http://rmid-oecd.asean.org/situs slot gacorlink slot gacorslot gacorslot88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Московский экономический журнал 4/2017 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 4/2017

 Bezymyannyj-12

Хрусталев Борис Борисович, Зав. кафедрой «Экономика, организация и управление производством», доктор экономических наук, профессор ФГ БОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства»

Чудайкина Татьяна Николаевна, старший преподаватель кафедры «Экономика, организация и управление производством» ФГ БОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», аспирант 4 года заочной формы обучения

Иванова Дарья Сергеевна, магистрант 2 года заочной формы обучения по направлению 38.04.02 «Менеджмент» по программе подготовки «Экономика и управление в инвестиционно-строительной сфере» Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования  «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства»

Khrustalev Boris Borisovich, Head of the Department. Department of Economics, Organization and Management of Production, Doctor of Economics, Professor of the FSEBU VO «Penza State University of Architecture and Construction»

Chudaykina Tatyana Nikolaevna, senior teacher of the Department «Economics, organization and production management» FG BOW IN «Penza state University of architecture and construction», PhD student 4 years distance learning

Ivanova Darya Sergeevna, master of 2 years of correspondence courses in the direction 38.04.02 «Management» training program «Economy and management in investment and construction sphere» of the Federal state budgetary educational institution of higher professional education «Penza state University of architecture and construction»

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

EVALUATION OF THE EFFICIENCY OF STRATEGIC MANAGEMENT

Аннотация: В данной статье раскрывается сущность и понятие стратегического менеджмента и стратегии предприятия, рассматриваются вопросы повышения эффективности системы стратегического управления. Поднимается проблема оценки эффективности стратегического развития предприятия.

Summary: In this article, the essence and concept of strategic management and enterprise strategy is disclosed, and the issues of increasing the efficiency of the strategic management system are considered. The problem of evaluating the effectiveness of enterprise development strategy is being raised.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия, эффективность стратегии, система управления.

Key words: strategic management, strategy, strategy effectiveness, management system.

Грамотно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы предприятия предельно эффективным и единственно верным способом.

Стратегия должна содержать три важнейшие составляющие:

— существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности предприятия;

— основные цепи деятельности;

— программы действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы политики.

 Методы оценки эффективности стратегии развития в менеджменте до конца не решены. Известны лишь частные оценки стратегии, к примеру, оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности учета при выборе стратегии основных факторов, которые определяют возможность осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном итоге, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о выбранных политиках, которые используются при разработке стратегии.

Соответственно оценка эффективности стратегии развития предприятия определится отношением этой новой достижимой цели к цели, достигнутой ранее. Но не только. Развитие предполагает проведение изменений на предприятии, и второй составляющей оценки эффективности стратегии развития будет то, какие и каким образом будут проводиться изменения – насколько адекватно будет разработана частная стратегия проведения изменений.

Стратегическое управление – представляет собой управление по достижению поставленных целей, это разработка политик, направляющих и ограничивающих деятельность, разработка и реализация программ по достижению поставленных целей, не выходящих за рамки принятых политик.

В общем смысле, стратегическое управление – это управление по постановке высоких отдаленных целей в условиях неопределенности и обеспечение их достижения.

Неопределенность внутренней и внешней среды всегда увеличивается при расширении горизонта планирования, поэтому в системе стратегического управления планирование осуществляется на разных временных горизонтах: 

— Постановка общих социально-экономических целей предприятия – горизонт планирования соизмерим с суммарным временем разработки и жизни продукции предприятия, может и превышать его.

— Постановка предметных целей по выпуску продукции, разработки новой продукции, развитию предприятия.

— Постановка целей структурным подразделениям.

— Постановка целей сотрудникам.

В зависимости от достигаемых результатов на нижних уровнях, уточнение и коррекция планов более высоких уровней, разработка дальнейших планов нижних уровней.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие моменты, которые определяют эффективность системы стратегического управления. К ним относят:

— только при единстве целей предприятия, его структурных подразделений, рядовых сотрудников, при единстве, гармонии целей, деятельность всего коллектива будет направлена и на постановку максимальной цели предприятия, и на достижение поставленной цели; 

— четкую систему предупреждающих действий при отклонениях внутренней и внешней среды. Система статистических показателей. Без такой системы узнавать об изменениях можно будет только тогда, когда они уже скажутся на получаемых результатах и исправить что либо, будет очень сложно или невозможно.

