DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10437

ВОПРОСЫ ЛИДЕРСТВА В ПРОГРАММАХ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

QUESTIONS OF LEADERSHIP IN PROGRAMS OF INCREASING QUALIFICATIONS AND PROFESSIONAL TRAINING OF MANAGEMENT WORKERS OF EDUCATION OF THE REPUBLIC OF TATARSTAN

Смирнов
Иван Андреевич, доцент 
ГАОУ ДПО «Институт развития образования Республики Татарстан», кандидат
филологических наук, Россия, г. Казань

Smirnov Ivan Andreevich, Associate Professor, State Autonomous Educational Institution of Higher Education “Institute for the Development of Education of the Republic of Tatarstan”, Candidate of Philological Sciences, Russia, Kazan

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы
лидерства в программах повышения квалификации и профессиональной переподготовки
руководящих работников образования Республики Татарстан. Проанализировано
отражение вопросов лидерства в итоговых аттестационных работах слушателей
курсов повышения квалификации, реализуемых Институтом развития образования
Республики Татарстан. Рассмотрены разные виды итоговых аттестационных работ
слушателей. Обозначена значимость темы лидерства в программах повышения
квалификации и профессиональной переподготовки.

Summary.
The article discusses the issues of leadership in continuing education
programs and professional retraining of leading educational workers of the
Republic of Tatarstan. The reflection of leadership issues in
the final certification work of students of continuing education courses
implemented by the Institute of Education Development of the Republic of
Tatarstan is analyzed. Various types of final attestation work of students are
considered. The significance of the topic of leadership in continuing education
and retraining programs is indicated

Ключевые слова: лидерство, программы повышения
квалификации и профессиональной переподготовки руководящих работников, итоговые аттестационные работы слушателей, проектные работы,
эссе, креативное лидерство.

Keywords: leadership, continuing education and retraining programs for senior employees, final certification work of students, design work, essays, creative leadership.

Вопросы лидерства занимают значительное
место в дополнительных профессиональных программах профессиональной
переподготовки и повышения квалификации руководящих работников образования Республики
Татарстан. Разнообразие реализуемых дополнительных профессиональных программ
повышения квалификации и профессиональной переподготовки в неравной степени отражают
эти вопросы.

Цель исследования:

1.Провести анализ реализуемых
дополнительных профессиональных программ повышения квалификации и
профессиональной переподготовки  руководителей образовательных организаций (2015-2020
гг.) на предмет отражения и раскрытия в них вопросов лидерства.

2.Разработать общие методические рекомендации
по модернизации имеющихся дополнительных профессиональных программ повышения
квалификации  и профессиональной  переподготовки  руководителей образовательных организаций  с учетом современных требований и запросов
слушателей курсов.

Авторский замысел и новизна заключаются
в выявлении методических рекомендаций, обеспечивающих эффективность реализации
дополнительных профессиональных программ повышения квалификации и
профессиональной переподготовки с учетом рассмотрения вопросов лидерства
руководителей образовательных организаций.

В Республике Татарстан за последние
(2015-2020 гг.) годы  накоплен
определенный опыт реализации дополнительных профессиональных программ повышения
квалификации и профессиональной переподготовки 
по вопросам лидерства .

В 2015-2016 годы ГАОУ ДПО «Институт
развития образования Республики Татарстан» совместно с Центром  ДПО 
Института стратегий развития образования РАО ( заведующий
Центром-Логвинова И.М., канд.пед.наук, доцент) 
реализовывал дополнительную профессиональную программу повышения
квалификации «Развитие лидерского потенциала и управленческих компетенций
руководителей образовательных организаций» (в объеме от 108 до 120 часов) [10,с.63-71]
.В ходе реализации программы были использованы разные формы занятий: тренинги,
деловые игры, лекции и др. Обучение прошли 
372  руководителя  образовательных организаций Республики
Татарстан.

