Московский экономический журнал 7/2020

image_pdfimage_print

УДК 331.101.3

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10511

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОСИИИ

RESEARCH OF EMPLOYEE MOTIVATION SYSTEM AT THE ENTERPRISES OF THE RUSSIAN DEFENSE INDUSTRY COMPLEX

Горбачёв Антон Сергеевич, старший преподаватель, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет)», г.Москва

Иванова Арина Александровна, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет)», г.Москва

Моисеенко Анна Михайловна, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет)», г.Москва

Колов Андрей Викторович, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет)», г.Москва

Ишкова Карина Сергеевна, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Воронежский государственный университет инженерных технологий»

Gorbachev A.S., gorbachev@bmstu.ru

Ivanova A.A., arina.iv.gur@mail.ru

Moiseenko A.M., annetmoiseenko@yandex.ru

Kolov A.V., andkolov@yahoo.com

Ishkova K.S., kari.ish@yandex.ru

Аннотация. В статье исследуется важная проблема оценки уровня мотивации персонала на предприятиях оборонно-промышленного комплекса России, представлены модель оценки уровня мотивации сотрудников и инструменты для изучения системы мотивации сотрудников на предприятии.

Проведен анализ полученных в ходе исследования результатов и предложен комплекс мер по повышению системы мотивации сотрудников на предприятии.

Summary. The article presents the important problem of assessing the level of personnel motivation at enterprises of the military-industrial complex of Russia, presents a model for assessing the level of employee motivation and tools for researching the employee motivation system at an enterprise.

The analysis of the results obtained in the course of the research is carried out and a set of measures is proposed to improve the system of employee motivation at the enterprise.

Ключевые слова: Мотивация, методы мотивации, типы личности, стимулирование, оборонно-промышленный комплекс.

Keywords: Motivation, methods of motivation, personality types, incentives, defense industry complex.

Актуальность данной темы заключается в том, что используемый российскими предприятиями набор методов мотивации может быть достаточно ограничен. Низкий уровень трудовой мотивации из-за незаинтересованности его работников в эффективном и хорошо оплаченном труде на предприятиях оборонно-промышленного комплекса может сильно повлиять на безопасность и обороноспособность страны.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса испытывают острую потребность в эффективном инструментарии исследования трудовой мотивации для проведения адекватных изменений, направленных на ее совершенствование с целью повышения трудовой мотивации персонала.

В исследовании выделены тенденции развития трудовой мотивации, разработана методика исследования трудовой мотивации для определения основных направлений ее развития с учетом специфики предприятий оборонно-промышленного комплекса.

На предприятиях оборонно-промышленного комплекса работают люди разных возрастных групп, среди опрошенных были выделены 3 группы: 25-35 лет, 35-50 лет и 50+ лет. Данная методика учитывает не только возрастные группы, но и приоритеты потребности, типы личности и оценку мотивированности сотрудников в разных подразделениях. После проведения опроса были выделены группы научных работников и производственных рабочих.

С целью выработки рекомендаций по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии оборонно-промышленного комплекса, был составлен анонимный опрос, включающий в себя 2 методики:

  1. Пирамида потребностей А. Маслоу. [1]
  2. Методика определения мотивационных профилей Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля.

Исходя из ответов респондентов, можно увидеть к какой группе и типу они относятся. [3]

Для оценки мотивации сотрудников была разработана модель уровня мотивированности, по которой сотрудникам предлагалось оценить себя по шкале от 1 до 5, где 1 – совсем не мотивирован, а 5 – очень хорошо мотивирован, остальные значения шкал представлены в таблице 1.

Для анализа эффективности применения мотивации сотрудников ОПК будем использовать следующую схему. Под качественным достижением результата будем понимать достижение результата в заданный промежуток времени без превышения расходов и не хуже требуемого качества. [2]

Для достижения результата труда сотрудника необходим ряд составляющих:

  • Усилие (мотивация сотрудника)
  • Компетентность сотрудника
  • Работоспособность оборудования

Обеспечение рабочего места всем необходимым: комплектующими, расходными материалами и т.д.

