Московский экономический журнал 4/2016

УДК 331.108

Алексеева Полина Александровна

Студентка кафедры «Управление персоналом» Инженерно-экономического института Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Федотова Марина Александровна

Кандидат экономических наук, доцент

Доцент кафедры «Управление персоналом» Инженерно-экономического института Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Тихонов Алексей Иванович

Кандидат технических наук, доцент

Заведующий кафедрой «Управление персоналом» Инженерно-экономического института Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Alexeeva Polina A.

Student of department «Human resource management» Engineering and Economics Institute Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Fedotova Marina A.

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor

Associate Professor of department «Human resource management» Engineering and Economics Institute Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Tikhonov Alexey I.

Candidate of Technical Sciences, Associate Professor

Head of department «Human resource management» Engineering and Economics Institute Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Антикризисное управление персоналом предприятий аэрокосмической отрасли.

Human Resource CRISIS Management  in aerospace industry.

Аннотация. В настоящее время широко распространены следующие меры по антикризисному управлению в аэрокосмической отрасли: развитие нового направления деятельности; внедрение нового вида продукции; активная работа с персоналом; создание рабочих групп по управлению рисками. Раскрыто содержание актуальных антикризисных кадровых решений для стратегий антикризисного управления роста, стабильности и отхода.  Обосновано формирование кадрового резерва при использовании стратегии роста в рамках антикризисного управления. Проведен анализ состояния работы с кадровым резервом на современных российских предприятиях Государственной корпорации Роскосмос:  РКК «Энергия» им. С.П.Королева, и ПАО «Красмаш».

Summary. Currently there are following widely adopted space industry crisis management practices: new line of business development; new product introduction; intense human resources management; risk management task teams creation. Was brought to light a subject of the current concern HR actions for growth, stability and fallback crisis management strategies. Was justified the need of candidates pool while using the growth strategy as part of the crisis management. Was analyzed the candidates pool activity progress at modern Russian entities of the Roskosmos State corporation: RKK «Energiya» named after S. Korolyov and “Krasmash”. 

Ключевые слова: антикризисное управление, антикризисное управление персонала, управленческие решения, формирование кадрового резерва, стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия отхода, предприятия аэрокосмической отрасли.

Keywords: crisis management, Human Resource crisis management, management measures, candidates pool creation, development strategy, stability strategy, fallback strategy, space industry corporations.

Современный этап развития российской экономики является чрезвычайно сложным, потому что переход к рыночным отношениям был и по времени, и по этапам, и по форме их содержания не традиционным. Западные санкции, экономическое эмбарго, геополитические сложности, колебания стоимости нефти, — все эти факторы ухудшили экономическое положение России и усугубили экономический кризис. Это было следствием отсутствия соответствующей системы управления и фактической неподготовленностью управленческих кадров. В результате наблюдается резкий спад производства, кризис общественных отношений, что в свою очередь отразилось на жизнедеятельности предприятий, многие из которых до сих пор находятся в затяжном кризисном состоянии. [1]

Дальнейшее развитие российского общества во многом зависит от возможности и способности управленческих структур всех уровней разработать механизмы антикризисного управления. Понятие «антикризисное управление» в России возникло сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики, и в том, что предприятия, начав работать в условиях рыночных отношений, подвергаются различным воздействиям внешней среды. Это влечет за собой и изменения внутри организации, в том числе и негативные, которые в свою очередь приводят к кризису на предприятии. [2]

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Наступление кризиса проявляется реальными тенденциями развития систем управления, потребностями их периодической реконструкции. Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. [3]

До сих пор в теории и практике управления антикризисными процессами господствовала точка зрения, которая сводила все кризисные ситуации к экономическим и финансовым проблемам. Так в процессе создания и реализации антикризисных программ основное внимание уделяется восстановлению платежеспособности предприятия путем привлечения, прежде всего, внешних инвестиций. Важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, будет являться хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде коллектив предприятия.

