Московский экономический журнал 5/2017

image_pdfimage_print

УДК 339.13

Bezymyannyj-12

Плотников Андрей Викторович,

кандидат экономических наук

доцент кафедры менеджмента

ФГБОУ ВО «Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова», г. Пермь

Plotnikov A.V. andreiplotnikovwork@gmail.com

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ: МЕТОДИКА, КВАДРАНТЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ

THE BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX: METHODOLOGY, QUADRANTS AND LIMITATIONS

Аннотация

В работе рассматривается построение Матрицы Бостонской Консалтинговой Группы (МБКГ), ее элементы, структура, способы их нахождения и использования. Описывается методика подготовки релевантных выводов, их эффективного применения для развития бизнеса, построение эффективной стратегии на их основе.

Summary

The paper considers the construction of the Boston Consulting Group Matrix (BCCM), what are its elements, structure, how to find and use them How the IBCC is built, what are its elements, structure, how to find them, using what information. How to draw relevant conclusions, apply effectively to maximize it for business development, build effective strategies for it. The article answers the questions posed.

Ключевые слова: матрица BCG, Матрицы Бостонской Консалтинговой Группы, МБКГ

Keywords: BCG matrix, Boston Consulting Group Matrix, MBCC

Введение

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы – это портфельный анализ, инструментарий сравнительной оценки деятельности менеджмента и конкурентоспособности компании с целью наиболее выгодных вложений и, тем самым, сокращения невыгодных. Появился данный инструмент в конце 60-ых годов. Матрица (модель) является одним из первых аналитических инструментов анализа связей типа «рост бизнеса – доля рынка». В течение более 50 лет появилось множество работ теоретического [1-5] и практического [6-9] характера.

Основная посылка МБКГ: компания, долгосрочно обеспечивающая продуктивный прибыльный рост, обязана сгенерировать политику (механизм) извлечения доходов из бизнеса, успешного на наиболее развитых рынках, инвестируя их в новые, эволюционирующие, привлекательные сегменты, закрепляясь на них через свои успешные продукты с максимизацией устойчивых будущих доходов.[10]

Основная задача МБКГ: идентификация, ранжирование приоритетов развития ассортимента и ключевых инвестиционных направлений. Метод применим для выяснения, в какие продукты инвестиции лучше вкладывать, чтобы получать в будущем наибольшую прибыль. Это необходимо для разработки ассортиментных стратегий.

МБКГ компании дает возможность анализа, оценки бизнес-процессов, продуктов:

  • отдельных, автономных, например, логистику и рекламную деятельность, производство напитков и турбизнес;
  • продуктовых групп одного рынка, например, страхование (авто, недвижимости, жизни);
  • отдельных продуктовых единиц в рамках товарных групп, например, спрос на сноуборды. Рассматриваемые бренды сноубордов: Arbor, Burton, Nidecker, Rome, Roxy, Salomon, Dc, и другие.

МБКГ: цели, гипотезы

МБКГ базируется на двух гипотезах стратегического развития каждой бизнес-компании:

  • лидер сегмента получает преимущества перед конкурентами по издержкам, следовательно, получит и наивысшую рыночную рентабельность;
  • эффективность компания в быстрорастущем сегменте может достичь, инвестируя достаточно много в развитие продукта (товар, услуга), а при низком темпе роста – сократив расходы на продвижение, развитие продукта.

Базовые показатели МБКГ, их идентификация

Начинается построение МБКГ с поиска трех индикаторов каждой учитываемой продуктовой группы: относительной доли рынка продукта, его темпа прироста, объема запросов по данным Яндекс, учитываемых при анализе групп продукции.

Относительный показатель доли рынка находят, разделив абсолютную величину (долю) рынка продукта на долю прямого конкурента (лидирующего в сегменте). Относительную часть сегмента откладывают на горизонтальную ось, она служит показателем конкурентоспособности продукта по сегменту.

