Московский экономический журнал 2/2017

image_pdfimage_print

УДК 338.242

bezymyannyj-12

Мария Владимировна Куликова

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической безопасности и управления инновациями, Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А. (Россия, г. Саратов, ул. Политехническая, 77)

E-mail: kulikova0204@mail.ru

Maria V. Kulikova

Candidate of economic sciences, associate professor of the department of economic security and innovation management, Saratov State Technical University Named after Gagarin Yu.A. (Russia, Saratov, Politekhnicheskaya st., 77)

E-mail: kulikova0204@mail.ru

Народнохозяйственная эффективность стратегического управления организациями как социальноэкономическими системами

ECONOMIC EFFICIENCY STRATEGIC MANAGEMENT ORGANIZATIONS  HOW SOCIO-ECONOMIC SYSTEM

 Аннотация.

В статье рассматриваются вопросы народнохозяйственной эффективности стратегического управления организациями в условиях конкурентной среды. Указанный вид эффективности, по существу, не исследуется в отечественной управленческой науке и практике, где в настоящее время преобладают локальные аспекты стратегического управления, т.е. ориентированные  на эффективность организации. Вносятся предложения по развитию подходов к оценке  народнохозяйственной эффективности, основанные на иерархическом подходе к  стратегическому управлению деятельностью организаций как социально-экономических систем.

Abstract.

In the article the questions of economic efficiency of the strategic management of organizations in a competitive environment. This type of efficiency, in essence, is not examined in the domestic management science and practice, which is currently dominated by local aspects of strategic management, i.e., focused on the effectiveness of the organization. Proposals for the development of approaches to evaluating economic efficiency, based on a hierarchical approach to strategic management of organizations as socio-economic systems.

Ключевые слова: рентабельность, менеджмент, чистый дисконтированный доход, организация, жизненный цикл продукции, продуктовый менеджмент.

Key words: profitability, management, net present value, organization, product lifecycle, product management.

В условиях экономических санкций и реализации политики импортозамещения возрастает значение эффективности стратегического управления производственной деятельностью. Изучение существующих методик и практики оценки эффективности стратегических решений организаций показывает, что  акцентируется внимание, главным образом, на  уровне    предприятий с использованием таких показателей как рентабельность, срок окупаемости инвестиций, чистый дисконтированный доход и т.д.

Меньше внимания уделяется оценке вклада стратегических решений в экономические результаты региона, кластера, народного хозяйства в целом. Между тем значение такой оценки возрастает  с учетом того, что реализация стратегических планов происходит на определенной территории, с использованием ее, порой ограниченных ресурсов, воздействием на экологию, на развитие социальной сферы. Недостаточная научная разработанность такой оценки актуализирует исследования по данному направлению.

Эффективность предпринимательской  организации как социально-экономической системы зависит не столько от позиционирования ее на рынке, сколько от широты и значительности принятой стратегии (рис.1).

Screenshot_1

Рис.1. Значимые стратегические мероприятия в организации

Значимость перечисленных мероприятий не только для бизнеса, но и для народного хозяйства  обусловлена влиянием на эффективность следующих факторов:

  • активизации всех резервов производства на всех уровнях стратегического управления, и прежде всего, на уровне основного звена – промышленного предприятия;
  • неопределенности, неустойчивости и кризиса, воздействующих  на финансовое положение большинства российских предприятий;
  • расширения числа и усложнения содержания факторов производства:   рабочей  силы, новейших средств и методов производства, различных форм финансового капитала, интеллектуальной собственности, информации, компетенции менеджеров и специалистов.

С учетом перечисленных и других факторов необходимо исследовать и разрабатывать новые подходы к проблеме эффективности стратегического управления на предприятиях, дополняя ее (эффективность) народнохозяйственным аспектом.

При многообразии существующих  определений  будем понимать     под стратегическим управлением  процесс разработки, принятия и реализации стратегических  решений, в которых главным  звеном является стратегический  выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения [1,10].

Основные принципы стратегического  управления: научный подход с элементами искусства, целенаправленное стратегическое управление, обеспечение гибкости стратегического управления, единство стратегических  программ и планов,  формирование условий, необходимых для реализации стратегии [2,10].

Screenshot_1

Рис. 2.  Характеристики стратегического планирования и стратегий

Важнейшей составляющей стратегического управления является стратегическое планирование, характеристики которого, в контексте разрабатываемых стратегий, представлены на рис. 2.

