области, ныне преподаватель права в вузе)

 — доступность, человеколюбие, желание помочь (Павленко Б.С., секретарь областного комитета ВЛКСМ и областного комитета КПРФ, ныне глава муниципального образования город Донской Тульской области)

— видение перспективы, профессионализм, доверие, ответственность, внимание к людям (Петрова Г.В., директор департамента финансов администрации Тульской области, ныне начальник отдела  Тульского филиала РЭУ им. Г.В. Плеханова)

— трудолюбие, честность, верность идеалам, принципиальность, доброта, любовь к детям (Цехмистренко И.Н., руководитель департамента культуры администрации Тульской области, ныне начальник отдела Тульского филиала РЭУ им. Г.В. Плеханова).

Как видим, во всех характеристиках названы лидерские качества, как профессиональные, так и духовно-нравственные, без которых невозможно инновационное развитие.

 

В.А. Стародубцев – руководитель-лидер

Понять характеристики личности, особенности поведения и стиль управления помогает биография.

Родился В.А. Стародубцев в крестьянской семье 25 декабря 1931 г. в с. Воловчик Воловского района Липецкой области. Благодаря вековой привычке вести крестьянское хозяйство на совесть, жили основательно, не бедствуя. Первой была вера в Христа, второй – вера в работу. Старший в семье Василий уже с детства отличался сметливостью, заботливостью о младших братьях и сестрах, недетской ответственностью.

Война. Отец на фронте. Село оккупировано немцами, которые не зверствовали, но отобрали все, что можно. Выжить помогли селяне, помогавшие всем, чем могли. Осмысление придет позднее – народ победил в войне своим духом и нравственным превосходством.  Всю жизнь будет Василий Александрович помнить это и помогать людям.

Подростком Василий начинает работать – надо кормить семью, отец вернулся с войны инвалидом.

Армия. Хотел стать летчиком (за 5 лет налетал на бомбардировщиках 500 часов), но пришлось спуститься в шахту. Одновременно учился в вечерней школе; был избран коммунистами шахты в партком.

Горный институт. Проучился до 3-го курса.   Начало шестидесятых годов. Оттепель, но деревня умирает. Поступил в сельскохозяйственный институт. С 1964 г. — председатель колхоза имени Ленина по предложению Новомосковского горкома партии.

«Судьба, направляя его то в небо, то в шахтерский забой,  закалила и сформировала в нем лучшие человеческие качества – порядочность, честность, ответственность; учила понимать людей, вникать в их заботы и чаяния и, если возможно, помогать…Человеческое доверие стало его главным неисчерпаемым ресурсом», — пишет в книге «Жизнь, отданная людям» Н.Д. Маликов, бессменный пресс-секретарь В.А. Стародубцева [10, с. 14-15].

Восстановление в Спасском, центральной усадьбе колхоза имени В.И. Ленина,  храма (чтобы женщины не просили транспорт и не лукавили каждый раз, будто едут к соседям на Рязанщину «на родину Есенина на экскурсию»), организация промыслов, строительство 450 квартир, детского сада, плавательного бассейна, столовой, магазинов. Сегодняшней молодежи не понять – каких усилий стоило в советское время все это сделать – доказать ОБХСС, что храм построен на пожертвования и заработанные колхозниками деньги,  получить разрешение на создание швейно-полеводческого цеха, строительство хозспособом!

Инновацией для того времени стала уникальная организация животноводства. В 1979 г. Василию Александровичу, зоотехнику Нине Тихоновне Кочетовой и ряду специалистов была присуждена Государственная премия за создание фермы нового типа, которую назовут позднее «стародубцевским комплексом». К примеру, один из штрихов его  предприимчивости – чтобы облегчить труд доярок, Стародубцев раздобыл на шахте  списанный механизм для кормораздаточного транспортера с особо прочной лентой. Стали применять доильные аппараты, работающие по команде электронных устройств. Сделали решетчатый пол в коровнике.

В итоге резкий скачок производительности труда: 1100 коров стали обслуживать 22 человека. Один оператор сдавал в год 1000 тонн молока, обслуживая до 300 коров. Продуктивность молочного стада возросла с 1,5-2 тыс. л до 6 тыс. л молока в год от каждой коровы. Урожайность зерновых по сравнению с 1964 г. выросла с 10 ц с гектара до 55 ц и выше, сахарной свеклы – с 50-60 ц до 650-850, а то и 1000 ц с гектара в лучшие годы [10, с.17, 21-22]. Для сравнения: в 2014 г. средний надой молока на 1 корову в РФ в хозяйствах всех категорий составил 4021 кг [11, с.412], в крупных и средних сельскохозяйственных организациях Тульской области – 4897 кг. Урожайность зерна в Тульской области составила 31,2 ц с гектара, сахарной свеклы – 296,4 ц с гектара [12, с. 16, 21], т.е стародубцевские показатели являются выдающимися и для сегодняшнего дня..

Бесплатное питание детям в школах и детских садах, содержание жилья, коммунальные услуги – за счет колхоза, обеды в столовой – за мизерную плату.

Итальянский фермер Луиджи Альбертини, правнук Л.Н. Толстого, побывав в Спасском, не поверил своим глазам: западная организация труда, а социальная сторона жизни – даже лучше, чем на Западе.

Потом будет губернаторство (1997-2005), ГКЧП; в 76 лет был избран в Государственную Думу.

«В.А. Стародубцев дружил со многими интересными людьми и приглашал их в Спасское. В хозяйство приезжали артисты. Концерт Людмилы Зыкиной пришлось перенести из зала Дворца культуры на стадион – так много было зрителей, – вспоминает И.Н. Цехмистренко. – Выступал с концертом Михаил Ножкин, приезжал Геннадий Заволокин, руководитель популярного тогда проекта «Играй, гармонь».

Дважды в хозяйство приезжал Юрий Владимирович Андропов. В разное время бывали здесь члены Политбюро ЦК КПСС Николай Иванович Рыжков,  председатель Совета Министров СССР, и Виктор Петрович Никонов,  министр сельского хозяйства РСФСР, заместитель .министра сельского хозяйства СССР.

Когда Василий Александрович был депутатом Государственной Думы, теплые отношения сложились у него с лауреатом Нобелевской премии Жоресом Алферовым. Оказалось, что их отцы воевали под Сталинградом».

Первый заместитель губернатора Виталий Алексеевич Богомолов вспоминает о губернаторстве В.А. Стародубцева: «Василий Александрович был профессионалом высокого класса не только в области сельского хозяйства, но и промышленности, менеджмента. У него была  феноменальная память, он хорошо помнил цифры – невозможно было прийти к нему, не подготовившись.

Его высокая мобильность и доступность позволяли оперативно решать назревшие проблемы. Позвонил любой директор с просьбой о встрече, губернатор готов принять его сразу же: через 5 минут, через час  или, в крайнем случае, через день-два (в зависимости от своей загруженности). Если надо, сразу же садился в машину и ехал на предприятие или в Москву, в министерство, хоть к Президенту.

