УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10472

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ УДЕРЖАНИЯ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

KEY FACTORS OF HOLDING EMPLOYEES IN RUSSIAN COMPANIES

Тихонов Алексей Иванович, заведующий кафедрой «Управление персоналом»,  к.т.н., доцент, Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет),  e-mail: mai512hr@mail.ru

Tikhonov Aleksey I., Head of the Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Аннотация. В статье рассматривается проблема удержания сотрудников в компаниях, работающих на российском рынке. Рассматриваются основные причины, приводящие к актуализации проблемы удержания персонала на современном этапе развития рынка труда в России и в мире. С целью анализа возможных стратегий формирования политики в области удержания персонала рассматриваются определенные факторы, влияющие на негативное отношение сотрудников к своему месту работы, и приводящие к их решению об увольнении. В частности, рассматриваются различные причины добровольных увольнений сотрудников в российских компаниях: неудовлетворение карьерными перспективами или материальной компенсацией, усталость от текущей работы, осознание бессмысленности выполняемой работы, синдром профессионального выгорания, неудачно выстроенная коммуникация с руководством или коллегами и другие. В статье рассматриваются различные льготы, компенсации и привилегии, наиболее часто предоставляемые работникам со стороны российских компаний с целью повышения мотивации или лояльности персонала. Рассмотрено отношение соискателей к льготам и привилегиям, которые они имеют на текущей работе, а также к льготам и привилегиям, которые они в принципе хотели бы иметь. Также рассматривается отношение соискателей к факторам, удерживающим их на текущей работе — зарплате и материальным бонусам, коллегам и окружению, расположению компании, графику работы и другим. На основе представленных данных делается вывод о возможных основаниях, на которых российские работодатели могут выстраивать собственную политику удержания персонала, в том числе в текущий кризисный экономический период.

Summary.  The article considers the problem of retention of employees in companies operating in the Russian market. The main reasons leading to the actualization of the problem of personnel retention at the present stage of development of the labor market in Russia and in the world are considered. In order to analyze possible strategies for formulating policies in the field of personnel retention, certain factors are considered that affect the negative attitude of employees to their place of work and lead to their decision to dismiss. In particular, various reasons for voluntary dismissals of employees in Russian companies are considered: dissatisfaction with career prospects or material compensation, fatigue from current work, awareness of the meaninglessness of the work performed, burnout syndrome, poorly built communication with management or colleagues, and others. The article discusses various benefits, compensations and privileges that are most often provided to employees by Russian companies in order to increase staff motivation or loyalty. The attitude of applicants to the benefits and privileges that they have at their current job, as well as to the benefits and privileges that they basically would like to have, is examined. It also examines the attitude of applicants to the factors that keep them in their current job – salary and material bonuses, colleagues and the environment, company location, work schedule and others. Based on the data presented, a conclusion is drawn on the possible grounds on which Russian employers can build their own retention policies, including in the current crisis economic period.

Ключевые слова: управление персоналом, удержание сотрудников, мотивация, увольнение, компенсации и льготы.

Keywords:  human resources management, employee retention, motivation, dismissal, compensation and benefits.

Метод исследования

На основе результатов опросов российских соискателей, проведенных компанией HeadHunter, а также данных из других аналитических источников, проведен качественной анализ факторов, влияющих на политику компаний в области удержания персонала, в частности — причин возможных увольнений сотрудников, отношения работников к своей работе, предоставляемым им компенсациям и льготам, а также аспектам работы, удерживающим их на текущем месте.

Введение

Удержание сотрудников является одной из актуальных задач кадровой политики в современных компаниях, чья успешность в значительной степени связана с качеством нанимаемого персонала. Согласно некоторым исследованиям, линейное руководство среднестатистической компании в силах повлиять на 75% всех причин добровольных увольнений сотрудников, что делает направление удержания персонала крайней перспективным с точки зрения развития HR-менеджмента [2].

Рост востребованности практик по удержанию персонала на современном этапе развития российского рынка труда связан с несколькими факторами. В первую очередь, на компании влияет увеличение конкуренции за лучших сотрудников на рынке труда (например, в технологичных сферах, а также сферах, связанных с креативным трудом). Дефицит специалистов на рынке труда делает существенно дороже их найм, при том, что даже в случае поиска доступного на рынке специалиста найм обычно оказывается дороже мероприятий по удержанию уходящего из компании работника [3]. Текучесть кадров, в случае отсутствия контроля со стороны работодателя, может «съедать» значительную часть бюджета компании. Таким образом, одной из основных причин интереса работодателей к практике удержания персонала является экономия ресурсов, осуществляемая с помощью контролируемого снижения текучести кадров.