Несмотря на то, что стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. В современных условиях весьма актуальным является увязка годового стратегического плана с годовым финансовым планом, в показателях которого  отражается эффективность. Под эффективностью производства, в данном контексте,  понимаем  рыночную стоимость  произведенной продукции, деленную на суммарные затраты ресурсов  организации, причем успешным станет предприятие, затраты и результаты деятельности которого будут определяться на основе внедрения управленческого учета, исходя из степени эффективности управления [3, 9].

В широком смысле, относительная эффективность и экономичность деятельности  организации отражается в производительности труда. В количественном выражении – это объем  выпуска, деленный на объем потребленных ресурсов. Как  сложная экономическая категория, производительность труда   на предприятии находится под влиянием множества разнообразных факторов, в том числе фондовооруженности труда и степени эффективности ее использования, уровня квалификации работников,  их дисциплины и воли, рациональных форм разделения и кооперации труда [8].  Анализируя производительность труда по видам экономической деятельности и отраслям экономики (рис. 3, 4), приходим к выводу, что снижение темпов за анализируемый период наблюдается,  как в целом по экономике, так и по обрабатывающим производствам, строительству, транспорту и связи.

Screenshot_1

Рис. 3.  Темпы роста (снижения)  производительности труда по видам экономической деятельности (в процентах к предыдущему году) – всего в экономике

Screenshot_1

Рис. 4. Темпы роста (снижения)  производительности труда по видам экономической деятельности (в процентах к предыдущему году) – по отраслям экономики

Темпы производительности представляют собой наиболее важные показатели, изучение которых составляет основу анализа эффективности по народному хозяйству и видам деятельности. Однако это направление анализа не может и не должно сводиться только к исследованию уровня и динамики изменения производительности труда.  Так, представляется целесообразным проводить анализ факторов, влияющих на уровень производительности труда.

В частности, среди многочисленных факторов следует обратить особое внимание на состояние производственных фондов, степень износа которых составляет почти половину, причем наибольший износ наблюдается по машинам и оборудованию (в 2014 году – 56,3 %) (рис. 5 и 6).

Screenshot_1

Рис. 5. Степень износа основных фондов коммерческих организаций1) (на конец года; в процентах) – все основные фонды

Screenshot_1

Рис. 6. Степень износа основных фондов коммерческих организаций (на конец года; в процентах) – по видам фондов

Поэтому при выборе стратегических решений необходимо сосредоточить свое внимание, прежде всего,  на обновлении производственного аппарата как важнейшего условия выпуска конкурентоспособной продукции.

Для определения производительности труда на перспективу можно использовать метод производственной функции, в частности, производственную функцию типа Кобба-Дугласа:

Screenshot_1

Параметр производственной функции  u показывает, на сколько процентов  увеличился объем производства при увеличении основных фондов на один процент.

Показатель эластичности определяется по формуле

Screenshot_1

Укреплению и развитию конкурентоспособности отечественного производства способствует предпринимательский способ ведения хозяйства. Именно предпринимательство позволяет интегрировать  рыночные и нерыночные способы ведения экономики, благодаря чему снимаются барьеры на пути реализации  главной цели – повышения эффективности  и динамичности социально-экономического развития страны, что особенно важно для современного периода. Использование огромного незадействованного предпринимательского потенциала    в экономической деятельности государства  направлено на достижение главной цели системы предпринимательства – эффективного осуществления предпринимательской функции экономического развития страны, в результате чего и благодаря чему обеспечивается бесперебойное расширенное (иначе говоря, приростное за счет рационального использования факторов производства и факторов производительности) воспроизводство общественного продукта. Тем  самым увязываются цели предпринимательства и цели развития национальной экономики. Исходя из представления, что стержнем формирования системы предпринимательства является обеспечение функционирования на инновационно-предпринимательских началах процесса расширенного общественного воспроизводства, можно прийти к выводу, что основные структурные звенья, определяемые в экономической литературе,  как виды предпринимательской деятельности  (производственное, коммерческое, финансовое предпринимательское предпринимательство) имеют гораздо более фундаментальный смысл.

Организация как социально-экономическая система, существование и функционирование которой обусловлено рядом закономерностей (целостность, интегративность, коммуникативность, иерархичность, осуществимость и т.д.), для повышения эффективности деятельности должна разрабатывать  соответствующую требованиям рынка именно  экономическую стратегию.  Суть экономической стратегии, с точки зрения автора, должна  состоять в следующем:

– выработке правил и приемов, обеспечивающих экономически эффективное достижение стратегических целей;

– мотивированном участии всех сотрудников в реализации стратегических программ;

– направленности экономической стратегии организации на поддержание состояния, соответствующего критерию Паретто-эффективности за счет рационального использования ресурсов;

– взаимной увязке стратегических целей по времени и ресурсам.

