УДК 338.48

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18018

ОСОБЕННОСТИ
ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

FEATURES OF THE FORMATION OF CORPORATE CULTURE OF THE TOURIST ORGANIZATION

Лебедева
Татьяна Евгеньевна, кандидат педагогических наук, доцент,  ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический
университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Виноградова
Светлана Александровна, кандидат экономических, доцент, зав.кафедрой государственного и
муниципального управления Дзержинский филиал ФГБОУ ВО Российской академии
народного хозяйства и государственной службы, г. Дзержинск

Lebedeva T.E., tatyana.lebedeva@bk.ru

Vinogradova S.A., vinsveta79@mail.ru

Аннотация: В
статье рассматриваются актуальные вопросы формирования элементов корпоративной
культуры на примере туристского агентства. В статье представлены теоретические
основы формирования корпоративной культуры, а затем авторами приведены
результаты исследования деятельности компании, раскрыты проблемы формирования
корпоративной культуры туристкой организации. Каждая из выявленных проблем,
обсуждена.

На основе проведенного анализа авторами
статьи разработаны предложения по формированию корпоративной культуры.
Представленные рекомендации сформулированы с учетом специфики деятельности
компании, ее финансового положения на рынке и затрагивают различные аспекты
функционирования компании от разработки визитки до формирования корпоративного
кодекса и стандартов оказания услуг в компании. Рекомендации позволят повысить
качество оказываемых услуг при минимальных вложениях со стороны компании.

Summary:  The article discusses
current issues of the formation of elements of corporate culture on the example
of a travel agency. The article presents the theoretical foundations of the
formation of corporate culture, and then the authors present the results of the
study of the company, revealed the problems of forming a corporate culture of a
tourist organization. Each of the identified problems is discussed.

Based on the analysis conducted, the authors of the article have
developed proposals for the formation of a corporate culture. The presented
recommendations are formulated taking into account the specifics of the
company, its financial position in the market and affect various aspects of the
company’s operation from the development of a business card to the formation of
a corporate code and service standards in the company. Recommendations will
improve the quality of services provided with minimal investment from the
company.

Ключевые слова: корпоративная культура, туристская компания, качество услуг, элементы корпоративной культуры.

Keywords: corporate culture, travel
company, quality of services, elements of corporate culture.

Корпоративная
культура – это сложная структура систем взаимосвязей и методов управления,
которые фирма применяет в своей организации, прививая общие ценности, манеры и
привычки всем сотрудникам организации, которые в дальнейшем мотивируют
сотрудников [2].

Каждая фирма, имеет свою историю, виды коммуникаций,
организационную структуру, внутриорганизационные традиции и мифы, которые, в
общем и целом образуют свою корпоративную культуру.

Изучение
основ формирования корпоративной культуры на сегодняшний день является
актуальным и значимым для туристских организаций.

На
основе контент-анализа, а также используя метод моделирования, в статье
представлены результаты формирования у будущих специалистов представления о
корпоративной культуре, как о главном факторе эффективности и стабильности
туристского предприятия.

Термин «корпоративная
культура» представлена множеством формулировок. Корпоративная культура — это
модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования
компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей,
нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе
лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее
видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие
«корпоративная культура» [1,3].

Формирование корпоративной культуры – это сложный и весьма длинный
процесс, который проходит в несколько этапов. Этапы построения в корпоративной
культуре, определяются важными аспектами в сфере развития каждой отдельно
взятой туристской организации. Можно выделить 3 важных и главных этапа
формирования корпоративной культуры в организации [4].

Первый этап включает в себя определение миссии компании, ее ценностные
направления, ее внутренняя мораль и философия, определение основных базовых
ценностей.

На сегодняшний день большинство крупных российских туристических
организаций свою миссию и ценности определило («ANEX Tour» определило свою миссию как – стремление сделать
качественный отдых за рубежом доступным любому клиенту; Миссия « ROMANOVA TRAVEL»: «Мы
работаем, чтобы радовать людей, предлагая нашим клиентам лучшие решения для
путешествия!»;Миссия турфирмы “Ваш Тур”: «Воплотить мечту об
идеальном отдыхе для каждого»).

На втором этапе создаются и формулируются стандарты поведения сотрудников
в организации. К таким стандартам относятся: деловая этика общении среди
сотрудников и общение с клиентами, также установление норм и свод правил
регулирующих неформальные отношения внутри организации, по мимо этого идет еще
выработка установок в поведении сотрудников.

На третьем и завершающем этапе создаются и сформировываются традиций
организации, а также ее символика.

Корпоративная
культура оказывает особое влияние на деятельность турагентств, это проявляется
в следующих аспектах:

• сотрудники разделяют цели и нормы организации;
• проявляется стремление к достижению целей сотрудником;
• четкое создание стратегии развития организации;
• абсолютное единство в процессе работы под влиянием корпоративной культуры и ее требований внешней среды [6].

Корпоративная
культура туристской организации имеет два фактора – внешний и внутренний.

Внешний
фактор включает в себя миссию организации, ее ответственность, и цель. Внешний
фактор корпоративной культуры состоит из взаимоотношений туристской организации
с клиентами, а также с всевозможными партнерами и сотрудниками по бизнесу.

Внутренний
фактор корпоративной культуры в туристской организации является предсказуемость
поведения менеджеров турфирмы.

Корпоративная
культура в туризме помогает сделать обслуживание клиентов лучше и качественнее,
менеджеры допускают меньше ошибок. С этого ракурса  корпоративной культуры,  мы можем сказать, что корпоративная культура  помогает сплотить коллектив, наладить
трудовую дисциплину и психологический климат в организации [7.

Далее рассмотрим
корпоративную культуру на примере турагентства «N».

Туристическая компания «N» существует на рынке  с 2003 года. В базе постоянных клиентов не
менее 5000 человек. Клиенты турфирмы не только жители Нижнего Новгорода и
Нижегородской области, но и жители других городов – Москва, Казань, Уфа, Санкт
– Петербург.

Корпоративная культура турагентства «N»складывалась в течение 16 лет. Если
рассматривать и анализировать корпоративную культуру, она включает в себя:

1. Философия организации:

Миссия туристической фирмы «N»это –
«Компания, работающая для Вас».

Основные
положения философии турагентства «N»

• основой работы является ориентация на клиента со всеми его личными представлениями и пожеланиями;
• клиент всегда прав;
• работник должен быть всегда вежлив и опрятно одет.

Туристическая
компания  действует в соответствии со
следующими принципами управления:

• деловое партнерство;
• доброжелательность к клиентам и сотрудникам;
• лояльность персонала к предприятию и руководству;
• ответственность каждого сотрудника за свою работу;
• саморазвитие и самосовершенствование сотрудников;
• соблюдение деловой этики и философии организации;
• соблюдение всеми работниками правил трудового распорядка.

Основная цель турфирмы на данном этапе – получение
прибыли.

Особое значение в турфирме придается сплоченности
коллектива и моральному климату.

• Культура внешней идентификации:

Состояние
офиса:

В ходе наблюдения за
сотрудниками было выявлено, что им свойственен высокий уровень
неформальных отношений.  Форма общения
между сотрудниками определяется местоименением – «ты». Отношения проявляются
высоким доверием, легкостью и открытостью. Менеджеры за несколько лет
совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их
взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

В турфирме работает небольшое количество менеджеров,
что дает руководителю с легкостью проводить личное собеседование с каждым из менеджеров,
предлагая своим сотрудникам полное разъяснение ценностей турагентсва. В турфирме
используется демократический стиль управления, решения принимаются на основе
обсуждения проблемы со всеми сотрудниками компании. Совещания и собрания
назначаются по мере необходимости.

В ходе анализа элементов
корпоративной культуры в «N» было выявлено множество
проблем. Одними из которых, в частности, было отсутствие брендированных
канцелярских принадлежностей, отсутствие визитных карточек предприятия,
отсутствие корпоративного кодекса компании, отсутствие программ адаптации и
внутреннего обучения, отсутствие внутреннего стандарта обслуживания, в котором
прописаны требования к целям, организации, технологии выполнения определенных
видов работ, выполнение которых дает гарантию высокой степени удовлетворенности
клиента. Такие документы играют большую и важную роль в любой организации, они
предполагают  многоцелевое  значение, так как одновременно являются
инструкцией и контрольно-оценочным материалом, а также учебным пособием для
начинающих сотрудников.

Рассмотрев и проанализировав турагентство «N» можно сказать, что при создании организации, особое
внимание корпоративной культуре не уделялось. Есть основные
черты корпоративной культуры, но они являются нечеткими и неполными.

Для
совершенствования корпоративной культуры в «N»
необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на совершенствование
корпоративной культуры.

Предлагается:

• разработать с дизайнерами проект наружной рекламы, то есть
  вывески на фасад здания;
• разработать
  схему верстки для «N».
  Этот компонент поможет фирме в дальнейшем быть узнаваемой, так как он имеет
  отношение к фирменному стилю компании. Проблема брендирования канцелярских
  предметов является также важной. Для ее решения предлагается заказать
  брендированные канцелярские принадлежности в частности это: календарь, блокнот,
  шариковая ручка, ежедневник, бумага, бланки и не стоит забывать про визитки
  турфирмы и бейджики для менеджеров. Для решения проблемы предлагается обратиться
  в типографию Нижнего Новгорода – KONNOV.

Для решения
проблемы с единым стилем в одежде предлагается 
разработать понятный образ менеджерам турагентства. Для основы их образа
можно взять классическую модель цветов – черный низ и белый верх, либо использовать
корпоративные цвета организации красный и белый.

Для
решения проблемы с обучением персонала в области повышения высокого уровня
квалификации персонала в турфирме «N»
предлагается разработать график обучения. Обучение может состоять из: тренингов, семинаров, курсов.

Обязательно включить в график обучения рекламные туры для
менеджеров, это поможет мотивировать сотрудников, как итог – более качественный
сервис продажи готового продукта, так как они уже знакомы с продуктом. И самое
главное – рекомендуется 
разработать стандарты работы менеджеров для турагентства «N», что позволит менеджерам меньше
совершать ошибки в работе, а также поможет обучить новые кадры на предприятии.

Для решения пятой
проблемы руководству турфирмы предлагается создать и разработать вместе с
сотрудниками свои корпоративные обряды, праздники и традиции.

Подведя итог всего проделанного исследования, можно сделать
вывод о значении корпоративной культуры в турфирме. Корпоративная культура  оказывает особое влияние на работоспособность менеджеров
фирмы, уровень обслуживания, взаимодействие с внутренней и внешней средой. Корпоративная
культура  может, оказать компании пользу,
но также может нанести вред, это все зависит от стиля управления.  Не стоит забывать, что корпоративная культура это
главный элемент хорошего управления турфирмы и психического состояния её менеджеров.
При расчете затрат на корпоративную культуру, нужно всегда помнить что –
«Вложения в персонал – это инвестиции, а не затраты». Доходы турагентства зависят
от профессионализма менеджеров по продажам.

Литература

1. Антонова
   А.А. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации. –
   Саратов, 2016.
2. Вакуленко
   Р.Я., Егоров Е.Е., Проскуликова Л.Н. Исследование эффективности деятельности
   предприятия//Вестник Мининского университета. 2015. № 4 (12). С. 3.
3. Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских
   компаний: монография. — Москва: Проспект, 2016.
4. Егоров Е.Е. Некоторые аспекты применения
   социально-психологических методов управления в современной организации В
   сборнике: Социальные и технические сервисы: проблемы и пути развития сборник
   статей по материалам V Всероссийской научно-практической конференции.
   Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина. 2018.
   С. 181-184.
5. Егоров
   Е.Е., Казарина А.С. Развитие
   имиджа туристской фирмы В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы,
   эффективность, инновации сборник статей по материалам II Международной научно-практической
   конференции. 2015. С. 122-125
6. Лебедева Т.Е. Психологические аспекты
   формирования организационной культуры компании. В сборнике: Инновационные
   технологии управления сборник статей по материалам V Всероссийской
   научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический
   университет имени Козьмы Минина. 2018. С. 218-222.
7. Лебедева Т.Е., Голубева О.В.
   Организационная культура и ее влияние на социально-психологический климат в
   компании//Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018.
   № 7-Том 2 (33). С. 34-39.

References

1. Antonov A.A. Corporate culture and personnel management of a tourist organization. – Saratov, 2016.
2. Vakulenko R.Ya., Egorov E.E., Proskulikova L.N. Study of the effectiveness of the enterprise // Vestknik of Minin University. 2015. № 4 (12). р. 3.
3. Gudkova T.V. Features of the corporate culture of Russian companies: a monograph. – Moscow: Prospectus, 2016.
4. Egorov E.E. Some aspects of the application of socio-psychological methods of management in modern organization In the collection: Social and technical services: problems and ways of development; collection of articles based on the materials of the Vth All-Russian Scientific Practical Conference. Nizhny Novgorod State Pedagogical University. K. Minin. 2018. pp. 181-184.
5. Egorov E.E., Kazarina A.S. The development of the image of a tourism company. In the collection: The tourism and service industry: state, problems, efficiency, innovations, a collection of articles based on the materials of the II International Scientific and Practical Conference. 2015. P. 122-125
6. Lebedeva T.E. Psychological aspects of the formation of the organizational culture of the company. In the collection: Innovative management technologies collection of articles on the materials of the V All-Russian Scientific and Practical Conference. Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin. 2018. pp. 218-222.
7. Lebedeva T.E., Golubeva O.V. Organizational culture and its impact on the socio-psychological climate in the company // Innovation economy: prospects for development and improvement. 2018. No. 7-Volume 2 (33). Pp. 34-39.

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18017

Проблема
профессионального стресса работников производственных предприятий

The problem of professional stress of
workers of industrial enterprises

Адриан Алексеевич Михайлов, кандидат
социологических наук, доцент кафедры
«Управление персоналом», ФГБОУ
ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский
университет)»,  e-mail: adrian7@list.ru

Кузьминский Антон Евгеньевич, старший преподаватель кафедры «Управление
персоналом»ФГБОУ ВО «Московский
авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: xerton@mail.ru

Смирнова Тамара Сергеевна, старший
преподаватель кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный
институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: tamsmir@mail.ru

Adrian A. Mikhaylov, Candidate
of Sociological Sciences, Associate Professor of Department «Human
Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Anton
E.
Kuzminsky, Senior
Lecturer of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation
Institute (National Research University), Moscow

Tamara
S. Smirnova, Senior
Lecturer of  Department «Human
Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research
University), Moscow

Аннотация: В статье рассматриваются понятие профессионального стресса,
реакция организма на стрессовые ситуации, описываются реакции на  субъективном, поведенческом и физиологическом
уровнях, основные производственные факторы, влияющие
на  уровень стресса работника  в рабочей ситуации. Отмечается, что развитие человеческого капитала с целью повышения общей
производительности труда и избегания излишних потерь связанно с возможностью
управления стрессом работников предприятий.

Summary:  the article discusses the concept of professional
stress, the organism’s response to stressful situations, and describes
the reactions at the subjective, behavioral and physiological levels, the main
production factors affecting the stress level of an employee in the
workplace. It is noted that the human capital development to increase
overall productivity and avoiding unnecessary losses is associated with the
ability to manage the stress of employees of enterprises.

Ключевые слова: профессиональный стресс, человеческий капитал,производительность труда,  управление стрессом.

Keywords:  professional stress, human
capital, labor productivity, stress management.

Характерной тенденцией в
современной экономике труда является возрастающее внимание к качеству
человеческого капитала. Человеческий капитал рассматривается как функция образования и
опыта, сформированного в процессе обучения и получения практических навыков.
Одной из фундаментальных составляющих человеческого капитала становится
здоровье, которое включает в себя: физическое
здоровье, психофизическое здоровье, психическое здоровье. В кругу рассмотрения
современных проблем охраны и гигиены труда работников на ряду с травматизмом,
общими и специфическими видами заболеваний, теперь так же особое место занимает
проблема профессионального стресса [1].

Изучение профессионального
стресса необходимо увязывать с рассмотрением вопроса о его причинах,
источниках, стрессогенных факторах.

