УДК 334.027

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10357

РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ

DEVELOPMENT OF A SET OF MEASURES TO IMPROVE THE EFFECTIVENESS OF THE SYSTEM OF MOTIVATION AND LABOR INCENTIVES BASED ON THE GRADING SYSTEM

Воронин Александр Владимирович, доктор экономических наук, профессор, директор института сервиса и отраслевого управления, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень

Шевченко Светлана Юрьевна, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт Петербург

Осиновская Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Менеджмент в отраслях ТЭК», Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень

Voronin A.V., voroninav@tyuiu.ru

Shevchenko S.Y., Shefainn@yandex.ru

Osinovskaya I.V., osinovskaya79@mail.ru

Аннотация. В статье раскрывается апробационный срез расширения шкалы грейдов на предприятии нефтегазодобывающей отрасли. Такие изменения позволят усилить мотивационную составляющую разных категорий персонала на предприятии и достичь основных целей внедрения системы грейдов. В основу регрейдинга положен балльно -факторный метод. Авторами раскрываются этапы его реализации применительно к исследуемой сфере. Так же в статье приводится система критериев для проведения оценки должностей, результаты которой в дальнейшем используются при формировании новой системы грейдов. Использование данного подхода позволит говорить о том, что нефтегазодобывающее предприятие не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Таким образом, предприятие обеспечивает свою гибкость и расширяет адаптивные способности к меняющейся внешней и внутренней среде. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

Summary. The article reveals the approbation section of the scale expansion of grades at the enterprise of the oil and gas industry. Such changes will strengthen the motivational component of different categories of personnel in the enterprise and achieve the main goals of implementing the grading system. Regrading is based on the point-factor method. The authors reveal the stages of its implementation in relation to the studied area. The article also provides a system of criteria for evaluating positions, the results of which are later used in the formation of a new system of grades. Using this approach will allow us to say that the oil and gas production enterprise is not standing still, it is developing, and the priorities set earlier can be changed. In this way, the company ensures its flexibility and expands its adaptive capacity to the changing external and internal environment. These changes should be reflected in the composition and number of factors for evaluating work.

Ключевые слова: грейд, система мотивации, нефтедобывающее предприятие.

Keywords: grade, motivation system, oil production company.

Одной из актуальных проблем, существующих на уровне нефтегазодобывающих структур является несоответствие действующей системы мотивации работников, выстроенной на основе системы грейдов, масштабам нефтегазодобывающего предприятия.

Формированию и развитию системы грэйдов в научной литературе уделяется достаточное внимание. Различные аспекты системы грэйдов отражены в работах  Артамонова Б.В., Степаненко Е.В., Верещагиной Л.С., Слипачук С., Степанова М.В.  и др.  [1, 2, 6, 7]. Практическое внедрение системы грейдов ежегодно освящается в годовых отчетах отраслевых нефтяных компаний, а также в публикациях представителей бизнес-среды, менеджеров различного уровня, например, данному вопросу посвящены статьи Сайфиевой Г., Жвакин А. [5, 3].

«Грейдинг в компании является своеобразной системой координат, в которой выстроены должности. При этом система грейдов не стоит на месте — она движется вместе со структурой компании и функционалом должностей. В этой системе координат могут двигаться как сами должности, так и люди по должностям. Должность движется при изменении ее функциональной части, сотрудники — при накоплении квалификационных знаний, изменении уровня ответственности, сложности работ, количества подчиненных и т.д» [5].

В ходе проведенного исследования различных должностей выявлено, что установленная система грейдов не имеет достаточной мотивации для роста эффективности труда специалистов по причине того, что их заработная плата в пределах определенного грейда является максимальной.

Говоря иначе, система грейдов, действующая на таких предприятиях фактически не достигает целей грейдирования, а именно:

• установить объективную ценность каждого сотрудника для компании;
• повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;
• качественно оценить персонал.

Поэтому необходимо проведение регрейдинга – пересмотр системы 10 – ти уровневой зарплатной структуры грейдов на более масштабную, с большим количеством зарплатных диапазонов.

Кроме того, предлагается перевести на оплату по системе грейдов и работников месторождений, труд которых ранее оплачивался в соответствии с окладами и часовыми тарифными ставками, утвержденными штатным расписанием. Данное мероприятие связано с необходимостью приведения  к единой для всего предприятия системы грейдов с целью того, что бы  каждый сотрудник четко понимал, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу исчезает возможность субъективизма в оплате труда – просьба со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к руководству о повышении зарплаты по важным (на их взгляд) причинам.

Для осуществления перехода на 21–но уровневую зарплатную структуру использовался балльно – факторный подход, при котором выполнены следующие шаги, такие как:

• проверка дифференциалов итоговых бальных значений по группам родственных должностей;
• ранжирование должности от высоких к низким;
• группировка должности на основе логики, т.е. выделены логические группы должностей на основе их значений;
• построение балльных категорий (на основе абсолютных или процентных значений), в данном случае построение выполнено с некоторой закономерностью в широте диапазонов;
• проверка взаимоотношения внутри родственных групп и отношения должностей руководителя /подчиненного.

