Московский экономический журнал 11/2020

УДК 334

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10755

ОТ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ К ИННОВАЦИОННЫМ БИЗНЕС-МОДЕЛЯМ

FROM INNOVATIVE PRODUCTS AND PROCESSES TOWARDS INNOVATIVE BUSINESS MODELS

Шевцов Владимир Викторович, доктор экономических наук, профессор кафедры «Институциональной экономики и инвестиционного менеджмента», Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, г. Краснодар, Россия

Калугин Дмитрий Александрович, Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т. Трубилина, г. Краснодар, Россия

Vladimir V. Shevtsov, doctor of Economics, Professor of the Department of «Institutional Economics and investment management», Kuban state agrarian University named after I. T. Trubilin,Krasnodar, Russia

Dmitry Kalugin, Kuban state agrarian University named after I. T. Trubilin,Krasnodar, Russia

Аннотация. Основываясь на результатах анализа динамики, структуры и экспортного потенциала России по с.-х. сырью и продуктам питания, в статье констатируется, что реализация подпрограммы «Экспорт продукции российского АПК на 2017-2024 годы» Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2025 годы –  должно обеспечиваться не только широким использованием в АПК России инновационных продуктов и процессов, но и, в первую очередь, инновационных бизнес-моделей на всех уровнях отечественного аграрного производства.

Summary. Based on the results of the analysis of the dynamics, structure and export potential of Russia in the country. The article states that the implementation of the program «Export of Russian agricultural products for 2017-2024» of the State Program for the Development of Agriculture and Regulation of Agricultural Products, Raw materials and Food Markets for 2013-2025 should be ensured not only by the extensive use of innovative products and processes in the Russian agricultural industry, but also, first of all, innovative business models at all levels of domestic agricultural production.

Ключевые слова: инновации, продукты, технологии, процессы, бизнес-модели, экспорт, устойчивость.

Keywords: innovation, products, technology, processes, business models, exports, sustainability, aic.

В 2014 году Россия ввела продовольственное эмбарго против отдельных стран Запада. Они лишились российского рынка продуктов питания, а граждане России целого ряда привычных и высококачественных продуктов питания. С этого времени в сфере сельского хозяйства и пищевой и перерабатывающей промышленности России началось масштабное импортозамещение и диверсификация агроэкономики.

В период с 2015 по 2019 годы возросла, как видно из таблицы, доля агропромышленных товаров в структуре экспорта не только России в целом, но и отдельных её регионов.

В результате реализации подпрограммы «Экспорт продукции агропромышленного комплекса России» на 2017-2024 гг. Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2025 годы и ее задач для достижения поставленной цели (рис. 1), доля сельскохозяйственного сырья и продуктов питания в структуре российского экспорта увеличилась с 3,2 в 2013 году до 8 процентов за 7 месяцев 2020 [7] .В 2019 году по сравнению с 2015 годом наблюдается рост внешнеторгового товарооборота продовольствия почти на треть, в том числе более чем в 1,5 раза рост экспорта по Российской Федерации, а по Краснодарскому краю – в 1,6 раза. В целом по России импорт продовольствия превышает экспорт более чем  на 20  процентов. Если по Краснодарскому краю в 2019 году доля экспорта продовольствия почти на 12 процентов превысила долю импорта, а по сравнению с 2015 годов – более чем на 50 процентов, то в целом по России в 2019 году доля экспорта снижена на 16,8 процентов, но по сравнению с 2015 годом наблюдается рост экспорта более чем на 22 процента. Как показало исследование, в 2019 году по сравнению с началом реализации подпрограммы «Экспорт продукции агропромышленного комплекса России» на 2017-2024 гг.»  наблюдается в России положительная динамика роста экспорта продовольствия.

За первые три квартала 2020 года Россия экспортировала сельскохозяйственного сырья и продуктов питания более чем на 14 млрд долларов, что на 16 процентов больше, чем за соответствующий период 2019 года. Импорт этих же товаров снизился к соответствующему периоду прошлого года на 1,5 процента. Однако Россия по-прежнему закупает больше продовольствия, чем экспортирует, несмотря на положительную динамику экспорта.