В результате исследований,
проведёнными учеными были установлены основные закономерности:

• погода, возраст, ненормированный рабочий день или учебный день слабо связаны с возникновением производственного стрессового состояния;
• главными факторами, влияющими на возникновение усталости, приводящей в последствие к состоянию стресса, являются затяжные эмоциональные и физические нагрузки в пределах достаточно длительного времени, которые связаны как с рабочей ситуацией так и с личными, семейными проблемами.

К таким проблемам можно отнести
недобросовестное отношение работодателя к сотрудникам, который  держит 
своих работников в страхе потерять работу, отсутствие достоверной
информации о текущем положение дел в организации, разлад и распад семьи,
болезнь или смерть близкого человека и т. д. Особенно сильное действие на
физическое и психическое состояние  человека
оказывает влияние сочетания 
вышеперечисленных факторов, которые по разному проявляются в
жизнедеятельности человека.

Но все эти проявления сводятся к реакциям трех видов:

• психологические – появление чувства тревоги, беспокойства, уныния, тоски и т.п.;
• физиологические –  гипертония, напряжение мышц, приводящие к частым головокружениям, головным болям и т.д.;
• физико-химические –  проявляется в выработке определенных гормон (гидрокортизон, адреналин), регулирующих  деятельность всех систем организма.   Постепенно накапливаясь, негативные факторы, приводят к стрессовому состоянию,  которое имеет свои этапы развития.

Психологическое проявление,
характерное начальному этапу, проявляется в чувстве тоски, тревоги, унынии,
возникающие в результате неудовлетворённых потребностей, чрезмерных
требований,  возникающих ролевых конфликтов,
отсутствии контроля над ситуацией, непонимание своего предназначения.

Психологические проявления, в
зависимости от индивидуальных особенностей организма реагировать на
неудовлетворенность, проявляются в физиологических симптомах: человек
начинается мучиться от головных болей или учащённого сердцебиения, могут
возникнуть трудности в дыхании, связанные с мышечными напряжениями.

Длительные стрессовые ситуации
или высокий уровень стресса выражается в индивидуальных изменениях
функционирования организма, на которые влияют генетические особенности
организма, перенесенные заболевания или другие факторы. Могут развиться такие
заболевания, как язва желудка, повышенное кровяное давление, инфаркт
миокарда.

Ели происходит затягивание
негативных стрессовых ситуаций и организм, не смотря на мобилизацию всех сил
для сопротивления, истощает свои ресурсы и происходит его заболевание, то
наступает фаза истощения или дистресс, т.е. деструктивный стресс, который
приводит к существенному снижению работоспособности [2].

В настоящий момент, число
работников, находящихся под влиянием разрушительного стресса существенно
возросло. Деструктивному  стрессу подтверждены
не  только авиадиспетчеры и машинисты
поездов, но такие социальные группы, как преподаватели, менеджеры, бизнесмены и
т.д.Наиболее подвержены
деструктивному стрессу люди активного возраста, находящиеся на пике своей
карьеры – от 35 до 45 лет.

К возникновению стрессовых
состояний приводят ярко выраженные и длительные по времени негативные
внутренние и внешние воздействия, так называемые стрессоры[3].

В организационном поведении в
результате воздействия стрессоров у работников наблюдаются различные
эмоциональные состояния, характеризующие их внутреннюю уязвимость по отношению
к внешним негативным факторам.

Внешние признаки стресса
выражаются в широком круге негативных психологических состояний, на уровне
физиологических изменений, которые негативно влияют на производительность и
качество труда, акцентирование на межличностных конфликтных ситуациях,
нарушение трудовой дисциплины, стремление к снижению стресса с помощью курения,
алкоголя, что, в свою очередь, приводит к 
нарушениям техники безопасности на производстве.

Психическое состояние персонала
проявляется в трех основных формах: утомление, монотония и психическая
напряженность.

1. Утомление – снижение
возможностей организма продолжать работу качественно и эффективно. Утомление проявляется
во временном нарушении психофизиологических функций индивида и приводит к
затруднениям извлечения информации, хранящейся в долговременной памяти.

2. Монотония – наступает
вследствие однообразных повторяющихся трудовых действий и характеризуется
снижением психической активности, которая при смене условий труда может
восстановиться.

3. Психическая напряженность –
характеризуется объективной специфичностью разных ситуаций и индивидуальной
реакцией личности на них.

Такие распространённые
психические и физические симптомы являются основной причиной невыхода на работу

Психические состояния под
воздействием стрессов проявляются в организационном поведении в эмоциональных
формах пяти основных видов:

1. Гнев, раздражительность как
излишне сильные отрицательные реакции на негативные факторы.

2. Возбужденность в виде
неконтролируемого  эмоционального ответа
на воздействие внешней среды.

3. Переживание как многократное
тщательное, детальное обдумывание ситуации без объективной потребности в этом.

4. Грусть, тоска в виде
пассивного переживания необратимых потерь.

5. Страх, тревога в случае
давления окружающей среды, на работе или дома,  как ощущение угрозы биологическому и
социальному существованию человека.

Существуют всевозможные доктрины относительно зарождения стресса.
Ведущей предпосылкой считаются перемены. Любая перемена, в том числе и
положительная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении.
Когда руководство признало, что стресс существует, важно работать над
устранением факторов.  По мере того, как
руководители учатся справляться с личной напряженностью, они одновременно
должны решать и насущные трудности собственных подчиненных, т.е. максимально
сокращать вероятность воздействия стрессовых симптомов.

Условно можно объединять стрессогенные
факторы в группы по следующим направлениям.

Стрессогенные факторы,
зависящие от условий труда:

• перегрузки работой в целом;
• различные финансовые затруднения;
• загруженность работой и отсутствие свободного времени;
• быстрое переключение на работу по-новому;
• отсутствие стимулов для качественной работы;
• перегрузка деятельностью вне сферы прямых обязанностей.

Снижение действие указанных
факторов возможно за счет внедрения правильно разработанной системы мотивации и
стимулирования труда персонала, научной организации рабочего места, внедрение
тайм менеджмента [4].

Стрессогенные факторы,
зависящие от личных качеств работника:

• боязнь администрации;
• чувство чрезмерно высокой ответственности за результаты труда;
• ошибки в общении с коллегами и администрацией;
• возбудимость как доминирующая черта характера;
• изолированная позиция в коллективе;
• нехватка знаний по технологии профессиональной деятельности;
• нехватка времени в следствие плохой самоорганизации.

Стрессогенные факторы,
обусловленные управленческими причинами:

• конфликты с администрацией по причинам ее низкой управленческой культуры;
• неадекватная оценка администрацией профессионального труда работников;
• унижение перед коллективом;
• недоверие руководителя к возможностям и способностям работника;
• оскорбления со стороны администрации отдельных работников;
• проблемы, связанные с аттестацией профессионализма работников;
• слабые знания руководителем индивидуальных особенностей работника.

Многие факторы данной группы
преодолеваются при соблюдении принципов гласности и справедливости в
организации профессиональной деятельности работника [5].

Стрессогенные факторы,
обусловленные межличностным общением с коллегами:

• оскорбления со стороны коллег;
• негативные проявления в оценке деятельности и личностных качеств со стороны партнеров по работе;
• позиция «отвергаемых» в коллективе;
• наличие группировок в коллективе;
• психофизиологическая несовместимость, безотчетность неприязнь.

Факторы, приводящие
к стрессу на работе, и их влияние на производительность сотрудников в сфере
производства  являются жизненно важными
для любой организации, чтобы обеспечить ее успех и бесперебойную работу. Стресс
на рабочем месте является одним из основных препятствий для эффективного и
действенного использования кадров. Частое возникновение стресса у работников  стало тенденцией для беспокойства:
работодателей, менеджмента, работников, организаций и общества в целом.

Трудовая
деятельность полезна для психического здоровья, однако неблагоприятная
обстановка на рабочем месте может привести к физическим и психическим
расстройствам. Однако
существуют также особые психологические и личностные факторы, из-за которых
люди становятся уязвимыми перед проблемами с психическим здоровьем.
Биологические риски включают генетические факторы. Люди резко отличаются по своему ответу
на возникшие проблемные ситуации или стресс. Темперамент людей определяет их
предрасположенность к высокому или низкому уровню реакции на стресс.
Эмоциональная реакция на возникшую ситуацию определяется оценкой и способностью
справиться с ней. Наши чувства определяются внутренними мыслями, приводящими к
соответствующему спокойствию или негативному переживанию. Организм работника в
напряженных ситуациях реагирует на все виды стрессоров в соответствии со своим
внутренним планом защиты и внутреннем настроем на преодоление негативных
эмоций. Важными средствами защиты организма выступает часть нервной системы,
которая не контролируется волей.

Мозг человека не отличает
реальной угрозы от кажущейся. В этой связи, всякий раз, когда ситуация кажется
опасной, он реагирует как на реальную угрозу. Чем чаще окружающая обстановка
кажется враждебной, тем больше времени организм пребывает в состоянии боевой
готовности. Симптомы стресса: нарушение концентрации внимания, враждебность,
тревожность без повода, бессонница, депрессия. 

Можно выделить основные
производственные факторы, влияющие на 
уровень стресса в рабочей ситуации:

1. Однообразная работа, не позволяющая
личного контроля над темпом работы;

2. Сдельная заработная плата,
при которой работник мотивирован на увеличение выработки, что, в свою очередь,
может привести к чрезмерному утомлению, нервозности физиологическим нарушениям
и как следствие к увеличению риска профессиональных заболеваний.

3. Внедрение автоматизированных
рабочих процессов. Операторы проводят время в однообразном мониторинге
показаний  приборов. При этом способность
к концентрации в течение рабочего времени снижается, что может привезти к серьезным экономические и технологическим
последствиям.

4.
Сменная работа, которая приводит к нарушению циркадного ритма работника и его
внутренние биологические часы не совпадают с нуждами производственного
процесса. Наиболее негативный  из всех графиков
работы нерегулярные смены, которые вызывают мало возможностей для положительной
реакции организма на стресс и провоцируют социальные проблемы не только в
рабочей среде, но и в семье. Сменная работа вызывает  снижение уровня здоровья  для работников  из-за несоответствия между требованиями
рабочего времени и временными, физиологическими, психологическими и социальными
особенностями личности.

5.
Шум и вибрация, оказывающие влияние на нервную 
и эндокринную системы. Широко известен тот факт, что повышенный уровень
шума влияет на снижение слуховой активности. Вибрации приводят к возникновению
профессионального  заболевания всего
организма:

6.
Машины и инструменты, способствующие статической нагрузке, которая приводит к
болезненной усталости,  нерациональному
использованию времени и снижению производительности.

7.
Производственные здания и помещения, имеющие как положительное, так и
отрицательное влияние на работающих в них. С одной стороны организация рабочего
места может  препятствовать общению между
коллегами за счет дальнего расстояния или наличия перегородок, что снижает
групповую сплоченность и социально-психологическую атмосферу в коллективе, и
приводит к социальной депривации и психологическому стрессу. Противоположная
крайность, характеризующаяся полным отсутствием конфиденциальности, когда у
работника нет возможности отказаться от общения даже на короткий срок – может
быть одинаково напряженной.

8.
Запахи, освещение, климатические факторы. Запахи могут оказывать токсическое
воздействие на организм, недостаточное освещение или чрезмерное вызывает не
только усталость, но и приводит к 
повышенному  риску несчастного
случая. Климатические условия в зависимости 
от взаимодействия между тяжестью выполняемой работы, физическим  и психическим 
состоянием рабочего, существующей температурой, влажностью и скоростью
воздуха в большей или меньшей степени оказывают 
влияние на стресс.

9.
Большие расстояния между рабочим местом и домом.

10.
Комбинированные экологические стрессоры.

Стресс
оказывает огромное влияние на удовлетворенность работой, производительность
труда и мотивацию работников. Стресс на рабочем месте является серьезной
проблемой для социально ответственных 
организаций перед персоналом. Стресс наносит  вред не только здоровью отдельного  работника, но и здоровью работающих
рядом  с ними. Кроме того он оказывает
существенное влияние на организационно-экономические показатели промышленного
предприятия. Крайне важно решить проблему стресса на предприятии, поскольку
человек является ключевым фактором, влияющим на производительность и
безопасность производства и окружающую среду.

Рабочий
стресс отражается на психическом и физическом состоянии здоровья. Это приводит
к состоянию усталости и существенно снижает активность самих работников в
попытках изменить условия труда и поведение, которые могут быть вредными для их
здоровья.

Таким образом,
развитие человеческого капитала с целью повышения общей производительности
труда и избегания излишних потерь сильно связанно с возможностью управления
стрессом работников предприятий. Что включает в себя контроль и исключение
стрессогенных факторов, своевременную диагностику психофизического состояния
работников, привлечение специалистов в области управления стрессами на
производстве. Здоровье сотрудников – это фактор повышения качества
производства, а значит – конкурентоспособности и общей рентабельности
предприятия.

Литература

1. Березовская Р. А. Психология профессионального здоровья за
   рубежом: современное состояние и перспективы развития //Психологические
   исследования: электронный научный журнал 2012, Т. 5, №. 26 [Электронный
   ресурс] – Режим доступа: http://psystudy.ru/index.php/num/2012v5n26/761-berezovskaya26.html (Дата обращения 23.05.19).
2. Бабанов С.А. Профессиональные факторы и стресс: синдром
   эмоционального выгорания //Трудный пациент №12, Т. 7, 2009. С.
   42-46.
3. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в
   организации и профилактика профессионального стресса работников //Вестник
   самарского государственного технического университета №. 1(7),  2013. С. 120-130.
4. Михайлов А.А., Кузьминский
   А.Е., Смирнова Т.С. Оценка профессиональных компетенций работников авиационной
   промышленности посредством методики KPI// Экономика и предпринимательство»
   2018. № 6 (95). С.946-949.
5. Михайлов А.А, Кузьминский
   А.Е., Смирнова Т.С., Перепечкин М.Е. Применение методики KPI при оценке
   профессиональных компетенций работников авиационной промышленности // 16-я
   Международная конференция «Авиация и космонавтика – 2017». 20–24 ноября 2017
   года. Москва. – Типография «Люксор», 2017. С.641-642.
6. Болотин И.С., Михайлов А.А. Роль человеческого капитала в
   высокотехнологичном производстве // Экономика и управление в машиностроении №4,
   2017. С. 55-57.
7. Краев
   В.М., Тихонов А.И., Федотова М.А. Управление персоналом аэрокосмической
   промышленности. Базовый курс. Учебное пособие. – Ставрополь: Центр научного
   знания «Логос», 2018. – 120 с.
8.  Тихонов А.И., Федотова М.А., Силантьева Е.А.
   Основы организации труда на предприятиях аэрокосмической отрасли. – М.: Доброе
   слово, 2017. – 120 с.
9.  Тихонов А.И., Воронцова Ю.В., Михайлов А.А.,
   Федотова М.А. Экономика труда на предприятиях авиационной и ракетно-космической
   промышленности: учебное пособие. – Ставрополь: Логос, 2019. – 135 с.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18016

ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ В КОЛЛЕКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ

INTRODUCTION OF CORPORATE CULTURE IN THE COLLECTIVE OF THE ORGANIZATION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
в статье рассматриваются особенности введения в организацию новой корпоративной
культуры. Обсуждаются и действия по смягчению ее введения: в каких случаях
сотрудники окажут наименьшее и наибольшее сопротивление. Также обсуждается роль
руководителя и менеджеров: без них развитая корпоративная культура существовать
не может. Необходимость ее развития подтверждается размышлениями об
эффективности организации. Так, компания с более развитой корпоративной
культурой работает более эффективно и находится на качественно другом уровне.

Summary: the article considers the features of introducing a
new corporate culture into an organization. We also discuss actions to mitigate
its introduction: in which cases employees will provide the least and most
resistance. The role of the supervisor and subordinates is also discussed. A
developed corporate culture cannot exist without a manager and subordinates.
The need for its development is confirmed by reflections on the effectiveness
of the organization. Thus, a company with a more developed corporate culture
works more efficiently and is at a qualitatively different level.

Keywords: corporate culture, organizational culture,
motivation, personnel management.

