УДК 331.08

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10004 

Современные модели снижения конфликтности персонала предприятий аэрокосмического комплекса

Modern models of reducing conflicts among personnel of aerospace enterprises

Алексеева Полина Александровна, аспирантка кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»,  polina.alexeeva7@yandex.ru

Краев Вячеслав Михайлович, доктор технических наук, доцент,  Профессор кафедры  «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»,  kraevvm@mail.ru

Alexeeva Polina A., Graduate student of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)

Krayev Vyacheslav M., of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)

Аннотация. Каждая организация занимается улучшением своих трудовых показателей, чтобы вести успешную деятельность. В свою очередь, успешная деятельность компании напрямую зависит от слаженной и бесконфликтной работы субъектов, т.е. персонала предприятий. В аэрокосмической отрасли, где ответственность каждого сотрудника выше, чем в других отраслях, выявление и предотвращение потенциальных конфликтов особенно актуально. В статье проведен анализ применяемых методов предупреждения конфликтов и используемых стилей поведения сотрудников при возникновении конфликтных ситуаций на предприятии.

Summary. Each organization is committed to improving its performance in order to be successful. In turn, the successful activity of the company directly depends on the well-coordinated and conflict-free work of the subjects, i.e. personnel of enterprises. In the aerospace industry, where the responsibility of each employee is higher than in other industries, identifying and preventing potential conflicts is especially important. The article analyzes the methods used to prevent conflicts and used styles of employees’ behavior in the event of conflict situations at the enterprise.

Ключевые слова: конфликтность, стили поведения, теории конфликта, эффективность бизнес-процесса.

Keyword: conflict, behavior styles, conflict theories, business process efficiency.

Введение

Эффективность любого бизнес-процесса зависит от слаженной работы всех звеньев и элементов системы. Современные предприятия аэрокосмической отрасли представляют собой не только высокотехнологичные производственные процессы с высоким уровнем автоматизации, но и научно-исследовательские процессы и опытно-конструкторские работы. Высокий уровень эффективности такой деятельности напрямую определяется слаженной и бесконфликтной работой субъектов, т.е. персонала компаний. Таким образом, выявление, предотвращение или минимизация конфликтных ситуаций является важной управленческой задачей.

В настоящее время существует самые различные определения конфликта. Конфликт – это эмоциональное столкновение сотрудников компании (Рис. 1). Оно бывает открытым или скрытым. Любой конфликт — это проблема для всего бизнес-процесса, так как он замедляет производственные процессы, приносит убытки компании, приводит к репутационным издержкам. То есть, конфликт вызывает непланируемые потери в бизнес-процессе, которые можно было бы и нужно избежать. Выявление предпосылок и причин и конфликтов позволяет снизить такие потери и повысить эффективность бизнес-процесса.

Согласно результатам работ А. Дубрина, который является доктором психологических наук и экспертом в области психологии бизнеса и преподавателем дисциплины организационное поведение в Технологическом институте Рочестера [3], межличностный и межгрупповой конфликты – это результат-проявления внутренних качеств людей в конкурентной среде, когда существуют различия между внешними требованиями, внутренними ожиданиями и целями сотрудников.

По мнению американского маркетолога, консультанта и заслуженного профессора международного маркетинга Филиппа Корлера [7], конфликт происходит как при столкновении экономических, так и культурных интересов в организациях. Результаты исследований [7] показывают, что различия психологических и культурных профилей работников подразделений предприятия могут привести к серьезным проблемам в их взаимодействии.

Причин возникновения конфликта множество: поведенческие. социальные, материальные, различия в целях, коммуникативные, взаимозависимость задач, психологические особенности. Факторов минимизации вероятности конфликтов и снижения их последствий также много. На рис.2 приведена диаграмма количественной оценки различных факторов по уменьшению конфликтных ситуаций.

Как мы уже говорили выше, компании аэрокосмической отрасли отличаются высоким научным и технологическим уровнем и большим человеческим влиянием на бизнес-процессы. Основной причиной конфликтов в подразделениях таких предприятий является психологическое и эмоциональное противостояние людей (их разный характер, иногда просто не могут ладить между собой), с одной стороны, и нежелание, невозможность искать компромиссы в проектной деятельности, когда между подразделениями стоят разные цели.