— четкие политики, основной из которых является миссия предприятия, его предназначение в обществе определяет основное направление деятельности, не дает отклоняться в стороны для достижения сиюминутных результатов в ущерб долгосрочного заданного направления;

— постановку максимальной, но достижимой социально-экономической цели предприятия – если поставленная цель невысока, то и результат будет соответствующим;

— четкую систему управленческого учета – планов и результатов на всех уровнях. Отсутствие подобной системы или ее неэффективная работа приводит к тому, что стратегия остается лишь на бумаге.

Любые организационные изменения вызывают сопротивление коллектива, и это сопротивление – это фундаментальная проблема. Как показывает теория, и практика, даже когда намечаемые организационные изменения не приводят к каким- либо отрицательным последствиям, люди все равно боятся, что эти изменения их заденут.

Отметим, что основной политикой любого предприятия является его миссия – предназначение предприятия. Другие политики направляют и ограничивают деятельность предприятий в финансовой, технической, кадровой, и других сферах. 

Существует достаточно много определений эффективности, основными из которых являются :

Эффективность – это результативность процесса, операции, проекта, которая определяется отношением эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение. 

Эффективность – это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Эффективность  – это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих на данный момент, единого общепризнанного определения.

Далее отметим несколько основных очевидных фактов, которые касаются эффективности предприятия.

  1. Эффективность предприятия определяется финансовым результатом — прибылью или другим финансовым показателем.
  2. В конкурентной среде эффективность предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, то оно будет вытеснено с рынка.
  3. Эффективность предприятия не может определяться быстро — достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше может быть полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива развития.
  4. Все предприятия в конкурентной борьбе постоянно совершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, следя при этом за конкурентами.

Исходя из всего вышесказанного, можно дать следующее определение эффективности предприятия.

Эффективность предприятия – это способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно составить прогноз. Поэтому в современном менеджменте для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, которые косвенно влияют на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь при этом на нефинансовые показатели.

В бизнесе нет одного направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Исходя из знаний и предыдущего опыта, определяется требуемая система ориентиров и выбирается направление движения, ориентируясь по ним, и так опосредованно необходимо идти к достижению целей.

Следует понимать, что любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели. Двигаясь по ориентирам, движение происходит по одному из множества маршрутов, но не по тому, который мы проложили бы, если бы априори увидели все цели. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Для высокого результата важно не только следовать ориентирам, но и соблюдать определенные оптимальные показатели своего движения. Всегда есть оптимальные значения показателей, которые дают наиболее высокий результат.

Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Нефинансовые показатели – это ориентиры и показатели движения, и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия.

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы и различных промо акций. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Любой проект развития или расширения предприятия является инновационным, так как любое копирование того, что кто-то когда-то сделал, говорит только о том, что предприятие не владеет внешней и внутренней ситуацией.

Стратегический менеджмент, в отличие от традиционного менеджмента, позволяет достигать дальние цели в условиях непредсказуемости внешней среды. Некоторые авторы пытаются вводить понятия еще более эффективного менеджмента, например, инновационного или ситуационного.

Стратегический менеджмент основан на инновациях, и на изменении ситуации – в настоящее время невозможно вести какую-либо деятельность без учета ситуации и инноваций, так как в этом случае предприятие очень быстро обанкротится. Что же касается стратегии, то, если ее нет, менеджмент не сможет сформулировать бизнес — модель которая, обеспечит рост стоимости предприятия, и не будет способен принимать долгосрочные решения, направленные на развитие этой модели.

Без стратегии нет развития предприятия, она может вести только «постоянное улучшение» отдельных аспектов, эффект от которого зачастую находится на уровне инфляции. В тоже время такие несистемные «улучшения» приводят к побочным эффектам, накоплению противоречий, что, со временем, выливается в проблемы и кризисы. Эффективное развитие предприятия может обеспечить не стратегия «постоянного улучшения», а стратегия развития предприятия – стратегия, проведения системных изменений основных аспектов деятельности предприятия.