Ключевые слова:
корпоративная культура, организационная культура, мотивация, управление
персоналом.

Корпоративная
культура организации – один из решающих факторов, влияющих на облик компании.
Его формирование происходит из-за взаимоотношения сотрудников и руководителей,
поведения внутри компании, используемых технологий, подхода к взаимодействию с
внешней средой и ряда других факторов.

По
мнению Зверевой Т. В. [1], сильная корпоративная культура формирует важнейшие
ценности компании, напрямую влияя не только на ее эффективность, но и на
стабильность. Культурой определяется уровень управления и дисциплины, а также
конкурентоспособность организации и ее клиентоориентированность.

Культуру
внутри компании можно разделить на два вида:

1. Корпоративная.
2. Организационная.

Говоря
о них, важно выделить главное отличие, позволяющее нам разделять эти понятия и
не допускать их слияние. Формирование организационной культуры – это результат
управляемой деятельности, тогда как корпоративная культура зависит от
устанавливающихся годами социальных процессов, протекающих без воли конкретных
людей.

Кроме
того, организационная культура является инструментом воздействия на
организационную социализацию сотрудников, т. е. процесс, отвечающий за их
интеграцию в компанию. Если организационную культуру необходимо рассматривать в
качестве вертикали власти, то корпоративная направлена на увеличение эффективности
горизонтальных связей.

В
своей работе Макеев В. А. [2] отмечает, что внесение изменений в культуру
организации – это сложный процесс. Одна из главных проблем – сопротивление
внутри коллектива новым изменениям. Проблема наиболее актуальна, когда изменения
доходят до глубоких постулатов организационной культуры – верований, ценностей
и т. д.

Эксперты
отмечают, что радикальные изменения необходимо вносить медленно и постепенно:
чем быстрее начальство вносит корректировки, тем более трудно и болезненно их
встретят сотрудники. Уровень организационной культуры на это правило не влияет:
оно действительно как для сильной, так и для слабой организации.

Тогда
возникает следующий вопрос: при каких обстоятельствах необходимо вносить
изменения? Начальству необходимо разрабатывать новую стратегию, когда уже
существующая культура перестает влиять на поведение работников до состояния,
которое необходимо для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Изменения
необходимы тогда, когда «правила игры» начинают меняться в корне:
переосмысление стратегии организации, рост уровня конкуренции, изменения на
рынке технологий, изменения в экономике, поглощения, слияния, взрывной рост
компании, переход к профессиональному менеджменту и т. д.

Культура
– это та часть организации, которая помогает сотрудникам работать осмысленно и
иметь оправдание своим действиям. К примеру, если в компании ценится
рискованное поведение, то работник пойдет на этот риск, потому что в случае
неудачи не окажется виноватым.

Из
трудов Морозовой Е. А. и Сухачевой А. В. [3] мы можем поближе познакомиться с
планированием изменений корпоративной культуры. Высшее руководство компании
должно понимать, что оно является главным фактором совершенствования культуры.
Для достижения максимальной эффективности руководству необходимо ставить четкие
задачи, которые отражали бы необходимое состояние оргкультуры. Рабочая же
группа, в составе которой обязательно должны присутствовать начальники, должна
определить пути выполнения поставленных задач.

Важно,
чтобы поставленные задачи были не только реалистичными, но и «совместимыми». К
примеру, если главная задача управленцев – формирование высокой инициативности
работников, то нельзя в это же время требовать безукоризненного выполнения
строгих инструкций. Еще пример: если внутри компании культивируется
соперничество, то при таком подходе добиться здоровой атмосферы (со
взаимовыручкой) внутри коллектива не удастся.

Чтобы
серьезные изменения корпоративной культуры прошли безболезненно, руководители
должны прорабатывать индивидуальную и многоэтапную стратегию. При ее разработке
обязательно участие всех ведущих специалистов компании.

Также
эксперты отмечают, что основой корпоративной культуры являются ценности, не
вызывающие конфликта с моральными устоями и поведением сотрудников. Если
управляющий состав организации желает сделать ее эффективной, то система
ценностей должна соответствовать специфике ее деятельности. Таким образом,
важно учитывать факторы, являющиеся важными для жизни сотрудников.

Обратим
внимание на работу Уныловой А. В. [4]: она отмечает важную роль менеджеров в
корпоративной культуре. Если за ее создание отвечает руководитель, то менеджер
– это человек, от которого зависит мораль и этика в коллективе. Именно от
менеджера зависит то, насколько эффективными будут рабочие условия и
побудительные мотивы, влияющие на принятие работниками целей организации.

Этому
эффективный менеджер должен уметь обучать других людей, а также иметь понимание
внутрикорпоративной этики. Менеджер – это связующее звено работников. С его
помощью они выполняют работу более эффективно, чем по отдельности.

Чтобы
сотрудники понимали корпоративные нормы, руководителю необходимо обучать их
постепенно. Так, у них должна выработаться модель «поступок – следствие»,
которая всегда и для всех работает одинаково. К примеру, чтобы сотрудники
приходили на работу вовремя, менеджер обязан негативно реагировать на каждое
опоздание без исключений. Видимые поведенческие реакции гораздо лучше помоют
усвоить корпоративную культуру, нежели принципы и лозунги, которые висят где-то
на стене.

Унылова
А. В. подходит к заключению, что наиболее эффективная передача корпоративной
культуры осуществляется при помощи реакций менеджеров на действия сотрудников.
Любой член организации изо дня в день будет усваивать модели «поступок –
последствие», из-за чего у него рано или поздно сформируется полное понимание
корпоративной культуры.

Ермолов
Ю. А. [5] выделяет важную роль мотивации в эффективности организации. По его
мнению, практически вся система управления – это некий набор стимулов, которые,
так или иначе, влияют на работников. Реализовать качественный мотивационный
менеджмент можно только тогда, когда каждый элемент воздействия на персонал
является мотивационным. Характер воздействия неважен: он может быть как прямым,
так и косвенным. Важно то, что он работает комплексно. Без этого формирование и
развитие корпоративной системы мотивации не представляется возможным.

Ермолов
Ю. А. определяет корпоративную систему мотивации, как синергию взаимосвязанных
методов воздействия на персонал, которая создается для выполнения
стратегических целей компании. Она должна формулироваться из факторов внешней и
внутренней среды, в которых на данный момент находится предприятие. Также
подчеркивается важность полного описания, т. е. прозрачности применяемых на
уровне предприятия стимулов.

Исследователь
выделяет несколько подходов к мотивационному управленческому воздействию. Так,
мотивацией можно считать:

1. Денежное вознаграждение.
2. Систему штрафов.
3. Воспитание чувства сопричастности у сотрудников всех уровней.
4. Общее признание личных достижений.
5. Участие в принятии управленческих решений.
6. Поощрение, в том числе финансовое, групповой деятельности.
7. Профессиональное развитие сотрудников.

Агзамов
Р. З. [6] считает, что необходимо принимать корпоративную культуру кампании,
как фактор качества деятельности руководителя. Если следовать этому мнению, то
нужно задаться вопросом: насколько культура организации связана с ее
стратегией? Если рассматривать систему управления на практике, то она
представляет собой совокупность самых разных действий, к которым причастно
много людей, преследующих единые цели.

Приходим
к выводу, что организационная и корпоративная культуры хоть и связаны, но
существуют отдельно друг от друга. Так, проработка корпоративной культуры
относится к управленческим решениям, но она не должна исходить от одного лишь
руководителя. Результатом ее введения должно стать безукоризненное выполнение
представленных правил на основании внутреннего согласия с ними.

Агзамов
Р.З. в очередной раз подчеркивает, что в условиях современного рынка компания
не может быть конкурентоспособной, ориентируясь только на экономические
показатели. Это работало раньше, сегодня же корпоративная культура – это
метрика, показывающая возможности коллектива работать сообща и добиваться
больших целей.

Эксперт
акцентирует внимание на управленческом приеме под названием фокусировка. Его
задача в том, чтобы направить внимание и устремления работников таким образом,
чтобы это пробуждало в них энтузиазм. Объектом фокусировки может стать лидер,
деятельность или атмосфера внутри коллектива.

Кочеткова
К. И. и Корчагина И. О. [7] выделяют несколько условий, при которых связь между
корпоративной культурой и стратегией предприятия повысить эффективность его работы:

1. Сотрудники должны знать и понимать правила, разработанные специально для их задачи. При этом правила должны опираться на культуру и стратегию компании. В таком случае работники будут тратить гораздо меньше времени на выяснение обстоятельств их работы: когда, что и как нужно сделать. Четкие установки со временем перейдут в привычки, которые сформируют поведение сотрудников. Если корпоративная культура организации развита плохо или не связана с ее стратегией, то персонал будет сомневаться в своих действиях, совершая ошибки.
2. Развитая корпоративная культура должна сделать из работы образ жизни. Поэтому необходима система ценностей, общая для всех сотрудников, а также нормы, которые будут обеспечивать веру персонала в идеи компании. В таком случае сотрудники будут знать о том, какие действия приведут организацию к успеху, а какие – к неудаче.
3. Культура, которая мешает выполнению поставленных задач, должна быть отвергнута.
4. Система управления не должна создавать новую оргкультуру – она должна адаптироваться под нее.

Заключение

1. Нельзя путать корпоративную и организационную культуру. Организационная культура отвечает за вертикаль власти, тогда как корпоративная – за укрепление связей по горизонтали.
2. Нельзя изменять корпоративную культуру быстрыми темпами. Любое радикальное изменение должно быть постепенным и максимально безболезненным. В противном случае руководство столкнется с непринятием изменений коллективом.
3. Менеджер играет такую же важную роль в корпоративной культуре, как и руководитель. Последний задает вектор ее развития, тогда как менеджер доносит идеи до коллектива.
4. Тем не менее, руководитель несет полную ответственность за изменение корпоративной культуры. Чтобы эффективность проводимых работ была максимальной, начальству необходимо сконцентрироваться на четкости и понятности ценностей компании. Важно выработать у сотрудников модель «действие – последствие».
5. Необходимо понимать, что уровень развития корпоративной культуры компании – это метрика, по которой можно оценивать руководителя. Если она находится на низком уровне, то руководитель прикладывает мало усилий к ее росту.

Список литературы

1. Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки
   и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2009. №4. – с. 2-13.
2. Макеев В.А. Корпоративная культура и
   социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество.
   2009. №3. – с. 71-78.
3. Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути
   совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика
   общественного развития. 2012. №3. – с. 268-271.
4. Унылова А.В. Формирование и поддержание
   корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного
   развития. 2014. №15. – с. 34-37.
5. Ермолов Ю.А. Корпоративная система
   мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
6. Агзамов Р. З. Корпоративная культура
   предприятия и ее использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирск.
   ун-та. 2007. №3. – с. 148-150.
7. Кочеткова К.И., Корчагина И.О. Эффективная
   корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости
   предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1. – с. 74-80.

УДК 631.1:636.39.034+338.3

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18015

ФОРМИРОВАНИЕ  И РАЗВИТИЕ ОТРАСЛИ КОЗОВОДСТВА НА ПРОМЫШЛЕННОЙ ОСНОВЕ В ПЕРМСКОМ КРАЕ

FORMATION AND DEVELOPMENT OF THE INDUSTRY OF HARVEST ON THE INDUSTRIAL BASIS IN THE PERM REGION

Давлетов Ильдар Ильдусович, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Свечникова
Татьяна Михайловна, старший преподаватель кафедры организации
аграрного производства, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, г. Пермь

Davletov I.I., davletov2005@yandex.ru

Svechnikova T.M., dobroe5@yandex.ru

Аннотация: В
статье рассматриваются подходы к формированию и развитию отрасли козоводства на
региональном уровне. В современных условиях состояния молочного животноводства
на территории Пермского края необходима диверсификация производства, связанная
с формированием и развитием новых отраслей и выводом на рынок новой
конкурентоспособной продукции. Новой отраслью для сельскохозяйственных
организаций Пермского края является козоводство, продукция, которой отличается высоким содержанием белка в мясе
и низким уровнем жира, ценным химическим составом козьего молока. Организация
производства козьего молока на промышленной основе позволит обеспечить
население территории диетической продукцией хорошего качества.

Summary: The
article discusses approaches to the formation and development of the goat
industry at the regional level. In modern conditions of the state of dairy
farming in the Perm Territory, diversification of production is necessary,
associated with the formation and development of new industries and the
introduction of new competitive products to the market. A new industry for
agricultural organizations in the Perm Territory is goat breeding, products
that are characterized by high protein content in meat and low levels of fat,
are a valuable chemical composition of goat milk. The organization of the
production of goat milk on an industrial basis will provide the population of
the territory with dietary products of good quality.

Ключевые
слова: сельскохозяйственное
производство, молочное животноводство, козоводство, козье молоко,
диверсификация производства, Пермский край.

Keywords:
agricultural
production, dairy farming, goat breeding, goat milk, diversification of
production, Perm region.

Для повышения конкурентоспособности
отраслей молочного животноводства необходим научный подход к организации
производства, основанный на внедрении результатов научно-технического прогресса
в развитие сельского хозяйства, а также стратегическое бизнес-планирование
деятельности сельскохозяйственных организаций. В современных условиях состояния
молочного животноводства на территории Пермского края необходима диверсификация
производства, связанная с формированием и развитием новых отраслей  и выводом на рынок новой конкурентоспособной
продукции. Новой отраслью для сельскохозяйственных организаций Пермского края
является козоводство, продукция, которой
отличается высоким содержанием белка в мясе и низким уровнем жира, ценным
химическим составом козьего молока.

Современное состояние вопроса. На сегодняшний день продукция козоводства является специфическим видом и рассчитана на определенный сегмент рынка. Валовой объем производства коз и овец живом весе на 01.01.2018 г. составляет 2,1 тыс. тонн, в том числе в хозяйствах населения 1,9 тыс. тонн. Валовой объем производства козьего молока составляет 13,3 тыс. тонн, в том числе в хозяйствах населения 12,9 тыс. тонн (табл. 1).

При
диверсификации молочно-продуктового подкомплекса производство и обеспечение
населения Пермского края диетическими мясными и молочными продуктами, развитие
отрасли козоводства необходимо в долгосрочной перспективе учитывать следующие факторы.

1.На начальном этапе формирования рынка продукции
козоводства реальный размер рынка будет соответствовать потребности 2,5-7 тыс.
детей, ежегодно страдающих атопичным дерматитом на белок коровьего молока, для
которых козье молоко и молочная продукция является жизненно необходимым
продуктом питания. В дальнейшем рост объемов производства и реализации и
продукции козоводства будет зависеть от маркетинговой политики Ассоциации
молочников Пермского края, ценообразования на продукцию и доходов населения.

Популяризация товара может привести к резкому росту
спроса на козоводческую продукцию на внутреннем рынке, что может привести  к дефициту товара и спекулятивному росту цен,
которая в дальнейшем приведет к насыщению рынка козоводческой продукцией из-за
рубежа (если не будет входить в список санкционных товаров на этот период).
Ввоз из других регионов козоводческой продукции исключен из-за невысоких
объемов производства данной продукции.

2.Ключевыми факторами по завоеванию технологического
преимущества по производству козоводческой продукции являются благоприятные
природно-климатические условия Пермского края для производства грубых и сочных
кормов, которые, как известно, считаются основными в рационе кормления у мелких
рогатых жвачных животных, к которым относятся козы.

3.Выбор оптимальных подходов технологии производства
с учетом сильных и слабых сторон хозяйствующих субъектов и выявление наиболее
значимых потребительских свойств в козоводческой продукции позволят
организациям взять лидерство в отрасли.

4.Внедрение цифровых технологий и роботов в
производственном цикле отрасли козоводства позволит повысить и сохранить качество
производства молока на высоком уровне, сравнимые с международными стандартами
ИСО 9000. Это позволит получить конкурентное преимущество у региональных
производителей козоводческой продукции на долгосрочный период, несмотря на
высокие единовременные затраты.

