УДК 332.1 (075.8)

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10162

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

FEATURES OF FORMATION OF CORPORATE CULTURE IN THE AIRCRAFT INDUSTRY

Тихонова Светлана Владимировна, старший преподаватель кафедры «Управление высокотехнологичными предприятиями»,  Московский авиационный институт, e-mail: svetworld19@gmail.com

Tikhonova Svetlana V., Senior Lecturer of Department «High-Tech Enterprise Management», Moscow Aviation Institute

Аннотация. В статье рассматривается основные вопросы понимания сущности и формирования организационной культуры, закономерности делового общения. Раскрываются как общие методологические аспекты управления организационной культурой, так и отдельные механизмы реализации правил делового общения, приведены примеры специфичные для предприятий Объединенной авиастроительной корпорации. Приводятся результаты исследования различных типов организационных культур, практикуемых на российских предприятиях. Отмечается необходимость усиления организационно-экономической работы управленческого персонала Авиационного кластера Госкорпорации Ростех в период широкомасштабной трансформации отечественной авиастроительной отрасли.

Summary.  The article discusses the main issues of understanding the essence and formation of organizational culture, patterns of business communication. The article reveals both general methodological aspects of managing organizational culture, and individual mechanisms for implementing the rules of business communication, examples are given that are specific to the enterprises of the United Aircraft Corporation. The results of a study of various types of organizational cultures practiced at Russian enterprises are presented. The need to strengthen the organizational and economic work of the management personnel of the Aviation Cluster of Rostec State Corporation during the period of large-scale transformation of the domestic aircraft industry is noted.

Ключевые слова: корпоративная культура, иерархическая культура, клановая культура, рыночная культура, предприятия авиационной промышленности.

Key words: corporate culture, hierarchical culture, clan culture, market culture, aviation industry enterprises.

В современном мире организационная культура компании, деловое общение и деловая этика сотрудников являются самостоятельными областями знаний. Именно эти важнейшие области менеджмента представляют собой главные составляющие системы управления персоналом фирмы. Еще в двадцатом веке стала утверждаться идея о том, что наибольшую ценность для предприятия представляют «нематериальные» составляющие – персонал и методы управления человеческими ресурсами. Стало формироваться представление о том, что именно персонал представляет собой движущую силу организации, а управление человеческими ресурсами (Human Resource) за это время превратилось в самостоятельную область менеджмента.

Промышленное развитие предприятий авиационной промышленности и глобальные изменения на мировом рынке авиационной техники привели к повышению интенсивности и эксплуатации тру­да в подразделениях Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), усилению отчуждения простых работников от собственников и управляющих, к обострению социально-экономических конфликтов на отдельно взятых предпри­ятиях и в обществе, в целом.

В этих услови­ях у руководителей крупных промышленных корпораций появилась насущная потребность в предуп­реждении, сглаживании и безболезненном разрешении производственных конфликтов, налаживании партнерских отношений между администрацией и остальными сотрудниками. В настоящее время службы управления персоналом должны решать сложные и многообразные задачи, что делает их довольно крупными и очень влиятельными подразделениями фирмы.

Считается, что корпоративная культура организации впервые сформировалась еще в девятнадцатом веке, и представляет собой целую совокупность специфичных моделей поведения, которые приобретены работниками в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и поддерживаемых подавляющим большинством коллектива. Она представляет собой достаточно сложный комплекс предположений, уверенно принимаемых всеми сотрудниками и определяющих общие рамки поведения в обществе.

К основным элементами корпоративной культуры можно отнести следующие:

• утвержденная система управления;
• методы решения конфликтных ситуаций;
• существующая система взаимодействия между работниками;
• индивидуальная роль конкретной личности в компании;
• возрастные особенности взаимоотношений;
• особенности гендерных взаимоотношений;
• особая специфика межнациональных отношений;
• внутрифирменная символика;
• установившиеся традиции и ритуалы;
• праздничные мероприятия.

Для улучшения корпоративной культуры на российских предприятиях ОАК руководство предприятий применяют следующие методы управления:

1. Утверждение внутренних документов компании, в которых подробно расписаны все принципы корпоративной культуры.
2. Создание в кадровых подразделениях специальных отделов и назначение оффициальных лиц, ответственных за корпоративную культуру.
3. Усиление контроля над сотрудниками, введение административных взысканий за несоблюдение корпоративной культуры.
4. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Проведенный опрос среди работодателей, представленных на российском рынке, позволил составить картину представленности различных типов корпоративных культур в работающих в России организациях. При этом использовалась классификация К. Камерона и Р. Куинна, по которой представители компаний сами отмечали тип корпоративной культуры, с их точки зрения представленный в их организации. По результатам проведенного опроса, наиболее представленным типом корпоративной культуры в России является иерархическая — ее можно обнаружить в каждой третьей компании на рынке (33%). Клановая корпоративная культура встречается в 21% российских компаний, адхократическая — в 17%, рыночная — в 15%. Еще 14% затруднились с ответом на этот вопрос.