По субботам никогда не отдыхал – всегда на работе,  в воскресенье – в своем кабинете в Спасском, на приеме посетителей. Со всей Тульской области ехали к нему туда люди в выходной со своими проблемами. А в понедельник он уже раздавал поручения по решению этих проблем. Не откладывал в «долгий ящик».

Приветствовал творческий подход, не сковывал инициативу подчиненных – его не боялись. Уважали.  Никакого зазнайства, чванства,  прост был в общении. Человечный, уважал людей.

Не терпел пустого времяпрепровождения, ничего не делал «ради галочки». В свободное время любил поиграть в шахматы».

О внимании к людям и уважении рассказал также А.А. Миронов: «Не могу сказать, что я тесно общался с губернатором; чаще всего я имел дело с заместителем губернатора. За восемь лет моей работы в контрольном управлении администрации Тульской области ни разу не видел, чтобы Василий Александрович кому-то прилюдно делал замечание. Мог указать на недоработки, обратить внимание на ненадлежащее выполнение задания только один на один, чтобы не уронить достоинство. Людей он уважал.  И доступен был: люди поджидали его у подъезда перед работой, можно было остановить в коридоре, записаться на прием. Всегда внимательно выслушает.

Запомнилось его поздравление на мой юбилей. Он всегда устраивал торжественные поздравления с юбилеями руководителей управлений, департаментов, комитетов (это около 40 чел.). Внимателен был, умел сделать приятное подчиненным».

Самое яркое воспоминание о В.А. Стародубцеве у Б.С. Павленко следующее: «Василий Александрович с удовольствием общался с молодежью. Будучи секретарем обкома комсомола, я не раз привозил ребят к Стародубцеву как к живой легенде. Он всегда находил время и слова, чтобы поддержать нас, приободрить.

Однажды в 2009 г. мы ехали в одной машине на встречу с избирателями, и я признался, что волнуюсь выступать перед большой аудиторией. На что Василий Александрович без промедления ответил: «Я всю жизнь выступаю перед людьми и каждый раз перед выступлением волнуюсь». После таких слов я успокоился – если сам Стародубцев волнуется, что уж я..!».

В заключение хочется  с благодарностью вспомнить также о поддержке губернатором в 1990-е годы наших инноваций. Речь идет, прежде всего, о конкурсе-игре «Эко-эрудит» на знание законодательства о защите прав потребителей[4]. То, что это была инновация, подтверждает Государственный доклад «Защита прав потребителей в Российской Федерации в 1995 году» — пункт 4 в совместном плане мероприятий Госкомитета по антимонопольной политике России, Госкомвуза России и Министерства образования РФ гласил: «Изучить практику проведения конкурса «Эко-эрудит» на знание законодательства о защите прав потребителей в Тульском государственном техническом университете» [13, с.103].

Этот нетрадиционный метод образования и просвещения потребителей впоследствии получил широкое распространение в России (и даже за рубежом). Его идея и методика проведения легли в основу Всероссийского конкурса по основам потребительских знаний, проводимого с 1998 года совместно Министерством по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства России, Министерством образования Российской Федерации и Международной Конфедерацией обществ потребителей.   По данным последней, к 2004 г., в этих конкурсах приняло участие более 90 тысяч российских школьников. Неоднократно тульский опыт потребительского образования отмечался в Государственных докладах «Защита прав потребителей в Российской Федерации» Министерства по антимонопольной политике России, а Министерство образования удостоило Почетной грамоты за вклад в развитие потребительского образования в России.

Организация и проведение «Эко-эрудита» объединяла образовательные учреждения и различные государственные и общественные органы, стоящие на страже интересов потребителя, популяризировала законодательство, развивала творческую активность молодежи.

Когда учебное пособие для школьников «Истории о потребителях и их правах» было удостоено второй премии во Всероссийском конкурсе учебно-методических пособий по вопросам защиты прав потребителей, губернатор профинансировал его издание [14].  Удивила и запомнилась его реакция  на приеме в ответ на просьбу оказать финансовую поддержку – В.А. Стародубцев встал, вышел из-за стола, пожал руку и сказал: «Спасибо, что Вы прославляете Тульскую область»[5].

А как он уважал спортсменов, прославлявших Тулу! Олимпийская чемпионка велосипедистка Ольга Слюсарева вспоминает, что выезжал встречать победителей на границу Тульской и Московской областей. «Когда мы ездили на соревнования, Василий Александрович мог в любой момент позвонить и спросить как у нас дела. Он всегда интересовался какая у нас обстановка с финансированием, как проходят сборы. Он собирал всех ведущих спортсменов Тульской области, организовывал чаепития, давал напутствия. С Олимпийских игр 2000-го года он встречал нас на границе Тульской области с угощениями и горячим чаем в термосе».

Общий вывод из всех вышеприведенных воспоминаний очевиден – В.А. Стародубцев любил людей и свою землю, любил свое дело. Он понимал, что такое инновации и какова их роль в обеспечении достойной жизни. Это был руководитель-лидер, харизматичная личность.

 

Литература

  1. Осипов Ю.М. Уроки Макиавелли – уроки для всех: заблудших правителей, разуверившихся народов, запутавшихся мудрецов (к 500-летию написания великим итальянцем Николо Макиавелли не устаревшего в веках и ныне остро актуального многослойного, многоумного и искрометного произведения под названием «Государь») // Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук и экономического факультета МГУ.- 2013.- №2(86).
  2. Зубковская О.Н. Лидерство//Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Гришанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин и др.- Мн.: Книжный Дом, 2003.- С. 507-512.
  3. Психология. Словарь/под ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского.- М.: Политиздат, 1990.

4 Арутюнов К.С. Анализ взаимосвязи и взаимозависимости понятий «менеджер» и «лидер» в контексте развития отрасли управления в современном украинском обществе //Проблеми та перспективи формування национальноi гуманитарно-техничноi елити.- Харкiв:НТУ «XПI», 2012.- С,283-297.

  1. Менегетти А. Психология лидера.- М.:Онтопсихология, 2001.
  2. Эберхард фон Лёнайзен. Развитие лидерства: российский контекст//Вестник McKinsey.-2004.-№1(6) // http://www.vestnikmckinsey.ru
  3. Миронова Т.Л. К вопросу о руководстве и лидерстве //Вестник Бурятского государственного университета.-2013.-№5.
  4. Мы помним… Книга воспоминаний и размышлений поколений /под ред. Ю.М. Осипова, Л.И. Ростовцевой. – Тула: Гриф и К, 2010; Мы помним… Книга воспоминаний и размышлений поколений.1941: В 2-х ч. /под ред. Ю.М. Осипова, Л.И. Ростовцевой. – Тула: Гриф и К, 2012.- Ч.1; Мы помним… Книга воспоминаний и размышлений поколений: В 2-х ч. /под ред. Ю.М. Осипова, Л.И. Ростовцевой. – Тула: Аквариус, 2015.- Ч.1.
  5. Барш Дж., Дэвидсон Дж., Капоцци М. Лидерство и инновации.//The McKinsey Quarterly, 2008, № 1http://www.mckinsey.com
  6. Маликов Н. Жизнь, отданная людям. Уроки одной судьбы.- Тула: Гриф и К, 2012.
  7. Российский статистический ежегодник. 2015: Стат.сб.- М.:Росстат, 2015.
  8. Социально-экономическое положение Тульской области. 2014 год: Доклад территориального органа Федеральной службы госстатистики по Тульской области.- Тула:Тулоблстат, 2015 //http://www.tulastat.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/tulastat/ru/publications/official_publications/electronic_versions/
  9. Государственный доклад «Защита прав потребителей в Российской Федерации в 1995 году» /Под общей редакцией Л.А. Бочина, Н.Е. Фонаревой.- М.:ГКАП России, 1996.
  10. Ростовцева Л.И. Истории о потребителях и их правах. – Тула: Пересвет, 2001.- 79 с., илл.