5.Входные барьеры в отрасли козоводства относительно
низки из-за незначительной конкуренции со стороны зарубежных и российских
производителей, но тем не менее, в зависимости от масштаба производства требует
серьезных вложений в основные производственные и непроизводственные фонды.
Значительную долю составляют затраты на организацию кормопроизводственной базы,
автоматизацию и роботизацию рабочих процессов в кормоприготовлении,
кормораздачи и доении коз. Также на начальных этапах большие вложения требуются
в комплектации акклиматизированного стада породистых коз, в селекционную
деятельность и в научно-исследовательскую опытно-конструкторские разработки
(НИОКР)в производстве козоводческой продукции в условиях Пермского края.

5.В отрасли козоводства эффект обучаемости
проявляется в виде снижения издержек за счет обучения и повышения квалификации
персонала, снижения уровня производственного брака, выбора оптимальных
сбалансированных рационов, снижения уровня потерь при производстве, заготовке и
хранении кормов, постепенной адаптации животных и персонала к
технико-технологическим процессам и производственным машинам и
природно-климатическим условиям региона.

6.Реализация продукции на начальном этапе возможна
через привлечения внимания покупателей в социальных сетях и специализированных
лечебных учреждения (аллергоцентрах) города.

7.Формирование обратной связи с клиентами позволит
усовершенствовать товарное позиционирование на рынке, проводить дальнейшую
дифференциацию продукции козоводства, тем самым увеличивая добавленную
стоимость начальной продукции.

8.Рентабельность отрасли козоводства зависит от
масштабов производства, применения инновационных ресурсосберегающих технологий,
которые в свою очередь требуют больших финансовых вложений. Поэтому предприятия
не обладающие большими финансовыми возможностями не способны наращивать
производственный потенциал, будут придерживаться умеренной стратегии роста.
в  зависимости от достигнутых результатов
либо пойдут на слияние с крупными производственными организациями, тем самым
формируя новые специализированные агропромышленные формирования по производству
продукции козоводства.

Методика исследования. Для проведения исследования применялись
монографический, абстрактно-логический и расчетно-конструктивный методы.
Монографический метод использовался при изучении теоретических вопросов
повышения эффективности отрасли молочного животноводства, формирования и
развития отрасли козоводства на территории Пермского края;
абстрактно-логический и расчетно-конструктивный – для обоснования необходимости автоматизации и роботизации
технологических и производственных процессов в отрасли козоводства.

Результаты исследования. Проведенные
исследования показали, что формирование отрасли козоводства на территории
Пермского края предполагает организацию системы взаимосвязанных хозяйствующих
субъектов (рис.1).

Главным
звеном в этой системе является племенная станция, на базе которой будет
производиться селективный отбор козоматок по молочной продуктивности и белку.
Основной задачей племенного репродуктора 
будет являться увеличение поголовья высокопродуктивных пород коз и их
распространение среди специализированных 
козоводческих организаций, а также хозяйств населения. Главной целью
козоводческих организаций будет являться увеличение объемов производства
козьего молока и снижение себестоимости за счет «эффекта масштаба» и обучаемости.

Для
эффективного функционирования племенных станций, племенных репродукторов,
молочно-товарных ферм важно организовать их работу и функционирование с учетом
достижений научно-технического прогресса:

• автоматизация процесса кормопроизводства;
• установление автоматизированного бункера-кормораздатчика;
• роботизация процесса выравнивания кормов;
• роботизация процесса доения коз;
• автоматизация учета и контроля состояния животных;
• автоматизация контроля микроклимата на ферме;
• автоматизация системы удаления продуктов жизнедеятельности животных.

Автоматизация
и роботизация производственных процессов, использование цифровых технологий
должно коснуться всех этапов процесса воспроизводства козоводческой продукции.

Применение
автоматизированных комплексов при селекционной деятельности позволит
своевременно регулировать в будущем пол потомства и тем самым определять
дальнейшее хозяйственное применение животного. При создании банка эмбрионов и
спермы высокопродуктивных животных необходимо максимально автоматизировать
процессы хранения и учета биоматериалов, что позволит снизить уровень риска внешнего
воздействия на качество биоматериала.

На
молочных комплексах систему контроля и поддержки микроклимата целесообразно полностью
автоматизировать, так как молочная продуктивность коз зависит от уровня
температуры, влажности и загазованности помещений. Так, например, при снижении
температуры на уровне пола ниже +10 С ⁰ приводит к снижению
продуктивности до 70% из-за резкого снижения уровня обогащения кровью молочных
желез. Тогда как для коров оптимальная температура в коровнике составляет
+10-15 С ⁰.

В
молочном козоводстве себестоимость продукции на 40% зависит от себестоимости
производства, заготовки, хранения и транспортировки кормов. Поэтому для
повышения экономической эффективности производства молока целесообразно максимально
применять современные цифровые технологии процесса автоматизации кормопроизводства
в целом. Одним из направлений повышения эффективности кормопроизводства
целесообразно применять элементы точного земледелия при сочетании с
современными технологиями, картографии, ландшафта, сельскохозяйственных угодий
агропромышленных предприятий. Это даст возможность применить передовой опыт в
агрохимическом анализе почвы с использованием автоматизированных систем оценки
состава и качества земель сельскохозяйственного назначения и эффективно использовать
количество затрачиваемой минеральной подкормки для производства кормов и станет
одним из путей достижения производства экологически чистой продукции в
растениеводстве и животноводстве.

В
социально-экономическом аспекте при ускорении процесса внедрения
научно-технических достижений в аграрном производстве могут возникнуть проблемы
с сокращением числа рабочих мест, что на наш взгляд имеет как положительный,
так и отрицательный эффект.

К
положительному результату можно отнести сокращение числа малопривлекательных,
физически тяжелых и вредных профессий в сельскохозяйственном производстве:
скотника, кормача, дояра. Это позволит по новому взглянуть на аграрное
производство в целом в век цифровых технологий 
и роботов и сформировать новое поколение профессий в аграрном
производстве  (техники-наладчики,
программисты-селекционеры и т.д.), требующих высокоинтеллектуальных и творческих
подходов к решению проблем.

Негативной
стороной автоматизации и роботизации производственных процессов в аграрном
секторе экономики является то, что сельскохозяйственные предприятия не смогут
обеспечить высвободившийся персонал достойной работой с хорошей оплатой  труда. Для безболезненного перехода в «век
цифровых технологий» целесообразно иметь четкую стратегию развития аграрного
производства и взаимосвязанной с ней кадровой политики на уровне региона в
целом, и на уровне отдельно взятого аграрного предприятия. В этом процессе
возможно применение основных концепций, стандартов ИСО 26000 «Корпоративная
социальная ответственность предприятий», в котором предприятия государства и
общество должны нести одинаковую ответственность за контроль уровня безработицы
в сельских территориях. В целом, автоматизация производства в сельских
территориях  приведет к развитию сферы
услуг, таких как агротуризм.

Для
повышения производительности труда и увеличения объемов производства козьего
молока целесообразно расширять уровень автоматизации производства, а также
использовать весь имеющийся потенциал и опыт ведения производства в молочно-продуктовом
подкомплексе и перенести его на формирование и развитие отрасли козоводства в
Пермском крае.

На
этапе переработки молока главной задачей является увеличение добавленной
стоимости  козьего молока за счет
глубокой переработки, широкого ассортимента козоводческой продукции, работы на
отдельные сегменты рынка (производство сухих молочных смесей на основе козьего
молока для детей). Для перерабатывающих организаций важно автоматизировать
первичную оценку и контроль качества молока при приемке от потенциальных
поставщиков.

Главной
задачей организаций оптовой и розничной торговли является популяризация
козоводческой продукции, выход с этой продукцией на широкий сегмент рынка.
Поэтому для этих организаций важно автоматизировать процесс поиска клиентов и
реализации продукции, в том числе через Интернет-магазин и группы в социальных
сетях. Для конечного потребителя козоводческой продукции важно получить качественный
продукт по низкой цене. Для этого потребитель изучает предложение торговых
сетей посредством интернета.

Исследования
рынка показали, что на начальном этапе
формирования рынка продукции козоводства в Пермском крае реальный размер рынка
будет соответствовать потребности 2,5-7 тыс. детей, ежегодно страдающих
атопичным дерматитом на белок коровьего молока, для которых козье молоко и
молочная продукция является жизненно необходимым продуктом питания. В
дальнейшем рост объемов производства и реализации продукции козоводства будет
зависеть от маркетинговой политики Ассоциации молочников Пермского края,
ценообразования на продукцию и доходов населения. Популяризация товара может
привести к резкому росту спроса на козоводческую продукцию на внутреннем рынке,
что может привести  к дефициту товара и
спекулятивному росту цен, которая в дальнейшем приведет к насыщению рынка
козоводческой продукцией из-за рубежа (если не будет входить в список
санкционных товаров на этот период). Ввоз из других регионов козоводческой
продукции исключен из-за невысоких объемов производства данной продукции.

Выводы. Отрасль козоводства в условиях Пермского края
относится к формирующимся отраслям АПК и находится на этапе возрождения. Целью
отрасли козоводства является формирование экономически эффективной системы
организации производства, переработки и реализации продукции козоводства до
конечного потребителя. Формирование и развитие отрасли козоводства в Пермском
крае должно идти «в ногу» с развитием научно-технического прогресса. Оснащение
племенных станций, племенных репродукторов, козоводческих организаций
различными автоматизированными системами и использование роботов-дояров на
молочно-товарных фермах требует больших финансовых вложений. Источником
финансирования могут быть: собственные средства агропредприятий, которые
планируют проводить диверсификацию производства; участие в региональных и
федеральных программах развития молочного животноводства; привлечение
отечественных и зарубежных частных инвесторов для участия в совместных
проектах; создание государственного и частного партнерства. Продукция  козоводства является специфическим видом и
рассчитана на определенный сегмент рынка. Высокий уровень автоматизации и роботизации производственных процессов в
козоводстве на территории Пермского края и реализация стратегии развития
отрасли козоводства  позволит к 2030 г.
увеличить поголовье козоматок с 10 тыс. голов до 120 тыс. гол породистого
скота. В результате объемы производства и реализации козьего молока на рынке
могут возрасти с 13,3 тыс. тонн до 180 тыс. тонн к 2030 г., а мяса коз  – с 1,1 тыс. тонн до 7,2 тыс. тонн.

Литература

1.
Пермский край в цифрах. 2018: Краткий статистический сборник/Территориальный
орган Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь,
2019. – 186 c.

2.
Сельское хозяйство Пермского края. 2018. Статистический сборник /
Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по
Пермскому краю. – Пермь, 2019. – 175 с.

3. Черданцев, В.П.
Инновационное предпринимательство – основа экономического развития региона /
В.П. Черданцев, А.В. Плотников // Конкурентоспособность в глобальном мире:
экономика, наука, технологии. 2017. № 11 (58). С. 821-823.

4.
Черникова, С.А. Актуальные вопросы сбытовой деятельности // С.А. Черникова /
Аллея науки. – 2017. – № 9. – С. 512-515.

5.
Яркова, Т.М. Влияние
продовольственной безопасности на здоровый образ жизни населения / Т.М. Яркова //
В сборнике: Информационные технологии в стратегии реиндустриализации АПК региона/
материалы: Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова. ‑ 2018. ‑ С. 243-248.

6.
Яркова. Т.М. Эффективность инвестиций в АПК региона / Т.М. Яркова // Экономика
АПК Предуралья. – 2018. ‑ №1. – С. 113-117.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18014

СИНЕРГИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

SYNERGY OF CORPORATE CULTURE AND MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE
ENTERPRISE

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация: В статье поднимается вопрос влияния корпоративной культуры на эффективность организации и способы ее формирования. Большое внимание уделяется взаимосвязи корпоративной культуры и системы мотивации сотрудников. Видится, что они должны существовать в синергии, которая даст больший результат, чем сумма их положительных влияний порознь. Итогом статьи является признание того, что основным драйвером роста компании является ее глава. Именно он прямо или косвенно влияет на сотрудников, от которых и зависит эффективность организации.

Summary: The paper considers the question of the influence of corporate culture on the effectiveness of the organization and the ways of its formation. Much attention is paid to the relationship of corporate culture and employee motivation system. It seems that they must exist in synergy, which will give a greater result than the sum of their positive effects separately. The result of the article is the recognition that the main driver of the company’s growth is its head. It is he who directly or indirectly affects the employees on whom the effectiveness of the organization depends.

Ключевые слова: корпоративная культура, организация, мотивация, персонал, эффективность организации, социально-психологический климат.

Keywords: corporate culture, organization, motivation, personnel, organization efficiency, socio-psychological climate.

Проблемы
корпоративной культуры в современном обществе начали интересовать не только
исследователей, но и руководителей компаний. Это происходит из-за того, что
сильная корпоративная культура дает топ-менеджерам возможность построения
эффективной организации. Как отмечает Цыцарова В. В. [1] это связано и с
позицией общества: оно перестало игнорировать пути, которыми бизнес приходит к
успеху. Также не остается без внимания и рабочая среда, в которой находится это
самое общество.

Сегодня
мы наблюдаем, как требования общества к организациям непрерывно растут. Это
приводит к изменению уже существующей корпоративной культуры, а также к ее
разделению на несколько видов, в том числе инновационную.

По
мнению Цыцаровой В. В., современная организация не может ограничиваться
каким-то конкретным видом корпоративной культуры, потому что подход к каждому
отделу и отдельно взятому человеку должен быть разным. Для достижения успеха
компания должна сформировать определенную рабочую экосистему. Видится, что она
должна быть инновационной, этичной, а также отвечающей требованиям
человеческого права.

Из
статьи Селютина В. М. и Селютиной Г. А. [2] мы можем узнать, что исследовать
тип корпоративной культуры в компании можно при помощи девяти критериев,
которые определяются по результатам анонимного опроса сотрудников компании:

1. Адаптационные возможности.
2. Готовность идти на риск.
3. Готовность принимать новое.
4. Желание улучшать профессиональные качества.
5. Степень участия работников в управленческих решениях.
6. Социальная ответственность.
7. Качество отношений в коллективе.
8. Система мотивации и контроля.
9. Лидерство.

Когда
эти критерии определены, появляется возможность классифицировать корпоративную
культуру. Она разделяется на четыре вида: вынужденная, «снобистская»,
консервативная и традиционная. Чтобы результаты опроса были максимально
точными, руководству компании необходимо обеспечить полную анонимность его
участников. Кроме того, необходимо опрашивать не только рядовых работников, но
им всех участников рабочего процесса.

Таким
образом, определение корпоративной культуры необходимо, чтобы выработать
стратегию ее перехода в инновационную. При этом важно соблюсти пропорции: как
было сказано выше, современная компания должна сочетать все типы корпоративной
культуры, но преобладать должна именно инновационная.

Как
отмечают Шеляпин В. Н. и Федотова Г. А., [3] наличие сформированной
корпоративной культуры позволяет сделать вывод, что сотрудники компании
полностью осознают ее цели и идеалы, а также способны безукоризненно следовать
ее правилам и нормам. Кроме того, работники таких организаций делают это не
из-за угрозы штрафов, а из-за согласия с корпоративными ценностями.

Если
предприниматели будут работать над активностью и способностью их сотрудников
воспринимать новое, то смогут увеличить эффективность труда внутри компании.
Это связано с тем, что творческая активность сотрудников напрямую влияет на
количество и качество предложений по улучшению бизнес-процессов.

По
мнению исследователей, современная корпоративная культура должна напоминать
клиентоориентированный подход к ведению бизнеса, который формируется уже более
десяти лет. Он направлен на повышение конкурентоспособности и доходности
компании за счет ее полной концентрации на поиске, вовлечении и удержании
клиентов. Необходимо вырабатывать такой же подход к сотрудникам: они перестали
быть просто шестеренками внутри большого механизма. Теперь это важные его
части, от работы которых зависит многое.

Нельзя
не упомянуть предложения по развитию корпоративной культуры Михальченко Е. В. и
Шевелева Г. Е. [4] Так, исследователи выделяют три наиболее важных фактора:

1. Индивидуальная оценка деятельности каждого сотрудника.
2. Проработка мотивационной системы.
3. Освещение результатов.

