УДК 331

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10353

АНАЛИЗ И ОТБОР ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ

ANALYSIS AND SELECTION OF EFFECTIVE METHODS OF PERSONNEL ASSESSMENT WHEN FORMING THE STUFF OF THE ORGANIZATION

Егоров Евгений Евгеньевич, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой инновационных технологий менеджмента, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Виноградова Светлана Александровна, кандидат педагогических наук, доцент, заведующий кафедрой государственного и муниципального управления, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Дзержинский филиал, г. Дзержинск

Никитина Регина Вячеславовна, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Egorov Е.Е., eeegorov@mail.ru

Vinogradova S.A., vinsveta79@mail.ru

Nikitina R.V., rregina3@yandex.ru

Аннотация: В статье представлены результаты исследования по анализу эффективности применения и выбора соответствующих методов оценки персонала организации. В начале статьи приведены основные сведения об основных методах оценки персонала и возможностях их использования в практике кадрового менеджмента. Затем, на основе эксперимента, приводятся сведения о проведенной работе по выбору методов оценки и применения их в работе конкретной организации. В статье представлены некоторые инструмент, разработанные авторами для проведения оценки  персонала при процедуре отбора. Также приведены рекомендации по использованию методов отбора персонала с учетом специфики конкретного бизнеса.

Summary: The article presents the results of a study to analyze the effectiveness of the application and the selection of appropriate methods for assessing the organization’s personnel. At the beginning of the article provides basic information about the basic methods of personnel assessment and the possibilities of their use in the practice of personnel management. Then, on the basis of the experiment, information is given on the work done to select assessment methods and apply them to the work of a particular organization. The article presents some of the tools developed by the authors for assessing personnel during the selection process. It also provides recommendations on the use of personnel selection methods based on the specifics of a particular business.

Ключевые слова: персонал, кадровый менеджмент, методы отбора персонала, оценка кандидатов, формирование персонала.

Keywords: personnel, personnel management, personnel selection methods, candidate evaluation, personnel formation.

В современных условиях рынка одним из важнейших факторов в работе любого предприятия стало качество отбора персонала. Из этого следует, что необходимость в исследовании качества отбора персонала существует постоянно, и в зависимости от предприятия необходимо использовать специфические подходы. В данном исследовании мы проведем анализ используемых методов отбора персонала одной из сетевых хлебопекарен Нижнего Новгорода – «Красная Шапочка» и предложим соответствующие рекомендации по использованию отдельных инструментов отбора персонала.

Проведя исследование текущей кадровой ситуации в организации, выдвигаем гипотезу, заключающуюся в том, что проблема с оттоком сотрудников связана с изначально некорректным подбором кадровых единиц управляющими торговыми точками, поэтому необходимо отсеять наиболее подходящие методы оценивания соискателей при приеме на работу [3].

Оценка персонала представляет собой сложную систему выявления определенных характеристик сотрудников, которая должна помочь менеджеру в принятии управленческих решений и увеличить эффективность работы сотрудников. Оценка связана со всеми функциями управления персоналом [2]. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать особенности деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки, приоритеты.

Основные требования к выставляемым критериям: достижимость требований к сотрудникам; объективность; прозрачность, с точки зрения ожидаемых результатов от сотрудника; соответствие критериев оценки содержанию работы; мотивация сотрудника проявить себя и показать должный результат; связанность критериев с результатами работы; динамичность, как способность к развитию в соответствии с изменениями.

Чаще всего критерии оценки персонала подразделяют на две группы: оценку компетенций и оценку результативности. В первом случае оцениваются имеющиеся у сотрудника знания и умения, поведение и личные качества. Оценка результативности построена на сравнении показателей практической работы конкретного сотрудника с запланированными для данной должности показателями.

Подходы к оценке персонала объединяют в три группы, в соответствии с направленностью: Качественные или описательные методы, количественные методы и комбинированные методы. К качественным методам относят: матричный метод; метод системы произвольных характеристик; оценка выполнения задач; метод «360 градусов»; групповая дискуссия и др..

Наиболее точными и объективными методами считаются количественные методы, поскольку результаты их применения выражены в цифрах. К ним относят: метод балльной оценки; ранговый метод; метод свободной балльной оценки и др.

Несмотря на то, что количественные методы отличаются своей точностью, наиболее эффективными подходами к оценке персонала являются комбинированные методы. К ним относят: метод суммы оценок; система группировки и др.

Методы оценки компетенций сотрудников дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах персонала. Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников: аттестация, с помощью независимого оценочного центра, тестирование и деловые игры.

В процессе аттестации оценивается квалификация, эффективность труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника [4]. Независимый оценочный центр или Ассессмент-центр представляет собой современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре [1].

Тестирование предполагает использование как профессиональных, так и психологических тестов при оценке персонала.

Деловые игры представляют собой оценку персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

Для проведения эксперимента по внедрению конкретных методов оценки персонала при приеме на работу в сети хлебопекарен «Красная Шапочка» следует проанализировать коэффициент текучести персонала на каждой торговой точке, чтобы выявить ту, которая имеет наибольший, следовательно, обладает худшей кадровой ситуацией (таблица 1).

