Московский экономический журнал 6/2021

image_pdfimage_print

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10322

РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

MARKET ORIENTATION: FEATURES OF FORMATION IN RUSSIAN COMPANIES AND WAYS OF IMPROVEMENT 

Сахарова Татьяна Сергеевна, к.э.н, Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина , Россия, г.Сыктывкар

Sakharova Tatyana Sergeevna, PhD, Syktyvkar State University named after Pitirim Sorokin, Russia, Syktyvkar 

Аннотация. В статье предложен авторский подход к определению маркетинговой ориентации компании, разработана концептуальная модель ее исследования. В ходе эмпирического исследования были выявлены отличительные особенности рыночной ориентации отечественных предприятий: стремление к установлению долгосрочных отношений с партнерами по бизнесу, достаточно высокий уровень централизации управления, интеграция маркетинговой функции как результат исторического развития предприятий. Знание этой специфики необходимо принимать во внимание при формулировке плана изменений компании в сторону ориентации на рынок.

Summary. The author’s approach to determining the marketing orientation of a company is proposed in the article, and a conceptual model of its research is developed. In the course of the empirical study, the distinctive features of the market orientation of domestic enterprises were identified: the desire to establish long-term relationships with business partners, a fairly high level of centralization of management, integration of the marketing function as a result of the historical development of enterprises. Knowledge of these specifics should be taken into account when formulating the company’s change plan towards market orientation.

Ключевые слова: рыночная ориентация, маркетинг, формирования рыночной ориентации, модель рыночной ориентации, управление маркетингом.

Keywords: market orientation, marketing, market orientation formation, market orientation model, marketing management.

Введение. В настоящее время обострение конкуренции на многих рынках привело к тому, что покупатели все чаще воспринимаются как дефицитный ресурс бизнеса. В связи с этим такие понятия, как удержание и создание долгосрочных взаимовыгодных отношений с покупателем, формирование покупательской лояльности и наивысшей ценности, выходят на первый план при формулировке стратегии и организации деятельности предприятия. Теоретические и эмпирические работы, существующие на данный момент, позволяют выделить ряд преимуществ рыночно-ориентированных компаний, которые связаны с повышением покупательской удовлетворенности, приверженности служащих к организации и их большей удовлетворенностью выполняемой работой, с ускорением инновационных процессов. В конечном счете, это приводит к улучшению финансовых показателей предприятия.

 С учетом существующих эмпирических доказательств, свидетельствующих о положительной взаимосвязи рыночной ориентации и результатов деятельности, логичным будет следующий вопрос, как компания может создать и/или улучшить свою рыночную ориентацию.

Обзор исследований и концептуальная модель. В исследованиях рыночной ориентации можно выделить четыре основных направления ее изучения:

  1. Рыночная ориентация как философия бизнеса (Holley et al. 1990, Deshpande et al. 1993, etc.)
  2. Рыночная ориентация как информационный поток (Kohli and Jaworski 1990, 1993, Diamantopoulos and Hart 1993, Cadogan and Diamantopoulos 1995, etc.)
  3. Рыночная ориентация как поведение (behavior) (Narver and Slater 1990, 1994, Greenley 1995, etc.)
  4. Рыночная ориентация как способ организационного обучения (as a resource in organizational learning). (Day 1994, Hunt and Morgan 1995, Slater and Narver 1995, etc.)

Несмотря на различия в определениях рыночной ориентации, общим для них является выделение в качестве ключевых ее компонентов: ориентации на покупателей и конкурентов, а также межфункциональной координации

Тем не менее, существующие подходы, описывающие концепцию рыночной ориентации, несколько ограничены, поскольку концентрируются на каком-либо одном направлении в ее изучении: организационная культура, поведение, организационная структура. Рыночная ориентация оказывает влияние на организационную культуру, стратегию фирмы и, следовательно, на способ ее организации. Кроме того, делая акцент на покупателях и конкурентах, практически все исследователи полностью игнорируют других участников рынка и взаимоотношения, которые складываются между ними. С нашей точки зрения, создание наивысшей ценности для покупателя зависит от действий всех компаний в ценностной цепочке. Исходя из всего вышесказанного, была предложена концептуальная модель рыночной ориентации, которая позволила устранить недостатки существующих теорий (рис. 1). Кроме того, данная модель поможет определить реперные точки в процессе совершенствования рыночной ориентации.