В
своей работе исследователи уделяют много внимания мотивации сотрудников. По их
мнению, этот фактор играет важнейшую роль в формировании духовно-эмоционального
климата компании. Он оказывает влияние на психику работников и их самочувствие.

Один
из мощнейших мотивационных факторов – финансовый. Так, предлагается премировать
работников по итогам месяца, квартала и года. Рассчитывая размер премии, важно
учитывать не только выполнение плана всем подразделением, но и роль в его
выполнении отдельно взятого сотрудника. Такая модель позволяет награждать
работников в полном соответствии с вложенными силами.

Необходимо
помнить, что к правильной системе премирования выдвигается ряд требований:

1. Полная прозрачность для сотрудников.
2. Гибкость на случай изменения бизнес-приоритетов.
3. Объективность.
4. Возможность принимать управленческие решения.

По
мнению Ермолова Ю. А. [5], система мотивации персонала важна так же, как и
корпоративная культура. Именно они играют главную роль в системе управления.
Причем выделяется как их совокупность, так и роль в качестве отдельно взятой
системы. При этом важно понимать, что их взаимодействие и интеграция – это
процессы, которые нельзя отождествлять.

Если
интеграция системы мотивации и корпоративной культуры означает, что получается
единое целое, то взаимодействие – это обмен. Его результатом должен стать
комплексный эффект, проявляющийся на социальном и экономическом уровне
компании.

Таким
образом, эксперт выводит термин «синергическая альтернатива». Это комбинация
мотивационной системы и корпоративной культуры, которая дает больший эффект,
чем их сумма при раздельном существовании. Осознание эффективности такого
подхода еще только зарождается в России, поэтому мы можем ожидать ее скорого
повсеместного проявления в предпринимательской среде.

Ермолов
Ю. А. отмечает в своей работе [6], что при разработке системы мотивации
необходимо полагаться на стратегию развития компании. Так, руководителям
необходимо слить воедино подход к мотивации сотрудников с глобальными целями
компании. При этом важно помнить, что интеграция управления персоналом со
стратегией бизнеса – это фундамент, без которого не может существовать
современный эффективный менеджмент.

Управление
персоналом – это любые управленческие решения, которые влияют на
взаимоотношения компании с ее работниками. Именно из этого факта напрашивается
вывод о тесной связи стратегии бизнеса со стратегией управления персоналом.
Начальству необходимо помнить, что современное управление персоналом повышает
эффективность компании и удовлетворяет потребностям работников.

Поскольку
главная задача линейного менеджмента – объединение управления персоналом с
задачи бизнеса, то это управление должно полностью диктоваться корпоративной
культурой компании. В то время как разработка корпоративной культуры – это
прерогатива высшего руководства.[7],[8] Придерживаясь этой тактики,
руководители на всех уровнях организации смогут продвигать, поощрять и
развивать тех работников, которые полностью отвечают идеям бизнеса.

Однако
мотивация и корпоративная культура – не единственные двигатели прогресса компании.
Из работы Капицы С. И. [9] мы можем понять, что коучинг может помочь менеджерам
в поиске новых моделей поведения. Без этого можно наблюдать, как в одной и той
же компании при одних и тех же условиях результативность работы сотрудников
разнится. Это связано с тем, что они используют субъективный опыт и наработанные
модели поведения, которые считают либо правильными, либо единственно
возможными.

Если
использовать коучинг, как социальную технологию, направленную на развитие
профессионального партнерства с работниками, то можно добиться корректировки
как их личностных, так и профессиональных моделей поведения. Это
реализовывается за счет наблюдения и оценки знаний с целью выявления тех
компетенций, которые необходимо улучшать. Также коучинг подразумевает
проработку стратегии роста сотрудника, а также оказание ему помощи на пути к
поставленной цели.

По
своей сути коучинг – это не только тренинг и бизнес-консультации. Он также
включает в себя психологическую помощь, направленную на получение нужного
корпоративного поведения. Принято считать, что коучинг – это метод, который
отличается собственной философией, а также рядом технологий и правил. При
правильном применении с ним можно достичь такого качества деятельности, которое
недоступно при других методах повышения эффективности.

Несмотря
на очевидность важности мотивации сотрудников, Караваев В. А. в своей работе
[10] отмечает, что возможности и потенциал сотрудника во многих компаниях все
еще разорваны. Этот факт смотрится особенно нелепо на фоне того, что
современный руководитель осознает ответственность отдельно взятого исполнителя,
поэтому поощряет его за высокие результаты. Поэтому предприятиям все еще
необходимо дорабатывать существующие стратегии позитивной мотивации – каждый
работник должен быть лично заинтересован в достижении высоких экономических
результатов компании.

По
мнению эксперта, действующие стратегии необходимо пересматривать полностью.
Так, важно сосредоточиться на том, что сотруднику интересно и к чему он склонен
больше всего, а не на его навыках. Из этого обстоятельства можно сделать вывод,
что мотивационная система должна быть гибкой: важно рассматривать каждого
отдельно взятого сотрудника. На поведение человека влияет его характер,
предрасположенности и многое другое. Таким образом, наиболее эффективный стимул
– тот, что учитывает все эти особенности.

И
последний многозначащий фактор эффективности – руководитель. Ибрагимова Е. Н. и
Попов Л. М. в своей работе [11] отмечают, что его роль в компании можно
разделить на два пункта:

1. Прямая. Распоряжения, указы, контракты и т. д.
2. Косвенная. Ведение корпоративной культуры, управленческое влияние, атмосфера в коллективе и т. д.

Чтобы
быть эффективным, руководителю нужно комбинировать эти методы. Важно понимать,
что сила косвенного влияния на персонал зависит от сложности деятельности
компании и качества образования ее работников.

Руководитель
– это связующее звено между корпоративной культурой и сотрудниками. Он играет
решающую роль как в трудовой мотивации, так и в принятии этой культуры
коллективом. Как показывает практика, наличие сильного и уважаемого лидера
приводит к усилению прочих факторов корпоративной культуры.

Эксперты
также замечают, что степень принятия культуры организации зависит от ее
развитости. Чем более она развита, тем лучше ее примет отдельно взятый
сотрудник. Это связанно с более развитой системой удовлетворения не только
потребностей, но и мотивов работников.

В
качестве заключения можно сделать ряд выводов:

1. Требования общества к организациям растут.
   Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, компания должна работать над корпоративной
   культурой.
2. В современных условиях важен переход к
   инновационной корпоративной культуре. Отмечается, что она должна быть
   доминирующей, а не единственной.
3. Мотивация сотрудников важна так же, как и
   корпоративная культура. Без нее эффективный труд и достижение стратегических
   целей компании невозможны.
4. Развитие системы мотиваций должно
   проходить сквозь стратегические планы бизнеса и создавать синергию с
   корпоративной культурой. Так получится достичь большего эффекта.
5. Коучинг может помочь перейти на качественно
   новый уровень деятельности.

Список литературы

1. Цыцарова Н. М. Социально-экономический
   анализ понятия корпоративной культуры // Вестник Саратовского государственного
   социально-экономического университета. 2009. №1. – с. 65-67.
2. Селютин В. М., Селютина Г. А. Исследование
   корпоративной культуры международных торговых сетей // Научный результат.
   Технологии бизнеса и сервиса. 2014. №1. – с. 89-100.
3. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование
   корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ.
   2012. №70. – с. 62-65.
4. Михальченко Е. В,, Шевелев Г. Е.
   Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством
   мотивации сотрудников // Известия ТПУ. 2012. №6. – с. 18-22.
5. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура
   предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
6. Ермолов Ю. А. Корпоративная система
   мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
7. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник
   Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С.
   83-86.
8. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского
   государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
9. Капица С. И. Коучинг как новая эффективная
   социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного
   поведения сотрудников современных организаций // Известия РГПУ им. А.И.
   Герцена. 2009. №101. – с. 262.
10. Караваев В. А. Управление позитивной
    мотивациоей сотрудников организации // СЭПТП. 2011. №5. – с. 9.
11. Ибрагимова Е. А., Попов Л. М. Роль лидера
    в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры //
    Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. – с. 178-188.

УДК 631.1:636.39.034+338.3

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18013

ПРОСТРАНСТВЕННО-ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ
РАЗВИТИЕ ОТРАСЛИ КОЗОВОДСТВА В УСЛОВИЯХ ПЕРМСКОГО КРАЯ

SPATIAL-TERRITORIAL DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION OF THE COAT CUTTING IN THE CONDITIONS OF THE PERM REGION

Давлетов Ильдар Ильдусович, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Свечникова Татьяна Михайловна, старший преподаватель кафедры организации аграрного
производства, Пермский государственный аграрно-технологический университет
имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Davletov I.I., davletov2005@yandex.ru

Svechnikova T.M., dobroe5@yandex.ru

Аннотация:
В
статье рассматривается зависимость эффективности развития отрасли козоводства, производства
козьего молока от рационального выбора территории для развития козоводческих
организаций. Наиболее оптимальным методом размещения козоферм является метод
взвешивания. В Пермском крае есть все условия для развития молочного
козоводства на промышленной основе. Основными принципами для развития рынка продукции козоводства являются: наличие целевого
сегмента, использование цифровых технологий и социальных сетей для продвижения
продукции, формирование обратной связи с 
потенциальными клиентами.

Summary: The article discusses the dependence of the
efficiency of development of the goat industry, goat milk production on the
rational choice of territory for the development of goat farms The most optimal
method of placing kozoferm is the method of weighing. In the Perm region there are all conditions for the development of
dairy goat production on an industrial basis. The main principles for the
development of the goat production market are: the presence of the target
segment, the use of digital technologies and social networks to promote
products, the formation of feedback from potential customers.

Ключевые слова: козоводство, козоводческие организации, размещение козоферм, рынок козоводческой продукции, импортозамещение, Пермский край.

Keywords: goat breeding, goat breeding organizations, placement of kozoferms, goat production, market, import substitution, Perm region.

Для
обеспечения продовольственной безопасности страны в условиях импортозамещения
необходимо уделять повышенное внимание развитию аграрного сектора экономики.
Особое внимание необходимо обращать на развитие потребительских рынков с целью
удовлетворения потребности населения в продуктах, необходимых для сохранения
здоровья человека. К таким рынкам относиться продукция отрасли козоводства,
отличающаяся высоким содержанием белка в мясе и низким уровнем жира, ценным
химическим составом козьего молока.

Современное
состояние вопроса. На сегодняшний день продукция козоводства
является специфическим видом и рассчитана на определенный сегмент рынка.
Валовой объем производства коз и овец живом весе на 01.01.2019 г. составляет
2,1 тыс. тонн, в том числе в хозяйствах населения 1,9 тыс. тонн. Валовой объем
производства козьего молока составляет 13,3 тыс. тонн, в том числе в хозяйствах
населения 12,9 тыс. тонн [1].

Всего на территории
Пермского края существует 2 хозяйства, которые занимаются производством
козоводческой продукции: ООО «Юговское» (Кунгурский район), ООО «Ноев Ковчег»
(Пермский район). В дальнейшем при реализации программы развития отрасли
козоводства планируется создание еще нескольких организаций. Поэтому возникает
вопрос о том, как наиболее рационально спланировать их
пространственно-территориальное размещение на территории Пермского края для
эффективного развития рынка козоводческой продукции.

Как правило, для решения задач по
размещению производственной базы, используются четыре основных метода:

1) метод взвешивания – назначение весов
и предельных значений для различных факторов, учет и измерение материальных
затрат, исследование нематериальных затрат, рассмотрение затрат в крат­косрочном
и долгосрочном периодах;

2) метод безубыточного размещения –
специальное приложение анализа критической точки и карт пересечений к про­блеме
размещения;

3) метод центра гравитации –
математическая процедура, используемая для нахождения размещения единичного
склада, обслуживающего определен­ное число хранилищ розничной торговли;

4) транспортный метод – метод линейного
программирования, ба­зирующиеся на технике построения цепочек «пункт снабжения
– пункт по­требления» [2].

Результаты
исследования. Проведенные исследования показали, что
использование транспортного метода для размещения козоводческих организаций не
целесообразно, так как целью построения цепочки
«пункт снабжения – пункт потребления» является
определение наилучших путей перевозки грузов (козьего молока) из нескольких
пунктов снабжения (козоферм) в несколько пунктов назначения (потребления –
молкомбинаты), обеспечивающих наименьшие суммарные затраты по производству и
транспортировке продукции. Объемы производства козьего молока в Пермском крае
пока незначительны и эффективность данной логической цепочки не обеспечивается.
Данный метод размещения наиболее применим при строительстве
молокоперерабатывающих комбинатов.

Применение метода гравитации для оценки
эффективности размещения козоводческих ферм также является не целесообразным,
так как метод центра гравитации исходит из того, что затраты прямо
пропорциональны расстоянию доставки и объему перевозимого груза. В Пермском
крае предполагаемые центры сосредоточения козоферм должны находятся на
расстоянии не более 100 км от места нахождения главного перерабатывающего
модуля или потребителя. 

Применение метода анализа критической
точки также не эффективно для обоснования размещения козоводческих организаций,
так как при данном методе необходимо определение постоянных и переменных затрат
для каждого хозяйствующего субъекта. Кроме этого, затраты различных козоферм на
организацию производства и реализацию козьего молока намного варьируются.

Наиболее оптимальным методом для
обоснования размещения козоводческих организаций является метод взвешивания,
когда на основе анализа комплекса факторов, влияющих на организацию
производства козьего молока, принимается управленческое решение.

В табл. 1 представлены варианты размещения
козоводческих организаций в Пермском крае. Для оценки
альтернатив размещения используется пофакторная система весов и рейтинговая
оценка каждого фактора по шкале от 1 до 100 единиц.

В результате получаются общие оценки по
вариантам размещения: 80 единиц – для 
Кунгурского района, 76,5 единиц – для Пермского района, 68,5 единиц –
для Уинского района. Поскольку
общая рейтинговая оценка выше по Кунгурскому району, то принимается решение о
предпочтительности размещения козоферм именно на этой территории. При этом,
оценки и веса для факторов допускают изменение их значений.

В
целом, развитие отрасли козоводства в Пермском крае возможно в двух
направлениях (рис. 1). Первое направление развития отрасли – это промышленная
основа производства продукции козоводства (козьего молока и мяса) в
сельскохозяйственных организациях, второе – производство экологически чистого
козьего молока и козлятины в хозяйствах населения и К(Ф)Х.

При диверсификации
молочно-продуктового подкомплекса и развития рынка козоводческой продукции для обеспечения
населения Пермского края диетическими мясными и молочными продуктами в
долгосрочной перспективе необходимо учитывать
следующие факторы.