Вопросы 
лидерства в программах повышения квалификации  руководителей образовательных организаций  рассматриваются в тесной связи с
тайм-менеджментом [3] ;[9], имиджем 
руководителя [7,с. 154].К чтению лекций и проведению практических
занятий ,тренингов  привлекаются
известные ученые казанских вузов: Исмагилов Р.Х., доцент КНИТУ-КАИ, кандидат
экономических наук; Голованова И.И., доцент КФУ, канд.пед.наук; Телегина Н.В.,
доцент КФУ, канд.пед.наук; а также 
сотрудники отдела развития профессиональных и личностных компетенций
ГАОУ ДПО «Институт развития образования Республики Татарстан».

В 2019 году реализовывалась
дополнительная профессиональная программа повышения квалификации заместителей директоров
школ по учебно-воспитательной работе «Основные направления деятельности
заместителя директора по УВР в условиях реализации ФГОС» в объеме 72 часов. В
программу была включена тема «Управление и лидерство. Развитие лидерских
качеств заместителя руководителя» (4 часа), что составляет 5 %от объема
программы.

В дополнительной профессиональной
программе профессиональной переподготовки «Современный образовательный
менеджмент» (320 часов) на изучение темы лидерства отводится примерно 7 % часов
от объема реализуемой программы. Рассматривается следующий круг вопросов:

Тема 2.6. Психология управления. Коммуникативная компетентность
руководителя (12 час., из них: лекции – 
8 час., практические –  4 час.)

Проблема лидерства и руководства
педагогическим коллективом

Психологическая характеристика явления
лидерства. Лидерство и стиль руководства. Руководитель образовательной
организации как лидер педагогического коллектива, организации педагогического
процесса и инновационной деятельности.

Тема 2.9. Теория лидерства. Лидерская компетентность руководителя (12
час., из них: лекции –  8 час.,
практические –  4 час.)

• Основные понятия лидерства 

Определение лидера. Виды лидеров:
организатор, творец, борец, дипломат, утешитель.

Типы лидерства: бытовой, социальный, политический.

Лидерство как объект изучения с
различных позиций. Формальное и неформальное лидерство. Гендер и лидерство.
Отличия лидера от менеджера. Проблема лидерства и руководства.

• Стиль руководства в контексте управления

Понятие стиля руководства. Типы
отношений управления:

• авторитарное управление;
• демократическое управление;
• эффективное лидерство;
• неэффективное лидерство.

Классификация стилей руководства в
контексте управления.

Типы поведения лидера в зависимости от
применения мер вознаграждения и наказания.

Двумерная модель поведения руководителя.
Поведение руководителя в конфликтных ситуациях .

Исследование эффективности стилей
руководителя. Характеристики эффективного руководителя.

Адаптивное руководство.

Основные теории лидерства:

• интерактивная;
• ситуативная (теория жизненного цикла);
• вероятностная Ф. Фидлера;
• теория лидерских ролей;
• теория черт лидера;
• теория путей и целей Митчелла-Хауса;
• нормативная модель В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго;
• синтетические концепции.  

• Развитие
  социальной активности обучающихся на основе реализации республиканской
  образовательной программы «Основы лидерства»

Цель и задачи программы «Основы
лидерства». Сроки и этапы реализации Программы. Механизм реализации данной
программы. Ожидаемые результаты при реализации программы «Основы лидерства»
(Оценка эффективности реализации Программы).

Развитие социальной активности
обучающихся через рассмотрение следующих вопросов (Основные разделы Программы):

• внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование жизненной позиции. Устойчивость жизненной позиции;
• понятие самооценки. Самодиагностика, выявление уровня самооценки;
• факторы успешного саморазвития;
• искусство эффективного общения. Социализация, социальная зрелость человека и общение;
• управление эмоциональным состоянием. Виды поведения человека среди людей как следствие сформированности его коммуникативных качеств;
• подготовка и проведение публичного выступления. Приёмы управления вниманием слушателей;
• понятие имиджа. Внутренний и внешний имидж [7,с.154] ;
• умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач [9];
• лидер как носитель ценностей коллектива. Роль лидера в развитии коллектива (Этапы формирования команды и роль лидера). Личная ответственность за принимаемые решения;
• настоящий лидер — командный игрок. Постановка целей и планирование работы команды;
• контактное и конфликтное взаимодействие. Различные стратегии поведения человека в конфликтных ситуациях;
• управленческая этика.