Иными словами, достижение стратегических целей должно обеспечиваться экономическими методами и средствами. Здесь возникает важная проблема: как в условиях рыночной экономики, разнообразия организационно-правовых форм и форм собственности найти «общий знаменатель» в определении понятия «экономическая эффективность» в масштабах экономики страны, что раньше, в условиях плановой системы,  определялось как народнохозяйственная эффективность.

В настоящее время около 50% компаний создают собственные системы оценки эффективности, которые базируются исключительно на системе финансовых показателей, что подтверждено исследованиями, проведенными среди 200 крупнейших западноевропейских компаний [4,12].

В рамках формирования эффективной корпоративной стратегии ведущие отечественные компании признают важность взаимодействия  с заинтересованными  сторонами. При этом перечень заинтересованных сторон фирмы зависит от масштабов бизнеса компании  и ее рыночного самопозиционирования. К представителям внутренней  заинтересованной стороны относятся: акционеры/собственники, менеджмент и персонал предприятия; к  внешним – государственные органы, потребители, коммерческие организации, поставщики, партнеры, СМИ, местные сообщества [5,7]. 

Для решения проблемыэкономической эффективности достижения стратегических целей  необходимо обратиться к генезису понятия экономической эффективности. Выдающиеся отечественные ученые  Л.В. Канторович, В.В. Новожилов известны наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы исследованиями, в частности, отраженными в общеизвестном понятии экономической эффективности как соизмерение затрат и результатов [6,10,11].  Так, основой  концепции В.В. Новожилова была идея оптимальности планов  в масштабах народного хозяйства. Идеи их подхода к определению экономической эффективности были основаны на самой структуре народного  хозяйства, на управлении им из единого центра.

Оценка экономической эффективности  на уровне народного  хозяйства проводится тогда, когда необходимо оценить преимущества соответствующего варианта  организационно-технического  решения (выбор технологического процесса, элемента конструкции, вида  материала, формы организации производства и т.д.). Более того, долговременные цели были предопределены вышестоящим органом управления (директивные показатели плана).

Утратил ли в условиях рыночной экономики свой смысл народнохозяйственный  подход к оценке эффективности на уровне предприятия, организации? Для ответа на этот вопрос необходимо обратиться к деятельности субъектов рынка. В контексте данного исследования речь идет об экономических интересах.

Именно совпадение (а не противоречие) интересов предпринимательских структур и экономики регионов, федеральных округов, страны в целом говорит в  пользу применения народнохозяйственного подхода к оценке экономической  эффективности организаций как социально-экономических систем,  функционирующих в условиях рынка, обусловлено  следующими предпосылками:

– достижение стратегических  целей, на которые направлены ресурсы вполне конкретного  предпринимательства, надо оценивать со следующих позиций: не отразиться ли это отрицательно на интересах  других субъектов рынка;

– в силу ограниченности ресурсов, предприниматель должен оценить, при достижении каких целей можно добиться максимальной эффективности  использования ресурсов, т.е. позволит обеспечить конкурентное преимущество организации;

– систематическое получение организацией прибыли за счет формирования такого  товарного ассортимента, который в наибольшей степени обеспечит удовлетворение  актуальных индивидуальных и производственных потребностей рынка внутреннего и внешнего, что позволяет реализовывать программы расширенного воспроизводства;

– эффективное взаимодействие организации с различными видами рынков (производственных факторов, валют, финансовых), благодаря которому создаются предпосылки  экономически эффективного обеспечения  стратегического потенциала  на уровне, позволяющем  получить конкурентное преимущество на всех этапах ЖЦП;

– при выборе стратегических зон хозяйствования  (СЗХ), исходя из миссии производственной системы  (обслуживание рынка средств производства:СЗХ – группы предприятий отрасли, в частности, промышленности, сельского хозяйства, транспорта, связи  и т.п.; группы предприятий, основное назначение которых – обеспечить  удовлетворение рыночных потребностей  в машинах и оборудовании). Для организаций,  предназначенных удовлетворять потребности в потребительских товарах и услугах,  стратегическими  зонами хозяйствования  служат либо  отдельные рыночные сегменты товаров потребления, либо  сочетание сегментов.

Следует отметить, что народнохозяйственный подход должен учитываться при определении  стратегических зон хозяйствования путем использования отражаемых в их деятельности следующих параметров:

– перспективы роста в данной СЗХ;

– перспективы прибыльности;

– прогноз рисков окружающей среды;

– конкурентные факторы.

Значение перечисленных параметров состоит в том, что они  предопределяют содержание процесса выделения СЗХ: с одной стороны, процесс должен базироваться на  анализе потребностей потенциальных потребителей продукции, с другой  –  исследовании рыночной возможности  обеспечить прибыль предпринимателя.

