Московский экономический журнал 4/2017

image_pdfimage_print

УДК 331.522

Bezymyannyj-12

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ: ОСОБЕННОСТИ, ОЦЕНКА И ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ

А.Л. Лазутина, Т.Е. Лебедева, Э.Ю. Люшина, И.М. Моровова,

Т.Н. Цапина

В статье рассматривается актуальный вопрос для российских компаний на современном этапе функционирования – вопрос формирования кадрового резерва. В статье представлен анализ ключевых подходов к терминологической и содержательной составляющей исследуемого вопроса. Авторами уточнены значимые достоинства формирования кадрового резерва.  Обозначены и раскрыты проблемы, возникающие в компаниях при формировании кадрового резерва; выделенные проблемы сопровождаются в статье примерами. В статье определены ролевые действия руководителя компании в процессе формирования кадрового резерва. Авторами были получены ответы на такие проблемные вопросы как: современные условия и факторы, влияющие на кадровый резерв, цель формирования, действия руководителя с сотрудниками, не вошедшими в кадровый резерв компании. Результаты исследования позволят «посмотреть» на вопрос формирования кадрового резерва с новой стороны. С учетом современных проблем и вопросов, стоящих перед российскими компаниями в настоящее время.

Ключевые слова: персонал, кадровый резерв, формирование кадрового резерва, квалифицированные кадры.

Кадровый резерв современных организаций является не только основой развития и расширения кадров организации, но и представляет собой фундамент, важнейшее направление для развития системы управления персоналом в целом [1].

На современном рынке в любой сфере деятельности любого рода организация, нуждается в специалистах. Руководители не отрицают того факта, что чем богаче практический опыт работников, глубже его теоретические знания и выше развит профессионализм, тем эффективнее работники будут выполнять свои трудовые обязанности, что в свою очередь выгодно и организации, и работникам, в том числе экономически [2]. Специализированный штат сотрудников является брендом организации, так как, в конечном счете, достижения деятельности компании и уровень конкурентоспособности среди других и подобных организаций, формирует именно имидж.

Организация старается обеспечить свой штат квалифицированными кадрами, так как квалифицированные кадры является частью кадровой работы в рамках сформированной системы управления в организации. Однако создать  на сегодняшний день штат, состоящий из профессиональных кадров мало, очень важно создать условия и возможности для его постоянного развития. В связи с экономическими требованиями, постоянно растет спрос на высокий уровень знаний, умений навыков, всех компетенций современного работника.

В настоящее время термин «кадровый резерв» достаточно широко употребляется и в науке, и в сфере управления персоналом и можно смело предположить отечественное происхождение данного термина, поскольку среди зарубежных авторов «кадровый резерв» как понятие, практически отсутствует (за рубежом данный термин заменяют понятия «управление талантами / развитие лидеров»). В принципе, все существующие подходы [3,4] к трактовке этого термина имеют одну теоретическую основу, где под кадровым резервом понимается группа специалистов / руководителей, отобранная специальным образом, имеющая достаточно высокие профессиональные результаты, которые в свою очередь соответствуют определенным требованиям и стремятся к управленческой карьере. Само понятие кадрового резерва также понимается всеми по-разному. Если соединить все трактовки в одно целое, то можно составить общую картину и выделить два вида резерва кадров – внешний и внутренний. Внешний резерв образуют работники, которые не числятся в компании, но очень ценные, занимающие определенные места, например промоутеры, менеджеры, работающие на дому, а внутренний резерв формируется из специалистов, которых можно перевести на высокие руководящие должности. И именно в этом случае главной задачей компании будет являться способствование развитию своих сотрудников, введение системы стажировки, подготовка таких сотрудников к выполнению новых задач, что непременно является «локомотивом» для формирования собственной / личной деятельности [5].

Несомненно, в любой успешной и перспективной организации должна функционировать система развития и продвижения персонала, которая занимается обучением работников, повышением их квалификации, формирующая кадровый резерв при управлении карьерой работников, позволяющая развиваться работникам на стороне, за счет проведения  различных тренингов,  тем самым стимулируя персонал подниматься по карьерной лестнице.