Данная модель рассматривает рыночную ориентацию как непрерывный процесс, посредством которого в контексте соответствующей организационной культуры формулируется стратегия, и создаются определенные процессы и структуры, которые, в свою очередь, способствуют поддержанию или изменению организационно-культурных положений и ценностей.

Методология исследования. Практическое исследование проходило в два этапа. Использование на первоначальной стадии исследования кейс-метода, опирающегося на проведение глубинных интервью с руководителями 13 предприятий различных по размеру и отраслевой принадлежности, позволило понять мировоззрение людей, которые непосредственно вовлечены и определяют деятельность компаний, их интерпретацию рыночной ситуации, взаимоотношений с партнерами, взаимодействия внутри компании. Это дало возможность получить общее представление о сложившейся в организации культуре, модели поведения, структуре, которые являются основными элементами рыночной ориентации. Второй этап был основан на проведении анкетного опроса  представителей 200 компаний, что позволило протестировать модель и оценить уровень рыночной ориентации предприятий Республики Коми. В совокупности оба этапа создали необходимую платформу для формулировки особенностей формирования рыночной ориентации отечественных предприятий, которые необходимо учитывать при формулировке плана изменений.

Особенности формирования рыночной ориентации

Первой особенностью формирования рыночной ориентации в российских компаниях является то, что долгосрочные взаимоотношения компании с партнерами, особенно с покупателями, которые обычно в литературе рассматриваются как производная рыночной ориентации, в России часто становятся причиной возникновения рыночной ориентации. Взаимоотношения между участниками в цепочке создания ценности, строящиеся на взаимных обязательствах, доверии, готовности к сотрудничеству и сокращении конфликтных ситуаций, приводят к улучшению взаимопонимания, синхронизации действий участников цепочки, созданию конструктивного механизма урегулирования конфликтов, а также адаптации компаний друг к другу. В некотором смысле, долгосрочные взаимоотношения снижают затраты на рыночную ориентацию, являясь одним из средств, позволяющих компании более подробно изучать текущие и будущие нужды покупателей и убедиться, что они получают именно то, что хотят. Помимо этого, партнерские взаимоотношения с поставщиками позволяют компании понять, как возможности и навыки поставщиков могут быть использованы для увеличения покупательской ценности.

Следующей отличительно особенностью российских предприятий также является достаточно высокий уровень централизации управления, когда практически все основные решения сконцентрированы в руках директора или его заместителя. Однако определенным плюсом является то, что довольно часто руководство вовлечено в процесс создания и поддержания взаимоотношений с покупателями. Это дает возможность совмещать сбытовую деятельность с действиями, сопряженными с получением рыночной информации, что позволяет формировать адекватную нуждам покупателей ценовую и продуктовую политику. Таким образом, исходя из результатов исследования, существует определенное понимание руководством важности ориентации на рынок, хотя во многих случаях это происходит на интуитивном уровне. Но в то же время выполнение руководством оперативных функций часто не позволяет им уделять необходимое внимание разработке стратегии развития компании, что приводит к поздним решениям, упущенным клиентам, не сотрудничающим друг с другом подразделениям компании, и т.д. Тем не менее, подобное осознание и понимание руководством важности покупателя как исходного момента деятельности компании может впоследствии стать толчком для совершенствования рыночной ориентации при условии разъяснение и обсуждение стратегических задач с сотрудниками, делегирования определенных полномочий и права принятия решений менеджерам.

Третья особенность рыночной ориентации компании состоит в том, что, несмотря на определенную интеграцию маркетинга, наблюдающуюся на многих предприятиях, она чаще всего является результатом исторического развития, когда из-за отсутствия специализированного отдела маркетинга его функции были распределены по различным отделам. Однако качество понимания и выполнения этих функций, обусловленное отсутствие специального образования и навыков у сотрудников, довольно сомнительно. Усугубляет ситуацию и невнимание руководства к повышению квалификации служащих, что в определенной мере оказывает негативное влияние не только на межфункциональную координацию, которые являются внутренними проявлениями рыночной ориентации, но и на ее внешние выражения, т.е. ориентацию на покупателей и конкурентов.

Все это при определенных условиях может стать хорошей базой для создания и совершенствования рыночной ориентации предприятия.