Для реализации исследования такого процесса в стратегическом управлении применяется матричный инструментарий. Предлагается  разграничение такого инструментария по объектам – уровням стратегического управления:

– уровень корпорации: матрицы стратегического планирования, посредством которых анализируют  входящие в корпорацию бизнесы для анализа ситуации в корпорации в целом;

– бизнес-уровень: матрицы, относящиеся к бизнес-единице: один товар и все, к нему относящееся: его свойства, ситуация на рынке данного товара и т.д.

– функциональный уровень: матрицы, позволяющие исследовать факторы, воздействующие на функциональные сферы организации: маркетинг, персонал, логистика и т.д.;

–  портфель компании:  матрицы Shell/DPM, BCG [9].

Среди применяемых в маркетинге и менеджменте матриц как инструмента рыночного исследования менее распространенной является матрица  Shell/DPM (DirectPolicyMatrix) – матрица направленной политики, используемая как инструмент портфельного анализа, основанного на  количественных показателях бизнеса. Принципиальное отличие данной матрицы от других матриц состоит в том, что, если, например, основой  матрицы БКГ является поток денежной наличности, а матрицы GE/McKinsey –  оценка отдачи инвестиций, то для DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа свойственно фокусироваться на обоих этих показателях одновременно. Сфера применения  DPM – очень капиталоемкие отрасли промышленности (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая). DPM может быть представлена в виде матрицы, состоящей из четырех полей, в этом она  сходна с матрицей БКГ, но может содержать девять полей (ячеек), что роднит ее  с матрицей GE/McKinsey.

Вариант  развернутой матрицыShell/DPM представлен на рис. 7.

Screenshot_1

Рис. 7. Матрица Shell/DPM

Преимущества данной матрицы состоят в том, что она позволяет:определить  направления деятельности в разрезе  рынков и сегментов;   оценивать степень привлекательности отрасли во взаимосвязи с силой позиции бизнеса; сравнивать эффективность для бизнеса соответствующих стратегических альтернатив.

Количество уровней и объектов стратегического управления не ограничивается перечисленными уровнями. Стратегические решения должны рассматриваться в разрезе кластеров, финансово-промышленных групп, федеральных округов, страны в целом. Это обусловлено тем, что  результаты стратегических решений организации и ее бизнес-единиц оказывают воздействие на социально-экономические, коммерческие, экологические показатели всех уровней управления. Взаимосвязь этих показателей, с нашей точки зрения, может быть обеспечена  посредством иерархического подхода к стратегическому управлению,  реализованному через стратегическое планирование, управленческий учет: в современных условиях успешным станет предприятие, затраты и результаты деятельности которого будут определяться исходя из степени эффективности управления[7, 8].

Степень успешности применения стратегии зависит, прежде всего, от разработки и применения  качественно новых методик  стратегического планирования [5].

Учитывая многообразие объектов и  факторов, воздействующих на выбор стратегий и стратегических зон хозяйствования, предлагается новый подход к стратегическому планированию, основанный на  поуровневой модели объектов стратегического  управления, назовем ее «пирамида стратегического управления» (планирования) (рис. 8):

  • функциональная сфера хозяйствования, структурные подразделения организации, созданные для выполнения определенных функций, обеспечения успешной деятельности стратегических  единиц бизнеса и организации в целом (уровень 1);
  • стратегическое поле деятельности, бизнеса, совокупности товарно-рыночных сегментов и видов деятельности организации (уровень 2);
  • организация в целом (уровень 3);
  • кластер  (ФПГ, холдинг) (уровень 4);
  • регион (уровень 5);
  • Федеральный округ (уровень 6);
  • народное хозяйство в целом (уровень 7).

Screenshot_1

Рис. 8 Пирамида стратегического управления (иерархия уровней стратегического планирования)

Практическое предназначение «пирамиды» состоит в том, чтобы обеспечить единство стратегических целей при формировании планов и программ. Декомпозиция целей по каждому уровню (декомпозиция N уровней)базируется на  согласовании их по времени и ресурсам для достижения и разработки механизма стратегического управления, который предлагается сформировать состоящим  из следующих элементов и рычагов:

  • стратегические  мероприятия, программы;
  • контроллинг стратегических решений;
  • электронные таблицы планируемых показателей;
  • матрицы согласований целевых показателей;
  • бюджеты по уровням стратегического планирования;
  • материальное стимулирование;
  • материальная ответственность за выполнение;
  • сроки выполнения;
  • показатели эффективности поуровневого  достижения целей.