Лидерская компетентность руководителя:обеспечение
кадровой политики образовательной организации (команда администрации и
педагогического коллектива).

В дистанционном модуле «Совершенствование и развитие компетенций руководителя» ( 36 часов) для руководителей муниципальных органов управления образованием также представлена тема «Компетенция «Лидерство». Анализ отражения вопросов лидерства в дополнительных профессиональных программах повышения квалификации и профессиональной переподготовки представим в виде диаграммы.

Вопросы лидерства находят отражение в
итоговых аттестационных работах слушателей курсов повышения квалификации.При выборе

тем итоговых аттестационных работ
примерно 15% слушателей курсов выбирают темы, связанные с лидерством.

В проектной работе на тему: «Курс «Уроки
лидерства» в Инженерном лицее КНИТУ-КАИ для одаренных детей как инструмент
личностного развития обучающихся», выполненной Халиковым И.Р., заместителем
директора по методической работе Инженерного лицея КНИТУ-КАИ для одаренных
детей, представлен опыт работы лицея по формированию лидерских качеств
обучающихся.

Курс «Уроки лидерства» рассчитан на два
учебных года. Развитие soft skills будущих инженеров проходит в рамках
вузовской подготовки. Данный проект помогает развивать софт навыки уже на
уровне среднего и общего образования. В композицию проектной работы включено и
описание 10 занятий из курса «Уроки лидерства» [1] .

В другой проектной работе на тему:
«Профессионально-личностная модель руководителя школы», выполненной
Гайнутдиновой М. Г., заместителем директора по
учебной работе МБОУ «Черемшанская средняя общеобразовательная школа №1 имени
П.С. Курасанова»  Черемшанского
муниципального района Республики Татарстан, находят отражение отличительные
лидерские качества  руководителя
образовательной организации:

1.Харизма.

2.Творческое
мышление.

3.Заинтересованность
в росте организации, а не в собственной карьере.

4.Чувство юмора.

5.Справедливость.

6.Деловая интуиция.  Слушатель курсов подчеркивает: «Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают. Для начала я хотела бы представить основную подборку качеств лидера.

Далее
слушатель подчеркивает:

1.Лидер должен
быть оптимистом.

2.Лидер должен
любить людей.

3.Лидер должен
быть смелым.

4.Лидер должен
обладать широтой взглядов.

5.Лидер должен
быть решительным.

Приведем
пример другой аттестационной работы, выполненной в форме эссе.

Слушатель
курсов повышения квалификации Маликова Р.Т., заместитель директора по УВР ГБОУ
«Актанышская кадетская школа-интернат имени Героя Советского Союза Хасана
Заманова»    в эссе на тему : «Моя
работа…»   раскрывает тему лидерства с
позиции заместителя руководителя школы.  
Она сравнивает работу заместителя руководителя школы с работой дирижера.
Слушатель отмечает:

«Поскольку
дирижёр – всегда лидер. Без стержня внутри, без умения держать весь коллектив и
вести его за собой, заражать энергией и настроением, нет хорошего специалиста.
Мой профессиональный рост в качестве лидера стал активно проявляться в период
продвижения от школьного до республиканского этапа конкурса “Учитель
года-2014”. Этот конкурс “закалил” меня, дал возможность
проявить себя, вселил уверенность. Моё увлечение спортом также помогает мне
воспитывать в себе сильного и целеустремлённого человека. Когда вкус победы
ощутим, то у человека появляется азарт к разрешению более сложных задач».