 

 

 

 

Ссылки

[1] Дж.Хоманс почему-то не упоминается.

[2] Такой подход  характерен для  советского периода; вопросы политического и организационного лидерства тогда не ставились.

[3] Основные черты характера В.А. Стародубцева приводятся в той последовательности, в которой их назвали интервьюируемые.

[4] Многие помнят до сих пор, как в актовом зале ТулГУ собиралось до 10 вузовских команд из разных регионов России и более тысячи зрителей и болельщиков, наблюдавщих за их презентациями, представлениями на темы домашнего задания «Потребитель, держи ухо востро!», «На рекламу надейся, а сам не плошай!», «Юристом можешь ты не быть, но защищать себя обязан» (в зависимости от общей тематики) и др., а также интеллектуальными конкурсами: викториной на знание законодательства о защите прав потребителей и командным аукционом вопросов. Основные идеи этого нетрадиционного метода потребительского образования, имеющего серьезное содержание, облаченное в развлекательную форму, и сочетающего элементы конкурса, игры, шоу, используются и поныне.

[5] «Истории о потребителях и их правах» — сборник конкретных ситуаций, в которые попадают потребители. Они объединены единой сюжетной линией. На примере дружной семьи туляка Гриши Иванова и его друзей, ненавязчиво воспитывается патриотизм и нравственность: Гриша любит свой древний город, гордится его славной историей и великими земляками, мама читает на досуге книгу «Домострой», одна из историй – о национальных особенностях поведения потребителей и др.

 




Московский экономический журнал 2/2016

УДК 330.3

ББК 65.05

Миясат Магомедова, преподаватель, Махачкалинский финансово-экономический колледж-филиал, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Махачкала

Miyasat Magomedova, lecturer, of Makhachkala Financial and Economic College-branch, «Financial University under the Government of the Russian Federation», Makhachkala

E-mail: mijasat-magomedova@rambler.ru

ОЦЕНКА  УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ  МОДЕЛЯМИ ДЕСКРИПТИВНОГО И ПРЕДИКАТИВНОГО ТИПА

ASSESSMENT OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ENTERPRISE UNDER OF MODELS OF DESCRIPTIVE AND PREDICATIVE TYPE

Аннотация

    В статье предложена методика оценки развития предприятий с позиции его устойчивости, базирующаяся на системе отчетности GRI и учете степени заинтересованности стейкхолдеров, что позволяет сформировать информационную модель развития компании. Также предложены практические рекомендации по моделированию устойчивого развития предприятий на основе расчета показателя, интегрирующего такие аспекты устойчивости как финансовый, производственный, инвестиционный, организационный, маркетинговый,  экологический и социальный.

    Сочетание предикативной и дескриптивной моделей поможет, наряду с количественной оценкой устойчивости, создавать  информационную базу о состоянии устойчивости предприятия с позиции стейкхолдеров.

Summary

   The paper proposes a method of estimating the development of enterprises from the perspective of its stability, based on the GRI reporting and accounting degree of stakeholder interest that allows you to create an information model of the company. Also offered practical advice on modeling sustainable development of enterprises on the basis of calculation of the indicator, integrating sustainability aspects such as finance, production, investment, organizational, marketing, environmental and social.

    The combination of the predicative and descriptive models will help, along with a quantitative assessment of the stability, to create an information base on the state of enterprise sustainability stakeholder positions.

  Ключевые слова: отчетность в области устойчивого развития (GRI), устойчивое развитие, дескриптивная и предикативная модели, стейкхолдер, обобщенный показатель устойчивости.

    Keywods: Global Reporting Initiative (GRI), sustainable development, descriptive and predicative models, stakeholder, generalized indicator of sustainability.

Введение

     Новая экономическая реальность России строится на фоне турбулентности мировой экономической системы и введения российской экономики в режим санкций со стороны стран Запада. Россия вынуждена искать пути преодоления кризисных явлений и повышения конкурентоспособности, новые источники устойчивого развития и внутреннего экономического роста компаний.

    В этой связи важное значение приобретает то, что  динамичное развитие организаций получает отчетность в области устойчивого развития. Нефинансовый отчет, используемый как инструмент корпоративного управления, служит средством повышения прозрачности в деятельности компании. В открытой прессе много  лет подряд представляются  нефинансовые отчеты таких российских компаний, как ОАО «Газпром», ОАО ЛУКОЙЛ, и многих других. Понимание многими представителями бизнеса значимости отчетности в области устойчивого развития  способствует развитию экономики в целом. Ожидается, что к 2018-2020 гг., после преодоления кризиса, российский рынок будет более ориентирован на отчетность по устойчивому развитию и в этот период у большинства организаций появится возможность реализовать долгосрочные перспективы и конкурентные стратегии.

  Одновременно в России имеются попытки стандартизации алгоритма разработки конкурентной стратегии, что отражается в предлагаемых методиках, положениях, инструкциях, стандартах, в которых делается попытка по шагам расписать последовательность разработки стратегии. Но нет еще системы, которая позволяет успешно реализовывать стратегии предприятия и добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивая устойчивое развитие предприятий.

   По официальной статистике 2016 года к Социальной хартии российского бизнеса, принятой в конце 2004 года, основанной на принципах социально ответственного ведения бизнеса как основы устойчивого развития, присоединились 257 организаций, с общей численностью более шести миллионов работников. Относительно общего числа российских предприятий и в сравнении с данными по зарубежным компаниям это не большая цифра, но наблюдается тенденция роста приверженцев отчетности в области устойчивого развития.

  Все вышесказанное обусловило актуальность научных исследований в области устойчивого развития промышленных предприятий, необходимость обоснования взаимосвязи конкурентоспособности и устойчивого развития предприятий, значимость моделирования устойчивого развития промышленных предприятий.

Методы и методология проведения исследования

     В условиях экономической нестабильности соблюдение принципов устойчивого развития можно считать основой достижения конкурентного преимущества предприятия. Инструментом для оценки устойчивости развития являются индикаторы устойчивого развития. Индикаторами устойчивого развития называют показатели, выводимые из первичной информации, и позволяющие судить о состоянии и/или изменениях параметров устойчивого развития. Индексы устойчивого развития – это комплексные показатели, получаемые в ходе  агрегации нескольких индикаторов друг с другом или с другими данными.