В настоящее время необходимо активизировать работу персонала, анализировать взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты управленческой деятельности должны располагать квалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени.

Особенно это важно в связи с тем, что решение проблем антикризисного управления предприятиями разрабатывался экономистами, специалистами по менеджменту, финансистами, то есть теми, для кого экономический детерминизм был определяющим при выработке стратегии и перспективного развития России. Об этом свидетельствует многочисленная литература, посвященная этим проблемам.

Понятие антикризисного управления персоналом представлено следующим определением: «Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей».

Рассмотрим деловые ситуации компаний аэрокосмической отрасли и меры по антикризисному управлению.

Деловая ситуация 1.  Авиакомпания «SAS» — Scandinavian Airlines (САС — Скандинавские Авиалинии) является одной из сильнейших на рынке авиаперевозок. После энергетического кризиса рейтинг компании среди потенциальных пассажиров был низок, и компания была на грани банкротства. В рамках антикризисного управления были созданы две команды: команда, ориентированная на решение текущих проблем, и команда, ориентированная на разработку долгосрочной стратегии. Обе команды включали как собственных, так и приглашенных консультантов. Была предложена новая стратегия развития компании, ориентированная на рынок услуг: компания должна была стать лучшей компанией по перевозке пассажиров, занятых частным бизнесом. Существенно, что в отличие от других компаний «SAS» решили не повышать стоимость авиабилетов. Новый девиз компании: «будем на 1% лучше других в сотнях деталей, а не на 100% лучше в одной детали».  С самого начала было ясно, что без поддержки персонала выйти из кризиса не удастся. [3]

Управленческие решения в рамках антикризисного управления.

Для обеспечения гибкости в последующем управлении персоналом проведены учебные курсы: как для работников, так и для управленческого персонала. Сложился новый корпоративный имидж, ориентированный на клиентов из частного бизнеса и поддерживающий культурные ценности и обычаи народов скандинавских стран. Изменения шли очень быстро и следовали для достижения четко обозначенных специфичных целей. Атмосфера была необычна – управляющие представили персоналу изменения как меру для последующего выживания и опирались на поддержку персонала. Ресурсы компании были мобилизованы, новая корпоративная идентичность стала основой новой корпоративной политики.

Деловая ситуация 2.  «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С. П. Королёва» — стратегическое предприятие России, головное по пилотируемым космическим системам. Большое внимание уделяет работам по созданию новых космических технологий, включая разработку специализированных автоматических космических систем различного назначения, ракетных систем для выведения космических аппаратов на орбиту. Помимо основных направлений деятельности Корпорации в областях пилотируемой космонавтики, автоматических космических систем, ракетных систем и перспективных космических проектов РКК «Энергия» им. С.П. Королева разрабатывает и выпускает продукцию некосмического профиля.

Управленческие решения в рамках антикризисного управления.

Предприятие, наряду с космической тематикой также занимается выпуском товаров народного потребления. Является лидером по внедрению наукоемких космических технологий для производства продукции некосмического профиля (современные модули, узлы и деталей для протезно-ортопедической продукции, электротранспортные средства (электротрициклы трехместный грузопассажирский и грузовой), суперконденсаторы, пылесосы напольные прямоточные, кухонные процессоры).

Деловая ситуация 3. Красноярский машиностроительный завод (основной изготовитель в России баллистических ракет для подводных лодок, а также базового модуля разгонного блока для ракет-носителей «Протон» и «Зенит») стал заниматься производством технологического оборудования для нефтегазовой отрасли (блоки насосов, эжекторы газовые, трубные сепараторы газа), которые пользовались спросом у нефтегазовых компаний.

Управленческие решения в рамках антикризисного управления.

Продукция начала выпускаться при поддержке других предприятий, производящих нефтегазовое оборудование из единого предприятия, превратился в холдинг, требовалось привлечение новых специалистов. Внедрение эффективного стратегического управления деятельностью промышленного предприятия является мощным рычагом преодоления кризисных явлений.