Использование научных подходов в процессе оценки результативности персонала приводит к снижению уровня неудовлетворенности сотрудников своей работой и снижения уровня конфликтности на рабочих местах. Развитие сотрудничества в каждой организации ведет к уменьшению конфликтов на рабочих местах сотрудников.

С одной стороны, сотрудничество активирует уровень креативности среди работников и их способности и увеличивает продуктивность и эффективность в работе.

С другой стороны, если сотрудники воспринимают, что руководство организации не относится к ним честно, они могут ухудшить уровень своей производительности, конфликтовать и уклоняться от работы. Это также свидетельствует об уменьшении кооперации и участия среди сотрудников.

В настоящее время существует три подхода, которым придерживаются организации во время конфликта (рис. 3).

В настоящее время конфликт-менеджмент занимается распознаванием и управлением при помощи рационального, функционального метода (USDA, 2002). Специалист в области психологии конфликта, преподававший в Гарвардской школе бизнеса Кеннет Томас, выделил пять основных типов поведения людей в конфликтных ситуациях. Каждый тип соответствует пяти стилям поведения согласно конфликт-менеджменту [10]. Такие стили включают соревнование, кооперация, компромисс, примирение и уход.

Соревновательный стиль – предполагает использование соревновательный стиль, когда субъект намерен достигнуть своей цели, не обращая внимание на действия других.

Стиль Примирение – заключается в поиске приемлемого решения для обеих сторон конфликта. Такой стиль позволяет достичь общее, приемлемое для всех сторон, решение по проблеме.  Этот стиль находится между соревновательным стилем и компромиссом.

Стиль Кооперация проявляется в ситуации, когда конфликтующие группы или индивиды стремятся удовлетворить желания и требования каждого участника конфликта (рис.4). Т.е. в такой ситуации преобладают стремление не отстоять свои интересы, а сохранить или приобрести партнерские и дружеские отношения, которые помогут достичь целей не только в настоящее время, но и сформировать надежную базу для дальнейшей работы.

Избегание также классифицируется как один из стилей поведения. Отличие его от вышеуказанных моделей поведения заключается в неукоснительным следовании своим, а не другим интересам, и – когда индивиды выбирают этот стиль, они избегают конфликтов. Кроме того, они обращают внимание на свои требования, а не на противоположные мнения.

Для уменьшения конфликтности необходимо проводить работу со стороны HR-менеджера отдельно с лидерами мнений и конфликтными сотрудниками. Задача такой работы заключается в сборе информации от конфликтующих сторон, помощи им договориться или хотя бы заморозить конфликт, если полностью решить его в стиле «выигрыш-выигрыш» не получается.

Конфликт желательно предупредить, чем минимизировать его последствия. Успешность этого процесса зависит от связи с людьми внутри коллектива, которая позволяет узнать о происходящем и принять необходимые меры по нормализации ситуации.

Однако, для предупреждения конфликтов требуется применение инструментария, позволяющего выявлять не только скрытые конфликты, но и в целом персональную предрасположенность сотрудников к конфликтному поведению. В настоящее время большинство методик позволяют выявлять конфликты в уже активной фазе, точнее выявлять конфликтных субъектов.

Рассматривая основные модели разрешения конфликта, отмечаются последствия того или иного варианта исхода конфликта: модели «Выигрыш – Выигрыш», «Выигрыш-Проигрыш», «Проигрыш-проигрыш».

Так, для модели «выигрыш — проигрыш», которая предполагает одностороннюю победу одного из участников конфликта, чаще всего характерно последующее возобновление и разрастание конфликта с новой силой. Подобная ситуация может привести социальную группу или организацию к постоянным конфликтам.

Исход конфликта по модели «выигрыш — выигрыш» наиболее предпочтителен, так как он приводит к полному разрешению конфликта.

Для последнего варианта — модели «проигрыш — проигрыш» — характерно достижение договоренностей на основе полного или частичного истощения ресурсов участников конфликта. Такое решение не может не быть деструктивным для противоборствующих групп.

Разрешение конфликта — это сложный, многоступенчатый процесс, поэтому студентам необходимо знать последовательность действий конфликтолога по разрешению конфликтной ситуации. Разрешение конфликта включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, стороны определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения, или стратегии выхода из конфликта.

Итак, рассмотренные основания выбора и стратегии переговоров и их соотношение могут быть представлены следующим образом (табл.1). Каждая из обозначенных стратегий переговоров имеет свою специфику.