   Открытость в отношении воздействий деятельности предприятия на устойчивость, на экономику, окружающую среду и общество представляет интерес для широкого круга заинтересованных сторон. Чтобы следовать императиву открытости и говорить доступно и понятно об устойчивости, необходима разделяемая в глобальном масштабе система понятий, унифицированных терминов и показателей. В этом смысле, «отчетность в области устойчивого развития представляет собой практику измерения, раскрытия информации и подотчетности внутренним и внешним заинтересованным сторонам, предметом которых является результаты деятельности организации по отношению к цели устойчивого развития».

    Необходимость дескриптивных (описательного характера) моделей связана с формированием информационной базы управленческих решений. Широкое распространение в новом тысячелетии получили стандарты и методики Global Reporting Initiative (GRI), разрабатывающей инструкции и алгоритмы формирования отчетности в области устойчивого развития.

   Организация Global Reporting Initiative (GRI) ‒ одна из организаций, разрабатывающих руководства и сопутствующие материалы по отчетности в области устойчивого развития. Отчет по устойчивому развитию является главной платформой для отражения положительных и отрицательных сторон организационной деятельности, а также для сбора информации, которая может влиять на стратегию и политику предприятия.

  Несомненным преимуществом системы отчетности GRI является ее универсальность – возможность использования в качестве общепринятой системы отчетности в отношении экономических, экологических и социальных результатов деятельности предприятия и возможность применения предприятиями любого размера, отрасли и местоположения. Для предприятий конкретной отрасли разрабатываются дополнительные характерные показатели устойчивого развития.

    Интегрированная отчетность в области устойчивого развития сводит воедино финансовую и нефинансовую информацию и отражает способность организации создавать и поддерживать свою стоимость в кратко-, средне- и долгосрочном периоде.

    С вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО) растет значимость нефинансовой отчетности по устойчивому развитию и, соответственно, число компаний, пользующихся отчетностью GRI. В мировой практике отчетностью GRI пользуются в большинстве средние компании. В России же отчетность GRI освоили в основном крупные компании, из чего следует востребованность иного, упрощенного метода оценки устойчивого развития не столь больших предприятий [1].

  Следует отметить, что работа над таким отчетом предполагает структурирование большого объема немаловажной для самой компании информации. Эта отчетность способствует эффективному стратегическому и корпоративному управлению; помогает сотрудникам и акционерам определить свою роль не только в корпорации, но и в обществе, обеспечивать ответственность перед этим обществом. Отчет по устойчивому развитию предприятия также служит инструментом формирования корпоративной культуры.

Экспериментальная база, ход исследования

     Соответствие международным стандартам, требованиям стейкхолдеров, степень удовлетворенности показателями результативности по GRI мы предлагаем оценивать с позиции самих стейкхолдеров-заинтересованных лиц, пользующихся отчетностью по устойчивому развитию GRI в качестве информационной модели исследуемой компании, предприятия. По каждому из 79 показателей результативности определяется степень соответствия в двоичной системе счисления баллов:

   «да, соответствует требованиям стейкхолдера» = 1 балл,

    «нет, не соответствует требованиям стейкхолдера» = 0 баллов.

    Так как основных показателей всего – 50, а дополнительных – 29, можно, без учета дополнительных показателей,  устойчивость развития оценить по основным 50 баллам. Таблица оценки устойчивого развития предприятия по степени удовлетворенности стейкхолдера в системе GRI представлена в Таблице 1.

Таблица 1 –  Оценка устойчивого развития предприятия по степени удовлетворенности стейкхолдера в системе GRI

1

  Источник: составлено автором на основании анализа материалов[1]

  Метод расчета показателя устойчивости представлен в следующих формулах. Оценка устойчивого развития предприятия (ОУРП) по степени удовлетворенности стейкхолдера в системе GRI:

1

     Нами  разработаны критерии оценки развития предприятия по восьми позициям устойчивости (Таблица 2).

2

Таблица 2 – Критерии оценивания развития предприятия, с позиции  его устойчивости

     Полученную таким способом упрощенную информационную модель отчета в области устойчивого развития можно рекомендовать  презентацией компании для стейкхолдеров. Информация, выявляемая в отчете, может служить для компании «дорожной картой», которая показывает существенные направления взаимодействия с внешней средой, обусловливая зоны перспективного развития на период до двух-трех лет.

    Преимущества предлагаемого методического подхода к оценке устойчивого развития предприятий заключены в доступности, понятности и простоте метода оценки устойчивости предприятия. Однако следует отметить, что при абсолютном отсутствии затрат на осуществление оценки и простоте технологии оценки, необходимо, чтобы она проводилась компетентными экспертами, назначаемыми заинтересованными сторонами.

   При этом, предложенная модель развития предприятия и подобные ей носят только описательный характер, не имея возможности экстраполяции, прогнозирования будущего предприятия. Для обеспечения высокой результативности моделирования развития предприятия необходимо дополнение дескриптивной модели предикативной моделью. Мы предполагаем, что в силу невозможности совместить в одной модели различные концепты или парадигмы дескриптивной и прескриптивной моделей можно совместить модели и применять эту совокупность для  исследования и оценки предприятия.

    Предлагаемая модель оценки устойчивости развития предприятий по степени удовлетворенности стейкхолдера в системе GRI – дескриптивного типа. Дополним ее элементами модели прескриптивного типа.

     В работе Н.А.Хомяченковой [2] систематизированы компоненты устойчивого развития предприятия, разработана методика оценки устойчивости развития предприятий по обобщенному показателю. Однако, в предложенной Н.А.Хомяченковой системе показателей, неясна методика определения интегрального показателя рисковой устойчивости через «показатели внутренней устойчивости предприятия к риску и показатели внешней устойчивости предприятия к риску, расчеты которых остались неконкретизированными.

   Мы предлагаем, создавая предикативную модель развития, воспользоваться аналогичным подходом к оценке устойчивости развития предприятия. При этом, тщательно выбирая иной набор показателей хозяйственной деятельности, характеризующий соответствие «компоненту устойчивости», следует придерживаться единства в числе  показателей (три – по числу компонент устойчивости) и выборе формы средней (геометрической).

  1. Экономическая устойчивость

   Для упрощенности расчетов и однотипности обобщенного показателя как финансовой устойчивости, так других, мы предлагаем уменьшить число характеризующих показателей до минимума, например, до трех.

  М.С.Мокий считает, что финансовая устойчивость предприятия – его способность выдерживать колебания рыночной конъюнктуры, оставаясь прибыльным. Финансовое состояние предприятия в самом общем виде характеризует: финансовой устойчивостью, ликвидностью и платежеспособностью [3]. Воспользуемся этими показателями.

а) Кф – Финансовая устойчивость предприятия – его способность выдержать колебания рыночной конъюнктуры, оставаясь прибыльным.

   Чем больше отдалено предприятие от точки безубыточности, тем прибыльнее предприятие и тем устойчивее его положение. Показатель, характеризующий финансовую устойчивость, выражается в процентах и показывает,  на сколько процентов можно уменьшить выручку или увеличить затраты без ущерба для предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости Кф = (выручка – точка безубыточности)*100%/выручка, точка безубыточности Т = P*x=VC*x+FC,  т.е.  х =FC/(P-VC), где FC  – постоянные затраты, P – цена изделия, VC – переменные затраты.