Из приведенной таблицы видно, что худшей кадровой ситуацией обладает торговая точка «Полтавская». Она обладает наибольшим коэффициентом текучести персонала по данным, полученным от кадровой службы. Данная торговая точка будет являться зоной проведения эксперимента.

Из предложенных в исследовании методов следует отобрать самые подходящие и универсальные для применения на всех торговых точках организации [5]. Как самые простые в исполнении, не требующие больших финансовых затрат, доступные для изложения были выбраны следующие методы оценки кандидатов на должность: матричный; метод бальной оценки; интервьюирование; тестирование; деловые игры.

Метод оценки выполненных задач был отсеян ввиду субъективности в составлении идеальной модели работника и субъективной оценки сотрудника в целом. Метод системы произвольных характеристик больше подходит для оценки уже трудящегося на производстве персонала, как и метод «360 градусов». Методы экспертных оценок и ассесмент-центра предполагают экспертную оценку со стороны, что повлечет за собой дополнительные затраты. Пока кадровая ситуация не достигла 30% уровня текучести персонала, решением руководства было принято не внедрять данные методы на производстве.

В качестве основного используемого в эксперименте метода будем использовать бальный метод, поскольку задать объективные критерии для идеальной модели кандидата и применения матричного метода на данный момент тяжело ввиду минимального включения в кадровую работу заведующих производством. По этой же причине сейчас тяжело внедрить деловые игры для оценки кандидата. Интервьюирование, как часть очного собеседования, проводится на торговых точках, однако четких критериев для его проведения также не имеется, как и для тестирования, составлять их на данный момент будет проблематично[6].

Для кандидатов на должность заведующие производством проводят вступительные испытания, то есть в течение некоторого периода времени наблюдают за практической работой пришедшего сотрудника, а затем выносят вердикт. Из этого следует, что оценка кандидата на должность не имеет какого-либо объективного подкрепления, поскольку заведующий производством не является экспертом в данном вопросе и никаких методов оценки не применяет. Внедряемое новшество должно изменить текущую ситуацию. Для метода бальной оценки разработаем простейшую бальную систему, по которой будет легко оценить конкретные действия кандидата на должность. Совместно с руководством и кадровой службой был составлен оценочный лист для того, чтобы формально подкрепить оценку кандидата на должность и свести к минимуму субъективность в оценке соискателя заведующим производством (Таблица 2).

Оценочный лист был составлен исходя из текущих обязанностей пекарей, поваров и помощников поваров. В процессе проведения оценивания кандидатов на должность заведующий производством должен обратить внимание на каждый критерий. Характеристику потенциального сотрудника создает его опыт, образование, способность быстро адаптироваться, запоминать и следовать стандартам производства. Оценка проводится не только со стороны заведующего, но и со стороны старших пекарей смены, как части коллектива, в котором сотруднику предстоит работать. Сам кандидат видит свою оценку и может подписать лист, согласившись с поставленной оценкой.

Перед внедрением оценочного листа на торговой точке «Полтавская» с заведующим производством была проведена беседа, в процессе которой были объяснены цели внедрения такого нововведения, задачи, которые стоят перед заведующим, был проведен подробный разбор критериев, представленных в оценочном листе.

Данный эксперимент проводился на торговой точке «Полтавская» в течение трех месяцев. Полная укомплектованность торговой точки составляет двадцать человек. На момент внедрения метода оценки персонала до полной укомплектованности не хватало одного продавца, двух пекарей и повара. В течение данного времени также происходило движение персонала (Таблица 3).

Анализ полученных данных показывает тенденцию к сокращению числа уволенных сотрудников, следственно скорейшее закрепление за должностью пришедших соискателей. На момент последнего дня проведения эксперимента незакрытой вакансией являлась должность пекаря. Коэффициент текучести составил только 6%. Полученный коэффициент значительно меньше того, что был до внедрения методов оценки персонала. Применение данных методов позволило закрыть продолжительно время открытые вакансии, подобрать подходящих по знаниям, умениям и личным качествам сотрудников, хорошо ладящих с коллективом и заведующими производством, а также сократить текучесть кадров на конкретной торговой точке. Полученные результаты позволят обосновать внедрение данного метода на остальных торговых точках сети пекарен.

Внедрение метода бальной оценки на торговой точке «Полтавская» показало хорошие результаты, а именно, удалось сократить коэффициент текучести с 11 до 6 % на самой проблематичной торговой точки. Данная методика позволила учитывать многие аспекты при оценке кандидатов, следственно выбирать тех, кто показал лучшие результаты. Поскольку оценка проводилась не только самими заведующими производством, но старшими пекарями, то внедрение методики также решило проблему сплочения в коллективе, за счет подбора наименее проблемного и более командного сотрудника самим коллективом, что не являлось ранее проблемой, однако повысило экономические результаты торговой точки за счет повышения качества работы.

