Московский экономический журнал 10/2021

image_pdfimage_print

Научная статья

Original article

УДК 338.2

doi: 10.24412/2413-046Х-2021-10615

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПОСТУПАТЕЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНОВ ПО СЕРТИФИКАЦИИ 

BUSINESS MODEL AS A TOOL FOR ENSURING THE PROGRESSIVE DEVELOPMENT OF CERTIFICATION BODIES

Савельев Андрей Викторович, аспирант, Всероссийский научно-исследовательский институт «Центр», г. Москва

Savelyev A.V., and6259@yandex.ru 

Аннотация. Органы по сертификации выполняют важную функцию в составе инновационной инфраструктуры – оценку соответствия качества продукции и товаров требованиям технических регламентов. Данный вид деятельности не так давно стал самостоятельным бизнесом и пока не достиг уровня развития, характерного для его зарубежных аналогов. Как показало исследование, наиболее существенных результатов в становлении этих компаний можно добиться путем выстраивания их бизнес-модели в соответствии с лучшей практикой деятельности в сфере технического регулирования. В этом случае прогрессивные способы организации деятельности органов по сертификации получают закрепление в деловом обороте и нормативно-методической базе работы этих компаний.

Abstract. Certification authorities perform an important function in the composition of the innovative infrastructure – assessing the compliance of products and goods with the requirements of technical regulations. This type of activity recently became an independent business and has not yet reached the level of development characteristic of its foreign counterparts. As the study showed, the most significant results in the formation of these companies can be achieved by building their business model in accordance with best practices in the field of technical regulation. In this case, progressive ways of organizing the activities of certification bodies are fixed in the practice and regulatory and methodological basis of the work of these companies.

Ключевые слова: техническое регулирование, органы по сертификации, бизнес-модель, лучшая практика, инновационная инфраструктура, ключевые ценности

Keywords: technical regulation, certification bodies, business model, best practices, innovative infrastructure, key values

Введение

Концепция построения и анализа бизнес-моделей зародилась в девяностых годах прошлого столетия и изначально была ориентирована на обоснование реализуемости инвестиционных проектов. Комплект документов, который представлялся в подтверждение заявки на инвестиционный кредит, связанный с развитием производственного потенциала компании, непременно включал в себя: стратегию развития, бизнес-план проекта, отчет о проверке «due diligence»[1] и модель бизнеса компании. Подобная совокупность документов позволяла инвестору составить всестороннее впечатление о степени реализуемости намерений заемщика в пределах существующего или формируемого юридического лица. Между тем, с течением времени, концепция бизнес-моделирования начала играть и более независимую роль среди инструментов управления, связанную не только с вопросами обоснования инвестиций. Ее возможности оказались востребованы при проектировании нового бизнеса, осмыслении ключевого замысла действующей компании и его анализа для последующего совершенствования; планирования перспектив развития и обучении работников; институализации результатов организационных изменений в компаниях [2, с. 108-116; 3, с. 40]. Почему это происходит? Можно полагать – в силу специфических конструктивных особенностей данной управленческой технологии. Как показало исследование данная концепция оказывается полезной и для обеспечения поступательного развития органов по сертификации.

Методы

В ходе исследования применялись методы бизнес-моделирования и организационного проектирования. Основу рекомендаций по проектированию эффективного органа по сертификации составили результаты исследования лучшей практики отечественных и зарубежных компаний инновационной инфраструктуры. 

Основные результаты

В общем виде под бизнес-моделью компании понимается такое ее упрощенное, схематическое представление, которое позволяет наглядно представить и всесторонне оценить способы создания и доставки ею ценности потребителю. При этом под ценностью в данном случае понимается уникальная совокупность самого продукта, являющегося результатом основной деятельности компании, а также комплекса сопутствующих услуг, направленных на исчерпывающее решение проблемы потребителя. В отличие от иных моделей, применяемых для описания и анализа тех или иных аспектов деятельности компании, модель бизнеса выходит за ее рамки и объединяет в себе также внешнее окружение хозяйствующей структуры (поставщиков, потребителей, иных партнеров), затрагивает вопросы построения организационной культуры и стиля лидерства. По сути, такая модель отражает все существенные стороны бизнеса, в том числе и бизнеса компаний по оценке соответствия, к которым относятся органы по сертификации.