Если доля рынка продукта превышает единицу – это значит, что данный продукт характеризуется высоким рыночным положением. Наоборот, меньше единицы – у компании по продукту слабые рыночные позиции, по сравнению с лидером-конкурентом, а доля его – низка.

Темп роста рынка откладывают на вертикальную ось МБКГ, он является идентификатором насыщенности, привлекательности, развитости рынка для реализации продукта. Показатель рассчитывают, как средневзвешенное по всем сегментам рынка, где задействована компания.

Если данный показатель превышает 10%, то имеем дело с рынком, растущим (динамичным); меньше 10% – с рынком медленно эволюционирующим.

Screenshot_1

Рисунок 1. Пример МБКГ

Пример. Рассмотрим четыре условных рыночных сегмента (А, В, С, D). Средневзвешенный (веса – экспертные, вычисляемые статистически) темп роста А получаем перемножением величины годового темпа (%) и годовой емкости (руб.) с последующим делением произведения на общую емкость всех четырех рынков.

Объем продаж демонстрируется окружностью: больше радиус – больше продажи. Информацию собирают с помощью первичной статистики внутри самой компании, визуализируется, демонстрируя, на каких сегментах сконцентрированы у компании большие средства.

Квадранты МБКГ

МБКГ распределяет продуктовые группы по квадрантам. В зависимости от разбиения (квадранта) формируется стратегия компании по развитию (продвижению) продукта (группы). Каждому квадранту свойственны свои стратегические рекомендации.

Первый квадрант (носит название «вопросительные знаки», «трудные дети»). Сюда попадают бизнес-направления компании, представленные в стабильно быстрорастущих отраслях, но имеющих низкую долю рынка (иными словами, направления со слабым рыночным положением). Эти виды бизнес-процессов, деятельности потребуют высоких инвестиций для согласованного с темпом рынка роста, следует укрепить рыночное положение продукта.

Если направление попало в этот квадрант, следует решать: есть достаточные текущие ресурсы для развития, продвижения продукта на рынке? Если ответ – утвердительный, инвестиции направляются на достижение ключевых преимуществ продукта, в увеличение темпа роста. Если – отрицательный (достаточных ресурсов на продукт нет) – продукт не развивается.

Второй квадрант («звезды»). В нем располагаются направления, являющиеся передовыми в своей же отрасли (быстро растущей). Компания обязана укреплять, всячески поддерживать их, не снижая инвестиции, а наоборот, увеличивая их (если возможно по эволюционному потенциалу). «Делегируют» лучшие виды ресурсов, передовое обеспечение компании (разработки, финансы, менеджмент, персонал, время). Такой бизнес – потенциальный стабильный поставщик доходов.

Третий квадрант («дойные коровы»). Здесь – расположение направлений бизнеса с характерной для рынка высокой относительной долей. Сам рынок медленно растущий (возможно, стагнирующий). Продукты, представленные в этом квадранте – основные источники, генераторы прибыли.

Данные продукты не потребуют «мощных» инвестиций, достаточно поддерживать текущий уровень продаж. Компания сможет направлять потоки денег при реализации этих продуктов на перспективные, инновационные направления (к «звездам» или «вопросам»).

Четвертый квадрант («собаки»). В этом квадранте МБКГ – направления, у которых относительно низка доля рынка, он медленно растущий (стагнирующий, возможно). Такие направления чаще малоприбыльны, неперспективны для развития компании. Следует придерживаться стратегии работы с такими продуктами: сокращать инвестиции (возможно, даже закрывать направление), прекращать продажи продукта.

Сбалансированный МБКГ портфель

Идеален портфель, состоящий из двух групп:

  • продукты, обеспечивающие компанию свободным резервом, инвестиционным потенциалом («дойные коровы», «звезды»);
  • продукты, находящихся на этапе рыночного роста, чувствительные к инвестициям, способные обеспечивать устойчивость, эволюцию бизнеса («вопросительные знаки»).

Продукты первой группы могут обеспечить текущее функционирование компании, второй группы – потенциальные доходы, эволюцию компании.