Таким образом, необходимо подчеркнуть, что любая управленческая деятельность в конфликте — это целенаправленное влияние на участников конфликта с последовательным преодолением разногласий между ними.

Как мы видим, исследование конфликта на более глубоком уровне личных взаимоотношений дает намного точные решения на персональном уровне. Разработка модели, основанной не на опросных моделях, а на выявлении «конфликтных пар», «лояльных друг другу пар» и т.д. позволит находить не столько сотрудников уже на активной стадии конфликта, а возможные конфликты, которые еще находятся на уровне личной неприязни, т.е. скрытые.

 Заключение

Анализ представленной работы помогает определить основные стадии изучения и выявления конфликтов на предприятиях аэрокосмической области, а также подходы к ним. Также данный анализ дает понятие о фактическом применении на предприятиях стилей поведения персонала. Существует необходимость разработки подхода, позволяющего выявлять скрытые и потенциальные конфликты между конкретными субъектами. Скрытые конфликты характеризуются отсутствием внешних агрессивных действий между субъектами конфликта. Данный тип конфликтов опасен тем, что один из субъектов конфликта не имеет достаточного количества ресурсов для открытого взаимодействия.

Таким образом, скрытый конфликт опаснее, так как его ещё нужно заметить, понять причину и найти решение. Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания его места и времени возникновения.

Предлагаются современные подходы для выявления скрытых конфликтов на предприятии.

Список литературы

1. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. — 304 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 551 с.
3. Дубрин, А. Дж. (2004). Применение психологии, индивидуальной и организационной эффективности, Нью-Джерси, Пирсон, Прентис Холл.
4. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2000. — 320 с.
5. Король Л.Г., Малимонов И.В., Рахинский Д.В. Конфликтология: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям 37.04.01 Психология, 38.04.02 Менеджмент, 38.03.03 Управление персоналом. – Ульяновск: Зебра, 2015. – 248 с.
6. E, (2010). Услуги и управление конфликтами: Культурная и европейская интеграция. Перспективы. Международный журнал межкультурных отношений 34: 88–96.
7. Котлер П., Ракхэм Н. и Кришнасвами С. (2006). Конец войны между продажами и маркетингом. Harvard Business Review, 84 (7/8), 68−78.
8. Tikhonov A.I. The use of networking in staff recruitment: recommendations and referral programs // Amazonia Investiga Vol.8. №19. P.521-528.
9. Тихонов А.И., Краев В.М. Противодействие обману в кадровой работе. Учебно-методическое пособие / Ставрополь, ЛОГОС. 2017.
10. Томас, K.W .; Килманн, Р.Х. Модель конфликта Томаса-Килмана; CPP Inc.: Маунтин-Вью, Калифорния, США, 1974.
11. Хохлов А. С. Конфликтология. История. Теория. Практика: учебное пособие / А. С. Хохлов. – Самара: СФ ГБОУ ВПО МГПУ, 2014. – 312 с.
12. Алексеева П.А., Краев В.М. Актуальные проблемы анализа результатов опросов в больших компаниях //
    Московский экономический журнал. 2019. № 12. С. 92.
13. Эбрахими, Сепидех Ф., Лале Гадери С. Исследование влияния конфликтных стилей с точки зрения Кеннета Томаса на сотрудничество и производительность персонала // Международный журнал академических исследований в области бизнеса и социальных наук.
14. Алексеева П.А., Федотова М.А., Тихонов А.И. Ключевые факторы успеха руководителя предприятия ракетно-космической промышленности //
    Московский экономический журнал. 2017. № 1. С. 1.
15. Алексеева П.А., Федотова М.А., Тихонов А.И. Антикризисное управление персоналом предприятий аэрокосмической отрасли
    // Московский экономический журнал. 2016. № 4. С. 21.