Пути совершенствования рыночной ориентации компаний

Описанная в статье концептуальная модель рыночной ориентации, позволяет понять, что должно лежать в основе рыночно-ориентированного поведения и с чего необходимо начать изменения и/или улучшения в организации. Тем не менее, это будут рекомендации, которые лишь укажут направление изменений, но не будут четкой инструкцией к действию.

Несмотря на то, что рекомендации, в той или иной, степени могу быть использованы   предприятиями с разным уровнем рыночной ориентации, тем не менее, приоритеты, связанные с изменениями, различны. Так, основные изменения в компаниях с низким уровнем рыночной ориентации должны начинаться с организационной культуры, которая впоследствии определит модель поведения, касающуюся как взаимоотношений с внешней средой, включая покупателей и поставщиков, так и взаимоотношений внутри компании, накладывая определенный отпечаток на способ организации и координации действий. Компаниям с более высоким уровнем рыночной ориентации необходимо делать акцент на формулировке конкурентной стратегии, базирующейся на принципах рыночной ориентации, и создании соответствующей стратегии организационной структуре.

Рыночно-ориентированная организационная культура

С учетом высокой централизации управления, первой и наиболее значимой рекомендацией для создания и совершенствования рыночной ориентации, основанной на концептуальной модели, является изменение поведения и восприятия высшего руководящего звена. Руководство является символом и как символ дает только толчок к изменениям, тогда как интерпретации, данные ему, его словам и действиям сотрудниками, вызывают изменения в положениях, ценностях и/или артефактах. Таким образом, для того чтобы становление рыночной ориентации было успешным, руководству изначально придется изменить как свой стиль взаимоотношений с покупателями и поставщиками, так и свое отношение к структуре и процессам организации.

Акцент на связи между организационной культурой и стилем управления дает нам представление об определенной манере работы организации. Однако необходимо понимать, что формальные лидеры не являются единственными в процессе формирования рыночно-ориентированной организационной культуры. Их положение дает им определенные преимущества при создании системы ценностей, норм поведения, поскольку они имеют возможность как награждать, так и наказывать тех, кто следует или игнорирует их решения. Однако остальные сотрудники также влияют на процесс, привнося свою систему ценностей. Прежде чем донести до сотрудников идею рыночной ориентации, руководство должно само понять, что собирается делать и зачем оно собирается это делать. Оно должно четко представлять себе, какими хотелось бы видеть взаимоотношения компании с покупателями и поставщиками в конечном итоге, и каких результатов хотелось бы добиться в бизнесе. Таким образом, компании чрезвычайно важно иметь четкие перспективы ее развития в будущем.

Немаловажным моментом является переориентация руководства компании с краткосрочных целей на долгосрочные, где ведущую роль будет играть показатели покупательской ценности. В настоящее время основой для формулировки стратегии на большинстве предприятий являются финансовые результаты, которые могут первенствовать лишь на протяжении коротких периодов времени.

Кроме того, большинство руководителей не придают значения тому, как их личное видение развития организации понято всеми сотрудниками. Между тем, разъяснение и обсуждение стратегических целей и задач оказывает на персонал серьезное мотивационное воздействие, порою большее, чем детально разработанная система премирования. В то время как именно слабая мотивация персонала нередко является причиной проблем, связанных со становлением рыночной ориентации. Таким образом, усиление информационной открытости руководства способствует правильному пониманию целей и стратегии предприятия его работниками.

Рыночно-ориентированная модель поведения

Стратегия, ориентированная на рынок. Ориентация на рынок начинается с самого пристального внимания к покупательским запросам, на основе выявления которых происходит понимание того, какие инновации в продукции позволят не только не отставать от конкурентов, но и опередить их.

У компании нет необходимости устанавливать партнерские взаимоотношения со всеми своими покупателями, достаточно удерживать основных, наиболее прибыльных и перспективных покупателей. Анализ прибыльности покупателя, в этом случае, является основой для разработки стратегии. Правильно сформулированная стратегия взаимоотношений позволяет избирательно управлять покупателями для достижения максимальной долгосрочной выгоды для организации.

Покупатели должны быть задействованы на всех стадиях бизнес-процесса компании. Информация о покупателях и обратная связь с ними должны распространяться по всей организации. Например, учет мнения покупателя на стадии разработки продукта поможет в дальнейшем обеспечить хороший спрос на данный продукт на рынке. Необходимо выяснить, что именно нравится покупателю в товаре компании, и использовать эту информацию.