Особенно в последние годы существенно возросла значимость работы по формированию кадрового резерва в организации. Связано это не только с тем, что любая перспективная организация заинтересована в том, чтобы ее деятельностью руководили грамотные, знающие специалисты, но и при создании кадрового резерва руководство компании ставит перед собой сразу несколько целей: немедленное замещение одних сотрудников на других в случае перевода / увольнения; обеспечение менеджерами филиалов и подразделений организации; создание / закрепление единых корпоративных стандартов; преобразование из числа собственных сотрудников, отлично знающих и организацию,  и персонал изнутри, в преданных своей организации, в руководителей уровней иерархии.

Достаточно часто в отечественной практике кадровый резерв рассматривают как некую технологию построения алгоритма: специализированный отбор работников (внешних кандидатов) – профессиональное развитие и обучение  в целях замещения вновь возникающих управленческих вакансий. Для ликвидации временных и других затрат на поиск новых сотрудников, в современных реалиях просто необходимо умело формировать кадровый резерв, постоянно пополняя организацию нужными специалистами. Кадровый резерв имеет множество преимуществ, но фактически, он имеется лишь в немногих компаниях. К сожалению, не стоит отрицать, что основной проблемой российских предприятий выступает факт формального существования кадрового резерва [6,7]. Высшее звено в системе управления не прилагает никаких усилий к его формированию, при этом упуская такие значимые  достоинства кадрового резерва как:

– экономия времени на поиск персонала. К примеру, если в компании появляется вакансия, то при наличии кадрового резерва не возникает ни каких проблем замены работников; если в планах компании через некоторое время расширить штат, то к этому лучше подготовиться заранее;

– своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность;

– мотивация сотрудников. Когда подчиненный знает о том, что его ждет повышение, то будет уверен в стабильном заработке, в своей работе, а, следовательно, он будет работать эффективнее / производительнее с большей преданностью своей компании.

На практике зачастую возникает вопрос о критериях и методах оценки формирования кадрового резерва. Особое место в вопросах формирования кадрового резерва занимает его экономическая оценка, при этом критерии оценки могут быть различными. Но если относится к формированию кадрового резерва как к инвестиционным вложениям, то необходима система оценки по аналитическим и расчетным показателям.

К числу аналитических критериев при оценке эффективности кадрового резерва можно отнести [8]:

  1. Анализ целей формирования кадрового резерва.
  2. Принятие и утверждение программы формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства.
  3. Наличие программ подготовки резервистов.
  4. Анализ состава резервистов.

Также можно рассчитать затраты на адаптацию нового сотрудника и сравнить их затратами до реализации программы кадрового резерва. Закономерно, что затраты на адаптацию внутренних специалистов меньше, чем на внешних. Но с другой стороны, для освоения новых должностных обязанностей резервист так же должен пройти адаптацию к новой должности. Поэтому здесь целесообразно рассчитывать показатель замещения вакантных позиций из кадрового резерва.

Таким образом, используя систему предложенных критериев можно оценить эффективность формирования кадрового резерва, оперативно выявлять отклонения от плана и реализовывать мероприятия, направленные на решение управленческих и организационных задач [8].

Далее отметим наиболее значимые проблемы, возникающие при формировании кадрового резерва.

Во-первых, наиболее распространенная из проблем – это недовольство и конфликты в коллективе.

Во-вторых, отметим еще одну сложность, с которой можно встретиться при создании кадрового резерва, – отсутствие желания высшего звена управления участвовать в данном процессе. К примеру, в России большое количество компаний с большей настороженностью относятся к развитию кадрового резерва. Такая ситуация возникает по причине того, что многие руководители бояться соперничества и хотят быть незаменимыми, ошибочно полагая, что их может заменить более успешный заместитель. У некоторых руководителей отсутствуют теоретические знания опыта по стратегическому управлению трудовыми ресурсами, что приводит к боязни потери авторитета. Такие руководители думают, что формирование кадрового резерва — это ненужное отвлечение от основных обязанностей, а также этот процесс доставляет множество проблем / вреда, чем пользы.