УДК 338.2

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10003 

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ

APPROACHES TO THE FORMATION OF METHODOLOGICAL SUPPORT TO IMPROVE CUSTOMER FOCUS OF SERVICES

Воронцова Юлия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Управление в сфере культуры, кино, ТВ и индустрии развлечений» ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, e-mail: jvms2008@yandex.ru

Кафиятуллина Юлия Насиховна, старший преподаватель кафедры «Управление инновациями» ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, e-mail: ule4ka.91@mail.ru

Vorontsova Yulia V., PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor of department «Management in the sphere of culture, cinema, TV and the entertainment industry» The State University of Management, Moscow

Kafiyatullina Yulia N., Senior Lecturer of department «Innovation Management» The State University of Management, Moscow 

Аннотация. В статье рассматриваются различные подходы, которые используются в сфере маркетинга, доказывается возможность их использования для формирования методического обеспечения для повышения уровня клиентоориентированности организации сферы услуг. Выделяются их преимущества и недостатки для дальнейшего исследования и формирования эффективного механизма повышения клиентоориентированности организации с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ, даны рекомендации по необходимости периодического пересмотра отношений организации с клиентами на основании их текущей выгоды для бизнеса.

Summary. The article discusses various approaches that are used in the field of marketing, proves the possibility of their use for the formation of methodological support to increase the level of customer orientation of the organization of the service sector. Their advantages and disadvantages are highlighted for further research and the formation of an effective mechanism for improving the customer orientation of the organization in order to obtain additional competitive advantages, recommendations are given on the need for periodic review of the organization’s relations with customers based on their current business benefits.

Ключевые слова: клиентоориентированность, конкурентное преимущество, лояльность клиентов, методическое обеспечение, ресурсы.

Keywords: customer focus, competitive advantage, customer loyalty, methodological support, resources.

Обострение конкурентной борьбы, глобализация и насыщение рынка требует более эффективного использования ресурсов и повышения лояльности клиентов. Согласно статистике, 99% организаций считают, что они клиентоориентированы, тем не менее, про клиентоориентированность только 1% организаций говорят сами покупатели [4]. Вместе с тем, либерализация мирового экономического пространства, развитие инфокоммуникационных технологий и сетей обеспечили производителей и потребителей дешевыми персонализированными коммуникационными каналами и возможностью мобильно получать необходимую информацию. Осознав важность налаживания тесных долгосрочных отношений с клиентами и их особую ценность и значимость, возникает необходимость формирования собственного уникального конкурентного преимущества. Следуя успешному мировому опыту, для отечественных организаций таким преимуществом становится формирование новой управленческой парадигмы, основанной на клиентоориентированности организации, особенно в сфере услуг. Сейчас, клиентоориентированность считается основой идеологии ведения бизнеса во всем мире, что обусловлено невозможностью достижения успеха без полноценного диалога с клиентами.

Можно выделить три категории выгод клиентоориентированного подхода для самих клиентов, а именно:

• психологические – тесное общение с организацией;
• социальные – дружеские отношения с персоналом;
• экономические – получения скидок, разнообразных бонусов, индивидуального сервиса и товара, который приспособлен под конкретного потребителя [2].  Преимущества и недостатки такого подхода представлены в таблице.

Для того чтобы превратить потенциального потребителя в реального и постоянного, не дать ему возможности перейти к конкурентам, необходимо внедрять в деятельность организации концепцию индивидуализации клиента, то есть предлагать ему товары и услуги, которые будут отвечать его потребностям, предоставлять соответствующий индивидуальный сервис и обслуживание.

Представляется, что за основу для совершенствования маркетинговой деятельности в организациях сферы услуг на принципах клиентоориентированности целесообразно взять положение интрамаркетинга, в частности, формирование целевой идентичности организации.

Идентичность определяет содержание, которое будет предоставлять общество всем действиям и проявлениям организации. Для упрощения понимания идентичность организации выражается в форме метафор, которые используются в рекламе, корпоративных правилах, общении персонала. Для достижения необходимого эффекта целевая идентичность должна отображаться во всех проявлениях организации (формальных и неформальных).

Традиционно одним из наиболее важных составляющих конкурентоспособности организации сферы услуг является обеспечение высокого уровня качества предоставляемых услуг. Учитывая особенности данной сферы, данный вопрос требует особых подходов и прикладных инструментов для его успешного решения. Важно уменьшить изменяемость качества услуг и стабилизировать ее на уровне, который удовлетворяет целевых клиентов организации. Особого внимания требует и проблема невозможности сохранения услуг, что требует от организации сферы услуг высокого уровня адаптивности к имеющемуся спросу и высокому уровню производительности без ухудшения качества услуг [1]. Эти и другие факторы обуславливают необходимость внедрения в организациях данной сферы современных эффективных методов операционного менеджмента. Одним из таких инструментов менеджмента является регламентация и стандартизация бизнес-процессов. Для достижения существенных результатов в управлении качеством услуг необходимо внедрение комплексной системы менеджмента.