Есть положительные сдвиги и в структуре сельскохозяйственного экспорта (рис. 2, 3). Экспорт растительного масла, а Россия экспортирует несколько видов масла, достиг уровня экспорта зерновых культур. Россия продаёт этот товар более чем в 75 стран мира. В 2020 году урожай подсолнечника из-за засухи на четверть ниже уровня предыдущего года. Подорожавший доллар делает более выгодным экспорт российской сельхозпродукции, чем реализация ее на внутреннем рынке. В условиях относительного дефицита сырья на внутреннем рынке цены внутри России на масло неизбежно вырастут в связи с этим примерно на 20 процентов [7].

Заметным следствием политики российского импортозамещения стало производство сыра. Многие отечественные производители освоили производство данного продукта, ранее только импортируемого из-за рубежа. Европейские технологии и оборудование позволили не только значительно расширить ассортимент производимых сыров, но и увеличить объемы их производств с 340 тысяч тонн в 2013 году до 520 – в 2019 году. По итогам 2020 года также ожидается рост объемов производства. Уже сегодня Россия находится на 3-м месте в мире по производству сыра после Евросоюза и США, но выйти на самообеспечение пока ещё не удается.

Дефицит по-прежнему покрывается с помощью импорта. Он составляет 255 тысяч тонн. Однако настоящим ударом для российского правительства в 2020 году стало почти на четверть обрушение уровня сбора НДС (внутреннего налога на добавленную стоимость).

Российские бюджет и экономика, в значительной степени, сегодня не соответствуют друг другу. Если национальный бюджет все еще стабилен, то экономика России в настоящее время скатывается в глубочайший кризис. А ведь еще в первом полугодии 2020 года, несмотря на кризис и пандемию, рост сборов НДС вырос на 29 млрд руб. Следует отметить, что теневая экономика, рост наличного оборота в условиях пандемии и не адекватная экономическая политика государства – не единственные причины падения сбора НДС.

Еще одной причиной кризисных явлений в экономике России стало очередное сокращение потребления товаров и услуг. В августе 2020 года по данным Росстата в обрабатывающей промышленности наметился спад до 4,1 процента, а в розничном обороте на 2,7 процента и, как следствие, в сентябре бюджет потерял 14 процентов. По итогам сентября 2020 года рост дефицита бюджета составил 209 млрд руб., а с начала года – до 1,8 трлн руб.

Нарастанию кризисных явлений в российской экономике и, в частности, в российском АПК, способствуют также недостатки в государственном, региональном и корпоративном управлении. Традиционно, на всех уровнях управления российской экономикой, и сегодня необоснованно много внимания уделяется продуктам и процессам, но никак не разработке и внедрению современных инновационных бизнес-моделей. И даже то, что многие продукты и процессы современной российской экономики отвечают критериям инновационности – это не позволяет минимизировать уровень кризисных явлений в экономике без использования потенциала современных инновационных бизнес-моделей.

Современная теория менеджмента имеет в своем арсенале целый ряд современных концепций менеджмента и концепций будущего, направляющих развитие организации в наиболее оптимальном направлении, помогающих ей «мыслить» правильно в непрерывно изменяющейся бизнес-среде. Менеджмент инноваций, т.е. комплекс взаимосвязанных действий, направленных на достижение или поддержание требуемого уровня устойчивости и конкурентоспособности предприятия с помощью соответствующих механизмов управления инновационными процессами и бизнес-моделями сегодня востребован как никогда [2].

В любом проекте создания инновационной бизнес-модели выявление и учет разнообразных барьеров и мостов имеет ключевое значение. Многие организации разрабатывают и производят инновационную высокотехнологичную продукцию на основе инновационных технологий и процессов. Однако такие компании очень часто, без видимых на то оснований, теряют свое конкурентное преимущество. Ответ, зачастую, лежит на поверхности. Этим организациям не удалось своевременно оптимизировать свою бизнес-модель в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся среды.