Однако, одной ориентация на покупателя недостаточно, она не позволит компании добиться значительных результатов, если отсутствует информации о конкурентах. Информация о конкурентах помогает компании понять, что она может сделать для того, чтобы опередить соперников на рынке и тем самым добиться конкурентного преимущества.

Поставщики также оказывают непосредственное влияние на качество, цену и другие показатели, играющие ключевую роль в создании ценности для покупателя. Следовательно, компания следует определять ключевых поставщиков и использовать их навыки и возможности в процессе создания ценности. Таким образом, организация должна стремиться выстраивать партнерские отношения со своими основными поставщиками и покупателями. Изменения, направленные на становление рыночной ориентации, оказывают влияние не только на организацию и ее персонал, но также на партнеров компании. Для того чтобы процесс ее создания не был холодным и безликим по отношению к персоналу и партнерам, компания должна убедиться, что все участники этого процесса активно задействованы в принятии основных решений. Компания с этой целью может выступать инициатором в осуществлении совместных проектов с покупателями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

Таким образом, целью компании является разработка конкурентной стратегии, в основе которой лежат наиболее значимые критерии покупательской ценности вкупе с оценкой прибыльности клиентов, реалистичные оценки конкурентов и использование навыков и возможностей поставщиков в процессе создания ценности

Поддерживающие программы и процессы

Акцент на процессах продаж и маркетинге. Основным назначением поддерживающих программ и процессов является содействие реализации стратегии, ориентированной на рынок, и стимулирование желаемого поведения всех партнеров компании. Для этого необходимо, чтобы люди, находящиеся ближе всего к покупателям и поставщикам, были наделены соответствующими полномочиями, которые касаются их работы. Если их влияние на решения, связанные с разработкой продукции, уровнем обслуживания, выделением ресурсов на маркетинг и другими аспектами, воздействующим на взаимоотношения с партнерами по бизнесу, ограничено или вообще отсутствует, вряд ли их работа будет эффективной. Совершенствуя продажи и сервис, компании не должны оставлять без внимания маркетинг, который будет способствовать обеспечению согласованной работы отделов, позволит компании выделять и анализировать информацию о покупателях и конкурентах, чтобы с ее помощью наладить долгосрочное сотрудничество.

Поддерживающие программы и процессы могут указать компании на то, какие требуются структурные изменения. Неоспоримая конкретность организационной схемы может оказаться обманчивой, в то время как подход с точки зрения программ и процессов не столь жёсток и дает возможность для обучения и приспособления по мере движения вперед.

Руководители, как правило, пытаются приспособить процессы к новым обстоятельствам, однако обычно это только создает дополнительные проблемы. Если, скажем, обслуживание покупателя поставлено плохо, они создают механизм его организации на основе существующей структуры компании, что приводит к разрастанию бюрократии, увеличению издержек. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко определенными целями своих отделов. Работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, что приводит к увеличению числа ошибок и задержек, негативным образом сказывающимся на покупательской ценности. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на возникающие изменения.

Внутренний маркетинг. Одной из основных проблем на пути становления рыночной ориентации является сопротивление переменам, поэтому внутренний маркетинг с его акцентом на взаимоотношения между служащими становится достаточно важным.  Изменить что-либо руководству в одиночку невозможно. Успешно применить стратегию рыночной ориентации под силу только людям, объединенным общей целью и уверенным в своем выборе. Каждый в группе сотрудников компании, вовлеченных в ее реализацию, должен чувствовать тесную связь с остальными, только тогда будет возможно преодолеть границы внутри организации и выработать план совместных действий, необходимых для реализации стратегии, ориентированной на рынок. Выходя за рамки своих функциональных обязанностей, люди выстраивают новые отношения, способствующие возрастанию доверия друг к другу, а если возрастает доверие, укрепляются и сами отношения. Такая модель отношений имеет взаимно усиливающий эффект. Когда люди из разных функциональных областей совместно работают с покупателями, они не только улучшают отношения между собой, но также учатся улучшать отношения с клиентами.