Проведенный опрос также выявил ожидаемую зависимость — чем крупнее компания, тем выше шанс, что в ней представлен иерархический тип корпоративной культуры. Среди компаний со штатом более 500 сотрудников таких компаний оказалось немногим менее половины — 46%. Адхократический тип корпоративной культуры в таких компаниях встречается очень редко — он представлен всего в 6% организаций.

Среди компаний со штатом до 500 человек доля организаций с адхократической корпоративной культурой в несколько раз больше — от 19% до 25%. Доля организаций с иерархической корпоративной культурой, соответственно, меньше — в особенности среди малого бизнеса (20%). В небольших компаниях со штатом менее 50 человек наиболее представленным оказался клановый тип корпоративной культуры (28%). Рыночный тип корпоративной культуры также чаще встречается в небольших компаниях, хотя разница не так велика (Рис. 1).

При этом рыночной тип корпоративной культуры заметно реже встречается в иностранных компаниях, работающих на российском рынке. Таких компаний всего 6%, хотя среди российских предприятий их 17%. Адхократический и клановый типы корпоративной культуры в российских компаниях встречаются реже, чем в иностранных. Иерархическая корпоративная культура в российских и зарубежных компаниях представлена одинаково часто (Рис.2).

Компании с различными типами корпоративных культур не только по-разному управляются, но и по-разному развивают собственную корпоративную культуру. Так, компании с рыночной корпоративной культурой примерно в два раза чаще остальных уделяют особое внимание системе нематериальной мотивации, но реже занимаются развитием корпоративных ценностей. Чаще всего развитию корпоративных ценностей уделяют особое внимание компании с клановым типом корпоративной культуры. При этом в таких компаниях реже обращают внимание на стиль управления при работе над корпоративной культурой. Компании с иерархическим типом корпоративной культуры в несколько раз реже других обращаются к философии и миссии своей организации, но чаще других занимаются развитием системы внутренних коммуникаций.

Регламентированная корпоративная культура все еще не является общепринятой нормой в России — значительное число компаний работают без свода правил, регламентирующего отношения между сотрудниками. Тем не менее, тренд на регламентацию отношений существует — в 2019 году по сравнению с 2017 компаний с регламентированными отношениями стало больше. В иностранных компаниях, представленных на российском рынке, такой регламент встречается значительно чаще, чем в российских. Отчасти это объясняется размером компаний, хотя среди крупных российских организаций развитая корпоративная культура все равно встречается реже, чем среди иностранных.

Доля компаний, пассивно подходящих к развитию собственной корпоративной культуры, уменьшается — это касается как крупного, так и небольшого бизнеса. Основной способ формирования корпоративной культуры в России — донесение сформулированных руководством ценностей до сотрудников. При этом доля компаний, таким образом строящих корпоративную культуру, со временем растет. Доля компаний, формирующих корпоративную культуру совместно с сотрудниками, также растет, хотя и остается стабильно невысокой.

Сравнение данных за 2017 и 2019 года показывает, что российские компании все чаще считают развитие корпоративной культуры приоритетным или важным для себя направлением. В особенности это касается крупного бизнеса, среди которого доля компаний, инвестирующих значительные средства в развитие корпоративной культуры, самая значительная. Основным барьером в развитии корпоративной культуры является отсутствие трудовых и временных ресурсов — об этом заявляет половина опрошенных компаний, причем в 2019 году эта проблема стала еще более актуальна, чем в 2017. Другая распространенная проблема при формировании корпоративной культуры — неэффективные коммуникации между руководством и сотрудниками. Причем число работодателей, сообщающих о недостаточной трансляции ценностей компании со стороны руководства, за два года увеличилось почти вдвое.

С точки зрения классификации корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна, самый распространенный тип корпоративной культуры в России — иерархический. Он встречается в каждой третьей компании на рынке, причем среди крупных организаций он распространен еще больше. Примерно каждая пятая компания на российском рынке имеет клановый тип корпоративной культуры. Адхократическая и рыночная корпоративные культуры представлены в чуть меньшем количестве компаний. При этом клановый и адхократчиеский типы чаще встречаются в средних и небольших компаниях.