Далее в табл. 1 представлены решения, которые компании реализовывали в рамках антикризисного управления.

Таблица 1. Характеристика мер по антикризисному управлению.

1. Развитие (нового) направления деятельности, освоение отрасли промышленности. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы, а также при высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка, возможного к расширению выпуска изделия, имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в новой осваиваемой отрасли и стабилизации за счет этого производственного процесса.
2. Внедрение нового вида продукции. Наименее затратный способ улучшения экономических показателей в условиях кризисной нестабильности – определение стратегии в отношении ранее освоенной продукции. Но также стоит обращать внимание на экономический эффект от расширения ассортимента выпускаемой продукции. Необходимо разработать бизнес-план, учитывающий размер и количество рисков от выпуска качественно новой продукции, а также примерный срок окупаемости проекта.
3. Работа с персоналом. С одной стороны, для преодоления кризисной ситуации необходима поддержка персонала. Практика деятельности предприятий показывает, что только при восприятии трудовым коллективом корпоративных целей и ценностей возможно наиболее оптимальное управление коллективом предприятия, и, следовательно, нужна постоянная работа с ним по пропаганде этих целей. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы.

С другой стороны, необходимо сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива. Руководителям, столкнувшимся с подобной ситуацией, необходимо довести до сведения работников возможности для прохождения переобучения. Такая осведомленность о целях и способах переобучения рождает доверие персонала и повышает эффективность антикризисного управления.

4. Создание рабочей группы по управлению рисками. Применительно к кризисным фирмам с многоотраслевой структурой и широкой номенклатурой продукции для анализов рисков наступления предпочтителен метод экспертных оценок, который заключается в следующем: формируются группы независимых экспертов, каждому из которых представляются объективные данные о первичных рисках на всех стадиях работы компании (от разработки до эксплуатации). Каждый эксперт по определенной системе оценок называет вероятность наступления каждого простого риска. Простые риски каждый эксперт интегрирует в итоговый риск по системе удельных весов каждого из них в общем результате. Заключения экспертов об итоговом риске обобщаются для получения результирующего показателя.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, с помощью каких мер предприятие можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. В условиях организационного стресса от руководителя промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться, какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Рассмотрим антикризисные кадровые решения в рамках стратегий антикризисного управления (табл. 2).

Таблица 2. Антикризисные кадровые решения.

А. Для стратегии роста характерен концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта), концентрический рост (расширение сегментов рынка), модификационный рост (обслуживание новых потребностей). [3]

Стратегия роста компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Появляются новые рабочие места, создаются новые структурные подразделения, требуются перспективные специалисты. Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать прежде всего привлечение персонала особо высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками.

Наиболее активное дальнейшее использование персонала происходит именно в период развития направлений деятельности организации. Для такого рода компаний сравнительно большее значение приобретают формирование кадрового резерва, а также процессы внутреннего перемещения кадров Высвобождение персонала проводят путем выявления в ходе аттестации «балластной группы», которой предлагают другую вакантную должность на предприятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте или переобучение и трудоустройство через центр занятости.

Б.  Для стратегии стабильности характерны следующие направления: «осторожное продвижение» (продвижение программ в ожидании успеха), пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта), без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций), снятие прибыли (прекращение инвестиций в продукт). [3]

Фирмы, ориентированные на стратегию стабильности, обычно обладают минимальной потребностью в привлечении персонала, чаще всего привлечение представлено в виде замены выбывшего персонала по причинам текучести кадров. Систему управления рекомендуется реорганизовать: от преобладания вертикальных иерархических связей к развитию горизонтальных. Необходимо заботиться о гибкости – способности персонала работать в заданных условиях, проявлять инициативу в решении текущих проблем.