В-третьих, включение в резерв работников, лично преданных руководителю или работников, оказывающих различные услуги, не связанные со служебной деятельностью.

В-четвертых, сам процесс создания кадрового резерва зачастую носит формальный характер. В большинстве организаций, резерв кадров создается формально и никакой работы с ним не ведется. Если,  при поддержке высшего звена управления такая работа кадровой службой  проводиться,  то не всегда она поддерживается руководителями структурных подразделений, а если и поддерживается, то только на словах, а не на деле. В пятых, сотрудники, которые не попали в резерв кадров, будут недолюбливать, и завидовать членам коллектива, которые попали в резерв, вследствие чего существенно снижается мотивационный профиль сотрудников компании, а, следовательно, и показатели трудовой производительности / эффективности.

Чтобы предотвратить конфликты в коллективе, понадобиться донести до подчиненных, в чем суть и цель создания резерва кадров, описать какие выгоды можно приобрести, рассказать о перспективах, но делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд.

Участвовать  в данном процессе формирования резерва кадров желают не многие менеджеры, и, поэтому, руководители аргументируют это тем, что на это нет времени. При этом руководитель не хочет терять квалифицированных работников, так как при получении повышения, ему придется искать им замену, что займёт гораздо больше времени, чем их адаптация на работе. С целью переубедить таких менеджеров, ответственный за создание резерва кадров должен объяснить им, что есть риск потерять ценный персонал с высоким потенциалом, которые просто могут уйти из компании, если эта компания не будет способствовать развитию своих сотрудников.

И снова руководители в обязательном порядке должны поговорить с не вошедшими в кадровый резерв подчиненными, убедить, что у них тоже есть шанс попасть в кадровый резерв, в том случае, если эффективность их работы повыситься. Но оказаться просто в резерве недостаточно – нужно суметь закрепиться на месте, достичь высоких результатов в профессиональном развитии, и постоянно стремиться к лучшему. Несколько раз в год должна проводиться оценка сотрудника. В итоге оценки будет решено, кого исключить из кадрового резерва, а кого добавить в резерв. Каждый сотрудник может оказаться на месте друг друга, и в этом контенте достаточно актуально  постоянное развитие профессиональных качеств.

Отметим некоторые факторы, влияющие на формирование и функционирование системы работы с кадровым резервом. Это и поддержка высшего звена управления, и авторитет кадровых служб и их руководителей, и подготовленность работников / руководителей кадровых служб задействованных в системе работы с резервом кадров [9].

В том случае, когда отсутствует учет перечисленных факторов эффективность работы с кадровым резервом значительно снижается, цели организации становятся недосягаемыми, и уже слабость организации укажет на наличие неспособных управлять, неграмотных руководителей. Формирование и развитие резерва кадров и работа с ним могут быть действенными исключительно с поддержкой руководства организации. И в этом аспекту руководитель должен знать, как повышать уровень качества кадрового резерва, и какие для этого необходимы стратегии развития предприятия.

Также, для продуктивной работы следует не только понимать цели и задачи формирования резерва организации, но и осознать то, что резерв кадров – это инвестиции в трудовые ресурсы на долгие годы [10]. Кроме того, в компании понятие «кадровый резерв» обязательно должно поддерживаться усилиями руководителей, тем самым развивая корпоративную культуру, касающуюся кадрового резерва, а некоторые обязательства и ограничения, должны существовать не только на бумаге, но и активно использоваться в реальности [11].

Следовательно, за кадровый резерв, должен отвечать тот, кто отвечает за развитие бизнеса, ибо, если в организации недостаточно низкий уровень подготовки резерва кадров, то это несомненно снизит темпы роста. В таком случае генеральный директор будет отчитываться перед акционерами лично. А значит, за формирование управленческого кадрового резерва должно отвечать первое лицо компании.

Таким образом, суть процесса подготовки кадрового резерва заключается в системной, поэтапной работе с персоналом, направленной на приращение кадрового потенциала и реализацию индивидуальных способностей работников организации. И в этом ключе кадровый резерв будет выступать главным элементом развития бизнеса, а у организации появится шанс стать успешнее и результативнее.