Увольнение сотрудника оказывается особенно критичным в тех случаях, когда он является ключевым специалистом для компании. Рост сложности решаемых бизнесом задач и используемых при этом технологий, усложнение структуры компаний (например, создание гибких форм коллективов, в меньшей степени полагающихся на служебную иерархию, но в большей — на индивидуальные качества отдельных сотрудников) еще сильнее увеличивают как роль ключевых специалистов в успехе предприятия, так и среднее число таких специалистов. Нарастающая степень разделения труда (как внутри отдельных компаний, так и между самими компаниями внутри отраслей) сужают круг решаемых сотрудниками и коллективами задач, делают более востребованными узкоспециализированных специалистов, заменить которых сложнее.

Одновременно с этим рынок труда продолжает испытывать приток новых поколений соискателей, чья трудовые ценности отличаются от ценностей более старших коллег. Так, более молодые специалисты оказываются более мобильны и в меньшей степени привязаны к текущему месту работы, чем сотрудники старших возрастов, и поэтому они склонны менять больше мест работы в течение своей карьеры [4]. Кроме того, для более молодых соискателей оказываются важны иные факторы при решении о продолжении карьеры на текущем месте работы или увольнении, чем для более старших коллег — в частности, они чаще обращают внимание на профессиональное развитие в компании, склонны испытывать больший интерес к рабочим обязанностям и дорожить признанием и чувством собственной значимости, ценят подходящую атмосферу в рабочем коллективе и возможность работать по гибкому графику [3]. Все это вынуждает работодателей уделять дополнительное внимание молодым сотрудникам в том случае, если она намерена их сохранить в штате.

Существуют и другие издержки, которые компании несут при увольнении ценных сотрудников — это увеличение нагрузки на оставшихся сотрудников, рост операционных расходов, потеря конкурентных преимуществ перед другими компаниями, снижение стандартов обслуживания клиентов [3]. Компании, желающие избежать перечисленных проблем, сталкиваются с необходимостью применения практик по удержанию персонала.

Как показывают исследования ценностей российских соискателей, главной трудовой ценностью в России (как и во многих других странах) остается ценность хорошего заработка [5]. Удержание сотрудников с помощью материального стимулирования является наиболее очевидным способом воздействия, но довольно ограниченным с точки зрения траты ресурсов компании. Осмысленная работа по удержанию сотрудников предполагает рациональное использование имеющихся ресурсов с целью предлагать сотрудникам именно те преференции, в которых они реально заинтересованы. В то же время, причины желания сотрудников поменять место работы могут быть далеки от материальных, и могут отличаться даже внутри одного подразделения. Точечная работа с персоналом, как правило, также требует затраты значительных ресурсов со стороны компании (как минимум, наличия продвинутой системы обратной связи) и покрывает лишь определенные категории персонала. Для составления общей политики компании в сфере удержания персонала может быть полезным использование информации о наиболее частых причинах добровольных увольнений на рынке труда в целом, а также наиболее востребованных льготах и преференциях со стороны российских соискателей.

Причины увольнения сотрудников и факторы, влияющие на негативное отношение к работе

Очевидно, что предлагаемые сотруднику льготы и преференции, призванные удержать его на текущем месте, должны соотноситься с причиной, по которой он решился или близок к решению о смене работы. Как показывают собранные компанией HeadHunter данные в результате опроса российских соискателей, наиболее частой причиной добровольного увольнения сотрудников в компаниях на российском рынке является неудовлетворение карьерными перспективами — отсутствие роста и профессионального развития становится причиной смены места работы в 22% случаев. Лишь на втором месте располагается неудовлетворенность зарплатой и другими материальными компенсациями — из-за этого меняли последнее (на момент опроса) место работы 17% соискателей. В 14% случаев проблемы на работе лежат скорее в психологической плоскости и уход сотрудника вызван усталостью, равнодушием или жаждой перемен [1]. Подробные данные опроса представлены на Рис. 1.

Психологическая усталость от работы и равнодушие к ней чаще всего возникают у российских соискателей из-за неудовлетворительной коммуникации с руководством — 44% респондентов заявили, что чувствуют равнодушие при общении с начальством. Равнодушие относительно важности и применимости собственного труда испытывают 37% соискателей. По 29% респондентов заявили о том, что равнодушие возникает из-за ненужности или бесполезности продукта или услуг, предоставляемых компанией, а также из-за собственного функционала на работе. Равнодушие к коллегам испытывают 28% опрошенных [1].

Хотя более половины (58%) соискателей заявляют, что никогда не относились на работе попустительски к выполнению тех или иных задач, 32% отвечают на данный вопрос утвердительно. Чаще всего причиной попустительского отношения становится осознание ненужности и бессмысленности выполняемых задач — об этом заявили 47% респондентов. В 42% случаев причиной попустительского отношения также является усталость от рутины. 29% соискателей относятся попустительски к тем задачам, которые они считают «не такими важными, как другие» [1].