Сегодня успех компании во-многом определяется и от ее умения генерировать и продуктивно использовать инновационную бизнес-модель. Ранее для устойчивого функционирования бизнесу было достаточно неординарных технологических решений или продукта [9]. Как следствие, многие успешные компании за счет непрерывного совершенствования продуктов, технологий и процессов поддерживали на высоком уровне свою конкурентоспособность. Но в современных условиях ни инновационные продукты, ни инновационные технологии, ни процессы сами по себе не способны в условиях глобализации и усиливающегося конкурентного давления обеспечивать организациям необходимый уровень устойчивости своего функционирования. Новые продукты, технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки и периодическое изменение правил ведения бизнеса – все вместе приводит к «старению» продуктов и процессов даже в некогда достаточно успешных компаниях.

Эмпирические исследования однозначно свидетельствуют о том, что в инновационных бизнес-моделях заложен значительно больший потенциал успеха, чем даже в инновационных продуктах, технологиях и процессах. Пятилетнее исследование BCG  [] показало, что организации, которые используют инновационные бизнес-модели, получают на 60 процентов больше прибыли, чем те, организации, которые ограничиваются усовершенствованием продуктов, технологий или процессов, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Отраслевые компании-лидеры обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Да, инновационные продукты, технологии  и процессы и сегодня во многом определяют будущие успехи или неудачи компании. Но в эпоху инновационных бизнес-моделей, будущее компаний все больше зависит от их умения применить актуальную инновационную бизнес-модель и выделиться, за счет этого, среди консервативных конкурентов. Будущее конкурентное преимущество фирм, как следует из результатов исследований, будет основываться не столько на инновационных продуктах или процессах, сколько на инновационных бизнес-моделях [10].

Бизнес-модель – это сложная система корпоративных взаимоотношений, которая находится в постоянной зависимости от непрерывно меняющейся экосистемы бизнеса. Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах экономистов в 40-х годах XX века. Но тогда он не получил распространения. Длительное время он использовался в связке с понятием корпоративной стратегии. И только в 90-х годах прошлого столетия бизнес-модели стали достаточно популярны. Изначально модели были сфокусированы на отдельных аспектах маркетинга [1]. Возникновение понятия бизнес-модель – это реакция на разнообразные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце XX века, когда в бизнес приходило все больше и больше новичков, не имеющих времени, денег и знаний для самостоятельной разработки детальных стратегий развития, а владельцы и управляющие бизнесов нуждались в эффективных инструментах для максимизации прибыли.

Основной задачей современной инновационной бизнес-модели является обеспечение превосходства над лидирующей в отрасли компанией и разрушение доминирующей отраслевой логики. Современные бизнес-модели позволяют наглядно увидеть все компоненты бизнеса и найти направления для их развития. Бизнес-модель включает максимально приближенный к реальности набор необходимых текущих и среднесрочных действий [10]. Она в значительной степени связана с финансовой сферой компании, а стратегия в основном задает, без должной конкретики, направление развития фирмы.

Имеется два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели. Первый делает акцент на производственных процессах в компании и направлен на изыскание внутренних ее резервов для получения дополнительной прибыли. Второй – связан с внешней средой компании (потребители, их потребности и ценности). В самом общем виде можно констатировать, что бизнес-модель – это аналитический инструмент, который в схематизированном визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти источники получения дополнительной корпоративной прибыли [6].

Основной целью создания бизнес-модели является выявление оптимального пути развития компании. Бизнес-модель помогает выявить и зафиксировать преимущества и конкурентные корпоративные или отраслевые отличия, оценить новые бизнес-процессы, определить необходимость внесения изменений в традиционные способы функционирования компании с целью роста ее устойчивости и прибыли, выявления слабых мест и устранения уязвимостей.

