Московский экономический журнал 9/2019 - Московский Экономический Журнал

УДК: 65.011

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-19088

Модели стратегического управления и планирования

Strategic management and planning models

Диана Валериевна Терехова-Пушная, к.э.н., доцент кафедры экономики, менеджмента и маркетинга,
Образовательное частное
учреждение высшего образования «Московская международная академия», г. Москва, e-mail: pushnaya-dv@yandex.ru

Diana Valerievna Terekhova-Pushnaya, Ph.D., Associate Professor,
Department of Economics, Management and Marketing, Educational private
institution of higher education «Moscow International Academy»,
Moscow

Аннотация: в статье рассмотрены базовые модели
стратегического планирования, их методологические принципы.

Summary: the article considers the basic
models of strategic planning, their methodological principles.

Ключевые слова: стратегическое
управление, методологические принципы, стратегические решения.

Key words: strategic management, methodological
principles, strategic decisions.

Стратегическое управление
представляет собой непрерывный процесс управления, опирающийся на человеческий
потенциал как основу хозяйствующего субъекта, ориентированный на запросы
потребителей и производственную деятельность, при этом своевременно реагирующий
на любые внешние и внутренние изменения. Именно стратегическое управление, с
его ориентацией на долгосрочную перспективу, лежит в основе достижения
хозяйствующим субъектом конкурентных преимуществ и стратегических
организационных целей.

Объекты стратегического
управления — это сами организации, а также их стратегические хозяйственные
подразделения и функциональные зоны.

В качестве предмета стратегического управления необходимо рассматривать проблемы, напрямую связанные с ключевыми целями с организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними неконтролируемыми факторами. Одна из первых моделей стратегического управления была предложена американцами А. Томпсоном и А. Стриклендом в 80-х годах прошлого века, когда стратегическое управление прочно закрепилось в практике многих крупных компанией с мировым именем. В первоначальной модели А. Томпсона и А. Стрикленда стратегическое управление представлялось в качестве процесса, состоящего из пяти этапов (рис. 1).

По словам авторов
рассматриваемой модели, стратегическое управление – это непрерывный процесс: «ничто
не является окончательным, и все предыдущие действия и решения подлежат будущей
модификации». А. Томпсон и А. Стрикленд отмечали, что миссия и цели организации
объединяются для того, чтобы определить, что такое бизнес и что будет в дальнейшем,
а также для того, чтобы понять, какие действия необходимо совершить в настоящий
момент для достижения целей организации. То, как будут достигнуты цели,
относится к стратегии фирмы. В целом эта модель подчеркивает взаимосвязь между
миссией организации, ее долгосрочными и краткосрочными целями и ее стратегией. Формулирование
стратегии связано со стратегическим планированием.

Стратегическое планирование
– это процесс, в котором руководители организаций определяют свое видение
будущего, а также определяют свои цели и задачи для организации. Данный процесс
также включает в себя установление последовательности, в которой цели должны
быть поставлены – это необходимо для того, чтобы организация смогла достичь своего
заявленного видения.

Далее рассмотрим базовые
модели стратегического планирования.

Модель
Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). В
основе модели Гарвардской группы лежит так называемое «экологическое
сканирование», представляющее собой мониторинг, оценку и распространение
информации от внешней и внутренней среды до ключевых людей внутри организации. Цель
организации заключается в выявлении стратегических факторов, то есть тех
внешних и внутренних элементов, которые будут определять ее будущее. Самый
простой способ провести «экологическое сканирование» – воспользоваться SWOT-анализом.
SWOT — это аббревиатура, используемая для описания конкретных сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, которые являются стратегическими факторами для
конкретной компании. Внешняя среда состоит из переменных (возможностей и
угроз), которые находятся за пределами организации и, как правило, не в рамках
краткосрочного контроля высшего руководства. Они могут быть общими силами и
тенденциями в природной или социальной среде или конкретными факторами, которые
действуют в конкретной целевой среде организации, часто называемой ее отраслью.

Внутренняя среда
корпорации состоит из переменных (сильных и слабых сторон), которые находятся
внутри самой организации и обычно не находятся в краткосрочной перспективе контроля
топ-менеджмента. Эти переменные включают в себя структуру, культуру и ресурсы
корпорации. Ключевые сильные стороны формируют набор ключевых компетенций,
которые корпорация может использовать для получения конкурентного преимущества.
Таким образом, стратегический план в рамках рассматриваемой модели представляет
собой некую точку пересечения выявленных в рамках анализа сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, присущий конкретной компании (рис. 2).