Отвечая на вопрос о том, что является причиной «работы спустя рукава» (независимо от решаемых задач), соискатели чаще всего называют усталость от однообразной работы — об этом сказали 43% респондентов. Авралы, перегруз и невозможность отдохнуть в качестве причины указывают 29% соискателей. По 24% респондентов заявляют о «плохом расположении духа» и напряженной атмосфере в коллективе. У 21% такой плохой работы «спустя рукава» не случается [1].

Для подавляющего большинства соискателей является важным, чтобы результат их работы был полезен другим людям: 52% назвали это чувство очень важным для себя, еще 42% — скорее важным. Лишь для 6% это чувство является в той или иной степени неважным [1]. Таким образом, выполнение заведомо бессмысленной работы (как с точки зрения общих задач компании или департамента, так и с точки зрения личных рабочих обязанностей) оказывается заметным дестабилизирующим фактором в деле удержания персонала, что подтверждают и другие современные исследования [7].

Главным фактором, мешающим выполнять рабочие обязанности, российские соискатели считают недостаточно эффективную коммуникацию и плохо отлаженные бизнес-процессы в компании — об этом заявила половина (50%) респондентов. Несогласие с политикой компании мешает работать 30% специалистов, несогласие с мнением руководителя — 24%. Столько же опрошенных (24%) пожаловались на давление со стороны руководителя и упреки со стороны начальства. Также 22% соискателей жаловались на задержки с зарплатой, 19% — на отсутствие возможности высказывать свои идеи [1].

Лишь треть соискателей (32%) никогда не сталкивалась с синдромом профессионального выгорания на работе. Остальные соискатели испытывали его в той или иной форме — чаще всего профессиональное выгорание проявляется в виде чувства усталости на протяжении длительного времени (об этом заявили 33% респондентов). Реже работники чувствуют безразличие к обязанностям на работе (26%), необоснованное чувство профессиональной несостоятельности (23%), головные боли от постоянного напряжения (16%) [1].

Чаще всего причиной профессионального выгорания на работе становятся стресс, а также отсутствие перспектив — об этом заявили по 48% респондентов. Реже причиной становится монотонность и рутина (35%), а также давление со стороны руководства (34%). В 18% случаев причиной становится длительность работы на одном месте, еще в 13% — отсутствие уважения со стороны коллег или клиентов [1].

Три основных способа борьбы с синдромом профессионального выгорания, которые может применять работодатель по мнению соискателей — это обсуждение проблем и конструктивное взаимодействие (47% считают, что это помогло бы им справиться с профессиональным выгоранием), материальное награждение (45%), обсуждение идей и предложений о работе от подчиненных (42%). Для 26% соискателей стоящей помощью являлась бы похвала от начальства и подчеркивание заслуг сотрудника. Для 25% — отправка на соответствующие тренинги для помощи преодоления синдрома профессионального выгорания. Только 17% заявили о том, что руководству стоило бы исключить переработки в их работе (что может быть вызвано не самой большой распространенностью переработок). Лишь 5% соискателей заявили о том, что руководство ничем не может помочь сотрудникам, испытывающим синдром профессионального выгорания, что подчеркивает важность соответствующих мероприятий как в рамках поддержания мотивации сотрудников и ведения политики в области well-being на предприятии, так и с целью удержания персонала [1].

Выводы

Итоги опроса российских соискателей относительно важных для них факторов, удерживающих на текущем месте работы, находятся в согласии с исследованиями трудовых ценностей россиян. Главным фактором, влияющим на отношение к работе, остается материальная компенсация, в то же время ценности стабильности оказываются для российских соискателей важнее, чем ценности проявления инициативы [5]. Однако, отсутствие карьерных перспектив в компании становится причиной увольнения в два и более раза чаще, нежели отсутствие стабильности на текущем рабочем месте. Более того, российские соискатели чаще меняют место работы из-за отсутствия карьерных перспектив, нежели чем из-за неудовлетворенности текущей зарплатой. Все это говорит о том, что активные и инициативные работники гораздо чаще стремятся сменить место работы. Таким образом, значительную роль в недостаточном проникновении ценностей инициативы на российский рынок труда играет отсутствие инициативной среды в компаниях. Создание такой среды, появление возможности проявления инициативы и учета мнения тех работников, для кого это является важным, само по себе может быть эффективной мерой для удержания некоторых категорий персонала.