1. На начальном этапе формирования рынка продукции козоводства реальный размер рынка будет соответствовать потребности 2,5-7 тыс. детей, ежегодно страдающих атопичным дерматитом на белок коровьего молока, для которых козье молоко и молочная продукция является жизненно необходимым продуктом питания. В дальнейшем рост объемов производства и реализации и продукции козоводства будет зависеть от маркетинговой политики Ассоциации молочников Пермского края, ценообразования на продукцию и доходов населения.
2. Популяризация товара может привести к резкому росту спроса на козоводческую продукцию на внутреннем рынке, что может привести  к дефициту товара и спекулятивному росту цен, которая в дальнейшем приведет к насыщению рынка козоводческой продукцией из-за рубежа (если не будет входить в список санкционных товаров на этот период). Ввоз из других регионов козоводческой продукции исключен из-за невысоких объемов производства данной продукции.
3. Ключевыми факторами по завоеванию технологического преимущества по производству козоводческой продукции являются благоприятные природно-климатические условия Пермского края для производства грубых и сочных кормов, которые, как известно, считаются основными в рационе кормления у мелких рогатых жвачных животных, к которым относятся козы.
4. Выбор оптимальных подходов технологии производства с учетом сильных и слабых сторон хозяйствующих субъектов и выявление наиболее значимых потребительских свойств в козоводческой продукции позволят организациям взять лидерство в отрасли.
5. Внедрение цифровых технологий и роботов в производственном цикле отрасли козоводства позволит повысить и сохранить качество производства молока на высоком уровне, сравнимые с международными стандартами ИСО 9000. Это позволит получить конкурентное преимущество у региональных производителей козоводческой продукции на долгосрочный период, несмотря на высокие единовременные затраты.
6. Входные барьеры в отрасли козоводства относительно низки из-за незначительной конкуренции со стороны зарубежных и российских производителей, но тем не менее, в зависимости от масштаба производства требует серьезных вложений в основные производственные и непроизводственные фонды. Значительную долю составляют затраты на организацию кормопроизводственной базы, автоматизацию и роботизацию рабочих процессов в кормоприготовлении, кормораздачи и доении коз. Также на начальных этапах большие вложения требуются в комплектации акклиматизированного стада породистых коз, в селекционную деятельность и в научно-исследовательскую опытно-конструкторские разработки (НИОКР) в производстве козоводческой продукции в условиях Пермского края.
7. В отрасли козоводства эффект обучаемости проявляется в виде снижения издержек за счет обучения и повышения квалификации персонала, снижения уровня производственного брака, выбора оптимальных сбалансированных рационов, снижения уровня потерь при производстве, заготовке и хранении кормов, постепенной адаптации животных и персонала к технико-технологическим процессам и производственным машинам и природно-климатическим условиям региона.
8. Реализация продукции на начальном этапе возможна через привлечения внимания покупателей в социальных сетях и специализированных лечебных учреждения (аллергоцентрах) города.
9. Формирование обратной связи с клиентами позволит усовершенствовать товарное позиционирование на рынке, проводить дальнейшую дифференциацию продукции козоводства, тем самым увеличивая добавленную стоимость начальной продукции.
10. Рентабельность отрасли козоводства зависит от масштабов производства, применения инновационных ресурсосберегающих технологий, которые в свою очередь требуют больших финансовых вложений. Поэтому предприятия не обладающие большими финансовыми возможностями не способны наращивать производственный потенциал, будут придерживаться умеренной стратегии роста. в  зависимости от достигнутых результатов либо пойдут на слияние с крупными производственными организациями, тем самым формируя новые специализированные агропромышленные формирования по производству продукции козоводства.

Выводы.
Отрасль козоводства в условиях Пермского края
относится к формирующимся отраслям АПК и находится на этапе возрождения. Целью
отрасли козоводства является формирование экономически эффективной системы
организации производства, переработки и реализации продукции козоводства до
конечного потребителя. Продукция 
козоводства является специфическим видом и рассчитана на определенный
сегмент рынка. Реализация стратегии развития отрасли козоводства  позволит к 2030 г. увеличить поголовье
козоматок с 10 тыс. голов до 120 тыс. гол породистого скота. В результате
объемы производства и реализации козьего молока на рынке могут возрасти с 13,3
тыс. тонн до 180 тыс. тонн к 2030 г., а мяса коз  – с 1,1 тыс. тонн до 7,2 тыс. тонн.

Литература

1.
Отраслевая целевая программа «Развитие овцеводства и козоводства в Российской
Федерации на 2012-2014 гг. и на плановый период до 2020 года», утвержденная
Министерством сельского хозяйства Российской Федерации от 2 сентября 2011 г.
№294.

2.
Пермский край в цифрах. 2018: Краткий статистический сборник/Территориальный
орган Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь,
2019. – 186c.

3. Сельское хозяйство Пермского края.
2018. Статистический сборник / Территориальный орган Федеральной службы
государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь, 2019. – 175 с.

4.
Производственный менеджмент: учебник /
Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 574 с.

5. Продовольственная безопасность: региональный аспект / И.Ю. Загоруйко, С.А.Черникова, О.В. Тупицына // сборник:
Инновационная парадигма устойчивого развития науки. Теория и
практика. Сборник научных статей по итогам международной научно-практической
конференции. Санкт-Петербургского Центра Системного Анализа. –
2016. –
С. 99-101.

6. Черданцев, В.П.
Перспективы развития молочно-продуктового подкомплекса Пермского края / В.П.
Черданцев // Экономика сельскохозяйственных и
перерабатывающих предприятий. –
2008. – № 1. – С.59-61.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18012

ПОВЕДЕНИЕ
И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

BEHAVIOR AND MOTIVATION OF
PERSONNEL AS CORPORATE CULTURE FACTORS

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н.,
доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail:
natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management
Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State
Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov.
614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
в
статье рассматривается корпоративная культура, какие факторы оказывают влияние
на мотивацию сотрудников. Также приведены примеры, в которых описано, как
повысить продуктивность рабочего коллектива и как его сблизить. Дополнительно
рассматривается версия с тестами для определения личности, которые в теории
способы предсказать поведение человека на работе. Однако существует мнение, что
личностные качества человека не влияют на его продуктивность. Важными считаются
лишь знания, опыт и адаптационные возможности. В статье вы узнаете об
исследованиях и выводах, подытоживающих этот вопрос.

Summary: the paper considers the corporate culture that
factors influence the motivation of employees. There are also examples that
describe how to increase the productivity of the working team and how to bring
it together. Additionally, we consider a version with tests for determining
personality, which, in theory, are ways to predict human behavior at work.
However, there is an opinion that the personal qualities of a person do not affect
his productivity. Only knowledge, experience and adaptive capabilities are
considered important. In the article you will learn about the research and
conclusions summarizing this question.

Ключевые слова: корпоративная культура,
организационная культура, социально-психологический климат, мотивация,
поведение персонала.

Keywords: corporate culture, organizational culture, socio-psychological climate, motivation, personnel behavior.

Адаптация
предприятия под внешние факторы связана с его способностью к внутренней
интеграции. Чем выше этот уровень, тем быстрее и эффективнее происходит
адаптация. При этом важна слаженная работа коллектива, где каждый сотрудник
четко знает свою задачу и без каких-либо проблем выполняет ее.

При
этом, беря во внимание только стратегические установки компании, можно
сформировать корпоративную культуру, которая впоследствии окажет большую помощь
в достижении поставленных целей. Если компания имеет представление, в какую
сторону нужно двигаться, весь персонал с большим упорством будет преодолевать
трудности, встретившиеся на пути. Во время преобразования, менеджеры должны в
итоге определить и внести необходимые коррективы по наиболее важным для
предприятия вопросам. [1]
К ним можно отнести:

• роль
  и место организации в обществе;
• восприятие
  времени и пространства;
• наиболее
  востребованные вопросы о природе человека и его отношениях с организацией;
• сложившиеся
  в организации представления о стиле управления;
• основные
  характеристики способа управления и отображение этих характеристик в
  межличностных отношениях в организационной среде.

Шумейко
М. В. [2] говорит, менеджмент организации – это совокупность целого ряда
управленческих решений. Чтобы принимать и реализовывать эффективные решения,
руководитель должен обладать полной и достоверной информацией. Отмечается, что
обеспечивать полноту и достоверность в рамках решения управленческих задач
довольно сложно.

Раньше
была актуальна мысль о том, что только измеримое может подвергнуться
управлению. Несмотря на потерю актуальности, измерять и оценивать субъективные
решения первостепенно важно. Субъективных параметров десятки, а на плечах
руководителя лежит сложная задача по определению тех, которые играют
действительно ключевую роль.

По
мнению Устиновой О. В. [3], большинство научных работ, в которых поднимается
вопрос о влиянии корпоративной культуры на компанию, подчеркивают ее огромное
влияние на все показатели организации.

Она
также выделяет несколько характеристик, на основании которых корпоративную
культуру можно считать эффективной:

• общность персонала;
• развитая коммуникация;
• личная ответственность за выполнение задач
  компании;
• принятие любых перемен;
• принятие важности своей работы.

Таким
образом, развитие корпоративной культуры:

• способствует
  формированию общих взглядов, целей и идей относительно работы, чтобы
  эффективнее и быстрее достичь поставленных целей;
• повышает
  уровень управляемости компанией;
• улучшает
  сплоченность команды и использует корпоративные ценности в качестве
  стратегического мотивирующего фактора.

Корпоративная
культура очень важна для нормальной жизнедеятельности организации. Она в
значительной степени оказывает влияние на эффективность работы сотрудников.
Если руководство знает и понимает это, то оно старается всеми способами
улучшить данную культуру. Комплекс сформированных ценностей определяет:

1. Философию, которая отражает восприятие
   организацией себя и своего предназначения.
2. Задает главные направления инновационной
   деятельности.
3. Формирует подходы к управлению и создает
   основу имиджа.

В
первую очередь ценности формируются на уровне руководства компании,
впоследствии, когда они попадают в коллектив, начинают видоизменяться в
зависимости от личных качеств людей, стоящих у них во главе. Если каждый будет
следовать установленным ценностям, то это улучшит взаимоотношения внутри
коллектива, создастся дружественная атмосфера, где каждый впоследствии начнет
прилагать усилия для достижения личных поставленных целей. Впоследствии это
приведет к растущей продуктивности целой компании.

Корпоративная
культура – это фундамент всех взаимоотношений в компании, являющийся связующим
звеном между материальными и духовными ценностями сотрудников. Корпоративная
культура отражает индивидуальность организации.

Головин
А. А, Пархомчук М. А. и Дорошенко Д. И. в своей статье [4] пишут, что
социально-экономический рост компании означает достаточно хорошую развитость
эффективной производительности, довольство коллектива и взаимовыручка. Движущей
силой этого развития выступает не только руководство и персонал компании, но и
государство.

Можно
мотивировать персонал экономическим инструментарием, выражающемся в премиях,
зарплатах и т. д. Необходимо рассматривать мотивацию, как сочетание психологии,
социальных наук и экономики. [5]

По
мнению автора, концепция основана на системе, состоящей из задействования
творческого потенциала работника, обеспечения высокого качества
производительности труда и моральной награды. Известно, что ти факторы являются
фундаментом всех мотивов персонала.

Капцов
А. В. считает, [6] что использование тестов для определения характера
конкретного человека не имеет смысла. Так, заявляется, что их использование
рационально для прогнозирования поведения масс в определенном и продолжительном
промежутке времени. Прогноз личностных качеств практически всегда будет ошибочным.

В
то же время, ситуативные подходы тоже не гарантируют абсолютную точность. Это
связано с тем, что одна и та же ситуация может вызвать разное поведение. Раньше
к тестам был совершенно иной подход. По мнению Х. Хекхаузена, поведение
человека в любой ситуации легко просчитывается. Его аргументы:

1. Человек
   и ситуация – это одно целое.
2. Влияние
   на человека оказывает не его поведение, а понимание ситуации.
3. Перспектива
   наблюдателя является определяющим фактором в определении взаимосвязи между
   человеком и действием.

В
связи с этим, стоит ознакомиться с теоремой мониторинга. Ее предложил Марк
Снайдер в целях получения компромисса между теориями, учитывающими черты и
ситуации.  Также есть понятие
самомониторинга – это возможность видеть себя со стороны для успешной социальной
адаптации.

Васильева
А. С. И Шварцзайд Е. Р. представляют исследование, [7] в котором стимулирование
преподносится, как эффективный инструмент, направленный на рост
производительности сотрудников и укрепление дисциплины. На примере
государственной гражданской службы мы видим, что строго формализованные
поощрения и награждения за успехи приносят реальные плоды. Отмечается, что для
поощрения обязательна своевременность.

Государственный
служащий понимает, что в случае исправного выполнения своих обязанностей
получит деньги – основной ресурс, обеспечивающий выполнение работником своей
трудовой деятельности.

За
рубежом господствует понимание денежного содержания госслужащих, как важной
меры по обеспечению их лояльности. Государство накладывает ряд запретов и
ограничений для госслужащих, поэтому их необходимо компенсировать. Поэтому в
данном контексте можно принимать денежное вознаграждение, как часть правового
статуса. Также необходимо помнить, что государство обеспечивает их надбавками и
премиями.

Стоянов
И. А. в своей работе поднимает вопрос о важности личности и говорит о
сформировавшемся мнении, что именно она оказывает непосредственное влияние на
успешность и производительность работника. Именно это оказало влияние на
формирование современной практики, когда кандидаты заполняют анкету,
расшифровка которой даст понимание поведения человека в тех или иных ситуациях.

На
основании исследований выведено, что на эффективность работы сотрудника влияет
его поведение, а не личностные качества. Исследования опираются на
эксперименты, в которых проверялись топ-менеджеры. Оказалось, что высокие
показатели эффективности в компаниях поддерживают люди, личности которых
характеризуются совершенно по-разному. Это главный аргумент в пользу того, что
личностные качества не создают высокую результативность.

Подводя
итог, работа должна прогрессировать также быстро, как и окружающая среда
организации. В противном случае невозможен прогресс, из-за чего возникнут
довольно плохие последствия. Также ученые сходятся во мнении, что личность
человека уже полностью сформирована в три года, зачастую не изменяясь в течение
всей жизни. Если человек способен повлиять на свои личностные особенности, то
он без труда переключится на другую работу или сферу деятельности.

Предприятие способно
адаптироваться под внешние факторы в том случае, если оно способно к внутренней
интеграции. Сотрудники должны иметь общие интересы и задачи для развития
компании, в этом случае компания будет успешно и быстро двигаться к заданной
цели. Стандартизированные методы определения личности человека работают
относительно большой группы людей, потому что поведение отдельного человека
относительно какой-либо ситуации точно предсказать невозможно. Результат работы
сотрудника определяется лишь его поведением, никак не личностью.

Список литературы

1. Телегенев А. А. Разработка инструментов
   формирования адаптируемой корпоративной культуры, способствующей проведению
   реструктуризации предприятий // Теория и практика общественного развития. 2014.
   №21. – с. 105-107.
2. Шумейко М. В. Субъективные факторы и их
   влияние на корпоративное управление в современной России // Теория и практика
   общественного развития. 2008. №1. – с. 63-74.
3. Устинова О. В. Роль корпоративной культуры
   в деятельности организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №9 (364). – с. 75-80.
4. Головин А. А., Пархомчук М. А., Дорошенко
   Д. И. Мотивация и организационное поведение персонала организации // Вестник
   Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2010. №1. – с. 11-14.
5. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
   А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
   экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
   инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
6. Капцов А. В. Шкала самомониторинга для
   прогнозирования поведения персонала // Вестник Самарской гуманитарной академии.
   Серия: Психология. 2007. №1. – с. 141-147.
7. Васильева А. С., Шварцзайд Е. Р.
   Актуальные проблемы стимулирования трудового поведения персонала на
   государственной службе // Госсоветник. 2014. №1 (5). – 44-48.

УДК 338.43

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18011

ТРАНСФОРМАЦИЯ ЭКОНОМИКИ
АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

TRANSFORMATION OF THE ECONOMY OF AGRO-INDUSTRIAL COMPLEX

Черникова
Светлана Александровна, к.э.н., доцент, зав. кафедрой
менеджмента. Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: schernikova2014@yandex.ru

Chernikova Svetlana
Aleksandrovna, CSc,
Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm
State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov.
614990.
Perm,
st.
Petropavlovskaya,
23

Аннотация:
В статье рассмотрены плюсы и минусы вступления России в ВТО, обозначены
проблемы кредитования АПК. В материале раскрывается суть и особенности
аутсорсинговых услуг в сельском хозяйстве, выделены выгоды от внедрения
аутсорсинговой и кластерной модели взаимодействия крупного и малого бизнеса,
охарактеризовано влияние инноваций и интеграционных процессов на темпы развития
АПК, обоснована важность расширения сети малых сельскохозяйственных предприятий
и сохранения человеческого капитала.

Summary: The article considers the pros and cons of Russia’s
accession to the WTO, identified problems of lending to the agro-industrial
complex. The material reveals the essence and features of outsourcing services
in agriculture, highlights the benefits of introducing an outsourcing and
cluster model of interaction between large and small businesses, characterizes
the impact of innovation and integration processes on the pace of agribusiness
development, justifies the importance of expanding the network of small
agricultural enterprises and preserving human capital.

Ключевые слова: экономика сельского хозяйства, агропромышленный комплекс, инновации, предпринимательство, трансформация экономики.

Keywords: agricultural economics, agriculture, innovations,
entrepreneurship, economy transformation.