Под эффективностью мотивации будем понимать отношение эффекта мотивации к затратам на мотивацию: Эффективность мотивации = (Эффект мотивации) / (Затраты на мотивацию).

Под эффектом мотивации будем понимать достижение результата при условии отсутствия проблем с другими тремя составляющими необходимыми для достижения результата (усилие, компетентность сотрудника, работоспособность оборудования, обеспечение рабочего места всем необходимым).

В качестве меры измерения результата отдельного сотрудника можно предложить ряд показателей, как в денежной, так и в натуральной форме. Например, в денежной форме:

  • создаваемая прибыль на конкретном рабочем месте;
  • средняя прибыль на работника при невозможности подсчета предыдущего пункта;
  • создаваемая добавленная стоимость на конкретном рабочем месте;
  • средняя добавленная стоимость при невозможности подсчета предыдущего пункта.

Стоит отметить, что в связи с нормированием прибыли по гособоронзаказу, но высокой добавленной стоимостью при производстве высокотехнологичной продукции предприятиями оборонно-промышленного комплекса, предпочтительнее использовать показатели добавленной стоимости. При производстве гражданской продукции, когда прибыль не нормируется, но является источником для развития предприятия, целесообразнее использовать показатели прибыли.

При оценке результата стоит учитывать также отсутствие возможных штрафов, которые могут возникнуть из-за несвоевременного или некачественного выполнения работ и величину перерасходов, которые могут возникнуть из-за низкого качества управления проектами. [4]

Показатели в натуральной форме могут вводиться исходя из специфики производства и особенности рабочих мест, и в данной работе не рассматриваются.

В качестве второй составляющей расчета эффективности (затраты) будет пониматься оценка стоимости реализации мер материальной и нематериальной мотивации. Под материальной мотивацией понимается передача любого материального имущества, в том числе денег, сувениров, льгот на покупку продукции и т. д. Под нематериальной мотивацией подразумевается создание для работника нематериальных благ без передачи материального имущества (удовольствие, комфорт, уважение, значимость и т. д). Очевидно, что для создания методов нематериальной мотивации требуются вполне материальные затраты, оценка которых будет производиться для определения затрат на мотивацию.

К примеру, оценим эффективность мотивации сотрудника производственного цеха и сотрудника научно-исследовательского отдела, в котором ведутся НИОКР.
Для сотрудников производственного цеха затраты на материальную мотивацию включают премии, сверхурочные, надбавки, компенсации, социальные (медицинское обслуживание, страхование). Такие затраты за год в среднем составили 110 000 рублей на одного работника.
Затраты на нематериальную мотивацию, в том числе улучшение условий и организации труда, материального обеспечения, закрепляющие существующее положение грамоты, почетные звания, а также ориентирующие на изменения, повышения в должности, обучение, а также неформальные мероприятия, повышающие лояльность к организации, в среднем за год на одного сотрудника составили 60 000 рублей.

Для сотрудников научно-исследовательского отдела затраты на материальную мотивацию включают премии, сверхурочные, надбавки, компенсации, социальные (медицинское обслуживание, страхование). Такие затраты за год в среднем составили 90 000 рублей на одного работника.

Затраты на нематериальную мотивацию, в том числе улучшение условий и организации труда, материального обеспечения, закрепляющие существующее положение грамоты, почетные звания, а также ориентирующие на изменения, повышения в должности, обучение, а также неформальные мероприятия, повышающие лояльность к организации, в среднем за год на одного сотрудника составили 130 000 рублей.
Показатели эффективности системы мотивации могут быть как социально-психологическими, так и экономическими. Оценке могут поддаваться только экономические эффекты, такие как повышение производительности труда, уменьшение текучести кадров, создаваемая прибыль на конкретном рабочем месте. Социально-психологические показатели, такие как повышение удовлетворенности трудом, благоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие нежелательных для предприятия действий работников тоже являются важными, имеют влияние на экономические показатели, но не могут быть представлены в количественной оценке. [5]

В случае с работником производственного цеха, создаваемая прибыль в расчете на одно рабочее место за год увеличилось на 1,7%, что в денежном выражении составляет 595 000 рублей. А в случае с работником научно-исследовательского подразделения, генерируемая прибыль в расчете на одно рабочее место за год выросла на 0,9%, что в денежном выражении составило 315 000 рублей.