Профессор менеджмента
Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг называл рассматриваемую
модель стратегического планирования «моделью школы проектирования».

Методологические
принципы модели Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). Первым
и ключевым принципом рассматриваемой модели является контролируемость процесса
формулирования стратегии. Это означает, что стратегия организации — это не
интуитивное и не внезапное явление, а продукт мыслительного контролируемого
процесса человека.

Второй принцип модели –
возложение ответственности за процесс формирования стратегии на топ-менеджмент
организации. При этом основным «проектировщиком» стратегии будет являться
исполнительный директор, на которого необходимо возлагать обязанности по
определению лиц, привлекаемых к процессу стратегического планирования.

Третий принцип — это
простота и информативность формируемого стратегического плана.

Четвертый принцип
анализируемой модели — уникальность разрабатываемых стратегий. Поскольку каждая
организация индивидуальна, а стратегия — это процесс созидательного
проектирования, то каждая организационная грамотно разработанная стратегия
единственная в своем роде.

В основе пятого принципа
лежит завершенный характер стратегии как результата процесса стратегического
планирования. Процесс формулирования стратегии представляет собой конечный
продукт, в связи с чем должна осуществляться оценка и анализ всех альтернативных
вариантов и выбор наилучшего из них. Именно поэтому процесс оценки стратегий в
одном из блоков рассматриваемой модели представляется как процесс принятия
решения, в основе которого лежит выбор наилучшего варианта стратегии.

Шестой принцип
заключается в простоте, лаконичности, ясности и четкости выражения стратегии. Стратегия
направлена в первую очередь на облегчение деятельности организации и в силу
этого должна быть понятна и воспринимаема на уровне обычных работников
компании. Так, например, ключевой принцип стратегического планирования компании
General Electric заключается в одной простой фразе: «хорошая стратегия должна
быть описана не более чем на двух страницах. Если это невозможно сделать, то
данная стратегия не является хорошей».

Модель
И. Ансоффа. Параллельно с моделью Гарвардской группы
(Гарвардской школы бизнеса) разрабатывались и другие модели стратегического
планирования. Одну из таких моделей разработал американский математик и экономист
российского происхождения Игорь Ансофф.
В отличие от последователей Гарвардской группы, например, Ч.В. Хофер и Д.
Шендель, принимающих узкую концепцию
стратегии и рассматривающих постановку целей и формулирование стратегии как два
различных, хотя и взаимосвязанных процесса, И. Ансофф рассматривал стратегию
как «общую нить» между деятельностью организации и продуктами/рынками,
определяющую существенный характер бизнеса, в котором организация была и
планирует быть в будущем.

Второе отличие модели,
предложенной И. Ансоффом, заключается в широте понятия стратегии. Здесь вопрос состоит
в том, включает ли стратегия как цели и задачи, которые организация хочет достичь,
так и средства, которые будут использоваться для их достижения (модель
Гарвардской группы) или она включает только средства (взгляд И. Ансоффа).

По мнению И. Ансоффа, формирование
стратегического плана возможно схематично представить в виде формализованного
процесса, который доведен до определенной блок-схемы. При этом особенностью
модели И. Ансоффа является то, что на каждом этапе формирования стратегического
плана работники компании, занимающиеся его разработкой, ориентируются на детально
проработанные перечни факторов, подлежащие обязательному учету в процессе
принятия плановых решений. В таких перечнях факторы расставлены в порядке
приоритета факторов для принятия решений с указанием весовых коэффициентов
каждого фактора. Помимо этого, в перечни включаются диаграммы и правила выбора
той или иной стратегической альтернативы. Ввиду того, что основная схема
формирования стратегического плана слишком детализирована и трудна для
восприятия (схема состоит из 57 блоков), то самим И. Ансоффом была разработана
и укрупненная модель.

Как видно из рисунка 3, в
качестве реакции на внешние сигналы происходит определение целей развития компании.
Вместе с тем, в соответствии с первоначально установленными целями развития
осуществляется оценка ресурсного потенциала организации, а также ее внешней,
деловой окружающей среды.