Одной из основных причин, вызывающих негативное отношение к работе, является усталость от бессмысленного, а также монотонного труда, что подтверждают опросы российских соискателей. Проблема «обессмысливания» офисной работы является одной из актуальных [7] — испытываемый из-за осознания бесполезности труда стресс оказывается фактором, в значительной степени влияющим на самочувствие работников. Причем преодоление стресса с помощью предоставления дополнительных преференций не всегда является оптимальной стратегией, так как подобные меры ничего не делают с самим источником стресса, а только стимулируют работников терпеть негативные эффекты за большую компенсацию. То же самое можно сказать и про неэффективную коммуникацию с руководством, которая также является причиной как негативного отношения к работе, так и в целом мешает выполнять должностные обязанности, как было показано выше. В контексте удержания персонала решение озвученных выше проблем требует от работодателей более комплексного подхода, нежели обычный торг с уходящим сотрудником. Это же подтверждают и сами соискатели — так, почти половина опрошенных считают, что для решения проблемы синдрома профессионального выгорания одного материального вознаграждения недостаточно. По мнению соискателей, работодателям также следует вести конструктивный диалог с сотрудником, рассматривать его предложения по реорганизации работы.

Главные факторы, удерживающие работников на текущем месте — это зарплата и материальные бонусы, коллеги и окружение, удобное расположение компании и удобные часы работы. Компенсации и льготы оказываются не слишком значимым фактором, влияющим на желание сменить место работы. Тем не менее, предложение преференций и льгот может быть эффективным инструментом конкуренции за персонал и удержания сотрудников в отдельных случаях, так как общая обеспеченность льготами и преференциями российских работников остается на достаточно низком уровне по сравнению со спросом на них. Значительное число льгот и преференций, существующих в компаниях на российском рынке, оказываются востребованы соискателями значительно чаще, чем реально им предоставляются. Среди наиболее «дефицитных» льгот и преференций на российском рынке труда можно выделить: гибкий график работы, обучение за счет компании, предоставление компанией медицинской страховки, оплата занятий в фитнес-клубе, оплата расходов на мобильный телефон и автомобиль, льготное кредитование, дотации на питание, отгулы за достижения, материальные неденежные вознаграждения, поездки для сотрудника и членов его семьи.

Кризисная экономическая обстановка может на некоторый срок снижать актуальность проблемы удержания персонала, хотя некоторые исследования демонстрируют, что сотрудники далеко не всегда реже увольняются во время неблагоприятного состояния рынка труда (часто этот фактор вообще не оказывается определяющим при решении сменить место работы) [2]. Так или иначе, в кризисные времена возрастает ценность стабильности на текущем рабочем месте среди соискателей. Поэтому на время экономической нестабильности работодателям следует в первую очередь уделять внимание гарантиям стабильности и сосредоточить работу на этом направлении в области корпоративной культуры.

Список литературы

1. Альманах HeadHunter [Электронный ресурс] – Режим доступа:   https://hh.ru/article/17197
2. Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С., Ярыгина Е.О. Почему они уходят? Факторы, влияющие на намерения российских работников сменить место работы // Экономическая социология. 2012. №4.
3. Котомина О. В., Широкшина П. Н. Особенности удержания креативных сотрудников поколения Y: результаты пилотного исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2019. Менеджмент 18 (1): 115–134.
4. Черников Б.В. Трансформация системы трудовых ценностей в условиях формирования новой парадигмы труда // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2014. № 3. С. 45-53.
5. Магун В.С. Динамика трудовых ценностей российского населения (1991-2007) // Социально трудовые отношения: проблемы и перспективы: материалы Первого германо-российского форума «Формирование социальной политики». М., 2009. C. 88-101.
6. Китаевская О.Н., Картушина Е.Н. Корпоративные социальные программы как способ удержания персонала в организации // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №5. С. 23-29.
7. Гребер Д. Бредовая работа. Трактат о распространении бессмысленного труда // Маргинем Пресс, 2018. – 182 с.
8. Тихонов А.И. Аутплейсмент как эффективный инструмент смягчения последствий увольнений на российском рынке труда // Образование. Наука. Научные кадры. 2020. № 2. С. 163-168.
9. Тихонов А.И. Оценка влияния компонентов социального пакета на трудоустройство // Московский экономический журнал. 2020. № 4. С. 57.
10.  Армстронг Майкл Факторы, влияющие на удержание работников. [Электронный ресурс] – Режим доступа:    https://econ.wikireading.ru/56575
11.  Свистунов В.М., Кузина Г.П., Лобачев В.В. Уровень доверия в организации как фактор повышения эффективности внедрения новых технологий менеджмента // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2019. – № 3 (42). – С. 5-14.
12.  Mitrofanova A., Konovalova V., Mitrofanova E., Ashurbekov R., Trubitsyn K. (2017). Human resource risk management in organization: methodological aspect. Proceedings of the International Conference on Trends of Technologies and Innovations in Economic and Social Studies 2017. DOI: 10.2991/ttiess-17.2017.114