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы [3]:

1. Потребительские сегменты. Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов.
2. Ценностные предложения. Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения.
3. Каналы сбыта. Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети.
4. Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.
5. Потоки поступления доходов. Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.
6. Ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.
7. Ключевые виды деятельности. Посредством определения ключевых видов деятельности.
8. Ключевые партнеры. Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.
9. Структура издержек. Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель – это еще и хороший инструмент оценки эффективности процессов и менеджмента. Она дает целостное представление о фирме и о состоянии ее сред, позволяет оптимизировать большинство процессов [4]. Бизнес-модель организации – это процесс, позволяющий как бы с высока рассмотреть все ее звенья и структуры и сделать упор на наиболее критичных и значимых ее участках. Тщательная проработка инновационной бизнес-модели позволяет существенно повысить эффективность дальнейшей работы организации.

В основе любой бизнес-модели лежат три понятия: польза, стоимость и прибыль. Оптимальная бизнес-модель обеспечивает высокую рентабельность и раскрывает все схемы корпоративного руководства, помогает сформировать основы управленческого планирования, описать структуру компании и протекающие в ней бизнес-процессы.

Бизнес-модель – это конструктивная часть бизнес-плана. Она помогает объяснить действия предприятия в том или ином случае, какие инструменты и структуры необходимо задействовать. После составления структуры (ключевые моменты любого бизнеса) – они подробно описываются с позиции того насколько она отвечает требованиям новизны, производительности, потребителей, долговечности, дизайна, статусности, стоимости, степени риска приобретения, доступности и удобства использования [5].

При описании бизнес-модели (рис. 4) отталкиваются от четырех ключевых измерений: кто-что-как-почему. Кто (клиенты и каналы), что (проблемы, потребности, товары и услуги, ценности), как (ресурсы, виды деятельности, партнеры), почему (источники затрат, источники доходов, риски, поток доходов). Главный принцип построения бизнес-модели предполагает знание потребителя и уникального торгового предложения, которое способно их заинтересовать [8]. Кто-что-как-почему определяют, кто клиенты организации, что она продает, как формирует предложение, и почему бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые две составляющие (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) – к внутренним.

Представителями бизнеса довольно часто под бизнес-моделью понимается организация бизнеса, делающая его прибыльным. Понятие «бизнес модель», впрочем, имеет и другое значение. Оно обозначает концепцию и аналитический инструментарий, используемый при стратегическом планировании или методы, с помощью которых в бизнесе разрабатывают стратегии. Обобщенная модель бизнес-плана организации включает в себя такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративную стратегию и произведенные товары и услуги [11].

Бизнес-моделирование в настоящее время успешно развивается. Бизнес чрезвычайно разнообразен, поэтому существует большое количество вариантов типовых стандартных бизнес-моделей [12]. При этом многие компании при построении собственной стратегии не обязательно начинают с нуля. Они часто используют уже готовые решения. На основе 55 бизнес-моделей  используются следующие ключевые стратегии: перенос (комбинирование и объединение нескольких бизнес-моделей), рычаг (компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки). Цель такого подхода – привлечь внимание предпринимателя к тому, что для составления собственной бизнес-модели можно, не обладаю глубокими компетенциями, самостоятельно использовать любые из готовых теоретических наработок, предварительно соотнеся их с особенностями своего предприятия [13].

Роль бизнес-модели – описать работу предприятия для того, чтобы успешно выполнять корпоративную стратегию и отвечать на главные вопросы: кто конечный потребитель, в чем ценность продукта с позиции клиента, каковы суть способа заработка денежных средств и взаимная связь пользы для клиента и собственника бизнеса. Бизнес-модель компании – это несколько абстрактное представление ее бизнес-стратегии. Если бизнес-стратегия определяет поведение предприятия, то бизнес-модель – это документ, объединяющий желаемое и действительное.