При выполнении оценки должностей использовались следующие критерии [4]:

• знания и умения, которые в свою очередь включают степень специальных знаний и умений, широту управления, навыки общения;
• решение вопросов (область решаемых вопросов, сложность решаемых вопросов (оценка), сложность решаемых вопросов (%);
• ответственность (свобода действий (полномочия), важность (величина) воздействия, тип влияния).

Оценка должностей – «это системный подход, имеющий форму процесса определения и сопоставления относительной ценности одной должности по отношению к другим. Результатом оценки должностей является создание иерархии должностей в организации» [8]. Апробация представленной методики позволила получить в результате итоговую структуру предлагаемой 21–ной уровневой системы грейдов, которая выглядит следующим образом (таблица 1).

В таблице 2 показано (по результатам проведенной оценки) распределение должностей, в соответствии с новой 21–но уровневой системы грейдов.

На основании приведенных таблиц можно отследить изменения, которые произойдут в заработной плате рассмотренных ранее должностей:

• генеральный директор – его должность соответствовала 10 – му грейду и имела практически максимальную величину в диапазоне данного грейда. По новой 21–но уровневой системе грейдов должность генерального директора попадает в диапазон 21–го грейда. Расчетный ежемесячный доход – 3788 $., Диапазон 21 грейда включает минимальное значение – 3121 $., максимальное же значение грейда – 5149 $. Таким образом, видно, что мотивация к увеличению эффективности труда генерального директора существует. Говоря иначе, его заработной плате есть куда расти (в пределах диапазона, занимаемого грейда);
• начальники отделов – 7 грейд. И, опять-таки, расчетный ежемесячный доход на максимуме в диапазоне грейда. По новой системе данная должность соответствует 17–му и 18–му грейду с диапазоном значений от 1710 $. до 2872 $. Расчетный же ежемесячный доход начальника отдела – 1995 $., что говорит о том, что тоже существует задел для роста. Кроме того, на Предприятии существуют разные отделы. Логично, если заработная плата начальника отдела делопроизводства и начальника производственного отдела, должности которых соответствуют одним грейдам, разнятся в своих значениях в соответствии с важностью их подразделений для Предприятия и трудовым вкладом.

Ту же картину (в таблице 3 и таблице 4) можно увидеть и на примере других должностей. Таким образом, при расширении диапазона значений грейдов, соответственно растет мотивация работников к увеличению эффективности труда.

В итоге можно сказать, что нефтегазодобывающее предприятие не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

На основании анализа существующей системы мотивации на отраслевом предприятии (10–ти уровневой зарплатной структуры грейдов), предназначенной для сотрудников офиса, видно, что после пересмотра и перехода к единой для всей организации 21–но уровневой системы грейдов – каждый сотрудник четко будет понимать, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу исключает возможность субъективизма в оплате труда, просьбы со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к руководству о повышении зарплаты по важным (на их взгляд) причинам.

Логично предположить, что после внедрения новой, 21–но уровневой грейдовой системы уже во все подразделения предприятия, как было предложено, следует ожидать оптимизацию использования фонда заработной платы. Однако, при пересмотре действующей системы грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы – не ставится. И в то же время детальный анализ должностей позволит не только оценить необходимость существования конкретной должности, но и определить их стоимость, что приведет к более эффективному планированию затрат на персонал.

Регрейдинг на предприятии влечет за собой как изменения организационных условий труда, так и рост производительности труда работников вследствие повышения стимула к труду. Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все ее плюсы и научить руководителей подразделений, ранее не сталкивающихся с грейдированием, работать в этой системе. 

Литература

1. Артамонов Б.В., Степаненко Е.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: МГТУ ГА, 2015. – 60 с.
2. Верещагина Л.С. Управление вознаграждением персонала: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом». – Саратов : Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 152 с.
3. Жвакин А. СИБУР: Хочешь и можешь? Приходи и делай!. – URL: https://www.sibur.ru/press-center/publications/SIBURKHocheshimozheshPrikhodiidelay/ (дата обращения 17.06.2017)
4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с. 3. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – Глава 1. Раздел 3. Единственно правильный путь управления персоналом.
5. Сайфиева Г. Оценка по грейду. Систематизация оплаты труда сотрудников (Газпром нефть). – http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2008-september/1104639/
6. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // Заработная плата. – 2010. – №8. – С. 15-22 3.
7. Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборник конференции НИЦ Социосфера. – 2012. – №24. – С. 56-66.
8. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, практика // Ведущий портал о кадровом менеджменте. – URL: http://hrm.ru. (дата обращения 17.06.2019