  Следует отметить, что метод точки безубыточности есть модель прескриптивного (прогностического) типа, суть его заключается в определении минимально допустимого (критического) уровня производства продукции (продаж, услуг), при котором предприятие будет безубыточным. Для успешного ведения бизнеса надо знать объем продукции, который надо реализовать предприятию для покрытия всех затрат на ее производство. При меньшем объеме производства и продаж продукции предприятие будет в убытке, при большем – получит прибыль.

  Кл – Ликвидность – способность предприятия ликвидировать свои краткосрочные долги, причем независимо от источника возникновения денежных средств. Коэффициент ликвидности = высоколиквидные активы/краткосрочная задолженность.

  Кп  – Платежеспособность  – это способность предприятия ликвидировать долги собственными средствами.

   Коэффициент платежеспособности = собственный капитал/сумма активов.

    Обобщенный показатель финансовой устойчивости:

234

  b)Производственная устойчивость свидетельствует об оптимальности производственной структуры, о налаженном технологическом процессе, о развитой системе обслуживающих хозяйств, а также об эффективности производственного менеджмента, способствующего снижению уровня производственных потерь, частых сбоев и остановок, возникающих вследствие действия факторов риска, недостаточной надежности каналов снабжения и работ по кооперации [4].

   Для предприятий пищевой промышленности производственную устойчивость предлагаем оценивать такими показателями, как рентабельность производства, коэффициент использования  производственной мощности, коэффициент фондоотдачи.

  Обобщенный показатель производственной устойчивости:

1

где

Кипм – коэффициент использования  производственной мощности,

Кфо – коэффициент фондоотдачи.

  c)Устойчивость технико-технологического уровня характеризуется прогрессивностью применяемой техники и технологических процессов, резервами повышения эффективности использования производственных мощностей и капитальных вложений. Она может быть оценена следующими показателями: коэффициент обновления основных фондов (движение); коэффициент технической годности основных фондов (техническое состояние); коэффициент эффективности капитальных вложений. 

  Обобщенный показатель производственной устойчивости:

2

  d)Показатель организационной устойчивости характеризуется уровнем организации производства и труда персонала, внутреннего управления и внешних взаимоотношений с клиентами и поставщиками, партнерами и конкурентами, с государственными институтами.

   Организационную устойчивость предлагаем оценить через такие показатели, как  коэффициент прибыли на одного работника управления,  коэффициент  стабильности кадров и темпы роста производительности (выработки)  труда.

   Обобщенный показатель организационной устойчивости:

3

  e)Показатель устойчивости по маркетингу отражает реализуемость маркетинговых стратегий в процессе достижения целей предприятия, а именно: получение точной и объективной специализированной информации о спросе на различных сегментах рынка, уменьшение риска нерегулярности получения заказов, увеличение загрузки мощностей и повышения рейтинга предприятий; а также изучение зависимости предприятия от рыночных факторов, в том числе от емкости рынка, конкуренции, эластичности спроса. Для предприятий пищевой промышленности устойчивость по маркетингу может быть оценена через такие показатели, как: доля объема продаж; доля рынка; доля затрат на маркетинг.

   Обобщенный показатель маркетинговой устойчивости:

4

   )Инвестиционная устойчивость проявляется в способности предприятия к экономическому росту и расширенному воспроизводству, в учете факторов риска и неопределенности в инвестиционном проектировании. Инвестиционная устойчивость может быть оценена через показатели: коэффициент инвестиций в основной капитал, коэффициент финансовых инвестиций и коэффициент инвестиций в НИОКР.

   Обобщенный показатель инвестиционной устойчивости:

5

    На наше усмотрение, коэффициент значимости может быть распределен так:  = 0,25; 0,25; 0,15; 0,10; 0,15; 0,10 соответственно порядку их расположения в выше отмеченном  перечне.

     После ранжирования и расчета частных показателей  проводится расчет интегрального показателя экономической устойчивости суммированием частных показателей с учетом их значимости ( an) в экономической устойчивости:1=  – вес n-ого обобщенного показателя устойчивости в интегральном показателе; Уn – n-ый обобщенный показатель соответственно по финансовой, производственной, инвестиционной, технико-технологической, организационной составляющим.

2.Экологическая устойчивость

  Экологическая устойчивость определяет взаимосвязь экономики предприятия и ее экологической безопасности. Предлагаем оценить экологическую устойчивость по следующим показателям: коэффициент затрат на природоохранные мероприятия ( Ккзпм); коэффициент ресурсосберегающих технологий ( Ккр); коэффициент загрязнения окружающей среды ( Ккзо).

    Общий показатель экологической устойчивости (Уэк) можно рассчитать с помощью следующей формулы:

13.Социальная устойчивость

    Социальная устойчивость показывает степень социальной защищенности работников предприятия. Оценивать социальную устойчивость мы предлагаем по следующим показателям: темп роста средней заработной платы; коэффициент отношения средней заработной платы на предприятии к средней заработной плате по промышленности; коэффициент безопасности условий труда.

Формула расчета интегрального показателя социальной устойчивости (Ус) имеет следующий вид:
1

  где Тзп – темп роста средней заработной платы; Кпром – коэффициент отношения заработной платы к средней заработной плате по промышленности; Кбз – коэффициент безопасности условий труда.

  Для точности расчетов необходима разнородная информация, источники которой не будут отражены только в бухгалтерской отчетности предприятия, не мешает тесное сотрудничество с руководством предприятия и применение для автоматизации расчетов программного обеспечения Excel.

  Обобщенный показатель устойчивости развития промышленных предприятий  вычисляется как средняя геометрическая из интегральных показателей  – экономической, экологической и социальной устойчивости:

1

   На наш взгляд, эта модель устойчивого развития предприятий, с помощью которой можно эмпирически определить пределы изменения показателя на конкретном предприятии, верифицировать данную модель и проверить возможность трендового анализа (с помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем), – модель предикативного типа.

   Для сопоставимости критериев оценки устойчивости методом экспертных оценок стейкхолдеров и обобщенного показателя устойчивости развития предприятия, мы предлагаем следующую норму оценки с аналогичной интерпретацией состояния устойчивости (Таблица 2  представлена ранее).

  Результаты и обсуждение

   В сочетании с дескриптивной моделью оценки устойчивого развития в системе GRI методом экспертных оценок стейкхолдеров рассмотренная выше предикативная модель будет давать объективную количественную оценку устойчивости, и создавать информационную базу о состоянии устойчивости предприятия с позиции стейкхолдеров, которую можно рассматривать как качественную оценку устойчивости развития предприятий (Таблица 3).

Таблица 3 – Сопоставление и сочетание дескриптивных и прескриптивных моделей устойчивого развития

2

Источник: составлено автором на основании анализа материала[2,3,5,6]

Область применения результатов

  Область применения результатов нашего исследования может быть представлена промышленостью, по части формирования механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий. Основной практический недостаток предлагаемого нами комплекса моделей  дескриптивного и предикативного типа заключается в отсутствии альтернативы предлагаемому методу экспертных оценок стейкхолдеров. Суть в том, что большинство российских предприятий, тем более дагестанских, не работают в системе отчетности GRI, в силу чего не будет и экспертной оценки стейкхолдеров в предлагаемом комплексе оценок, что потребует иной информационной модели для исследования.