Данная система должна охватить все функции и бизнес-процессы организации. Выбор подобной системы зависит от общего видения бизнеса его собственниками и топ-менеджерами и стратегии развития организации. Большое значение имеют субъективные взгляды первых лиц организации на методы и формы ведения бизнеса, подходы к управлению.

Также в практике работы организаций сферы услуг наблюдается использование концепции постоянных улучшений «кайзен». Исследование подходов к формированию методического обеспечения для повышения уровня клиентоориентированности организации сферы услуг и их оценка осуществляется через итерацию от модели, отражающей фактическое состояние, к концептуальной модели. При этом необходимо учитывать их вариантный характер и неоднородности ограничений: объективные реальные ограничения и субъективные, вытекающие из особенностей объекта исследования.

При разработке алгоритма формирования методического обеспечения преследуются следующие цели:

• выявить каждый этап конкретного процесса, влияющего на общее впечатление потребителя от услуги;
• выяснить, какие контакты осуществляют потребители с сервисным персоналом организации, материальными свидетельствами и элементами оборудования;
• определить, как изменения в ожиданиях и удовлетворенности на каждом этапе сервисного процесса влияют на поведение потребителей.

Разработка алгоритма начинается с выявления всех контактов, в которые потребитель вступает с организацией в процессе предоставления услуги. После этого все обнаруженные контакты располагаются в линейной последовательности, в которой они реально происходят. Затем каждый этап сервисного процесса анализируется на предмет вероятных ожиданий потребителя и возможных «точек провалов».

Отражая каждый из контактов между покупателями и поставщиком услуг, алгоритмы позволяют освещать проблемы и возможности процесса поставки услуги с учетом их влияния на покупателей.

Более подробное и структурированное описание процесса формирования методического обеспечения можно представить в виде структурной схемы. Она позволяет определить характер взаимодействия между потребителями и сотрудниками сервисной организации, а также показывает, как подобное взаимодействие поддерживается дополнительными видами деятельности и системами «за кулисами».

Услуга нематериальна по своей сути, поэтому для клиента особое значение имеет физическая среда предоставления услуги, которое целесообразно разделять на совокупность составляющих элементов, которые определенным образом воспринимает клиент, когда ему предоставляется услуга. Данные элементы существенно отличаются по своей сути, формой и важностью для потребителя, но требуют комплексного подхода для эффективного управления. Элемент комплекса маркетинга «Физическое окружение» имеет большое значение для маркетинга сферы услуг. Важность данной составляющей организации сервисного бизнеса подтверждена практикой очень давно, ведь условия и физическая среда, в которых находится клиент во время предоставления ему услуги, очень сильно влияют на его впечатление от обслуживания.

Другой концепцией, целесообразной для управления физической средой организаций сферы услуг является концепция «интрамаркетинг» в плане управления когнитивными детерминантами. Поскольку детерминанты – это когнитивные факторы, то ими могут быть любые объекты, которые воспринимает клиент в контексте с сервисной организацией, несмотря на то, являются ли они материальными, информационными или психологическими [5].

Выявление и работа с когнитивными детерминантами требует особого опыта и навыков, что значительно ограничивает круг специалистов, которые могут применять данный инструмент. С другой стороны, сложность подобной методики позволяет получить устойчивые конкурентные преимущества, которые трудно обнаружить, скопировать и ввести в конкурирующих организациях.

Сейчас в научных и бизнес-кругах не подвергается сомнению тот факт, что работа с персоналом является одним из ключевых факторов конкурентоспособности бизнеса [3]. Для наиболее эффективного управления человеческими ресурсами была выделена соответствующая функция и отрасль менеджмента.

Внутренний маркетинг можно определить как систему мер, механизмов и инструментов, которые обеспечивают эффективную деятельность, направленную на построение взаимовыгодных партнерских отношений в цепочке участников создания ценности «акционер — топ-менеджер – персонал – клиент» для качественного удовлетворения запросов, потребностей и спроса внутренних и внешних потребителей и достижение организацией коммерческого успеха и социального эффекта.