Проектирование
современного содержания дополнительных профессиональных программ повышения
квалификации должно, на наш взгляд, включать и рассмотрение вопросов
креативного лидерства.

Как  отмечают исследователи: « Интерес к вопросам лидерства и креативности в целом может
рассматриваться как индикатор
экономических и социальных изменений в обществе. Еще в 2015 г.
на Давосском форуме были представлены 10 основных навыков, которые будут
востребованы в 2020 г. Креативность находится на 3-м
месте в этом списке» [8,с.127] .

Разработанный нами модуль «Креативное лидерство» (от 16 до 24 часов) может быть включен в содержание дополнительных профессиональных программ повышения квалификации.

Таким образом, «концепция креативного лидерства как форма лидерства служения, призванного развивать возможности каждого человека с целью стимулирования его субъектности и творческой самореализации в условиях динамично меняющегося социума, может выступить основой для поиска путей модернизации образовательных технологий»[8,с.132] .

Итак,
проведенный анализ дополнительных профессиональных программ повышения
квалификации и профессиональной переподготовки руководящих работников
Республики Татарстан показал, что вопросы лидерства являются актуальными для
слушателей курсов-руководителей образовательных организаций. Это находит
отражение и в итоговых аттестационных работах слушателей курсов. В то же время необходимо:

1.Переработать
реализуемые дополнительные профессиональные программы повышения квалификации и
профессиональной переподготовки с большим процентным отражением в них вопросов
лидерства.

2.Расширить в
дополнительных профессиональных программах повышения квалификации и
профессиональной переподготовки круг вопросов, связанных с лидерством
руководителей образовательных организаций: имидж руководителя образовательной
организации; формирование управленческих команд; тайм-менеджмент; планирование
карьеры руководителя; креативное лидерство.

3. При
проектировании новых программ    курсов
повышения квалификации и профессиональной переподготовки учитывать и
дистанционный формат.

4.Провести
сравнительный анализ раскрытия темы лидерства в программах повышения
квалификации в регионах Российской Федерации и за рубежом.

5.Дифференцировать
дополнительные профессиональные программы повышения квалификации и профессиональной
переподготовки с учетом категорий руководителей образовательных организаций (начинающие,
с опытом работы и т.п.)

Литература

1 Гильмутдинов А.Х., Гильмутдинова А.А. Уроки
лидерства: курс личностного развития.  –
Казань, КНИТУ-КАИ, 2016. -259с.

2 Стивен Р. Кови. Семь навыков
высокоэффективных людей. – Москва, Альпина Паблишер, 2016.

3 Тайм-менеджмент. Под.ред. Г.А.Архангельского. –
Московская финансово-промышленная академия, 2011.

4. Ноготков М.Ю. Институт лидерства в России еще в процессе становления /
Управление персоналом. – 2010. – №6. – С. 6 – 9.

5. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О.
Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство,
коммуникации. /5-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 279 c.

6. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. / 7-е изд. – М.:Альпина
Пабл., 2016– 302 c.

7. Смирнов И.А. Формирование имиджа
образовательной
организации как фактор реализации инновационных процессов в  образовании//АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА: Материалы IV Международной
научно-практической конференции (г. Томск, 25 января 2019 г.). С.154-159.

8.Санникова А.И., Пестова Е. Г. «Креативное
лидерство» как целевой ориентир образования в условиях постиндустриального общества.
–  Пермь .Изд.: ПГГПУ
серия № 3,
Гуманитарные и общественные науки, вып. 1/ 2018. С. 126-132.

9.Исмагилов Р.Х. Как превратить 24 часа в
48.-Изд.дом Питер,2016–160 c.