Выводы

   Совокупность моделей дескриптивного и прескриптивного типа могут послужить качественной и количественной оценке устойчивости развития промышленных предприятий, что станет полем дальнейших наших научных изысканий и апробаций. Применение моделей в совокупности позволит, не нарушая определенные пропорции в критериях оценки развития предприятия, максимально охватить все стороны элементов механизма, обеспечивающего устойчивость развития предприятия, внутренние и внешние факторы развития.

Список литературы.

  1. Global Reporting Initiative (GRI). Корпоративный сайт –globalreporting.org
  2. Хомяченкова, Н.А. Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: автореферат дис. на соискание ученой степени к.э.н.: 08.00.05 / Хомяченкова Надежда Александровна. – М., 2011. – 21 с
  3. Урсул, А.Д., Романович, А.Л. Глобализация, устойчивое развитие и безопасность: системно-синергетический подход. ‒ Режим доступа: http://spkurdyumov.narod.ru/D11UrsulRomanovich.htm, свободный
  4. Мокий, М.С. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / М.С. Мокий. – 3-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 254 с
  5. Луценко, А.И. Показатели устойчивого развития крупного предприятия и их связь с оценками GRI // Молодой ученый. – 2011. – №5. Т.1. – с. 207-209
  6. Сидорин, А.В. Математическая модель устойчивого развития предприятия // Интернет-журнал «Науковедение» №3 2012. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik12/12-17.pdf, свободный



Московский экономический журнал 2/2016

УДК 33.336.2

 

Ахметова Людмила Ауесовна доцент кафедр бухгалтерского учета,

анализа и аудита Кабардино-Балкарского государственного университета им.Х.М.Бербекова

 

Akhmetova Liudmyla Auezovna, associate Professor of the Department «Accounting, analysis and audit» Institute of law, Economics and Finance, Federal state budgetary educational institution of higher l education «Kabardino-Balkarian state University. H. M. Berbekova»

 

Байзулаев Салих Ахметович доцент кафедры экономики и финансов Кабардино-Балкарского государственного университета им.Х.М.Бербекова

 

Bayzulaev Salih Akhmetovich, associate Professor of the Department «Accounting, analysis and audit» Institute of law, Economics and Finance, Federal state budgetary educational institution of higher education «Kabardino-Balkarian state University. H. M. Berbekova»

 

Барсуков Александр Васильевич  старший преподаватель кафедры менеджмента туризма Кабардино-Балкарского государственного университета им.Х.М.Бербекова

 

Barsukov Alexander Vasilevich,  senior teacher of the Department “Management”  Institute of law, Economics and Finance, Federal state budgetary educational institution of higher education «Kabardino-Balkarian  state University. H. M. Berbekova»

 

 

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Аннотация: В статье рассматриваются вопросы налогового планирования, оказывающие непосредственное влияние на диагностику внешней и внутренней среды организации. При этом рассматриваются вопросы и элементы стратегического и текущего налогового планирования на уровне организации. Определенное место отведено вопросам налогового планирования связанного с проведением учетной политики, которая является способом документального подтверждения налогового планирования. В предпринимательской среде  важное место отводится организациям, которые применяют упрощенную систему налогообложения.

 

Abstract: The article deals with tax planning issues have a direct impact on the diagnosis of external and internal environment of the organization. This addresses issues and elements of strategic and current tax planning at the level of the organization. Designated given to tax planning issues related to the conduct of accounting policy, which is a way to document the tax planning. In the business environment, an important place is given to organizations that use the simplified taxation system.

 

Ключевые слова: налоговое планирование, оптимизация налоговых платежей, методы налогового планирования, упрощенная система налогообложения.

 

Keywords: tax planning, optimization of tax payments, tax planning methods, a simplified system of taxation.

 

Формирование налоговой системы, проведение налоговой политики, выбор режима налогообложения во многом зависят от форм, методов и целей налогового планирования организации. Поэтому необходимо подчеркнуть, что в системе налогового регулирования важное место должно отводиться диагностике внешней и внутренней среды организации, оценке альтернативных вариантов налогового плана, выбору лучшего варианта решения, фиксации этого решения и, наконец, оценке эффективности налогового планирования. Изучение всех этих аспектов налогового планирования с целью определения эффективности деятельности организации направлено на совершенствование налоговой системы. В этой связи для конкретизации стратегии и тактики налогового регулирования предпринимательской деятельности необходимо определить условия, место и роль налогового планирования.

Разработка налоговой политики осуществляется вместе с другими процессами проведения налогового планирования (прогнозирования), осуществления налогового регулирования и налогового контроля. Все эти процессы взаимообусловлены и взаимосвязаны.

В экономической литературе вопросы повышения эффективности предпринимательства обосновываются с позиции оптимизации налоговых платежей и нормативного оформления различных налоговых схем, не противоречащих законодательству.

Анализ и исследование понятия «налоговое планирование» показывает, что научная литература в данное определение включает предпринимательскую деятельность, основанную на возможности уменьшения или оптимизации налоговых платежей [1]. Другие источники определяют налоговое планирование как целенаправленную деятельность организации, ориентированную «на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет»[2]. В этом определении подчеркнуто, что деятельность организации связана с учетом положений законодательства и не направлена на их нарушение. Однако и в этом определении  имеются некоторые неточности. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить задачи налогового планирования, его цели и после этого трактовать данное понятие. Эти задачи для конкретной организации можно определить на основе прогноза социально-экономического развития, разработки налоговой концепции, стратегического и тактического поведения организации, нормативного определения налоговых схем и разработки и утверждения налогового бюджета. После этого возможно сформулировать задачи налогового планирования. В этот круг задач входит формирование налоговых обязательств организации перед бюджетом, формирование финансового плана организации, оптимизация налоговых платежей, составление плана экономического и социального развития и другие.

Из этого комплекса задач возможно сформулировать цели налогового планирования. Во-первых, планирование предполагает достижение оптимизации налоговых платежей за счет минимизации налоговых потерь. Во-вторых, решение комплекса финансовых задач способствует повышению общего научного уровня планирования в организации. Достижение этих целей безусловно приведет к повышению эффективности производства. Следовательно можно сделать вывод, что каждый предприниматель-налогоплательщик имеет право использовать, не переступая нормы, предусмотренные законом, различные способы, методы и средства для уменьшения налоговых обязательств перед бюджетами разных уровней. Необходимо отметить, что в российской системе налогообложения используются элементы двух действующих в настоящее время систем налогового права при осуществлении налогового планирования. Напомним, что таковыми являются англосаксонская и романо-германская системы. Для первой системы налогового планирования характерна минимизация налоговых обязательств на конкретный период времени без нарушения норм законодательства. Во втором случае налоговое планирование предполагает выбор одного из вариантов (оптимального) осуществления деятельности организации без нарушения действующих законов по размещению активов в целях наибольшего снижения обязательств по уплате налогов.