Внутренняя
перестройка экономики России затронула все отрасли, но модернизация
осуществляется недостаточно быстрыми темпами, что сказывается на
конкурентоспособности отечественной продукции. Факторами, обусловившими переход
к вектору цифровизации и повсеместному обновлению производственных мощностей, к
внедрению наукоемких технологий, стало обсуждение вступления России в ВТО,
объявление курса на импортозамещение с целью достижения продовольственной
независимости.

Вероятное
вступление России в ВТО спровоцировало ряд внутренних трансформаций в экономике
страны. Государству удалось извлечь выгоду от этой сделки в форме снижения
экспортных пошлин и стабилизации внешнеэкономического сектора. Одновременно с
этим возрастает конкуренция на внутреннем рынке товаров, что негативно
сказывается на многих российских производителях, так как в некоторых отраслях
отечественный бизнес на текущий момент не способен составить ценовую
конкуренцию зарубежным аналогам. Дополнительным минусом становится утрата
гибкости действий страны во внешнеэкономической политике.

Статус
страны-участницы ВТО накладывает на внутреннюю политику специфические
ограничения, например, нельзя оказывать отечественным предприятиям поддержку в
форме прямого финансирования. Это обуславливает необходимость поиска новых путей
и способов мотивации сельскохозяйственных товаропроизводителей на федеральном и
региональном уровнях. Одним из методов косвенного финансирования АПК могла
стать система банковского кредитования с участием бюджетных каналов
распределения средств на льготных условиях.

Главной
проблемой при переходе АПК к инновационным технологиям является ориентация
финансового сектора экономики на субъекты хозяйствования с высокой степенью оборачиваемости
капитала. Предпринимательство в сельском хозяйстве характеризуется высокими
рисками, низкой доходностью и неликвидностью материальных активов, что создает
препятствия для повышения инвестиционного климата.

Главные
проблемы привлечения дополнительного финансирования в АПК в виде заемных
средств:

• отсутствие
  финансового потенциала банковских организаций для выдачи крупных займов
  сельскохозяйственным предприятиям;
• пассивность
  коммерческих банков в работе с представителями сельскохозяйственного производства;
• слабые
  позиции системы сельских кредитных кооперативов;
• наличие
  существенных недостатков в программах субсидирования процентов по кредитам в
  АПК;
• расширение
  кредитного потенциала для сельского хозяйства ограничивается отсутствием
  возможностей для работы гарантийных и залоговых фондов;
• в
  России нет эффективных программ агрострахования.

Для
решения указанных проблем необходимо активизировать взаимодействие банков и
фондового рынка, привлекать к программам льготного кредитования частные
региональные банки и расширять ассортимент страховых продуктов в АПК,
пересмотреть подходы к использованию сельскохозяйственных земель в качестве
обеспечения по займам. [1]

Аутсорсинг
в системе управления АПК

В
мировой практике аутсорсинг применяется для снижения производственных издержек
бизнеса. Эта форма разделения труда и технологических процессов доступна для
всех сфер экономики, в том числе для АПК. Суть аутсорсинговой модели ведения
деятельности сводится к передаче части капитала, функций или активов, подразделений
в управление третьему лицу, которое зарекомендовало себя как лидера в
конкретной сфере. Срок такого внешнего управления заранее оговаривается, услуга
оказывается на платной основе.

Применительно
к АПК аутсорсинг представляет собой форму продолжительного и доверительного
взаимодействия субъектов хозяйствования, в процессе которого осуществляется
перераспределение ресурсов для концентрации предприятия на основных
производственных функциях с передачей третьим лицам полномочий по выполнению
второстепенных заданий. Такая контрактная форма отношений предусматривает
делегирование не только части обязанностей, ответственности, но и передачу прав
осуществления контроля деятельности. Для успешного внедрения такой практики в
АПК необходимо на федеральном уровне создать программу целевого субсидирования,
направленного на частичное возмещение расходов по аутсорсингу. [2]

Для
российских сельскохозяйственных предприятий аутсорсинговая модель
сотрудничества является новым непонятным процессом. Основным барьером для внедрения
такой практики в АПК стал низкий уровень информированности бизнеса о
возможностях аутсорсинга. Потенциальными пользователями аусорсинговых форм
взаимодействия выступают крупные агропредприятия, на роль исполнителей
второстепенных функций на контрактной основе идеально подходят малые
предприятия. Сложность в том, что крупный бизнес не осведомлен о потенциале
малого бизнеса, а последние не имеют возможности самостоятельно предлагать и
продвигать свои услуги.

Необходимость
перехода к активному использованию инструментария аутсорсинга в АПК в России
обусловлена повышением конкуренции на внутреннем рынке в результате реализации
политики импортозамещения, стремительным развитием рыночной конъюнктуры и
активным внедрением интеграционных процессов в агробизнесе. Для устранения
барьеров популяризации аутсорсинга в АПК на региональном уровне необходимо
создать соответствующую инфраструктуру. Начать следует с формирования
региональных аутсорсинговых центров, которые должны стать посредниками между
крупным и малым бизнесом в налаживании между ними деловых контактов. Для
внедрения практики аутсорсинга и разделения зон ответственности между
участниками сотрудничества необходимо оптимизировать правовую базу, создать
программы управления аутсорсинговыми процессами в регионах. Выгоды от
применения аутсорсинга в АПК:

• Рост качества производимых товаров или оказываемых услуг;
• Концентрация ресурсов и углубление специализации бизнеса за счет передачи второстепенных функций третьим лицам;
• Оптимизация затрат на функционирование вспомогательных производств;
• Повышение конкурентоспособности отечественного бизнеса;
• Расширение возможностей для привлечения дополнительных мощностей или оборудования в периоды пиковых нагрузок.

Роль
инноваций и кластерных образований в развитии АПК

Кластеризация
в АПК предусматривает создание объединения взаимосвязанных компаний, которые
подбираются с учетом территориальной доступности и перспектив углубления
кооперации. В сельскохозяйственные кластеры могут входить производители
нескольких видов продукции, поставщики сырья, переработчики пищевой продукции,
организации, отвечающие за создание упаковочной продукции, за сбыт товаров.

Кластерный
подход позволяет ускорить развитие экономики и оптимизировать процесс обмена
информацией между участниками взаимодействия. При создании инновационной формы
кластера цель совместных усилий сводится к активизации научных знаний,
генерированию и внедрению перспективных бизнес-идей, формированию кадрового
резерва узкоспециализированных работников. На уровень инновационности
кластерных образований влияет степень слияния организаций, объем наукоемкой
продукции в структуре производства.

Преимущества
кластеризации в инновационном развитии АПК выделены Л.А. Семиной и И.С. Санду:

• стимулирование развития экономики на региональном уровне за счет улучшения торгового баланса и роста занятости населения, поступление в бюджет дополнительных отчислений;
• оптимизация системы информационного обмена, ее совершенствование;
• ускоренное распространение практики применения инновационных технологий;
• повышение качества производимой продукции;
• формирование устойчивых доверительных связей между участниками объединения;
• рост социально-экономических показателей развития регионов;
• повышение инвестиционной привлекательности входящих в кластер предприятий;
• возможность привлечения крупных инвестиций в новые проекты;
• появление новых возможностей для расширения кластера;
• снижение транзакционных издержек;
• гибкость в управлении бизнесом и высокий уровень адаптации к изменениям внешней конъюнктуры рынка. [3]

При
поиске успешной модели инновационной кластеризации АПК интерес представляет
опыт Татарстана. Региону удалось в 90-е годы сохранить базу
сельскохозяйственного производства за счет политики ограничения входа внешних
конкурентов на рынок республики. Такая практика позволила сохранить
сельскохозяйственным производителям свои мощности, обеспечить спрос на их
продукцию, что заложило основу для ускоренного развития отрасли в настоящее
время. Инвестиционная система Татарстана построена на взаимодействии органов
власти, координационных центров и представителей бизнеса, субъектов финансового
сектора. Наиболее перспективные инновационные программы финансируются из
средств нескольких крупных фондов, реализация инновационных проектов
осуществляется на базе технопарков. [4]

Как
малый бизнес участвует в развитии инновационного сектора АПК

Представители
малого бизнеса могут оказывать значительное влияние на состояние отдельных
отраслей экономики. Мелкие предприятия в сфере производства и обслуживания
формируют конкурентную среду и поддерживают ее стабильность, это стимулирует
сбалансированность параметров качества и цены на производимые товары.
Особенностью малого бизнеса является его высокая адаптивность к меняющемуся
спросу, что позволяет оперативно реагировать на углубление дифференциации
потребительского спроса.

Инновационная
система АПК может развиваться ускоренными темпами благодаря влиянию малого
бизнеса за счет следующих факторов:

• создаются новые рабочие места, что стабилизирует социальную обстановку в регионе и формирует возможности для более эффективного управления человеческим капиталом; [5]
• для преодоления конкурентных барьеров малому бизнесу приходится искать новые ниши на рынке, благодаря чему более активно могут внедряться инновационные сервисы;
• привлечение свободных финансовых средств населения для предпринимательских целей;
• развитие новых форм предпринимательского взаимодействия. [6]

В
агропромышленном секторе активное вовлечение в производственные и инновационные
процессы представителей малого бизнеса возможно путем создания кластерных
образований и других видов кооперации. Акцент на развитии малого бизнеса
позволяет добиться диверсификации производства, стимулирует рост ассортимента
отечественной продукции, способствует цифровизации отрасли и создает основу для
полного удовлетворения внутреннего спроса на продовольствие, формирует основу
для экспортоориентированной экономики.

Влияние
человеческого капитала на процесс трансформации АПК

Понятие
человеческого капитала объединяет в себе объем трудовых ресурсов. Развитие
сельского хозяйства в России осложняется нестабильностью демографических
процессов, в частности, снижением рождаемости. Сокращение доли трудоспособного
населения в сочетании с постоянным оттоком молодежи из сел в города формируют
основу для дефицита квалифицированной трудовой силы в сельской местности.

Зависимость
инновационного вектора развития экономики и ее отраслей от человеческого
фактора проявляется в том, что без привлечения к работе достаточного числа
высококвалифицированных специалистов, заинтересованных в результатах своей
работы, невозможно обеспечить основу для трансформации производственных
процессов. Человеческий капитал выступает источником инноваций. Для
интенсивного развития АПК и экономики в целом необходимо на всех уровнях
модернизировать отечественную систему образования и популяризировать социально
ориентированный бизнес. [7].

Таким
образом, эффективное развитие АПК возможно при условии взаимодействия
государства и частного бизнеса в решении социальных проблем. Если акцентировать
внимание только на возможной прибыли и не учитывать ограниченность возможностей
человеческого организма, желания и стремления работников, в долгосрочной
перспективе такой вектор приведет к деградации производственного сектора и
нивелированию достижений инновационных технологий. Для успешности политики
импортозамещения государству необходимо решить проблему приоритетного
кредитования АПК, работать над популяризацией интеграционных и аутсорсинговых
моделей взаимодействия производителей.

Список литературы

1. Посталюк М. П., Захматов Д. Ю.
   Глобализация тенденций развития и критериев оценки инновационных систем
   взаимодействия реального и финансового секторов АПК региональной экономики //
   ВЭПС. 2013. №3. – с. 78-83.
2. Ловчикова Е. И. , Сухочева Н. А.
   Реализация концепции аутсорсинга в региональном агропромышленном комплексе //
   RJOAS. 2017. №5. – с. 72-79.
3. Семина Л.А., Санду И.С. Инновационный
   кластер — основа развития инвестиционно-инновационной деятельности в сельском
   хозяйстве // Вестник АГАУ. 2013. №6 (104). – с. 137-140.
4. Краснов А. В. Инновационная деятельность
   как фактор развития экономики АПК региона // Достижения науки и техники АПК.
   2006. №12. – с. 10-11.
5. Черникова С.А., Черданцев В.П., Вшивкова
   Г.А. Современные проблемы социальной безопасности // Фундаментальные
   исследования. 2015. № 11-4. С. 836-838.
6. Пахрудинова А.Д. Роль малого бизнеса в
   развитии инновационной деятельности в экономики АПК // РППЭ. 2018. №3 (89). –
   с.50-55.
7. Семыкин В. А., Соловьева Т. Н., Сафронов В.
   В. Человеческий капитал как решающий фактор модернизации агропромышленной
   экономики // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии.
   2013. №1. – с. 2-5.

УДК 631.1:636.39.034+338.3

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18010

ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ОТРАСЛИ КОЗОВОДСТВА В ПЕРМСКОМ КРАЕ

ORGANIZATIONAL AND TECHNOLOGICAL APPROACHES TO THE DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION OF GRAZING IN THE PERM REGION

Давлетов Ильдар Ильдусович, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры
менеджмента, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Свечникова Татьяна Михайловна, старший преподаватель кафедры организации аграрного
производства, Пермский государственный аграрно-технологический университет
имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Davletov I.I., davletov2005@yandex.ru

Svechnikova T.M., dobroe5@yandex.ru

Аннотация: В статье рассматривается организационно-технологические подходы к производству козьего молока и развитию отрасли козоводства в Пермском крае. Проводится оценка народнохозяйственного значения продукции отрасли козоводства, выбор породы коз с учетом природно-климатических условий региона, обосновывается необходимость управление биотехнологическими процессами при производстве продукции козоводства на промышленной основе. Подробно рассматриваются варианты реализация продукции козоводства на региональном уровне:  собственная переработка и сбыт продукции, реализация через потребительский кооператив или саморегулируемую организацию.

Summary: The article discusses organizational and technological
approaches to the production of goat milk and the development of the goat industry
in the Perm region. The national economic value of the goat industry products
is assessed, the goat breed is selected, taking into account the natural and
climatic conditions of the region, the necessity of managing biotechnological
processes in goat production on an industrial basis is substantiated. Details
are considered options for the sale of goat products at the regional level: own
processing and marketing of products, sales through a consumer cooperative or a
self-regulating organization

Ключевые слова: козоводство,
породы коз, козье молоко, механизм развития отрасли козоводства, Пермский край.

Keywords: goat breeding, goat breeds, goat milk, development mechanism for the goat industry, Perm region.

В настоящее время
козоводство является одной из важных и развивающихся отраслей животноводства. Утвержденная
Министерством сельского хозяйства Российской Федерации «Отраслевая целевая
программа «Развитие овцеводства и козоводства в Российской Федерации на
2012-2014 гг. и на плановый период до 2020 года» от 2 сентября 2011 г.
№294  предусматривает увеличение
численности коз с 2,2 млн. гол. в 2010г. до 2,6 млн. гол. в 2020 году, в том
числе мясного поголовья с ноля до 0,1 млн. гол., молочного – с 0,9 до 1,4 млн.
гол. В результате увеличение объемов производства высококачественной продукции
козоводства к 2020 году: козьего молока с 235 до 420 тыс. тонн; коз на убой в
убойном весе  с 18,1 (от молочных коз) до
19,5 тыс. тонн. Достижение целевых индикаторов Программы будет зависеть от решения
комплекса селекционных, генетических и технологических  задач отрасли [1].

Необходимость
развития отрасли козоводства связана с большим народнохозяйственным значением продукция коз
 ‑  молоко, пух, шерсть, мясо, кожа и мех. Так,
козье молоко, как гиппоаллергенный продукт 
необходимо для детского питания на территории промышленных городов. Мясо
коз относится к диетическим продуктам, необходимым для питания как детей, так и
людей в пожилом возрасте. Козье мясо по своему вкусу и питательности не
уступает баранине. Кишки коз идут на изготовление шерстобитных и музыкальных
струн. Козий навоз является ценным удобрением для садов и огородов. Козлиная
шкура идет на выработку лучших сортов кожи ‑  шевро, сафьяна,
замши. Козья шерсть используется на выработку ковров, трикотажа, различных
тканей. Козий пух идет на изготовление теплых и легких платков, перчаток, фетра.
Эндокринные
железы коз используются в фармацевтической промышленности.

Современное состояние вопроса. На
территории Пермского края общее поголовье овец и коз составляет на 01.01.2019
г. – 80,2 тыс. гол., в том числе 20,0 тыс. коз молочных пород. Принципиально
разведением овец и коз занимаются личные подсобные хозяйства, их доля
составляет 73,5% в структуре поголовья скота по категориям хозяйств (рис. 1).