Оценка эффективности мотивации для работника производственного цеха получается следующей: (595 000)/(110 000+60 000)=3,5 получается, что создаваемая прибыль на одно рабочее место более чем в 3 раза окупает затраты на мотивацию.

В случае с работником научно-исследовательского подразделения коэффициент равен: (315 000)/(90 000+ 130 000)=1,4.

Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что эффективность работы в обоих подразделениях выросла.

В данном исследовании принимали участие сотрудники предприятия оборонно-промышленного комплекса. Всего опрошенных было 200 человек, из которых 100 – сотрудники производственного цеха и 100 – сотрудники научно-исследовательского отдела.

Контакты респондентов собирались следующим образом: во время работы над исследованием было составлено информационное письмо для участников исследования, в которых была описана цель и задачи данной работы с просьбой пройти анкетирование.

При этом сотрудникам были высланы бланки анкет (приложение А), со следующими инструкциями: «Анкета состоит из 15 вопросов. На вопросы 1-3, 15 нужно ответить письменно, в 4 вопросе для каждого утверждения выбрать ответы «да» или «нет», в вопросах 5 – 14 нужно выбрать один вариант ответа. Данная анкета анонимна. Не старайтесь произвести своими ответами благоприятное впечатление. Отвечайте на вопросы максимально искренне и свободно».

Исходя из того, что сбор ответов и обработка результатов в текущей эпидемиологической ситуации были затруднены, было принято решение провести анкетирование с использованием онлайн-инструментов для некоммерческого создания анкет. Анкеты рассылались с помощью сотрудника организации через корпоративную почту, при этом на такую рассылку в общем итоге откликнулось 30 человек. Все вопросы анкеты были отмечены, как обязательные к заполнению. Все результаты анкетирования были автоматически собраны в таблицу. При этом были соблюдены все соглашения об анонимности и конфиденциальности: при регистрации ответов не собирались данные (электронная почта, телефон и имя респондента). Конверсия (отношение заполненных анкет к количеству отправленных писем) составила 55,6%.

Результаты исследования могут быть полезны на предприятии. Руководитель отдела персонала также получил копию результатов исследования и ответов всех респондентов. В сводной таблице результатов содержатся: сведения о возрасте, поле, подразделении (в таблице для краткости: подразделение 1 – производственное подразделение, подразделение 2 – научно-исследовательский отдел), а также сводка ответов по всем вопросам анкеты.

Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что в зависимости от подразделения и возраста сотрудников меняются потребности и мотивационный тип, а значит, от этих показателей предприятие должно отталкиваться при создании системы мотивации. [6]

Также можно заметить связь между теорией А. Маслоу и методикой определения мотивационных профилей Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля. Чем выше уровень потребностей, тем выше мотивационный тип сотрудника предприятия. [7]

Для менеджмента предприятия оборонно-промышленного комплекса можно предложить следующие меры по повышению эффективности системы мотивации сотрудников:

Сотрудникам, как производственного, так и научно-исследовательского подразделений, в возрасте 25-35 лет в первую очередь нужно удовлетворить физиологические потребности, следовательно, основным стимулом для них будет зарплата, дополнительные выплаты, материальные поощрения. Также следует давать такую работу, которая позволила бы им общаться. Нужно поддерживать командную работу и создавать условия для социальной активности сотрудников организации вне ее рамок. К примеру, проводить корпоративы, тимбилдинги и т. д. [8]

Для сотрудников производственного подразделения в возрасте 35-50 лет важна прилюдная оценка их достоинств. Следует иногда хвалить и выделять. Например, после достижения высоких результатов выдавать грамоты, вешать на доску почета. Но ни в коем случае нельзя применять негативные формы стимулирования, особенно публично, это может сильно сказаться на работе сотрудника в худшую сторону. Еще для таких сотрудников важно продвижение по карьерной лестнице, условия работы и ее содержание. Таким людям не интересна и рутинная работа, для них больше подходят проектные работы.