Осуществление налогового планирования по англосаксонской и романо-германской схемам предполагает разработку стратегического и текущего (тактического) планирования налоговых платежей.

Вследствие того, что осуществление налогового планирования является сложным многофакторным процессом, необходимо четко определить присущие каждому виду налогового планирования процессы.

Стратегическое налоговое планирование должно обеспечить основы принятия управленческих решений, которые в значительной мере позволяет обеспечить наиболее полное и всемерное использование налоговых льгот, установленных законодательством, преференций и преимуществ с целью учета налоговой и инвестиционной политики организации.

В конечном итоге всесторонний анализ элементов стратегического налогового планирования позволит определить эффективное управление финансами организации, которые включают управление доходами, расходами, капиталом и прибылью. Взаимное влияние налогового планирования и процессов управления финансами позволяет определить налоговое планирование как составную часть финансового менеджмента. Такой вывод основан на том, что налоговое планирование существенно влияет на принимаемые бизнес-решения и эффективность производства. Однако здесь важно подчеркнуть, что, будучи направленным на финансовую устойчивость, экономическую безопасность организации, налоговое планирование в обязательном порядке должно учитывать налоговые риски как вероятность возникшей опасности понести финансовые потери. К таким рискам можно отнести риски высокого налогового бремени, преследования на почве правонарушений, риски пор различным видам санкций в процессе налогового контроля.

Что касается текущего налогового планирования как совокупности методов, позволяющих предпринимателю снизить налоговое бремя в каждом конкретном случае или в течение определенного времени, то оно включает решение конкретных вопросов на уровне организации.

Все элементы направлены на оптимизацию налоговых платежей. Условия заключения сделок и подписания договоров являются важными элементами осуществления предпринимательской деятельности вследствие того, что не все вопросы решаются  с позиции положений гражданского законодательства ввиду отсутствия строгих рекомендаций, установленных в законе.  Поэтому контрагенты, ссылаясь на диспозитивный характер законодательства, могут самостоятельно решать многие вопросы и оговорить их в договоре. В случае правильного составления договора возможно достигнуть поставленных целей и задач, добиться оптимизации исполнения условий сделки, в том числе оптимизации налогов. Заключение договора должно сопровождаться анализом участников (сторон) договора и предмета договора, необходимо проанализировать вид деятельности и возможности изменений, обратить пристальное внимание на дату совершения предусмотренных договором операций, выявить все нюансы при утверждении цен, проанализировать меры ответственности сторон. Проведение такого рода детального анализа и подхода к составлению договора позволит наиболее полно отразить и правильно определить налоговые обязательства, учесть требования, предъявляемые к налоговому планированию.

Другим, не менее эффективным методом налогового планирования, является применение налоговых льгот, предусмотренных НК РФ. В качестве льгот по налогам и сборам в соответствии с налоговым законодательством «признаются предоставляемые отдельным категориям налогоплательщиков и плательщиков сборов, предусмотренных законодательством о налогах и сборах, преимущества по сравнению с другими налогоплательщиками или плательщиками сборов, включая возможность не уплачивать налог или сбор либо уплачивать их в меньшем размере» [3]. Иначе говоря, налогоплательщику в соответствии с НК РФ предоставляется возможность в исключительном порядке не уплачивать или уплачивать частично налоги, а также смягчить налоговое бремя. В соответствии с положениями НК РФ действуют следующие группы льгот:

— предоставляются отдельным категориям налогоплательщиков;

— предоставляются по объекту налогообложения в виде изъятий и скидок;

— предоставляются по ставкам налогообложения за счет их снижения;

— предоставляются по срокам уплаты налога, когда могут устанавливаться более поздние сроки уплаты [1].

Следует отметить, что три последние льготы могут предоставляться налогоплательщику на равных условиях. Формы предоставления этих льгот довольно широкие – от освобождения от уплаты налогов для некоторых категорий и установления необлагаемого минимума до изъятий и вычетов и изменений сроков уплаты.

Эффективность налогового планирования будет тем выше, чем больше будут учтены и приняты во внимание все льготы, даже самые незначительные, предоставляемые в соответствии с действующим законодательством. Отдельные исследователи считают научно обоснованное применение льгот одним из самых действенных методов налогового планирования[4].

Можно с определенной уверенностью утверждать, что действенность налогового планирования зависит от проводимой амортизационной политики. Известно, что при осуществлении предпринимательской деятельности организации имеют право применить коэффициенты амортизации основных фондов как понижающие, так и повышающие. Применение специальных коэффициентов позволяет уменьшить стоимость (среднегодовую) имущества, приводящую к уменьшению налога на имущество организации и, соответственно, к увеличению финансовых ресурсов.

Что касается влияния учетной политики на осуществление налогового планирования, то применяемая учетная политика представляет собой способ документального подтверждения налогового планирования. Детализация учетной политики должна быть осуществлена в той степени, а какой должны быть учтены налоговые последствия по принимаемым альтернативным решениям. В узком понимании учетная политика организации разрабатывается с целью правильного и достоверного отражения данных бухгалтерского учета. Однако развитие налоговых отношений, проведение соответствующей налоговой политики, возможность применения в налогообложении одного из двух режимов (общего или специального) по НК РФ вызывают необходимость разработки учетной политики в интересах налогообложения организации. При осуществлении предпринимательской деятельности организация может разработать отдельные документы по учетной политике для целей бухгалтерского учета и для целей налогообложения или решает вопрос о разработке единого документа, где прописаны раздельно положения для отдельных целей. Необходимость четкого определения учетной политики организации для ведения бухгалтерского учета и налогового учета связана с различными целями этих двух видов учета.

Цель бухгалтерского учета – сформировать полную и достоверную информацию о деятельности организации, ее имущественного положения; обеспечить соответствующей информацией всех пользователей (внешних и внутренних) с целью проведения контроля за соблюдением законов РФ при проведении хозяйственных операций, за использованием всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых); выявить имеющиеся резервы для обеспечения финансовой устойчивости.

Цель налогового учета – сформировать полную и достоверную информацию о ведении учета в целях налогообложения осуществляемой деятельности (хозяйственных операций) в отчетном или налоговом периоде; обеспечить информацией всех пользователей, осуществляющих контроль за правильным исчислением и своевременной уплатой налогов в бюджеты всех уровней. В учетной политике для целей налогообложения необходимо решить вопросы определения налоговой базы по налогам, формирования налоговых обязательств, оценки имущества, распределения убытков между налоговыми периодами.

Рассмотрение такого элемента текущего налогового планирования как учет дебиторской задолженности связан с проведением постоянного контроля  за данным процессом в системе бухгалтерского и налогового учета. Здесь важно не допустить превышения срока дебиторской задолженности (больше чем 2-3 отчетных периода) по хозяйственным договорам организации за отгруженные товары и оказанные услуги.