Валовой
объем производства овец и коз в живом весе на 01.01.2019 г. составляет 2,1 тыс.
тонн, в том числе в хозяйствах населения 1,9 тыс. тонн. Валовой объем
производства козьего молока составляет 13,3 тыс. тонн, в том числе в хозяйствах
населения 12,9 тыс. тонн Результаты
исследования. Развитие отрасли
козоводства в Пермском крае возможно в двух направлениях (рис. 2).

Первое направление
развития отрасли – это промышленная основа производства продукции козоводства
(козьего молока и мяса) в сельскохозяйственных организациях, второе –
производство экологически чистого козьего молока и козлятины в хозяйствах
населения и К(Ф)Х.

Наиболее целесообразно
для достижения высокой продуктивности в условиях Пермского края разводить англо-нубийскую (мясная порода коз) и зааненскую (молочная
порода коз) породу коз, отличающихся высокой приспосабливаемостью к
природно-климатическим условиям.

Среди основных молочных пород коз наибольшее
предпочтение в Пермском крае отдается зааненской породе (табл. 1).

Промышленная основа
производства продукции козоводства предполагает управление биотехнологическими
процессами, связанными с созданием племенной базы, использованием
искусственного осеменения коз и регулированием пола козлят, созданием банка
спермы и регулированием зоотехнического учета и бонитировки мелкого рогатого
скота, организацией промышленного производства и переработки козлятины и
козьего молока (рис. 3).

Реализация продукции
козоводства возможна по нескольким вариантам. Так, сельскохозяйственные
организации могут организовать собственную переработку и сбыт продукции
козоводства, либо реализовать козлятину и козье молока напрямую на молкомбинаты
и мясокомбинаты или через саморегулируемую организацию АПК Пермского края.
Хозяйствам населения наиболее целесообразно организовать реализацию продукции
козоводства через потребительский кооператив или частным лицам (рис. 4).Выводы.
Реализация стратегии развития отрасли козоводства на
2020-2024 гг. позволит увеличить поголовье коз с 20 тыс. голов в 2018 г. до 120
тыс. гол породного скота к 2030 г. В результате объемы производства козьего
молока могут возрасти с 13,3 тыс.тонн в 2018 г. до 180 тыс. тонн к 2030 г., а
мяса коз (козлятины) – с 1,1 тыс. тонн 
до 7,2 тыс. тонн.

На сегодняшний день
продукция козоводства является специфическим видом и рассчитана на определенный
сегмент рынка. Однако для диверсификации производства и обеспечения населения
диетическими мясными и молочными продуктами развитие козоводства необходимо в
долгосрочной перспективе.

Литература

1.
Отраслевая целевая программа «Развитие овцеводства и козоводства в Российской
Федерации на 2012-2014 гг. и на плановый период до 2020 года», утвержденная
Министерством сельского хозяйства Российской Федерации от 2 сентября 2011 г.
№294.

2.
Пермский край в цифрах. 2018: Краткий статистический сборник/Территориальный
орган Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь,
2019. – 186 c.

3. Сельскохозяйственная деятельность хозяйств
населения в Пермском крае. Статистический сборник / Пермьстат, Пермь, 2019. –
44 с.

4.
Хайруллина, О.И. Продовольственная безопасность: международный опыт и российская
реальность / В.З. Мазлоев, О.И. Хайруллина // Экономика сельскохозяйственных и
перерабатывающих предприятий. 2017. – № 10. – С. 13-19.

5. Черникова, С.А. Предпосылки
взаимодействия системы наука – образование – государство – агробизнес  / С.А. Черникова, А.И. Кривошаева // В
сборнике: АГРОТЕХНОЛОГИИ XXI ВЕКА. Материалы Всероссийской научно-практической
конференции. Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени
академика Д.Н. Прянишникова. – 2016. – С. 260-263.

6. Яркова, Т.М. Оценка
состояния молочно-продуктового подкомплекса в Пермском крае / Т.М. Яркова //
В сборнике: Аграрная наука, управленческая практика и агробизнес в
инновационном развитии АПК: материалы/ ФГБОУ ВО «Пермский
аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова». ‑ 2018.
‑ С. 91-96.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18009

ФОРМИРОВАНИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

THE DEVELOPMENT OF CORPORATE
CULTURE ON THE BASIS OF PERSONNEL MOTIVATION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н.,
доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail:
natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management
Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State
Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm,
st. Petropavlovskaya,
23

Аннотация:
в статье поднимаются вопросы организации корпоративной культуры и мотивации
сотрудников, налаживания взаимосвязей между сотрудниками, работы в группах, их
материального и нематериального поощрения. Приводятся наиболее важные методы
мотивации и основные факторы, влияющие на культуру компаний. Дополнительно
рассматривается модель Д. Денисона, которая была сформирована на основе
исследований компаний разного уровня, чтобы показать, как мотивировать
работников для улучшения взаимоотношений и улучшения продуктивности.

Summary: the paper considers issues of organizing corporate
culture and motivating employees, establishing relationships between employees,
working in groups, their material and non-material incentives. The most
important methods of motivation and the main factors influencing the culture of
companies are given. Additionally, a model of D. Denison is considered, which
was formed based on studies of companies of different levels to show how to
motivate employees to improve relationships and improve productivity.

Ключевые слова: корпоративная культура,
организационная культура, социально-психологический климат, мотивация.

Keywords: corporate culture, organizational culture, socio-psychological climate, motivation.

В
понимании Ю. А. Ермолова стимулы в той или иной степени влияют на персонал и
качество взаимодействия между людьми. [1] Для более качественного воздействия
необходимо составить такой комплекс мер, который будет воздействовать на все
сферы жизни внутри данной системы. В этом случае люди будут более мотивированы
для выполнения каких-либо задач.

Вопросами
в области мотивации индивидов раскрываются в работах Андруника А.П. [2; 3],
Гапоновой О. С. [4], Ореховой С.Е. [5], Ибрагимовой Е.Н. [6], Черданцева В.П.
[7; 8]

Корпоративная
система мотивации – это комплекс мер, применяемых к сотрудникам, чтобы
реализовать поставленные цели компании, которые сформированы непосредственно
исходя из внешних и внутренних факторов среды предприятия. Важнейшей
характеристикой служит набор стимулов, которые применяются для улучшения
мотивации на уровне предприятия. К методам мотивации организации относят:

• деньги
  в качестве вознаграждения за заслуги;
• развитие
  чувства сопричастности к делу;
• признание
  достижений сотрудников;
• поощрение
  за работу в группе;
• общение
  и развитие сотрудников компании;
• подключение
  сотрудников к управленческим решениям.

На
корпоративную систему мотивации также оказывают влияние субъективные факторы,
где отображается личный стиль руководства топ-менеджеров, как они относятся к
своим подчиненным и как могут мотивировать рабочий персонал. Все это важно для
создания благоприятной рабочей и плодотворной атмосферы.

Первым
пункт в разработке корпоративной системы – это варианты действия самой
организации. Важно, чтобы при этом пересекались интересы и фирмы, и работников.

Также
Ермолов Ю. А. считает, что корпоративная культура должна формироваться
управленческим звеном. Она должна включать в себя систему ценностей,
складываемых из желаемых и идеальных в понимании компании норм, правил и
образцов поведения, единых для всех сотрудников организации. [9] Поэтому в
качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент конкретной
компании.

Что
касается организационной культуры, то в нее обязательно входят:

• ценности;
• убеждения;
• взаимоотношения.

Они
обязательно должны быть общими для всех сотрудников, работающих в организации,
которые складываются между ними во время взаимодействия. Эти ценности
складываются во время рабочего процесса, то есть межличностного или группового
взаимодействия. Действительным субъектом организационной культуры выступает
персонал конкретной компании.

Организация
считается идеальной, если в ней обе сферы – организационная и корпоративная,
полностью совпадают. Но в действительности, как показывает отечественный и
зарубежный опыт, эти две культуры не могут иметь 100% совпадение. Чтобы найти
какие-то точки соприкосновения между корпоративной и организационной культурой,
оба направления должен проанализировать топ-менеджмент организации. Именно эти
люди способны минимизировать и сгладить различия между этими слоями, чтобы
избежать конфликтов, потерю сотрудников и убытков для компании.

Михальченко
Е. В. и Шевелев Г. Е. говорят о том, что развитие корпоративной культуры важно
для современных коммерческих банков, поскольку именно его успех и развитие
сильно зависят от того, как потребители воспринимают организацию. [10] То есть
важна положительная атмосфера организации, отношения между сотрудниками, как
организация выстраивает взаимоотношения с внешней средой, насколько лояльны
сотрудники.

Еще
одним важным фактором развития корпоративной культуры являются взаимоотношения
клиента с банком. Этот вид культуры оказывает влияние не только на имидж, но и
является инструментом для развития бизнеса. Поэтому необходимо на постоянной
основе поддерживать корпоративную культуру организации.

Рассмотрим
основные факторы, которые оказывают влияние на культуру, используя пример коммерческого
банка:

• какие
  ценности преследует банк;
• какие
  у него направления;
• миссия;
• как
  обращается с клиентами;
• как
  обращается с сотрудниками банка;
• какие
  обновления внедряются;
• уровень
  обучения персонала;
• как
  проводится работа с молодежью.

Формирование
корпоративной культуры всегда связано с нововведениями, которые направлены на
достижение поставленных целей, и это приводит к повышению конкурентоспособности
банка.

Основные
цели для развития корпоративной культуры:

• взаимодействие
  между работниками;
• инициатива
  снизу;
• инновации;
• сосредоточение
  на конечном результате работы.

В
банках, которые предлагают множество продуктов и обладают множеством филиалов,
на долю операционно-кассовых работников приходится до 60% общей численности
сотрудников. Поэтому для работников, которые работают непосредственно с
клиентами банка и формируют основные факторы развития корпоративной культуры,
актуальна проблема мотивации.

Гапонова
О.С. и Чилипенок Ю.Ю. считают проблему особенно актуальной после того, как
Россия оказалась вовлечена в процессы глобализации, где требовалось создавать
совместные предприятия для выхода на конкурентные рынки и для увеличения
международных контактов. [4] Многие западные предприятия уже давно имеют
сформировавшуюся корпоративную культуру, которая используется в качестве
важнейшего фактора для развития экономической эффективности. Что касается
России, то здесь наблюдается низкая корпоративная культура, потому что у нее
нет четкого и слаженного процесса формирования.

В
рамках своего исследования Гапонова и Чилипенок рассматривали результаты новых
команд в течение 5 лет после того, как они были представлены на конкурсе РОСТ.
Он проводился на территории Нижегородской области при поддержке Федерального
агентства по делам молодежи, Министерства экономического развития страны. Было
проанализировано более 500 проектов и в конце были определены команды, которые
за это время смогли открыть бизнес и сформировать новые компании. При этом
достигнутый результат должен был соотноситься с параметрами составленного бизнес-плана,
то есть компания должна быть действующей к тому моменту.

В
результате исследования было выяснено, что бизнес-план не всегда имел четкую
стратегию или устную презентацию. Но обязательно всегда была фаза совместного
выполнения НИР или ОКР, в рамках которой формировалась внутрикорпоративная
культура набирающей обороты компании. Поэтому для преодоления краха на
начальных этапах, в компании должен формироваться внутрикорпоративный опыт, где
сотрудники постоянно будут искать новые варианты его приобретения.

Орехова
С. Е. пишет, что для рентабельности компании главным фактором служит
преданность сотрудников компании. Поэтому главная ценность организации – это
персонал. [5] Поэтому руководство успешной компании всегда уделяет внимание
вопросам эффективной организации работы персонала и повышением уровня
удовлетворенности ею.

Чтобы
мотивировать к качественному выполнению работы персонала, можно применить два
метода воздействия – это материальная мотивация, которая является основным
способом воздействия и нематериальная, которая также помогает развитию
персонала в плане карьеры (это выделение достижений перед всем коллективом,
одобрение каких-то других действий от начальства и т. д.).

Для
материальной мотивации характерно стимулирование для выполнения финансовых
планов, но при этом нет единства в коллективе, которое обеспечивает
нематериальная форма.

Джон
Вай Эйкен пишет, что человеку для полноценной работы нужны не только деньги, но
и всяческое признание в коллективе. Это может быть, например, похвала от
начальника, одобрительные знаки со стороны других рабочих и перспектива
карьерного роста за определенные успехи. Поэтому при создании плана мотивации
людей важно учитывать и психологический фактор, который окажет значительное
влияние на эффективное выполнение поставленных задач.

Творческие
люди больше ценят не материальное вознаграждение, а публичную похвалу за качественно
проделанную работу. Признание также полезно и для руководства, потому что оно
задает цели, за счет ориентирования на которые другие сотрудники также получат
вознаграждение и улучшат качество работ.

Попов
Л. М. и Ибрагимова Е. Н. считают, что человек, стоящий у руководящей должности
в организации, должен управлять подчиненными с помощью двух приемов – напрямую
и косвенно. Первый метод – это приказы или распоряжения, которые он отдает,
инструкции по выполнению каких-либо заданий и т. д. А косвенные – это влияние
на поведение человека, то есть создание корпоративной культуры в коллективе,
закрепление требуемых моделей производственного поведения, как коллеги должны
обращаться друг к другу и т. д. Руководитель обязательно должен использовать
оба метода для управления персоналом, найдя «золотую середину». [6]

Д.
Денисова вывела действенную модель, которая была построена во время наблюдений
за людьми, работающими на различных предприятиях. В первом случае был взят
довольно преуспевающий во всех планах бизнес, а во втором – отстающий. Оба они
относились к разным сферам деятельности и имели разные масштабы. Но ни в одной
из предложенных моделей не была рассмотрена роль лидера, поскольку именно он
формирует корпоративную культуру. Он обязан находить решения, чтобы улучшить
рабочий процесс, который напрямую влияет на успех компании.

В
ходе исследования были выведены факторы, которые в итоге и сформировали готовую
модель:

1. У
   компании должна быть цель, которая полностью формирует рабочий процесс.
2. Работники
   и руководители должны уметь адаптироваться под заказчиков и условия, которые
   формируются в окружающей среде.
3. В
   компании должны быть свои роли, где каждый участник выполняет свою.

Заключение

Система управления
основывается на стимулах, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на
персонал. В качестве мотивационных методов могут служить деньги, признание в
коллективе, признание начальством и т. д. В качестве субъекта корпоративной
культуры выступает топ-менеджмент компании. Корпоративная культура включает в себя
систему ценностей, которые являются обязательными и желаемыми в компании,
нормы, правила и образцы поведения, которые едины для всех сотрудников.
Организационная и корпоративная культура не могут совпадать на 100%. От
развития корпоративной культуры зависит восприятие организации потребителями.
Для успешной работы, ценности и убеждения должны быть общими у сотрудников, это
дает гарантию продуктивной работы. Важным фактором развития корпоративной
культуры являются взаимоотношения клиента с банком.

Список литературы

1. Ермолов Ю. А. Корпоративная система
   мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
2. Андруник А.П., Безматерных А.Н.
   Военно-профессиональная мотивация как основа для решения задач в воинском
   воспитании // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 254.
3. Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути
   формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России:
   личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т.
   1. № 11 (11). С. 73-75.
4. Гапонова О. С., Чилипенок Ю. Ю.
   Мотивационные аспекты социального взаимодействия участников команды
   инновационного проекта // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2013. №2 (17). – с.
   14-19.
5. Орехова С. Е. Нематериальная мотивация
   персонала в управлении людскими ресурсами компании // Вісник Маріупольського
   державного університету. Сер.: Філософія, культурологія, соціологія. 2011. №2.
   – с. 92-96.
6. Ибрагимова Е. Н., Попов Л. М. Роль лидера
   в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры //
   Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. – с. 178-188.
7. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
   А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
   экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
   инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
8. Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм
   мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике:
   Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы
   XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева).
   2015. С. 14-23.
9. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура
   предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
10. Михальченко  Е. В., Шевелев Г. Е. Совершенствование
    корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников //
    Известия ТПУ. 2012. №6. – с. 18-22.