В научной литературе представлены различные точки зрения на содержание понятия бизнес-модели. Наиболее обобщенно трактуют данную категорию А. Остервальдер и И. Пинье, указывая, что «бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации» [4, с. 6]. «Коротко говоря, – заявляют О. Гассман с коллегами – бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) – к внутренним измерениям» [5, с. 12]. Консолидирующая роль исследуемой категории подчеркивается классиками бизнес-моделирования: «бизнес-модель – это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества» [4, с. 6]. П. Стэллер полагает, что бизнес-модель – это повествование, раскрывающее секреты работы предприятия, которое описывает взаимное соответствие элементов бизнеса, но не включает в себя информацию о результативности и конкуренции [6]. «Бизнес-модель – это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью, считает А.Ю. Сооляттэ. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения. Ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовая модель компании, определяющая, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли» [7]. Из приведенных мнений следует, что существенных противоречий между исследователями в отношении сути и состава основных компонент бизнес-модели не возникает, так как они едины в понимании значимости демонстрируемого данной управленческой категорией комплексного подхода к описанию и анализу бизнеса, к какой бы сфере деятельности он не относился. Поэтому, синтезируя конструктивные идеи различных авторов, можно предложить следующую обобщенную схему бизнес-модели – рисунок 1.

Одно из главных преимуществ моделирования бизнеса перед иными способами оптимизации работы компаний заключается в том, что данная концепция не претендует на исключительность и не навязывает каких-либо особенных методик, технологий и регламентов решения задачи повышения устойчивости бизнеса. Она лишь предлагает определенную схему, шаблон, «канву» (термин А. Остервальдера и И. Пинье) для выстраивания целесообразных действий, способных обеспечить целостность и комплексный характер мер по организации достижения поставленных перед компанией количественных и качественных целей. При этом может и должен использоваться тот обширный аппарат совершенствования организации и управления бизнесом, который сформирован в отечественной и зарубежной науке и практике [8-12].

Любая компания реализует определенную бизнес-модель, часто даже не предполагая о том, что она у нее есть. Однако, только осознание того, что в бизнесе все взаимосвязано и любые изменения должны производиться в определенной последовательности, затрагивая его основные аспекты и базируясь на некоторой глобальной инновационной идее, называемой «стилем» бизнес-модели, способно с высокой долей вероятности обеспечить достижение намеченного.

Как известно из работ М. Портера, конкурентоспособность национальной экономики развивается, проходя четыре стадии, а именно, конкуренцию на основе: факторов производства, инвестиций, нововведений и богатства [14, с. 519].  И если для нашей экономики пока, в основном, актуальны первые две из них, то в отдельных сферах начинают лидировать факторы, связанные с нововведениями в организации и управлении, включая инновационные модели бизнеса. Причем значимость новых оригинальных решений в организации бизнеса часто превышает значимость выхода на рынок нового продукта или применения до сих пор неизвестной технологии.  «Эмпирические исследования, отмечает О. Гассман с коллегами, недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе. Исследование BCG[2] показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании» [5, с. 8].

Из рисунка 1 следует, что в структуре бизнес-модели выделяются два измерения. Внешнее, – ориентированное на потребителя и способы удовлетворения его потребностей, и внутреннее – отражающее основные элементы строения компании, которые обеспечивают решение задач внешнего измерения. Начинается анализ (впрочем, также как описание, построение и модернизация) бизнес-модели с определения сегментов потребителей, на которые ориентирована деятельность компании, и выявления особенностей построения взаимоотношений с каждым из них. В процессе выполнения этой работы должны быть получены ответы на три главных вопроса: какие группы потребителей заинтересованы в приобретении продукции компании, каким образом им удобно это сделать и чем характеризуются особенности взаимоотношений компании с тем или иным сегментом. Комплекс основных действий на данном этапе анализа или построения бизнес-модели включает в себя: идентификацию сегментов потребителей по признакам, учитывающим особенности бизнеса; «разработку вариантов доставки ценности потребителю, под которыми понимается комплекс условий, обеспечивающих максимум удовлетворенности клиента от взаимодействия с предприятием по поводу приобретения продукта (услуги), сопровождения его эксплуатации и последующей утилизации с заменой на более совершенный; разработку альтернатив в направлениях: выбора типа производства (массовое, серийное, единичное, “под  заказ”…), способа организации продаж и послепродажного обслуживания; форм, продолжительности и содержания договорных отношений» [15, с. 84-85].