Стратегия, ориентированная непосредственно на рынок, требует взаимного согласования действий персонала, процессов и технологий в целях роста и повышения доходности бизнеса. Однако если руководство не представляет, как эти действия впишутся в общую картину деятельности организации, то все усилия обречены на провал. Кроме того, руководство, приступая к реализации изменений, целью которых станет ориентация компании на рынок, к определению направления дальнейших действий, сталкивается с необходимостью объединить своих сотрудников. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах часто не замечается, что люди, которым, в конечном счете, предстоит реализовывать все эти планы, могут быть не способны осуществить их, поскольку система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Поэтому руководство должно вложить в их сознание четкое понимание того, зачем они собрались вместе и как надо оптимально взаимодействовать, чтобы успешно завершить начатое. Другими словами, руководителю необходимо осознанно сформировать некую психологическую платформу, в основе которой лежит понимание важности создания наивысшей покупательской ценности. Это понимание, выраженное в системе материальных и духовных ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, присущих именно данной организации, должно поддерживаться большинством членов организации. Более того, оно должно реально проявляться в поведении людей, их взаимодействии, восприятии себя и окружающей действительности.

Начав активно внедрять принципы рыночной ориентации, у руководства возникает вполне объяснимое желание скорее получить результаты, не уделяя должного внимания самому процессу изменений. Это приводит к тому, что служащие чувствуют себя лишь частично осведомленными о том, что происходит, а не активными участниками процесса. Возможно, что персонал всех уровней организации имеет лишь самое общее представление о рыночной ориентации. При этом каждый сам додумывает то, чего не знает. Сотрудники не уверены, что понимают, что именно происходит. В результате, некоторые из них начинают упорствовать и отказываться от перемен, другие — лишь притворяются, что поддерживают усилия руководства, а третьи — совершенно его игнорируют. Исправить ситуацию сможет лишь постоянное и последовательное информирование, которое ускорит понимание и принятие изменений. С первого дня внедрения изменений руководству следует задействовать людей, которых новые технологии и бизнес-процессы будут затрагивать больше всего. Это поможет узнать не только то, что им нужно, чтобы чувствовать себя более комфортно, когда мир вокруг них меняется, но также будет способствовать процессу убеждения в необходимости новой стратегии посредством простого обращения к ним за помощью.

Когда весь этот процесс становится видимым и специалисты, выполняющие разные функции начинают работать вместе, многое меняется. Во-первых, люди начинают осознавать себя частью единого целого. Они уже не просто выполняют свою работу, а являются частью целого процесса, в центре которого стоит покупатель. Во-вторых, люди видят, как их работа вписывается в этот процесс, и каким образом они влияют на взаимоотношения между компанией и покупателем. Они осознают, как работа, сделанная до них, позволяет им более эффективно выполнять свою работу и как их работа влияет на работу тех, кто стоит за ними. И, в-третьих, когда люди видят свою часть работы во всем этом процессе, они могут налаживать контакты с людьми из других подразделений организации. Благодаря этим контактам, общая деятельность компании становится более слаженной, что в значительной степени влияет на улучшение отношений с покупателями.

Рыночно-ориентированная организационная структура и системы

Вертикализация, как таковая, не способна построить горизонтальное взаимодействие и обеспечить разрешение межфункциональных конфликтов, которые смогли бы изменить создавшееся положение и интегрировать маркетинговую функцию по всей организации. В данном случае вертикальные компании видятся неэффективными с точки зрения управления, поскольку управленческое решение проходит длинную цепочку сверху вниз и, в результате, рядовые сотрудники не имеют четкого представления о целях компании. Однако такие схемы организации работы укоренились настолько глубоко, что, несмотря на все их недостатки, многим уже сложно представить, чтобы работа выполнялась как-либо иначе. Очевидно, что процедуры, протоколы и документация необходимы, однако, как только они начинают превалировать в бизнесе, компания перестает быть мобильной. Организационная структура и процессы в компании должны быть настолько простыми, насколько возможно, причем, не только для персонала, но и для внешнего окружения.