10.Логвинова И.М., Копотева Г.Л. Управление
процессом профессионального развития руководителя общеобразовательной
организации  по реализации ФГОС общего
образования ( на примере программы повышения квалификации «Развитие лидерского
потенциала и управленческих компетенций 
руководителей образовательных организаций Республики Татарстан») // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. № 4 (31). С. 63-71.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10435

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ АВИАЦИОННОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ANALYSIS OF THE PERSONNEL ASSESSMENT SYSTEM
IN THE AVIATION INDUSTRY AND WAYS TO IMPROVE IT

Чигиринова Елена Владимировна, ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»

Chigirinova E.V., shigirie@yandex.ru

Просвирина Наталья Викторовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление
персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный
исследовательский университет)»

Prosvirina N.V., nata68.92@mail.ru

Аннотация. Актуальность исследования заключается в том, что сегодня, в
эпоху возрастающей конкуренции в экономике, 
результативность
компании напрямую зависит от того, насколько грамотно выстроена система
управления персоналом. Основным инструментом для принятия решений в части
управления персоналом являются оценочные процедуры. Целью настоящего исследования является анализ вопросов, связанных с
проблемами системы оценки персонала на предприятии авиационной промышленности.
Для достижения поставленной цели в статье решены задачи: проанализирована
система оценки персонала в компании авиационной промышленности, ее опыт
использования различных методов оценки; показано, как система оценки влияет на производительность
труда, конкурентоспособность организации и на эффективность управления
персоналом. В результате исследования сделан
вывод о положительном влиянии внесения изменений в систему оценки компании. При
подготовке данной работы был изучен опыт российских и зарубежных компаний в
области оценки персонала.

Summary. The relevance of the research is that today, in an
era of increasing competition in the economy, the company’s performance
directly depends on how well the personnel management system is built. The main
tool for decision-making in terms of personnel management is evaluation
procedures. The purpose of this study is to analyze issues related to the
problems of the personnel evaluation system in the aviation industry. To
achieve this goal, the article solves the following tasks: analyzes the
personnel evaluation system in the aviation industry company, its experience in
using various evaluation methods; shows how the evaluation system affects labor
productivity, the competitiveness of the organization and the effectiveness of
personnel management. As a result of the research, the conclusion is made about
the positive impact of making changes to the company’s evaluation system.In
preparing this paper, the experience of Russian and foreign companies in the
field of personnel evaluation was studied.

Ключевые
слова: оценка персонала, система оценки персонала, инструменты
оценки персонала, HR-специалисты, управление персоналом.

Keywords: personnel evaluation, personnel evaluation system,
personnel evaluation tools, HR specialists, personnel management.

Оценка персонала является
одной из ключевых функций управления человеческими ресурсами, она в
значительной степени влияет на успех организаций, поэтому нет необходимости
говорить о том, что оценка персонала играет важную роль, как в частных, так и в
государственных организациях. Однако из-за сложных взаимоотношений внутри
организаций и трудностей в разработке системы оценки, оценка не всегда может
быть эффективной и полезной.

Оценка персонала – это метод получения, анализа и регистрации фактических
данных об относительной ценности того или иного сотрудника для
организации. Он представляет собой анализ последних результатов работы
персонала, его преимуществ и недостатков, а также пригодности для обучения или
повышения в должности в будущем. Помимо распределения вознаграждений,
организации также используют оценку, для того, чтобы сотрудники развивались, а
также знали свои перспективы в отношении своих должностей, отделов,
руководителей и организаций.

Процесс оценки состоит из следующих этапов:

1. Обсуждение и установление стандартов работы с сотрудниками;

2. Установление поддающихся оценке целевых показателей;

3. Измерение реальной производительности;

4. Сравнение реальной производительности с сотрудником;

5. Обсуждение оценки с сотрудником;

6. Инициирование корректирующих действий, когда это необходимо.

В качестве важнейшей
функции управления персоналом, цель оценки обычно определяется как улучшение
текущей работы сотрудников, обеспечение обратной связи, повышение мотивации,
выявление потребностей в обучении, информирование отдельных работников о том,
что от них ожидает работодатель, сосредоточение внимания на развитии карьеры,
повышении заработной платы и решении проблем с работой.