Основное требование к механизму: его настроенность на обеспечение скоординированности реализации стратегических  решений. Кроме того, должно быть достигнуто единство подхода к формированию  стратегических  планов разных уровней иерархии с применением  методов планирования «сверху вниз», «снизу вверх», а также встречного планирования. В согласовании стратегических планов на соответствующих уровнях управления, в процессе  разработки  стратегий различных структурных подразделений должно быть обеспечено  взаимодействие с  клиентами  и поставщиками  во всех разработанных мероприятиях и  программах. Такое согласование, например, с поставщиками на современном уровне разработки стратегий называют пресорсинг.

Под пресорсингом понимают выбор поставщиков на начальной стадии разработки концепции продукта и возложение на них значительной, если не полной ответственности за проектирование тех или иных комплектующих или узлов.  Применение такой стратегии основано не на выборе поставщиков на конкурсной основе, а на отборе поставщиков из составленного предварительного списка по лучшим значениям критериев: производственных мощностей, наиболее передовых технологий, достижений в проектировании, цене, качестве, сроках выполнения работ. Таким образом, уже на начальном этапе программы разработки продукта участники цепочки создания стоимости более конкретно формулируют свои цели и, делая акцент на затраты, вместе с поставщиками решают, как обеспечить целевую стоимость и эксплуатационные характеристики продукции. Результатом реализации  такой стратегии в компании Chrysler  явилось  формирование долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, обеспечивающих больше гибкости и позволяющих более эффективно решать стоящие перед ними задачи.       

Таким образом, использование  различных инструментов исследования стратегического управления организаций, в том числе,  матриц анализа рынка, позволяет обосновывать адаптированные стратегические решения. Применение предложенной модели стратегического планирования, основанной на согласовании целевых показателей посредством формирования «Пирамиды стратегического управления (иерархия уровней стратегического планирования)», послужит, с нашей точки зрения, не только повышению координированности управления, но и достижению взаимосвязи эффективности организации и народного хозяйства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Аврова, И.А Управленческий учет / И. А. Аврова М.: Бератор-Паблишинг, 2007. -167 с.
  2. Бодрова, Т.В. Налоговый учет и отчетность.– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 471 с.
  3. Бригхем, Ю. Гапенски Л. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. В.В. Ковалева. – СПб.: Экон. шк., 2009.- 668 с.
  4. Букреев, A. M. Мизгирева Ю. В. Закономерности и противоречия организационно-экономического механизма антикризисного управления // Содействие. 1999. №5. С. 79-81.
  5. Глухов, С.Г. Разработка сценариев развития сети представительств сельскохозяйственных потребительских кредитных кооперативов первого уровня Саратовской области // Вестник Саратовского госагроуниверситета им. Н.И. Вавилова, № 11, 2012. С. 84-88.
  6. Глущенко, В.В. Задача анализа экономической эффективности процедур оценки кредитоспособности юридических лиц // Вестник ГУУ, № 23, 2011, С. 99-100.
  7. Дёшина, С.П. Внутренняя корпоративная социальная ответственность бизнеса / С.П. Дёшина. Промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Сборник статей по материалам IX Международной научно-практической конференции  преподавателей¸ ученых, специалистов, аспирантов, студентов: В 3 т. ,Том I. – Нижний Новгород: НГПУ, 2011. – 282 с. С. 36-40 
  8. Кавич, А.Ю. Трунина В.Ф.. Проблемы внедрения управленческого учета в организации // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). – Пермь: Меркурий, 2012. – С. 125-128.
  9. Нестеров, С.Ю. Концептуальная матрица стратегического управления городским автотранспортным логистическим предприятием // Управление логистическими системами: глобальное мышление – эффективные решения (том I): Материалы международного научно-практического юбилейного X Южно-Российского логистического форума, 10-11 октября 2014 г. – Ростов н/Д: Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ). 2014. – 344 с. С. 106-114
  10. Новожилов, В.В. Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании [Текст] : монография / В. В. Новожилов ; ред. Н. П. Федоренко [и др.] ; Академия наук СССР (М.), Центральный экономико-математический институт. – М. : Наука, 1972. – 434 с. – 1.87 р.
  11. Проблемы прогнозирования и оптимизации работы транспорта / под ред. Л. В. Канторовича. – М. : Наука, 1982. – 328 с
  12. Климкович, Н.И. Оценка эффективности функционирования организации /Н.И. Климкович// http://www.simst.bsu.by [Электронный ресурс]. – 2010. –Режимдоступа :http://www.simst.bsu.by/main/departments /realestate/staff/klimkovich/publications/2.pdf/ – Дата обращения: 20.12.2016.