На данный момент полученные результаты являются основанием для внедрения примененной методики оценки кандидатов на должность и на других торговых точках, однако ввиду различного контингента в разных концах города и области один только метод бальной оценки может подойти не всем торговым точкам. Для более качественного решения данной проблемы следует апробировать и другие методы оценки персонала.

Система найма персонала в сети хлебопекарен «Красная Шапочка» однозначно требует доработки. Поскольку ввиду правил, установленных в организации, кадровая служба не может проводить собеседование и оценку соискателей, приходящих на открытые вакансии сотрудников кухни. Этим занимаются заведующие торговых точек, которые не компетентны в данном вопросе. В результате для повышения эффективности работы с кандидатами на должность был предложен ряд инновационных методов оценивания соискателей.

Оценочный лист был составлен исходя из текущих обязанностей пекарей, поваров и помощников поваров. В процессе проведения оценивания кандидатов на должность заведующий производством должен обратить внимание на каждый критерий. Характеристику потенциального сотрудника создает его опыт, образование, способность быстро адаптироваться, запоминать и следовать стандартам производства. Оценка проводится не только со стороны заведующего, но и со стороны старших пекарей смены, как части коллектива, в котором сотруднику предстоит работать. Сам кандидат видит свою оценку и может подписать лист, согласившись с поставленной оценкой.

Данная методика позволила учитывать многие аспекты при оценке кандидатов, следственно выбирать тех, кто показал лучшие результаты. Поскольку оценка проводилась не только самими заведующими производством, но старшими пекарями, то внедрение методики также решило проблему сплочения в коллективе, за счет подбора наименее проблемного и более командного сотрудника самим коллективом, что не являлось ранее проблемой, однако повысило экономические результаты торговой точки за счет повышения качества работы.

На данный момент полученные результаты являются основанием для внедрения примененной методики оценки кандидатов на должность и на других торговых точках, однако ввиду различного контингента в разных концах города и области один только метод бальной оценки может подойти не всем торговым точкам. Для более качественного решения данной проблемы следует апробировать и другие методы оценки персонала. С другой стороны, можно и составить комплексную оценку кандидатов, путем сочетания нескольких методов, проводя анкетирование, тестирование, интервьюирование, деловые игры, ставя сотрудника в различные нештатные производственные ситуации, что позволит не только сокращать текучесть персонала, снижать издержки на поиск кандидатов, но и укреплять взаимоотношения внутри коллектива.

Литература

1. 7 трендов в сфере подбора персонала: от ассессмент-центра до ATS-систем [Электронный ресурс] URL: https://www.kp.ru/guide/podbor-personala.html (дата обращения: 21.12.2019).
2. Аветисян К.А. Совершенствование процедур набора и найма персонала в организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsedur-nabora-i-nayma-personala-v-organizatsii (дата обращения 30.12.2019)
3. Егоров Е.Е., Лебедева Т.Е. Технологии адаптации персонала современной компании // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 12 (59). С. 1568-1572.
4. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е. Особенности аттестации персонала кредитно-финансовой организации // Московский экономический журнал. 2017. № 3. С. 39.
5. Прохорова М.П., Лебедева Т.Е., Бездетко К.А. Разработка системы оценки эффективности управления человеческими ресурсами торговой компании // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018. № 8 (34). С. 297-301.
6. Халиулина В.В. Ракомина А.Ю. Оценка персонала на основе компетентностного подхода [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-personala-na-osnove-kompetentnostnogo-podhoda (дата обращения 30.12.2019)

Referents

7 trendov v sfere podbora personala: ot assessment-centra do ATS-sistem [Elektronnyj resurs] URL: https://www.kp.ru/guide/podbor-personala.html (data obrashcheniya: 21.12.2019).

2.   Avetisyan K.A. Sovershenstvovanie procedur nabora i najma personala v organizacii [Elektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsedur-nabora-i-nayma-personala-v-organizatsii (data obrashcheniya 30.12.2019)

3.   Egorov E.E., Lebedeva T.E. Tekhnologii adaptacii personala so-vremennoj kompanii / Konkurentosposobnost’ v global’nom mire: ekonomika, nauka, tekhnologii. 2017. № 12 (59). S. 1568-1572.

4.   Lazutina A.L., Lebedeva T.E. Osobennosti attestacii personala kreditno-finansovoj organizacii / Moskovskij ekonomicheskij zhurnal. 2017. № 3. S. 39.

5.   Prohorova M.P., Lebedeva T.E., Bezdetko K.A. Razrabotka sistemy ocenki effektivnosti upravleniya chelovecheskimi resursami torgovoj kompanii / Innovacionnaya ekonomika: perspektivy razvitiya i sovershenstvovaniya. 2018. № 8 (34). S. 297-301.

6.   Haliulina V.V. Rakomina A.YU. Ocenka personala na osnove kompetentnostnogo podhoda [Elektronnyj resurs]. – Rezhim dostupa: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-personala-na-osnove-kompetentnostnogo-podhoda (data obrashcheniya 30.12.2019)