Литература

  1. Коростелева Д.А. Работа с кадровым резервом как современная проблема управления персоналом/Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. № 3-1. С. 93-97.
  2. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом/Управление персоналом. 2009. № 7. С. 44-47.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2015, с.150-159.
  4. Егоров Е.Е., Крючкова Ю.Р. Некоторые аспекты управления персоналом в малом бизнесе/Заметки ученого. 2015. № 5-1, с. 55-57.
  5. Персань Н.В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации / Молодой учёный. – 2015. – № 22. – С. 462-464.
  6. Лазутина А.Л., Моровова И.М. Проблемы инвестирования на стадиях развития инновационной компании / Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 3-2 (33). С. 81-83.
  7. Вакуленко Р.Я., Егоров Е.Е., Проскуликова Л.Н. Исследование эффективности деятельности предприятия//Вестник Мининского университета. 2015. № 4 (12). С. 3.
  8. Люшина Э.Ю., Моисеева Е.Г. Применение ресурсного подхода к оценке устойчивости развития промышленных предприятий / В сборнике: Проблемы социально-экономической устойчивости региона сборник статей IV Международной научно-практической конференции. научный редактор: Г.А. Резник. Пенза, 2007, с. 179-182.
  9. Люшина Э.Ю. Анализ финансового состояния как фактор определения перспектив развития коммерческой организации // В мире науки и инноваций / Сборник статей международной научно-практической конференции. – 2017. С. 196-199.
  10. Лебедева Т.Е., Субботин Д.В. Развитие персонала в «обучающейся организации» /В сборнике: Актуальные вопросы образования и наукисборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. 2014. С. 102-103.
  11. Marsh J.O. Personnel: active and reserve forces/Annals of the American Academy of Political and Social Science. 1991. Т. 517. № 1. С. 94-105.

Об авторах:

Лебедева Татьяна Евгеньевна, кандидат педагогических наук, доцент,

ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (603950 Россия, г. Нижний Новгород, ул.Ульянова, д.1),

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0001-9672-1395, tatyana.lebedeva@bk.ru

Цапина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент

ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» (603000, г. Нижний Новгород, пр. Ленина, д 27)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-5165-531X, tsapina@mail.ru

Лазутина Антонина Леонардовна, кандидат экономических наук, доцент,

ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина» (603950 Россия, г. Нижний Новгород, ул.Ульянова, д.1),

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-2159-3154, lal74@bk.ru

Люшина Элла Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент

Арзамасский филиал ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» (607220, Нижегородская область, городской округ Арзамас, Арзамас, пр. Ленина, 101/3)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0003-2741-7896, ella65@mail.ru

Моровова Ирина Михайловна, кандидат экономических наук, доцент

Арзамасский филиал ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» (607220, Нижегородская область, городской округ Арзамас, Арзамас, пр. Ленина, 101/3)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-5914-934X, 30940@mail.ru

 

PERSONNEL RESERVE: PECULIARITIES, ESTIMATION AND PROBLEMS OF FORMATION

A.L. Lazutina, Т.Е. Lebedeva, E.Yu. Lyushina, I.M. Morovova,

T.N. Tsapina

The article deals with an urgent issue for Russian companies at the present stage of functioning — the issue of forming a personnel reserve. The article presents an analysis of key approaches to the terminological and substantive component of the issue under study. The authors clarified the significant merits of the formation of the personnel reserve. Identified and disclosed the problems that arise in companies in the formation of the personnel reserve; The highlighted problems are accompanied in the article by examples. The article defines the role actions of the company’s head in the process of forming the personnel reserve. The authors have received answers to such problematic issues as: modern conditions and factors affecting the personnel reserve, the purpose of formation, the actions of the manager and employees not included in the company’s reserve pool. The results of the research will allow us to «look» at the question of forming the personnel reserve on the new side. Given the current problems and issues facing Russian companies now.

Keywords: personnel, personnel reserve, formation of the personnel reserve, qualified staff.