Сотрудникам научно-исследовательского подразделения в возрасте 35-50 лет следует предоставлять важную и сложную работу, требующую от них полной отдачи и ответственности. Нужно поощрять и развивать их творческие способности и предоставлять возможность для обучения и развития, которые позволят полностью использовать их потенциал. Данной группе сотрудников необходима свобода и отсутствие мелочного контроля. Для них в первую очередь важны интересы производства. Для мотивации данной группы можно использовать повышение в должности и целевые премии, но главным стимулом к работе будет привлечение к управлению. [9]

Сотрудникам обоих подразделений в возрасте старше 50 лет следует предлагать более ответственную работу, обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Следует привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений, делегировать им дополнительные права и полномочия.

Важно обеспечивать им обучение и переподготовку, которая повышает уровень их компетенции. Для сотрудников этой возрастной группы важно чувствовать себя частью компании.

Так же можно сказать, что для сотрудников с более высокими потребностями, выше оценка мотивированности, по сравнению с сотрудниками с более низкими потребностями. Это говорит о том, что в первую очередь нужно применять меры для совершенствования мотивации сотрудников с более низкими потребностями, так как они в данный момент меньше заинтересованы в эффективном выполнении работ. Впоследствии, после удовлетворения потребностей этих сотрудников, можно начинать применять меры по отношению к сотрудникам с более высокой оценкой мотивированности. Это поможет более эффективно распределить силы и затраты на мотивацию. [10]

Подводя итог, можно сказать, что для всех сотрудников обоих подразделений важно видеть, что их труд нужен и ценен. Большая часть сотрудников хочет развиваться и строить карьеру в предприятии. Для этого стоит уделять больше внимания их обучению, проводить тимбилдинги, направлять сотрудников на различные курсы. Так же стоит давать сотрудникам более ответственную работу и поощрять за хорошие результаты. Например, в конце каждого года проводить подведение итогов и награждать наиболее проявивших себя сотрудников ценными призами. Также следует время от времени обновлять кадровый состав.

Подводя итоги проделанной работы можно сказать, что для повышения мотивированности сотрудников нужно учитывать комплексную оценку специфики мотивации личности, а также делать акцент на сотрудниках с более низкой оценкой мотивированности.

Список литературы

  1. Алексина С.Б. Методы стимулирования. [Текст] / С.Б. Алексина , Г.Г. Иванов // -М.: ФОРУМ, 2013. – С. 205
  2. Багрянцева К.В. Составление интегрированных типов внутренней мотивации на основе объединения методик по выявлению мотивационных профилей и источников мотивации сотрудников предприятия ОПК [Текст] / К.В. Багрянцева// Сфера знаний: вопросы продуктивного взаимодействия наук в 21 веке. – Казань: ООО “СитИвент”, 2018. – С. 20-23.
  3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Текст] / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – № 7. – с. 40-43.
  4. Герчиков В.И. Нематериальное стимулирование персонала [Текст] / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. – 2005. – №1. – С. 2-10.
  5. Закирьянова Л.Р., Стожко К.П. Материальное стимулирование персонала предприятия в современных условиях [Текст] / Л.Р. Закирьянова, К.П. Стожко // Молодежь и наука. – 2016. – №10. – С. 15.
  6. Кошелева Н.Н. Корреляционный анализ и его применение для подсчета ранговой корреляции Спирмена [Текст] / Н.Н. Кошелева // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2012. – №3. – С. 5-7.
  7. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури // – М.: ДЕЛО, 1997.- С. 1200
  8. Самулевич В.В. Разработка методов трудовой мотивации персонала на государственных предприятиях: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. [Текст] / В.В. Самулевич // – Нижний Новгород, 2006. – С. 139
  9. Шалагинова Л.В. Самоменеджмент. Практическое руководство. [Текст] / Л.В. Шалагинова // – СПб.: БВХ-Петербург, 2014. – С. 56
  10. Шигапова М.Ю. Полисемия понятий “мотивация” и “мотивирование” [Текст] / М.Ю. Шигапова// Актуальные проблемы современной экономики. – Омск: Омский государственный университет путей сообщения, 2019. – С. 42-44.