Комплексное внедрение внутреннего маркетинга является непростой задачей, требующей четкого слаженного взаимодействия различных структурных подразделений организации. Ведь реализация политики внутреннего маркетинга предусматривает тесное межфункциональное взаимодействие отдела маркетинга и отдела персонала (кадров). Данная необходимость обусловлена тем, что внутренний маркетинг сочетает в себе элементы зон ответственности обеих структурных подразделений и может быть успешно реализован в организации только при условии активной деятельности в этом направлении. Подобные проекты реализуются в течение длительного времени и требуют привлечения значительных ресурсов. Впрочем, возможные выгоды делают данные инвестиции экономически целесообразными.

Существует также еще один эффективный инструмент, не так давно получивший свое развитие, — маркетинг отношений. Его целью является формирование круга лояльных к организации клиентов. Лояльность – это отдача предпочтения потребителем определенному товару или услуге, формирующемуся в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно этого товара или услуги.

Внедрение стратегии маркетинга отношений – это сложный процесс, который предусматривает адаптацию всей маркетинговой политики организации под эту цель. Маркетинг отношений носит стратегическую направленность, поэтому его внедрение требует длительного времени. Системные успешные подходы к реализации этой концепции не численные (особенно в России), что обусловлено необходимостью формирования действительно индивидуального подхода к клиентам и построения прочных межличностных отношений с ними.

Согласно данному подходу, основой политики построения лояльных отношений с потребителями является отличное качество и ценность услуги для потребителя, поскольку вопросы построения долгосрочных отношений с потребителями становится актуальным, только когда организация способна предоставлять качественные услуги. На рисунке представлено процентное соотношение удовлетворенности клиентов организацией сферы услуг.

К сожалению, в отечественных реалиях в основном данная концепция подменяется понятием CRM-системы, представляющей собой класс информационных систем, которые автоматизируют работу с клиентами организации. На самом деле, понятие «маркетинга отношений» носит гораздо более широкий характер, а CRM-система является лишь его отдельным элементом, который выполняет чисто технические задачи, не отражающие реальной сущности данной маркетинговой концепции. Как и любой другой управленческий процесс, внедрение стратегии отношений с потребителями должно быть экономически целесообразным и оправданным с точки зрения соотношения затрат на внедрение и реализацию с выгодами от внедрения. Ключевым фактором эффективности подобной стратегии является правильное выделение группы клиентов, на которых будет направлена данная политика. В целевую группу должны входить клиенты, которые являются перспективными с финансовой точки зрения, а также те, на удовлетворение потребностей которых у организации есть объективные возможности. В то же время организация должна периодически пересматривать свои отношения с клиентами, основываясь на их текущей выгоды для бизнеса.

Список литературы

1. Воронцова Ю.В., Горячева Я.В. Проблемы управления клиентоориентированностью организации  // Вестник университета. 2018. №9. – С. 5-10.
2. Горячева Я.В. Методические аспекты клиентоориентированности организации гостиничного и туристического бизнеса // В сборнике: Актуальные направления повышения доходности бизнеса — 2020. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2020. С. 160-165.
3. Горячева Я.В. Методическое обеспечение оценки клиентоориентированности организации // В сборнике: Актуальные направления повышения доходности бизнеса — 2019. Сборник научных трудов по материалам I Всероссийской научно-практической конференции. 2019. С. 100-102.
4. Добрынина О. Секреты клиентоориентированности// Магазин, ресторан, отель. – 2014. – № 5-6. – С. 32-34.
5. Уфимцев Р. Когнитивные детерминанты. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.metaphor.ru/er/approach/modeling.xml
6. Воронцова Ю.В., Акопян А.Р., Тихонов А.И. Исследование влияния инновационной политики государства на формирование инновационных кластеров // Московский экономический журнал. 2020. № 5. С. 28.
7. Воронцова Ю.В., Тихонов А.И., Чиняева С.В. Методические аспекты управления стоимостью проекта //
   Московский экономический журнал. 2020. № 5. С. 47.
8. Аракелян А.М., Воронцова Ю.В., Тихонов А.И. Исследование влияния апорофобии на создание интеллектуального капитала // Московский экономический журнал. 2020. № 6. С. 74.
9. Тихонов А.И. Основные факторы удержания сотрудников в российских компаниях // Московский экономический журнал. 2020. № 7. С. 28.
10. Tikhonov, A. Modem approaches to the integrated assessment of personnel risks of an industrial enterprise. Research in World Economy, 2020, 11(3), P. 99–107.