Оценка играет важную
роль в системе управления персоналом: она побуждает руководителя и персонал к
регулярному и организованному диалогу, обеспечивает всестороннюю обратную связь
с оцениваемым сотрудником; она позволяет оценивать прошлые и текущие результаты
работы, стремится выяснить возможности для их улучшения и пути достижения. Оценка
определяет потребности в обучении и индивидуальном или профессиональном
развитии, дает рекомендации по продвижению.

В целом, важность
оценки персонала для организации отражается главным образом в трех аспектах:

1. Влияет на производительность и конкурентоспособность
организации.  Производительность может быть измерена по результатам
работы, трудовым действиям и трудовому отношению сотрудников.

2. Результат оценки является важным показателем при принятии
кадровых решений. Оценка эффективности работы является важным ориентиром
при принятии организацией кадровых решений, таких как повышение или понижение в
должности, корректировка окладов и т.д.;

3. Эффективная оценка ведет к более эффективному управлению
персоналом. Это означает, что организация может лучше оценивать работу
персонала, что приводит к более разумному вознаграждению и стимулам. Это
также означает, что организация сможет предложить больше помощи для
саморазвития сотрудников, поскольку оценка эффективности может исследовать
потенциал сотрудников и помочь им четко знать, что они должны делать, чтобы
лучше соответствовать ожиданиям. Кроме того, это поможет добиться лучшей
коммуникации между начальством и штабами, что способствует большему единству
целей.

Безусловно, стратегический контроль играет важную роль в достижении
стратегических бизнес-целей организаций. Реализация стратегии лучше всего
достигается с помощью высокоэффективных людей.

Как
одна из основных функций управления персоналом, система оценки направлена на
управление и мотивацию сотрудников. Она обеспечивает информацией и обратной
связью сотрудников HR-служб от оцениваемых работников, поэтому необходимо,
чтобы руководители организаций понимали и создавали такую систему оценки и
обратной связи, которая сможет связать деятельность по управлению человеческими
ресурсами со стратегическими потребностями бизнеса.

Эффективные системы
оценки персонала действительно вносят важный вклад в деятельность организаций
частного и государственного секторов. Одним из доказательств является опыт
предприятия авиационной промышленности, входящее в Публичное акционерное
общество «Объединенная авиастроительная корпорация».

Анализ материалов Компании показал, что основными для оценки персонала являются методы, показанные в таблице 1.

Рассмотрим
подробнее каждый из методов.

1.
Центр оценки (ЦО), который подразумевает комплексное изучение компетенций
оцениваемого руководителя или специалиста. Чтобы достичь целостного видения
личности испытуемого, в технологии Центра оценки используются методы различных
типов. С их помощью собирается разнороднаяинформация, которая обобщается, «сводится» в единую картину, отражающую
систему компетенций оцениваемого. Основные методы, применяемые в технологии
центра оценки в компании:

А. Специальные упражнения, которые основаны на анализе
результатов (продуктов) деятельности испытуемого. Они представляют собой
письменные задания, моделирующие наиболее типичные для анализируемой
деятельности ситуации и позволяющие оценить, прежде всего, мыслительные и
организационные способности, а также некоторые личностные особенности. Помимо
этого, отдельные специальные упражнения в принципе позволяют экспертам
организации оценить уровень знаний испытуемого в профессиональной области.

Б. Наблюдение в групповых упражнениях (активных процедурах),
которые моделируют ситуации коллективной деятельности. Наблюдение за испытуемым
в активных процедурах позволяет оценить особенности поведения и используемые
коммуникативные средства.

В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные
фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства
записи: аудио- и видеоаппаратура.

В. Психологические тесты-опросники и тесты
способностей, с помощью которых происходит получение информации о качествах,
существенно влияющих на поведение человека в организации, и обуславливающие его
профессиональную эффективность. Важно то, что применение хорошо проверенных
психодиагностических инструментов дает возможность соотнесения результатов
разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Кроме
того, применение тестов дает возможность, как уточнять информацию, полученную в
рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

Г. Интервью. Цель проведения интервью – получение
информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях,
коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения
максимальной объективности итоговой оценки.