Нередко термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Иногда стратегию считают составным элементом модели. Однако стратегия строится на общем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей, а бизнес-модель связана с оперативными (тактическими) целями, т.к. дает конкретные ответы на вопросы, связанные с достижением целей, приводя их в действие и снабжая смыслом. Стратегия предприятия – долгосрочный план, цели и способы их достижения, а бизнес-модель предназначена для описания процессов создания конечного продукта, того как отдельные структуры и части предприятия взаимосвязаны друг с другом. Процесс создания бизнес-модели – это логическое дополнение и часть бизнес-стратегии. На основе стратегии, как идеологической платформы для моделирования и создается бизнес-модель. Для инновационного преобразования бизнес-модели необходимо глубокое понимание не только сути проектируемого бизнеса и используемой бизнес-модели, но и ролей, которые играют заинтересованные группы, лица и различные факторы.

Применение бизнес-моделей на практике несет в себе ряд достоинств: точность передачи информации, простота восприятия из-за наличия стандартов, своевременное реагирование на изменения внутри и вне организаций, минимизация ошибок и возможность оперативных корректировок. Современные информационные технологии значительно облегчили создание бизнес-моделей. На основе введенных исходных данных специализированное программное обеспечение (ПО) формирует структуру бизнес-модели и выдаст конечный результат в виде построений, схем и графиков. В современном ПО встроена и функция анализа, который быстро выявляет ошибки и неточности в системе.

Инновационные бизнес-модели появляются под влиянием внешних обстоятельств как элемент существующего бизнеса, как часть новой оргструктуры или даже в виде новой компании. Зачастую усилия по созданию инновационных бизнес-моделей не обеспечивают ожидаемый результат из-за того, что цели расплывчаты и неопределенны. Любое усилие по управлению переменами требует четкого долгосрочного видения: куда движется фирма, где она окажется через несколько лет, почему организации нужно меняться? Видение – это «мечта» с конкретными сроками исполнения. Бизнес-модели дают чувство уверенности собственникам и управляющим бизнесом. Они по сути карта, план, на которых обозначена текущая позиция и позиция, которую организация должна достичь.

Любое составление бизнес-модели начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Дальнейшее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Существует большое количество различных типовых бизнес-моделей. У каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Успешные бизнес-модели характеризуются простотой, они предлагают формулу, которая объясняет ситуацию, содержат набор пользовательских инструментов, облегчающих разговор с коллегами. Они имеют обобщенный характер, наборы инструментов, которые позволяют структурировать подход к поиску решения бизнес проблемы и регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность.

Остервальдер А. – главный идеолог бизнес-моделирования в мире, отмечает, что процесс моделирования включает пять основных этапов: мобилизация (проводятся подготовительные исследования, оцениваются ресурсы, намечаются цели и, главное, формируется команда); понимание (погружение в ситуацию); генерирование идей (выявляется несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подбираются к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей); применение (тестирование выработанной модели применительно к реальным условиям рынка и ее корректировка под существующие обстоятельства) и управление (этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование).

Успешные инновационные бизнес-модели рождаются, как правило, из открытой культуры и умения учиться на собственных ошибках. Сильная культура инноваций позволяет эволюционно разрушать доминирующею отраслевую логику и обеспечивать поддержку высшего руководства. Инициатива должна исходить от высшего руководства. В противном случае она обречена на провал. Команды, работающие над новыми бизнес-моделями, добиваются максимальных результатов, если они административно независимы от повседневного бизнеса компании.

Инновационные бизнес-модели, как показано выше, по своему потенциалу развития бизнеса и обеспечению его устойчивого функционирования в течение достаточно продолжительного периода времени в интересах всех заинтересованных групп на основе определенных компромиссов [2] –  превосходят бизнес-потенциал инновационных продуктов, процессов и технологий. Это обусловлено тем, что инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений кто, что, как и почему? Обновление одного лишь ценностного предложения может привести к появлению, например инновационного продукта или инновационного процесса. А, как правило, инновационное преобразование бизнес-модели затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему? И, соответственно, в большей степени создает стоимость для клиентов и собственников компаний. Но для того чтобы генерировать идеи для инновационной бизнес-модели, крайне важно разрушить логику, доминирующую в настоящее время в отрасли или компании. Новые идеи можно и нужно искать и находить только за пределами широко используемых концепций на основе лидерского и предпринимательского мышления и способностей к инновациям.