Выводы при оценки МБКГ

При анализе МБКГ должны быть сгенерированы решения:

  • в МБКГ для каждого продукта принимается релевантная стратегия, согласованная с положением продукта в матрице (лидерство «звезд»; уход, снижение активности «собак»; инвестирование – «вопросов»; максимизация доходности – у «дойных коров»);
  • группы класса «собаки» должны быть оперативно изключены из портфеля (или быть обновлены, репозиционированы), они потянут вниз бизнес, лишат свободных резервов, съедят накопленные ресурсы;
  • при недостаточных свободных средствах (в анализируемый период) должны разрабатываться программы долгосрочного роста группы «дойных коров» («звезд»), краткосрочно – сокращен выход новых продукты (невозможно поддерживать достаточный темп их продвижения);
  • при недостатке потенциально ожидаемых средств, следует вводить больше новинок – претендентов для попадания к «звездам» («дойным коровам»).

Ограничения МБКГ

Темп роста рынка недостаточно информативный, не всегда годится для роста привлекательности. Есть иные факторы: микро, макро, барьерные. Темп роста рынка не свидетельствует о наличии долгосрочных трендов, как и прибылей. При высоком темпе роста возможна усиленная конкуренция в нише, если, например, низки входные барьеры. Это делает сегмент, отрасль бесперспективными.

Относительная доля рынка также индикатором конкурентоспособности продукта не будет – всего лишь результат приложенных раннее усилий, не гарантия лидерства по продукту.

Заключение

МБКГ предоставляет инструментарий выбора правильных направлений и портфелей инвестирования, без деталей (указаний) по реализации рассматриваемой стратегии. Инвестиции в развитие продукта без конкурентных преимуществ не всегда дают эффект.

Ситуационное моделирование на базе МБКГ даст обоснованные сценарии развития, особенного кризисного, описывающего нелинейные системы. Инструментарий используется эффективно для изучения сложно формализуемых и стохастических (структура и функции которой являются по своей сущности вероятностными) систем. Этот инструмент оптимален для моделирования, диагностики. Своевременная диагностика – важный помощник при распознании негативных тенденций. Она помогает компании уйти из зоны кризиса.

Список литературы

  1. Ioana A., Mirea V., Bălescu C. Analysis of service quality management in the materials industry using the bcg matrix method //Amfiteatru Economic Review. – 2009. – Т. 11. – №. 26. – С. 270-276.
  2. Zeithaml V. A., “Rajan” Varadarajan P., Zeithaml C. P. The contingency approach: its foundations and relevance to theory building and research in marketing //European Journal of Marketing. – 1988. – Т. 22. – №. – С. 37-64.
  3. Крипак Е. М., Шепель В. Н., Шаталова Т. Н. Методы анализа ассортиментной политики производственного предприятия //Вестник Оренбургского государственного университета. – 2012. – №. 1 (137).
  4. Воронина В. М. Прогнозирование банкротства промышленных предприятий с помощью количественных и качественных методов анализа: проблемы теории и практики //Экономический анализ: теория и практика. – 2007. – №. 18.
  5. Черников А. А., Стрелкова Л. В. Методы и модели стратегического управления предприятием //Режим доступу: http://www. unn. ru/pages/vestniki _journals/99990193_ West_econ_finans – 2004. – Т. 286. – С. 29-33.
  6. Aylesworth A., Chapman K., Dobscha S. Animal companions and marketing: Dogs are more than just a cell in the bcg matrix! //ACR North American Advances. – 1999.
  7. Рыбальченко И. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации //Корпоративный менеджмент.–Режим доступу: http://www. cfin. ru/marketing/quasi_bcg. shtml. – 1999.
  8. Козлова О. А., Нечаева Е. В. Анализ эффективности товарного ассортимента предприятия с помощью двухфакторной модели //Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – №. 33.
  9. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. – М. : КноРус, 2006.
  10. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы: подробный обзор http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/