Для сохранения персонала в кризисных условиях можно объявить простой, ввести режим неполного рабочего времени, временно приостановить найм новых сотрудников на вакантные места. Если в условиях кризиса компания временно не может обеспечить своих сотрудников работой в соответствии с условиями трудового договора, то такая ситуация характеризуется как простой. Самое главное в подобной обстановке – зафиксировать факт простоя документально. Для этого можно разработать листок учета простоя или составить акт, в которых отразить дату и время начала простоя, его продолжительность, причины простоя. Простой – это временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

Другой вариант сохранения персонала – временное введение режима неполного рабочего времени, также активно используется российскими компаниями.

Б.  Для стратегии отхода характерны следующие направления: «сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов), частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах), частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов), банкротство, ликвидация. [3]

Стратегия отхода требует таких направлений функциональной кадровой стратегии, как организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы фирмы; переквалификация работников и пр. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации здесь практически не рассматриваются. Увольнение персонала должно проводиться по результатам оценки персонала.  Результаты оценки могут также служить поводом для включения потенциальных кандидатов на повышение в должности в список кадрового резерва.

Рассмотрим актуальность формирования кадрового резерва в рамках стратегии антикризисного управления персоналом – стратегии роста.

Кадровые резервы – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Формирование кадрового резерва необходимо для предупреждения вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.  [5]

Предприятиям необходимо своевременно отслеживать появление внеш­ней угрозы и располагать временем, достаточным для выработки эффективной реакции. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Компаниям рекомендуется уделять внимание формированию кадрового резерва ключевых должностей. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. О формировании кадрового резерва руководителям важно задуматься именно в период реализации стратегии роста компании, так как это время характеризуется повышенным уровнем рисков, связанных с деятельностью персонала, возможен высокий уровень текучести персонала.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала (рис. 1). Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими.

Рис. 1  Пример структуры категорий персонала, подлежащие резервированию, в ракетно-космической отрасли

Аудит развития персонала.

Формирование кадрового резерва как механизма карьерного роста.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их перестановку.

В качестве объекта анализа динамики работы с кадровым резервом были выбраны 2 предприятия: ОАО «РКК «Энергия» им. С.П.Королева и ОАО «Красмаш». В табл. 3 представлена информация о представителях ключевых должностей по состоянию на 2012-2016 гг.

Таблица 3.  Представители ключевых должностей

Рассмотрим формирование кадрового резерва на примере данных из списка кандидатов для включения в кадровый резерв на замещение должностей директоров (генеральных директоров) и главных (генеральных) конструкторов предприятий ракетно-космической промышленности (по информации официального сайта Роскосмоса. В табл. 4 представлена информация о представителях ключевых должностей по состоянию на 2012-2016 гг. [6]

Таблица 4. Кандидаты для включения в кадровый резерв на замещение ключевых должностей по состоянию на 2012-2016 гг.

По состоянию на 2016 год руководство «РКК «Энергия» представлено в составе 15 человек. Для замещения 2 должностей – генерального директора (2 человека в 2012г.) и главного конструктора (2 человека в 2012г., 6 человек в 2014г.) подобран кадровый резерв.

По состоянию на 2016 год руководство ОАО «Красмаш» представлено в составе 12 человек. Для замещения 2 должностей – генерального директора (2 человека в 2012г., 3 человека в 2014г.) и главного конструктора (1 человек в 2014г.) подобран кадровый резерв.

Расчет количественных показателей состояния работы с кадровым резервом.

1.1. Эффективность подготовки руководителей. [4]

Расчет эффективности подготовки руководителя внутри организации:

Этот показатель сравнивается с показателем – 1.2. эффективность приема руководителей [4] со стороны:

Вывод: Из числа кадрового резерва руководители назначены не были. Осуществлялся прием руководителей на освободившиеся должности со стороны. Эффективность подготовки руководителя внутри двух организациях оставляет желать лучшего. Рекомендуется уделять внимание продвижению сотрудников, включенных в резерв должностей

2.Текучесть резерва. [4]

Вывод: ½ от сотрудников предприятия «РКК «Энергия», включенных в список резерва на должность генерального директора, выбыла за период 2012 – 2014 гг. По остальным позициям текучесть резерва не наблюдается. Это означает, что все сотрудники, находящиеся в кадровом резерве предприятия  ОАО «Красмаш» остались в списке резервистов в течение 2012 – 2014 гг.