Модель И. Ансоффа
согласовывалась с матрицей И. Ансоффа, опубликованной в Harvard Business Review
в 1957 году в статье под названием «Стратегии диверсификации». Это дало поколениям
маркетологов и бизнес-лидеров быстрый и простой способ думать о рисках роста.
Иногда матрицу называют сеткой расширения продукта/рынка. И. Ансофф представил
матрицу, которая сосредоточена на настоящих и потенциальных будущих продуктах
компании или областях взаимодействия. Матрица показывает, что практикующие
специалисты рассматривают пути с четырьмя возможными комбинациями
продуктов/рынков для развития бизнеса с помощью существующих и/или новых продуктов
на существующих и/или новых рынках. Эта матрица позволяет компаниям определить
два ключевых фактора для своих маркетинговых стратегий: что продается и кому
это продается. Поэтому он относится только к продуктам и рынкам и дает
компаниям четыре альтернативных курса действий при рассмотрении их маркетинговых
целей.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, существует необходимость в принятии важного стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры компании. На основании указанных стратегических решений и разрабатываются весьма конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для тех товаров, которые уже присутствуют на рынке. В своей совокупности или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для организации. Вместе с тем для того, чтобы отвечать принципу целостности, стратегический план должен содержать совокупности финансовой и административной стратегии.

Финансовая стратегия —
это те правила и средства, которые обеспечивают прирост финансового потенциала компании.
Такая стратегия в обязательном порядке должна включать в себя анализ движения
денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также
дивидендный выход.

Административная
стратегия в свою очередь представляет собой набор правил по организационному развитию
компании. С одной стороны такая стратегия напрямую связана с конкретными
стратегическими альтернативами, а с другой стороны – с синергическим эффектом как
характеристикой целостности компании.

Модель
стратегического плана Г. Стейнера. Более условной, но менее
привязанной к конкретной практике выглядит модель стратегического плана Г.
Стейнера.Указанная модель включает
в себя несколько особенностей. Первой особенностью модели является всесторонний
охват и полнота представления процесса планирования, а также жесткая
регламентация последовательности этапов формирования и детализации результатов
действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера иногда рассматривается как попытка
объединить модели Гарвардской группы и модель И. Ансоффа.

Второй особенностью модели
является то, что в ней достаточно четко и однозначно прослеживается взаимосвязь
долгосрочного стратегического планирования со среднесрочным и тактическим
планированием. Указанное имеет принципиальное значение для моделирования
процесса формирования стратегического плана.

Стратегические решения
включают в себя множество взаимосвязанных решений, поэтому их принятие может
занимать достаточное количество времени – от нескольких месяцев до нескольких
лет.

Основные характеристики
стратегических решений:

1) отражают точку зрения
руководства компании (на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься);

2) призваны оказать
содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой
(организация вынуждена подстраиваться под постоянно изменяющуюся
обстановку);

3) принимают во внимание
собственные ресурсы организации и содействуют при этом обеспечению точных
соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включают представление
о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложны,
включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация
должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной
информации;

6) требуют всестороннего
подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают
работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими
управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную
деятельность организации;

7) имеют дальний прицел;
они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастны к оценкам и
ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы
убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений
влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействуют
на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу
организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических
решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот
процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает
определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает
опасность риска.

Д. Хиксон и его коллеги
разделили стратегические решения на три основные категории (таблица 1):

В свою очередь, Г. Минцберг
выделяет три этапа принятия стратегического решения: осознание; сбор
соответствующей информации; сокращение перечня вариантов решения и совершение
окончательного выбора.

Процесс выбора
стратегического решения начинается с осознания необходимости принятия такого решения.
Однако в дальнейшем последовательность действий не обязательно будет
происходить согласно схеме. Например, после этапа осознания руководители могут
получить информацию, которая может влиять на необходимость принять решение
иного типа, и вернуться к этапу осознания. В отдельных случаях руководителям
приходится неоднократно проходить все три этапа, прежде чем они совершат
окончательный выбор.

Подводя итог необходимо
отметить, что для организации стратегия является важнейшим инструментом
стратегического управления и планирования. Именно стратегия определяет впоследствии
организационную структуру. Таким образом, наилучшей организационной структурой
будет структура, соответствующая размерам, динамизму, сложности и составу
организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их
стратегии и планы. Аналогичные изменения должны происходить и с
организационными структурами таких организаций. При этом этап формирования
структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной
реализации стратегии.

Разработка стратегии
является сложным делом, а перестройка организации оказывается трудоемкой и
сложной работой по форме и по существу.

Отсутствие или неполное
понимание роли структуры в реализации стратегии обрекли многие эффективные и
хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Список литературы

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и
тактика. — М., 2001.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке.
— М., 2002.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание
эффективной организации/пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.:
Питер, 2001. – 512 с.
Управление организацией/ Под ред. А. Г.
Поршнева и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная
на стратегию. — М., 2004.
Стратегическое планирование: Учебное
пособие/под ред. А. Н. Петрова. — СПб., 2003.