Стратегия комплексного изменения социально-трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации предприятия. Стратегия реализации долгосрочного решения, направленного на развитие предприятия. Однако это очень сложная задача, еще не имеющая методологии ее проведения. Имеются только отдельные частные положения и рекомендации. 

Если небольшие несистемные изменения не приводят к нарушению статусов, вознаграждения, ответственности, загрузки руководителей и рядовых сотрудников, то системные изменения основ предприятия, как раз и планирует изменение этих достигнутых положений. И это не может не приводить к неизбежному сопротивлению с их стороны. Сопротивлению не только проведению изменений, но и даже самим мыслям о проведении таких изменений. И, даже если стратегия проведения системных изменений разработана высшим руководством, то, реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки.

Это приводит к тому, что предприятия, ставя долгосрочные цели и разрабатывая стратегии их достижений, но, при этом, не достигая поставленных целей, стали ограничивать понятие стратегии только ближними осязаемыми целями, доже целями «от достигнутого», что не позволяет предприятиям эффективно развиваться. Низы сопротивляются изменениям, а верхи опасаются проведения системных изменений.

Любое   предприятие располагает лишь одним своим ресурсом – и это трудовые ресурсы, обладающие определенным потенциалом. Поэтому эффективность предприятия определяется следующими составляющими:

  1. Человеческие ресурсы: управляющие .
  2. Объединяющая идея: Миссия и видение.
  3. Стратегия, показатели эффективности деятельности предприятия.
  4. Организационная структура.
  5. Система управления.

Таким образом, можно выделить четыре основных условия, которые определяют эффективное предприятие:

  1. Миссия предприятия, которая сформулирована:- как цель предприятия; — как ориентация предприятия на потребителя, на удовлетворение его потребностей; — как основная идея, объединяющая и сплачивающая коллектив; — как отправная точка видения, стратегических целей и показателей эффективности деятельности предприятия, а также бизнес-процессов и функций.
  1. Система стратегического управления предприятием, которая обеспечивает постановку и достижение стратегических целей и исполнения предприятием своей миссии.
  2. Иерархически организованный сплоченный коллектив управляющих и инноваторов, иерархия которого определяется как совместная декомпозиция миссии и видения, стратегических целей и показателей, планов, персонала, функций и бизнес-процессов предприятия. Декомпозиция, в результате которой каждое подразделение, каждый коллектив, каждый работник через свои персональные установки направляется к исполнению общей миссии предприятия.
  3. Формализованная и документированная система оперативного управления предприятием, поддерживаемая системой неформальных отношений и обеспечивающая оперативную деятельность предприятия в соответствии с избранной стратегией, которая необходима для практического исполнения миссии предприятия.

Литература:

  1. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа [Текст]/ А.А. Алексеенко // Социальные науки. — 2015. — № 1. — С. 63 — 66.
  2. Жемчугов, А.М. Стратегия развития предприятия [Текст]/ А.М.Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. -№12
  3. Жемчугов, А.М. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация [Текст]/ А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов  // Стратегический менеджмент. — №4. —   —  С. 304-314
  4. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум [Текст]/ А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2015. — 375 c.
  5. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы [Текст]/ Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.
  6. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры [Текст]/ О.П. Молчанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.
  7. Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) [Текст]/ А.А Потапова. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.
  8. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа [Текст]/ А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.
  9. Blizzard, D. 2014. Effective performance management. Journal of Accountancy (July): 18.
  10. Bolt-Lee, C. E. and M. Swain. 2016. Highlights of management accounting research. Journal of Accountancy (December): 50-54.
  11. Bremser, W. G. and W. P. Wagner. 2013. Developing dashboards for performance management. The CPA Journal (July): 62-67.
  12. Buckingham, M. and A. Goodall. 2015. Reinventing performance management: How one company is rethinking peer feedback and the annual review, and trying to design a system to fule improvement. Harvard Business Review (April): 40-50. (Deloitte’s redesigned system).
  13. Ditillo, A. 2016. Discussion of Collaborative performance management in interfirm relationships. Journal of Management Accounting Research 28(3): 49-54.
  14. Lau, C. M. and G. Scully. 2015. The roles of organizational politics and fairness in the relationship between performance management systems and trust. Behavioral Research In Accounting 27(1): 25-53.