Бизнес-процессы не будут эффективными, если их не координировать. Несогласованность действий приводит к неминуемому застою в компании. Чтобы урегулировать такую несогласованность, необходимо искать способы наладить общение между работниками, выполняющими разные функции. Одним из способов является поручение решения вопросов общения с покупателями командам, состоящим из сотрудников различных областей, например, из отделов продаж, маркетинга, производства, клиентского сервиса и финансов. Таким образом, компания может за один раз решить все вопросы, касающиеся покупки и исполнения заказа, причем с учетом всех интересов покупателя. Однако существует опасность неправильного командообразования, что не только не принесет желаемых результатов, но может оказать на работу компании сильное деструктивное влияние. Во избежание этого руководство должно четко установить цели и задачи, которые должна решать команда, определить ее оптимальный размер. Кроме того, у каждого члена команды должны быть своя роль и своя задача. Несмотря на то, что участники такой команды равноправны, это не снимает необходимость существования лидера.

Делегирование же подразумевает, что руководитель не просто ставит задачу, но и делится с подчиненным своей властью. Например, дает ему право на получение необходимой информации, или выделяет специальный бюджет, или наделяет полномочиями принимать решения, которые прежде находились в исключительной компетенции первого лица. При таком подходе руководитель контролирует результат, но добровольно уходит от контроля за процессом. Подчиненный сам решает, что и как именно нужно делать для решения поставленной перед ним задачи.

Система мотивации также является достаточно значимым фактором, который во многом определяет поведение служащих. Следовательно, для достижения большей ориентации на покупателя при определении вознаграждения сотрудников необходимо учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов. Кроме того, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала, такие, к примеру, как уважение, признание его заслуг также не ведет к усилению лояльности персонала и заинтересованности в работе, которая  влияет в той или иной степени на уровень удовлетворенности покупателя.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что рыночная ориентация отечественных компаний не развивается по упрощенной схеме. Она имеет свои особенности, сформировавшиеся в процессе исторического развития и современной практики управления российскими компаниями. Тем не менее, совершенствование рыночной ориентации предприятиями, на наш взгляд, способно укрепить их конкурентные позиции и улучшить результаты деятельности.

Список литературы

  1. Cadogan, J. & Diamantopoulos, A. “Narver and Slater, Kohli and Jaworski and
    the market orientation construct: integration and internationalization”,
    Journal of Strategic Marketing. Vol.3, No.1, 1995. стр. 41-60
  2. Deshpande, R., Webster, Jr. F.E “Organizational culture and marketing: defining the research agenda” Journal of Marketing, January, 1989 стр.3-15
  3. Deshpande, R., Farley, J., Webster, Jr. F.E. “Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a Quadrad analysis”, Journal of marketing, Vol. 57, 1993. стр. 23-37
  4. Day, G.S. “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing, Vol. 58, October 1994 стр.37-52
  5. Diamantopoulos, A., Hart, S. “Linking market orientation and company
    performance: preliminary evidence on Kohli and Jaworski’s framework.”
    Journal of Strategic Marketing. Vol. 1. No.1, 1993 стр.93-121
  6. Hooley, G., Lynch. J., Shepherd, J. “The marketing concept: putting the theory into practice”, European Journal of Marketing, Vol.9, 1990 стр.75-89
  7. Hunt, S.D., Morgan, R.M. “The comparative advantage theory of competition”, Journal of Marketing, Vol. 59, April 1995 стр. 1-15
  8. Greenley, G.E. “Forms of market orientation in UK companies” Journal of Management Studies, Vol. 32, No.1, 1995a. стр. 47-66
  9. Greenley, G.E. “Market orientation and company performance: empirical evidence form UK companies”. British journal of Management. Vol. 6, 1995b. стр. 1-13
  10. Kohli, A., Jaworski, B. “Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications”, Journal of Marketing, Vol. 54, 1990 стр.1-18
  11. Kohli, A., Jaworski, B., Kumar, A. “MARKOR: a Measure of Market Orientation”. Journal of Marketing Research, Vol.30, №11, 1993 стр.467-477
  12. Narver, J., Slater, S. “The Effect of a market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, Vol.54, 1990 стр.20-35
  13. Narver, J.C., Slater, S.F., Tietje, B.: “Creating a market orientation”. Journal of Market Focused Management, Vol. 2, 1998 стр.241-255
  14. Slater, S., Narver, J. “Market Orientation and the learning organization” Journal of Marketing, Vol. 59, 1995 стр.63-74
  15. Slater, S.F. and Narver, J.C.: “Market-oriented is more than being customer-led.” Strategic Management Journal, vol. 20, 1999 стр. 1165-1168