Следующая задача – определение содержания ключевых ценностей, которые компания способна предложить потребителю. Ее решение сводится к описанию продукта (услуги) и соотнесению требований к нему с техническими и организационными возможностями, которыми располагает компания. На данном этапе надлежит получить ответы на следующие ключевые вопросы: какие потребности клиентов удовлетворяет продукция (услуги) компании; в чем состоят ее основные конкурентные преимущества; насколько готов производственный аппарат предприятия, его персонал, организационная структура и в целом система управления к предоставлению требуемых ключевых ценностей потребителю; какие задачи формулируются для основных и вспомогательных подразделений компании в связи с освоением этих ключевых ценностей. Совокупность основных действий включает в себя: «формулировку потребностей клиентов предприятия, на удовлетворение которых направлена продукция (услуга); определение комплекса конкурентных преимуществ продукции (услуги), обеспечение которых способно: а) удовлетворить потребности выделенных сегментов потребителей, б) выгодно противопоставить продукцию предприятия предложениям конкурентов; выявление ”узких мест” на предприятии, препятствующих реализации намеченного; постановку качественных и количественных задач перед подразделениями, связанных с переходом к выпуску новой продукции (оказанию услуг)» [15, с. 86-87].

Целью анализа элементов внутреннего измерения бизнес-модели, связанных с производством продукта (оказанием услуги), является определение возможностей компании обеспечить решение задач создания и доставки ценности потребителю, выявленных на предыдущих этапах. Ключевыми вопросами здесь будут являться: содержание действий, связанных с реализацией этапов жизненного цикла (ЖЦ) продукции (услуг) в условиях конкретной производственной системы; состав ресурсов, которые необходимо привлечь и задействовать для этого; круг и характер взаимоотношений с партнерами по бизнесу (поставщики материалов, комплектующих, энергоносителей и др.). Основные действия по решению ключевых вопросов в данной области сводятся к: «внесению необходимых изменений в работу основных подразделений предприятия, связанных с производством продукта (оказанием услуги) и его доставкой потребителю; определению состава и объемов интеллектуальных, материально-технических, энергетических и иных ресурсов, необходимых для выпуска продукции, а также источников их поступления и условий поставки; определению контрагентов по выпуску продукции, которые обеспечат: саму поставку ресурсов, комплектующих и агрегатов, оказание сопутствующих услуг и продвижение продукции, а также к разработке наиболее продуктивных форм контрактов с контрагентами» [3, с. 87].

Продолжает анализ внутреннего измерения бизнес-модели рассмотрение организационных вопросов бизнеса. Целью данной группы вопросов является оценка (формирование, модификация) организационных условий, созданных в компании для реализации ее предназначения. В результате проводимой на этом этапе работы должны быть получены ответы о том, каким образом будет организована деятельность по основным компонентам анализируемой социально-экономической системы: производство, управление, труд, а также какие стили организационной культуры и лидерства наиболее приемлемы для решения стоящих перед бизнесом задач. Основные действия по решению поставленных вопросов сводятся к: разработке комплекса задач организации производства, труда и управления; выбору типа организационной культуры, способного обеспечить наиболее эффективное решение стоящих перед компанией задач, а также выработке рекомендаций в отношении стиля лидерства в компании в целом и ее подразделениях, адекватного этапу ЖЦ самой компании.

Учитывая, что несмотря на различные существующие мнения о целях бизнеса, получение прибыли остается одним из главных его приоритетов, интегрирует анализ или построение бизнес-модели блок финансовых показателей деятельности компании, формируемых по результатам проделанной аналитической или созидательной работы. Основные действия по финансовому блоку бизнес-модели сводятся к: «определению элементов ценностного предложения, которые влекут за собой изменение порядка оплаты продукта (услуги); построению (модификации) модели извлечения доходов, исходя из состава нового ценностного предложения; разработке модели формирования расходов предприятия, адекватной новому ценностному предложению» [3, с. 89-90].