Компании с рыночной корпоративной культурой чаще уделяют внимание системе нематериальной мотивации, но реже занимаются развитием корпоративных ценностей, в отличие от организаций с клановым типом корпоративной культуры. В них, однако, реже обращают внимание на стиль управления при работе над корпоративной культурой. Компании с иерархическим типом корпоративной культуры реже уделяют внимание развитию философии и миссии организации, но чаще занимаются развитием системы внутренних коммуникаций.

Указанные данные демонстрируют возрастающую важность корпоративной культуры в российских компаниях. В условиях благоприятной экономической обстановки следует ожидать дальнейшего роста инвестиций в эту сферу, а также более активного участия работников в формировании корпоративной культуры, что соответствовало бы принципам роста вовлеченности и мотивации персонала.

Все выводы, сделанные в результате проведенного исследования корпоративной культуры, можно применять на предприятиях авиационной промышленности. Необходимость повышения организационной культуры на них стоит очень остро именно сейчас, в период масштабных структурных преобразований. Трансформация подведомственных подразделений Объединенной авиастроительной корпорации, начавшей процесс вхождения в Госкорпорацию Ростех, несет значительную неопределенность для работников таких  всемирно известных компаний, как «Сухой», МиГ, «Туполев», «Ильюшин». Каждая из этих авиастроительных фирм имеет многолетнюю славную историю, отлаженные механизмы взаимодействия между коллективами, сложившиеся научные и конструкторские школы. Все это сейчас под большим вопросом слияний и объединений  в рамках оптимизации Авиационного кластера Ростеха.  При необходимости сохранения всего научно-производственного потенциала, ставится вопрос о неизбежности сокращения административно-управленческого аппарата. Значит, будут затронуты интересы менеджеров, которые традиционно занимались вопросами управления персоналом и организации корпоративной культуры.  В рамках создания новых структур, под названием «Дивизион» необходимо сохранить в работниках чувство ответственности и гордости за то, что они работают в самой высокотехнологичной отрасли отечественного машиностроения, заслуженно признанной и уважаемой во всем мире. Первоочередными задачами управленцев новой формации должны быть:

• утверждение корпоративного кодекса авиационного предприятия;
• создание современной системы адаптации новых работников;
• обязательное сопровождения адаптации человеческого ресурса и обучения новых работников с позиции лояльности Госкорпорации;
• создание прозрачной системы стимулирования работников, с внятным для них распределением льгот, компенсаций, привилегий, бонусов и дополнительных выплат;
• внедрение в действие комплексной системы нематериальной мотивации работников;
• принятие дополнительных мер по профилактике конфликтов;
• развитие комплексной системы по формированию и развитию кадрового резерва организации;
• полное выполнение программ подбора и найма человеческого ресурса;
• появление мониторинга текущего уровня лояльности сотрудников;
• выделение дополнительных ресурсов на адаптацию, обучение и переподготовку кадров.

Предлагаемые рекомендации позволят своевременно вносить изменения в кадровую политику предприятий Авиационного Комплекса Государственной Корпорации Ростех, минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной безопасности, конфликтов в коллективе и, как следствие, повысит лояльность персонала и эффективность деятельности всей авиастроительной отрасли России, в целом.

Список литературы

1. Альманах HeadHunter 2019 [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hh.ru/article/25785
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2013.– 214 c.
3. Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 206 с.
4. Краев В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической промышленности. базовый курс. – Учебное пособие – Ставрополь, 2018. – 108 с.
5. Тихонов А.И., Коновалова В.Г., Федотова М.А. Основы организационной культуры и делового общения. – М.:  Русайнс, 2020, – 138 с.
6. Тихонов А.И., Федотова М.А., Силантьева Е.А. Основы организации труда на предприятиях аэрокосмической отрасли. – Учебное пособи. М.: Доброе слово, 2017. — 120 с.
7. Тихонов А.И., Михайлов А.А., Федотова М.А. Управление человеческими ресурсами: организационные и социально-экономические механизмы управления трудом работников предприятий аэрокосмической отрасли. – Ставрополь: Логос, 2019.
8. Выпряжкин Б.С. Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации. – автореферат дисс. на соискание уч. степени кандидат экономических наук. М.: ВЗФЭИ. – 24 с.
9. Совершенствование корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/sovershenstvovanie -korporativnoy-kultury-predpriyatiya-aviacionnoy-promyshlennosti
10. Особенности корпоративной культуры авиакомпании ОАО “Аэрофлот”. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://revolution.allbest.ru/management/00539876_0.htm
11. Три уровня культуры авиационного предприятия и их влияние на БП. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://infopedia.su/16x8bf4.html
12. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство — СПб: Питер, 2002. — 336 с.
13. К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры— СПб: Питер, 2001. — 320 с.