Формирование конкурентных преимуществ компании

image_pdfimage_print

Александра Дертенева,
магистрант Государственного университета по землеустройству

Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.
Что такое конкурентное преимущество?
Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.
Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает: перспективы долгосрочного роста; стабильность работы; получение большей норм: прибыли с продажи товаров; создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.
Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.
Какие виды конкурентных преимуществ бывают?
Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.
Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.
Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.
4 критерия оценки конкурентных преимуществ
• Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.
• Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.
• Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.
• Ценность для целевой аудитории бизнеса.
Стратегии конкурентных преимуществ
1. Лидерство в издержках. Согласно этой стратегии, компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, с учетом высокой конкуренции. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.
Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:
• ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;
• у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;
• управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;
• в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;
• жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;
• наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;
• стандартизированное производство компании;
• минимизация расходов компании в сферах: исследование и разработка товаров, система сбыта и продаж, гарантия и обслуживание, продвижение и реклама.
2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.
Для стратегии лидерства в продукте необходимы:
• продукт должен иметь уникальные свойства;
• возможность создать репутацию высокого качества продукта;
• высокая квалификация сотрудников;
• возможность защитить конкурентное преимущество.
Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.
Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:
• возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;
• товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.
Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.
3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.
В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.
Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:
• высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;
• внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;
• серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.
Где можно использовать стратегию лидерства в нише? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний. Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.
Сервис как конкурентное преимущество
Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.
Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы – по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.
По его мнению, из-за плохого обслуживания компания делает серьезный шаг назад. Ведь именно благодаря хорошему обслуживанию компании удается сохранять свои позиции. И лишь благодаря превосходному сервису компания может двигаться вперед.
Однако, как показывает практика, для повышения продаж гендиректоры предпочитают вкладывать значительные средства в маркетинг и рекламу, потому что не могут понять – благодаря внедрению отличного сервиса удастся добиться автоматического роста продаж. Ведь такой клиент будет лояльным, неоднократно возвращаясь и приглашая знакомых.
И в заключении, конкурентная борьба позволяет выделить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно правильно оценивать конкурентные преимущества компании и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Воронов А.А. Конкурентоспособность России и подготовка кадров// Общество и экономика; М.: Питер, 2014. – 530.
2. Квасникова В. В., Жучкевич О. Н. Конкурентоспособность товаров и организаций. – М.; Инфра-М, Новое знание, 2013. – 192 c
3. Любушин Н.П., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: под ред. Проф. Любушина Н.П. – М. ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 471с.
4. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Лаборатория знаний, 2013. – 526 c.
5. Антипов Ю. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования. – М.: Питер, 2013. – 221 с.
6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг // Стратегический маркетинг – М. – Питер, 2013г, 452с.
7. Джон Шоул. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество // Маркетинг – М.- Альпина Паблишер, 2015г, 359с.