References

  1. Korosteleva D.A. Rabota s kadrovym rezervom kak sovremennaya problema upravleniya personalom [Work with the personnel reserve as a modern problem of personnel management]//Aktual’nye problemy gumanitarnyh i estestvennyh nauk = Actual problems of the humanities and natural sciences. 2017. № 3-1. S. 93-97.
  2. Oparina N.N. Osnovnye strategii upravleniya kadrovym rezervom [Main strategies for managing the personnel reserve]/Upravlenie personalom = Personnel management. 2009. № 7. S. 44-47.
  3. Bazarov T.YU. Upravlenie personalom [Personnel Management]. – M.: Akademiya, 2015, s.150-159.
  4. Egorov E.E., Kryuchkova YU.R. Nekotorye aspekty upravleniya personalom v malom biznese [Some aspects of personnel management in small business]//Zametki uchenogo = Notes of a scientist 2015. № 5-1, s. 55-57.
  5. Persan’ N.V. Osnovnye problemy upravleniya kadrovym rezervom v organizacii [The main problems of managing the personnel reserve in the organization]// Molodoj uchyonyj = Young scientist – 2015. – № 22. – S. 462-464.
  6. Lazutina A.L., Morovova I.M. Problemy investirovaniya na stadiyah razvitiya innovacionnoj kompanii [Problems of investment at the stages of development of an innovative company] // Konkurentosposobnost’ v global’nom mire: ehkonomika, nauka, tekhnologii.= Competitiveness in the global world: economics, science, technology 2017. № 3-2 (33). S. 81-83.
  7. Vakulenko R.Ja., Egorov E.E., Proskulikova L.N. Issledovanie jeffektivnosti dejatel’nosti predprijatija [Investigation of the effectiveness of the enterprise’s activities] // Vestnik Mininskogo universiteta = Bulletin of the Minin University. 2015. № 4 (12). P. 3.
  8. Lyushina E.Yu., Moiseeva E.G. Primenenie resursnogo podhoda k ocenke ustojchivosti razvitiya promyshlennyh predpriyatij [Application of a resource approach to assessing the sustainability of industrial enterprises]/ V sbornike: Problemy social’no-ehkonomicheskoj ustojchivosti regiona sbornik statej IV Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. nauchnyj redaktor: G.A. Reznik. Penza, 2007, s. 179-182.
  9. Lebedeva T.E., Subbotin D.V. Razvitie personala v «obuchayushchejsya organizacii» [Personnel development in the «learning organization»]/V sbornike: Aktual’nye voprosy obrazovaniya i nauki sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii: v 11 chastyah. 2014. S. 102-103.
  10. Marsh J.O. Personnel: active and reserve forces//Annals of the American Academy of Political and Social Science. 1991. T. 517. № 1. S. 94-105.

About the authors:

Tatyana E. Lebedeva, candidate of pedagogical sciences, associate professor,

Minin University (1  Ulyanov st., Nizhny Novgorod, 603950 Russia),

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0001-9672-1395, tatyana.lebedeva@bk.ru

Tatyana N. Tsapina, candidate of economic sciences, associate professor

National Research Nizhny Novgorod State University. N.I. Lobachevsky (27 Lenin Av. Nizhny Novgorod, 603000, Russia)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-5165-531X, tsapina@mail.ru

Antonina L. Lazutina, candidate of economic sciences, associate professor

Minin University (1  Ulyanov st., Nizhny Novgorod, 603950 Russia),

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-2159-3154, lal74@bk.ru

Ella Yu. Lyushina, candidate of economic sciences, associate professor

Arzamas branch National Research Nizhny Novgorod State University. N.I. Lobachevsky (101/3 Lenin Av. Arzams, Arzamas district, 607220, Russia)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0003-2741-7896, ella65@mail.ru

Irina M. Morovova, candidate of economic sciences, associate professor

Arzamas branch National Research Nizhny Novgorod State University. N.I. Lobachevsky (101/3 Lenin Av. Arzams, Arzamas district, 607220, Russia)

ORCID: http://orcid.org/ 0000-0002-5914-934X, 30940@mail.ru