В результате проделанной работы формируется или уточняется задание на корректировку модели бизнеса компании – управленческий документ, отвечающий заложенным в нем формализованным представлениям разработчиков о путях решения задач, составляющих смысл и содержание элементов, перечисленных на рисунке 1. Практическая реализация положений этого задания будет иметь результатом новую бизнес-модель компании, построенную с учетом требований исследуемой управленческой концепции. Приведенные пояснения сути и содержания понятия бизнес-модели, на наш взгляд, хорошо иллюстрируют приемлемость данного управленческого инструмента для целей решения задач обеспечения поступательного развития компании в области оценки соответствия и, в частности, по оказанию услуг сертификации.

Результаты

Для перевода теоретических рассуждений в плоскость практических решений сопоставим меры, характеризующие лучшую практику обеспечения поступательного развития компаний в области оценки соответствия, с рекомендованной структурой бизнес-модели компании – таблица 1.

Проведенное сопоставление позволяет указать на элементы бизнеса, которые должны претерпеть изменения (модернизацию) для решения задачи, вынесенной в заглавие настоящей работы, а также распределить рекомендуемый комплекс мер по обеспечению поступательного развития компании среди этих элементов.

Обсуждение

Как показало исследование, наиболее соответствующим задаче обеспечения поступательного развития органа по сертификации методическим инструментом является концепция бизнес-моделирования, позволяющая наглядно представить и всесторонне оценить способы создания и доставки компанией ценности потребителю. В отличие от иных моделей, применяемых для описания и анализа тех или иных аспектов деятельности компании, модель бизнеса выходит за ее рамки и объединяет в себе также внешнее окружение хозяйствующей структуры (поставщиков, потребителей, иных партнеров), затрагивает вопросы построения организационной культуры и стиля лидерства.

Одно из главных преимуществ моделирования бизнеса перед иными способами оптимизации работы компаний заключается в том, что данная концепция не претендует на исключительность и не навязывает каких-либо особенных методик, технологий и регламентов решения задачи обеспечения поступательного развития бизнеса. Она лишь предлагает определенную схему, шаблон для выстраивания целесообразных действий, способных обеспечить целостность и комплексный характер мер по организации достижения поставленных перед компанией количественных и качественных целей. При этом может и должен использоваться тот обширный аппарат совершенствования организации и управления бизнесом, который сформирован в отечественной и зарубежной науке и практике.

Выводы

Таким образом, сопоставление структуры бизнес-модели и лучшей практики успешных компаний в области оценки соответствия позволяет указать на элементы бизнеса, которые должны претерпеть изменения (модернизацию) для решения задачи, вынесенной в заглавие настоящей работы, а также распределить рекомендуемый комплекс мер по обеспечению поступательного развития компании среди этих элементов. Иными словами – представить ключевые компоненты «идеальной» бизнес-модели органа по сертификации.

Список источников

  1. Грэм Б. Разумный инвестор. Полное руководство по стоимостному инвестированию. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 568 с.
  2. Бобрышев А.Д. Применение современных управленческих инструментов при внедрении новаций на промышленных предприятиях / А.Д. Бобрышев, Е.С. Панова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 153 с.
  3. Построение современных бизнес-моделей в промышленности: монография / А.Д. Бобрышев, К.М. Тарабрин, В.М. Тумин [и др.]; под общ. ред. А.Д. Бобрышева, В.М. Тумина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 226 с.
  4. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, Ив Пинье; пер. с англ. М. Кульневой. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.
  5. Гассман О. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов / Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 415 с.
  6. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. International. Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland, 2006.
  7. Сооляттэ А.Ю. Бизнесмодель компании. URL: http://hr-portal.ru/article/biznes-model-kompanii (дата обращения 18.08.2021).
  8. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление / Дэвид Аакер; [пер. с англ. Е. Виноградова под ред. С. Г. Божук]. – 7-е изд. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. – 495 с. 
  9. Абдикеев, Н.М., Данько, Т.П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов. Издание 2-е, испр. – М.: Эксмо, 2014. – 590 c.
  10. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с.
  11. Пэнди П.С., Ньюмен Р.П., Кэвенег Р.Р. Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. – М.: Лори, 2014. – 400 с.
  12. Семлер Р. Маверик / Рикардо Семлер; пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2011. – 384 с.
  13. Бобрышев А.Д. Тарабрин К.М., Тарабрин М.Б. Организационные аспекты формирования бизнес-модели устойчивой производственной компании. – М.: МАРТИТ, 2014. – 248 с.
  14. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 735 с.
  15. Ирадионов, В. И. Преобразование бизнес-моделей промышленных предприятий в целях построения эффективной инвестиционной политики: диссертация … канд. эконом. наук: 08.00.05 / Валерий Иванович Ирадионов. – М., 2016. – 165 с.