3. «Средний срок пребывания в резерве». [4]

Для показателя «Средний срок пребывания в резерве» не хватает информации о лицах состава резерва, занявших должность. Информация не доступна в открытых источниках.

4. Готовность резерва. [4]

Вывод: На предприятиях «РКК «Энергия» и «Красмаш» число ключевых должностей, имеющих преемников не превышает 20% от общего числа ключевых должностей. Это говорит о том, что для большинства ключевых должностей кадровый резерв не готов. Рекомендуется предприятиям подготовить список кандидатов для включения в резерв на руководящие ключевые должности.

Правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой — залогом эффективности функционирования предприятия в целом.  Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.

Заключение.

Отличительной чертой кризиса является множество взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Ранее в практике управления антикризисными процессами самой распространённой точкой зрения была та, которая сводила все кризисные ситуации к экономическим и финансовым проблемам. Управленческие решения в рамках антикризисного управления являются главными составляющими в реализации антикризисных программ. В настоящее время широко распространены следующие меры по антикризисному управлению в аэрокосмической отрасли: развитие нового направления деятельности; внедрение нового вида продукции; активная работа с персоналом; создание рабочих групп по управлению рисками.

В соответствии со стратегией антикризисного управления вырабатываются актуальные кадровые решения по работе с персоналом. В рассмотренной мною данной статье для стратегии роста формируется кадровый резерв с целью максимального использования человеческих ресурсов. В аэрокосмической отрасли наиболее часто встречающиеся категории, которые подлежат кадровому резервированию, являются топ-менеджеры (генеральный директор и главный (генеральный) конструктор).

На примере анализа работы с кадровым резервом на предприятиях ОАО «РКК «Энергия» им. С.П.Королева, и ОАО «Красмаш» была рассчитана эффективность подготовки руководителей (из числа кадрового резерва), текучесть резерва и его готовность. Данные показатели являются основополагающим залогом эффективного функционирования предприятия в целом для стратегии роста в рамках антикризисного управления.

Список литературы

1. Семененко И. О. Проблемы управления персоналом на предприятии // Российская экономика: от кризиса к модернизации: Материалы 45-й научной конференции по экономике, 2016 г. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2016. – С. 45-46.
2. Данилов Н.О. Социальные факторы формирования системы антикризисного управления предприятиями: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. социол. наук : 22.00.08 : Тюмень, 2005. – 12 с.
3. Марчева И. А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
4. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М.: Альфа-Пресс, 2010. – 128 с.
5. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. // Кадры предприятия. 2013. № 10 // [Электронный ресурс] URL: http://www.kapr.ru/articles/2013/10/1805.html (дата обращения: 25.06.2016).
6. Официальный сайт Федерального космического агентства Роскосмос // Список кандидатов для включения в кадровый резерв на замещение должностей директоров и главных конструкторов предприятий ракетно-космической промышленности за 2012, 2014 года. // [Электронный ресурс] URL: http://www.federalspace.ru/2868/ (дата обращения: 25.06.2016).
7. Тихонов А.И. Особенности подготовки инженерно-экономических кадров для авиационного двигателестроения /
   А.И.Тихонов — Вестник Университета (Государственный университет управления), — № 14. — С. 341-346.
8. Краев В.М.. Тихонов А.И. Управленческий консалтинг в авиационно-космическом комплексе. М.: Доброе слово, 2016. – 104 с.
9. Канащенков А.А., Канащенков А.И., Новиков С.В.
   Проблемы структурных преобразований современных корпораций и предприятий. Вестник Московского авиационного института. 2016. Т. 23. № 2. С. 217-227.