Продукты, процессы и технологии развиваются стремительно. Они сегодня совсем не те, какими были всего несколько лет назад. Развиваться дальше они будут с еще большей скоростью. Постоянный мониторинг связанных с технологиями переменами необходим именно потому, что эти перемены влекут за собой потенциальное появление инновационных бизнес-моделей. Но далеко не все технологии автоматически приносят пользу компании-разработчику. Для создания и получения стоимости и требуется правильная инновационная бизнес-модель. Организация должна при этом сфокусироваться на самых важных факторах и трендах, оказывающих влияние на ее бизнес-модель. Хотя успешные инновационные бизнес-модели зачастую парадоксальны и не ожиданы – важно еще на ранних этапах разработки продуктов, технологий и бизнес-моделей обеспечить свободу для корпоративного творчества, командную работу, наличие соответствующей корпоративной культуры и активное использование инновационных бизнес-моделей.

Использованные источники

1. ABCDWORK https://abcdwork.ru/finansy/chto-takoe-biznes-model-ponyatie-primery-i-osobennosti.html].
2. Бизнес-модели в управлении устойчивым развитием предприятия./А.Д. Бобрышев, В.М. Тумин и др. –Москва: Инфра-М,2021-289 стр.
3. Бизнес.РУ. Источник: https://www.business.ru/article/1643-biznes-biznes-modelРис Эрик. Бизнес с нуля. Пер. с англ.-5 изд. –М. : Альпина Паб-лишер, 2016. -255 с
4. Бабич В.Н. Инновационная модель бизнес-процесса. .-2 изд., -М.: Флинта: Изд-во Урал. Цн-та, 2018. -184 с.
5. Гассман Оливер, Франкенбергер Каролин, Шик Микаэла. Бинес-модели. 55 лучших шаблонов. Альпина Паблишер.2017, 500 с.
6. Золотухина Е.Б., Красникова С.А., Вишня А.С. Моделирование бизнес-процессов. –М.: Курс: Инфра-М, 2017. -79 с.
7. Интерфакс- [Электронный ресурс]. URL: []https://www.interfax.ru/business/415500 (lfnf k,hfotybz 15/09/2020)
8. Интерфакс- Центр раскрытия корпоративной информации. [Электронный ресурс]. URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1363&type=3 (дата  обращения 15.05.2020 г.).
9. Проблемы и перспективы развития сельских территорий. Автайкина Е.В., Аничкина О.А., Гайдаренко Л.В., Голубева О.Л., Денисова Н.А., Калитко С.А., Коваленко Е.Г., Костенюкова Г.А., Маслюкова Е.А., Огнева Т.В., Полушкина Т.М., Рябова Т.Ф., Филипченко А.М., Хапаев И.Б., Шевцов В.В., Юткина О.В., Якимова О.Ю.Центр развития научного сотрудничества. Новосибирск, 2013.
10. Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / И. Пинье – «Альпина Диджитал», 2010 – (Сколково)
11. Самыгин Д.Ю. Стратегическая модель устойчивости аграрного бизнеса: параметры, риски, решения : монография /Д.Ю. Самыгин, Н.Г. Барышников. –М.: ИНФРА_М, 2020._161 с.
12. Шевцов В.В. Микроэкономическая устойчивость сельскохозяйственных предприятий — стратегическая цель управления // Международный сельскохозяйственный журнал. 2003. № 4. С. 21-24.
13. Шевцов В.В. Управление предприятием производственной инфраструктуры АПК //АПК: Экономика, управление. 2000. № 1. С. 38-43. 21