References

  1. Gre`m B. Razumny`j investor. Polnoe rukovodstvo po stoimostnomu inve-stirovaniyu. – M.: Al`pina Pablisher, 2018. – 568 s.
  2. Bobry`shev A.D. Primenenie sovremenny`x upravlencheskix instrumentov pri vnedrenii novacij na promy`shlenny`x predpriyatiyax / A.D. Bobry`shev, E.S. Panova. – M.; Berlin: Direkt-Media, 2016. – 153 s.
  3. Postroenie sovremenny`x biznes-modelej v promy`shlennosti: monografiya / A.D. Bobry`shev, K.M. Tarabrin, V.M. Tumin [i dr.]; pod obshh. red. A.D. Bob-ry`sheva, V.M. Tumina. – M.: INFRA-M, 2017. – 226 s.
  4. Osterval`der, A. Postroenie biznes-modelej. Nastol`naya kniga stratega i novatora / A. Osterval`der, Iv Pin`e; per. s angl. M. Kul`nevoj. – M.: Al`-pina Pablisher, 2019. – 288 s.
  5. Gassman O. Biznes-modeli: 55 luchshix shablonov / Oliver Gassman, Karo-lin Frankenberger, Mikae`la Shik; Per. s angl. – M.: Al`pina Pablisher, 2016. – 415 s.
  6. Stähler, P. Business Models as an Unit of Analysis for Strategizing. Internation-al. Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland, 2006.
  7. Soolyatte` A.Yu. Biznes-model` kompanii. URL: http://hr-portal.ru/article/biznes-model-kompanii (data obrashheniya 18.08.2021).
  8. Aaker D.A. Strategicheskoe ry`nochnoe upravlenie / De`vid Aaker; [per. s angl. E. Vinogradova pod red. S. G. Bozhuk]. – 7-e izd. – Sankt-Peterburg [i dr.]: Piter, 2011. – 495 s.
  9. Abdikeev, N.M., Dan`ko, T.P. i dr. Reinzhiniring biznes-processov. Iz-danie 2-e, ispr. – M.: E`ksmo, 2014. – 590 c.
  10. Adizes I. Upravlenie zhiznenny`m ciklom korporacij / Iczxak Kalderon Adizes; per. s angl. V. Kuzina. – M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2014. – 512 s.
  11. Pe`ndi P.S., N`yumen R.P., Ke`veneg R.R. Kurs na Shest` Sigm. Kak General Electric, Motorola i drugie vedushhie kompanii mira sovershenstvuyut svoe ma-sterstvo. – M.: Lori, 2014. – 400 s.
  12. Semler R. Maverik / Rikardo Semler; per. s angl. – M.: Izdatel`stvo «Dobraya kniga», 2011. – 384 s.
  13. Bobry`shev A.D. Tarabrin K.M., Tarabrin M.B. Organizacionny`e aspekty` formirovaniya biznes-modeli ustojchivoj proizvodstvennoj kompanii. – M.: MARTIT, 2014. – 248 s.
  14. Porter M. Mezhdunarodnaya konkurenciya. Konkurentny`e preimushhestva stran. – M.: Al`pina Pablisher, 2016. – 735 s.
  15. Iradionov, V. I. Preobrazovanie biznes-modelej promy`shlenny`x pred-priyatij v celyax postroeniya e`ffektivnoj investicionnoj politiki: dis-sertaciya … kand. e`konom. nauk: 08.00.05 / Valerij Ivanovich Iradionov. – M., 2016. – 165 s.

 Для цитирования: Савельев А.В. Бизнес-модель как инструмент обеспечения поступательного развития органов по сертификации // Московский экономический журнал. 2021. № 10. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-10-2021-37/

© Савельев А.В., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 10.

[1] Проверка «Due diligence» (с англ. – должная добросовестность) – процедура подробного исследования потенциального объекта инвестирования, выполняемая в соответствии со строгими международными правилами. См., например, [1].

[2] BCG – The Boston Consulting Group («Бостонская консалтинговая группа») – всемирно признанная американская компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге.

[3] Меры по обеспечению поступательного развития органов по сертификации базируются на результатах анализа лучшей практики работы подобных компаний в России и за рубежом.