Выше было сказано, что специальные налоговые режимы применяются в Российской Федерации наряду с общим режимом налогообложения. Оптимизация налоговых платежей предпринимателями предполагает возможность выбора того или иного варианта исчисления и уплат налогов. В этой связи возникает правомерный вопрос: какова целесообразность применения специальных налоговых режимов и как их обосновать при налоговом планировании? Известно, что есть два способа заплатить минимальную сумму налогов и проводить упрощенный налоговый учет. К этим способам относятся упрощенная система налогообложения и единый налог на вмененный доход. С точки зрения методологического подхода к налогообложению более целесообразным является использование преимуществ одной из систем при осуществлении конкретного вида деятельности. В общей системе налогообложения действуют федеральные, региональные и местные налоги, которые регулируются НК РФ и действуют совместно с законами субъектов РФ и нормативно-правовыми актами муниципальных образований в частности региональных и местных налогов соответственно.

Упрощенная система налогообложения регулируется только НК РФ, но для работы в этом режиме существуют различия для индивидуальных предпринимателей (ИП) и организаций. ИП при любой системе налогообложения не обременены обязательствами вести бухгалтерский учет (они ведут записи в Книге учета доходов и расходов). Организации, в которых применяется упрощенная система налогообложения, ведут бухгалтерский учет в минимальном размере. С 2011 года организации и ИП обязаны вносить страховые взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского образования и Фонд социального страхования (в государственные внебюджетные фонды), а также взносы на страхование от несчастных случаев на производстве. Страховые взносы в государственные внебюджетные фонды уплачиваются при применении такого специального режима как единый налог на вмененный доход для отдельных видов деятельности. СНР не освобождают организации и ИП от уплаты транспортного налога (налог второго уровня – региональный налог). Организации и ИП вместо НДС, налога на прибыль организаций, НДФЛ, налога на имущество организаций уплачивают единый налог.

Достаточным условием перехода на упрощенную систему налогообложения является соответствующее заявление в городскую или межрайонную инспекцию, а уплату налога можно осуществлять в соответствии со ст.346.12 НК РФ следующими способами – либо с выручки (общего полученного дохода), либо с дохода за вычетом расходов. Ставки налога с указанных налоговых баз определены в размерах 6% и 15% соответственно. Выбор одного из двух способов осуществляется предпринимателем самостоятельно, но существует одно условие – замена способа уплаты налога может быть осуществлена по окончании года с момента применения «упрощенки». Такая ограничительная мера предполагает проведение тщательного анализа выбора способа уплаты налога и «упрощенная выгода» будет означать пробелы в налоговом планировании.

Одним из элементов налогового планирования организации было проведение амортизационной политики на должном уровне (рис.12). Поэтому ведение бухгалтерского учета при УСНО связано с расчетом ежемесячно амортизационных отчислений (учет основных средств и нематериальных активов).

Применение УСНО предполагает ряд ограничений, связанных с объемом доходов за 9 месяцев и за год в целом.

В соответствии со статьей 346.12 пункт 2 НК РФ, или доходы за 9 месяцев не превысили 45 млн.рублей организация имеет право перейти на упрощенную систему налогообложения имеет право перейти на упрощенную систему налогообложения, право  работать в УСНО налогоплательщик теряет, если его доход за год превысил 60 млн.руб. Следует оговориться, что в 2015 году эти суммы корректируются на величину коэффициента-дефлятора, равного 1,147 (в 2015 году величина этого коэффициента дефлятора составляла 1,067).

Другой  ограничительной мерой для УСНО является осуществление отдельных видов деятельности, в частности предприниматели и организации  не могут осуществлять банковскую, страховую деятельность, негосударственное пенсионное обеспечение, игорный бизнес и заниматься производством подакцизных товаров, добывать и реализовывать полезные ископаемые. Другие ограничения связаны с тем, что организации при осуществлении УСНО не должны иметь филиалы и представительства. Для в уставном капитале других организаций не должна превышать 25%, количество работающих ограничивается численностью в 100 человек.

Таким образом, организации и предприниматели в обязательном порядке при осуществлении налогового планирования должны учитывать все  положительные и отрицательные условия налоговых режимов с целью достижения максимального эффекта.

Возможности повышения эффективности деятельности организации за счет налогового планирования было бы неполным, если не рассмотреть влияние налоговой нагрузки на деятельность организации. Степень и уровень налоговой нагрузки выступает в качестве важнейшего количественного источника, налоговой базы. Для каждого налогоплательщика показатель  налогового бремени является индивидуальным и модели его расчета различные. Но тем не менее, их можно сгруппировать в соответствии с предложенными А.В.Трошиным методами, каждый из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки [5].

Определяя  налоговое планирование как объективный и реальный процесс налоговых отношений, следует отметить его возрастающее значение в налоговом регулировании предпринимательской деятельности. Но, вместе с тем, остаются нерешенными и проблематичными многие вопросы, связанные с налоговым планированием. Применение налогового планирования в предпринимательской деятельности не обеспечивает в полной мере правомерное поведение предпринимателей, подтверждением тому служат многочисленные и повсеместные правонарушения в налогообложении. До сих пор отсутствует единый подход к определениям и дефинициям понятия «налоговое планирование». Как отмечает Гусева Т.А. «Целевая направленность налогового планирования на уменьшение налогообложения, конфликтующая с государственным интересом, диктует необходимость законодательного регулирования этого явления, в частности, через установление его принципов, методов, точного разграничения правомерного и неправомерного поведения налогоплательщиков» [6].

Законное закрепление, в частности в НК РФ, понятие «налоговое планирование» позволит избежать неточностей в восприятии целевой направленности налогового планирования.

Итак:

— Налоговое планирование направлено на совершенствование налоговой системы и повышение эффективности деятельности организации;

— решение задач налогового планирования предполагает достижение оптимизации налоговых платежей организации;

— реализация элементов стратегического и текущего налогового планирования направлена на снижение налогового бремени, формирование полной и достоверной информации для предпринимателей и организаций;

— организации и предприниматели, осуществляющие политику налогового планирования, всегда имеют конкурентные преимущества.

 

Литература:

  1. rbk.ru – официальный сайт Российского бизнес-канала
  2. Налоговое планирование: Учебно-методическое пособие/ И.В.Сергеев, А.Ф.Галкин, О.М.Воронцова. –М.: Финансы и статистика, 2007. – C.109.
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации. –М., 2015.
  4. Селезнева Н.М. Налоговый менеджмент: учебное пособие. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. –C.191.
  5. Трошин А.В. Сравнительный анализ методик определения налоговой нагрузки на предприятия// Финансы. 2012. №5. – С.21-25
  6. Гусева Т.А. Правовое регулирование налогового планирования в предпринимательской деятельности: проблемы теории и практики. М.: Волтерс Клувер, 2006.–C.12.

 

Literature:

  1. If.rbk.ru — the official website of the Russian business channel
  2. Tax planning: Study guide / I.V.Sergeev, A.F.Galkin, O.M.Vorontsova. -M .: Finance and Statistics, 2007. — C.109.
  3. The Tax Code of the Russian Federation. -M., 2015.
  4. Selezneva NM Tax management: training manual. -M .: UNITY-DANA, 2007. -C.191.
  5. AV Troshin Comparative analysis of methods for determining the tax burden on enterprises // Finance. 2012. №5. — S.21-25
  6. TA Guseva Legal regulation of tax planning in business: theory and practice problems. M .: Wolters Kluwer, 2006. -C.12.