Стоит отметить, что в ходе проведения центра оценки,
компанией соблюдаются важные принципы:

• Конфиденциальность – вся информация, полученная в ходе
  процедуры, не распространяется, результаты доводятся до самого сотрудника и
  непосредственного заказчика оценки;
• Независимость позиций экспертов – отсутствие
  предварительной информации об оцениваемом персонале
• Все участники находятся в равных условиях для
  проявления собственных возможностей

Структура метода «Центр оценки» в Компании включает в
себя 4 этапа, каждый из которых носит обязательный характер, и отказ от его
прохождения влечет за собой серьезные нарушения технологии:

1. Оценка сотрудников;
2. Сведение оценок экспертами;
3. Процедура обратной связи для
   каждого сотрудника;
4. Процедура обратной связи
   руководителю (желательно).

Далее рассмотрим, как проводится оценка «360 градусов»
в компании.

2. Оценка «360
градусов».  Данный метод оценки 360⁰
предоставляет ценнейшую информацию руководителю Компании для выработки ситуативного стиля, являющегося самым
эффективным. Кроме того, сотрудники и их руководители, сначала заполняя опросники
с эталонными параметрами, а потом, проводя анализ полученных результатов,
поневоле должны будут хотя бы несколько раз прочитать критерии – компетенции, и
подумать над ними, оценивая друг друга. Поскольку компетенции разрабатываются в
тесной взаимосвязи с ценностями компании и стратегическими целями, то оценка
этих компетенций позволит, как минимум, опосредованно ознакомить людей с
ценностями компании.

Центр оценки позволяет получить информацию:

а) от самого участника в результате тестирования, выступлений;

б) от наблюдателей, работающих в Центре оценки.

Однако применение метода 360⁰ позволяет сделать картину значительно полнее
и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей ЦО, но и
коллег по работе, которые не принимают участие в работе ЦО или мнение которых
не может быть получено в его ходе.

3. Оценка методом интервью по компетенциям. Цель –
оценить компетенции и сделать прогноз будущего поведения на основе анализа
текущего поведения.  

Интервью по компетенциям проводится по заранее
подготовленным вопросам и направлено на выявление развития тех или иных
компетенций. В интервью возможно прояснить реалистичность и профессиональную
направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня
собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и
продвижение по службе, круг общих интересов.

Дополнительные методы оценки, используемые
для оценки компетенций:

1. Бизнес-Профиль – комплексная оценка и
прогноз профессиональной успешности специалистов и управленцев. Это
универсальный комплексный тест для оценки персонала. Методика прогнозирует
успешность в различных видах деятельности, а также «переводит» данные
психологической оценки на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента
[1].

В Компании интервью по компетенциям
дополняют результатами из интеллектуальных шкал из теста Бизнес-Профиль.
Бизнес-Профиль  закупают у внешних
провайдеров, что является дорогостоящим мероприятием. Поэтому количество
тестирований ограничено.

2. Тестирование – представляет собой
письменное задание, моделирующее процесс работы руководителя. Особенность
данной методики в том, что события имеют отношение к различным аспектам жизни
человека (ситуации на работе, в семье, быту).

Специальные тесты используются в
Компании для оценки компетенций в ходе Центра оценки. Из-за того, что в
Компании выстроена последовательная система развития персонала, один и тот же
сотрудник может проходить оценку компетенций несколько раз, как кандидат на
разные уровни резерва. Минимальный срок между оценками по нормативам
Компании составляет 2 года, поэтому оптимальным считается закупать тесты раз в
2 года.

Для более
эффективного применения различных методик оценки крайне необходимо их
определение и приспособление к сложившимся условиям функционирования
организации. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на
ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации,
планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимального
положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Методы и формы
могут варьироваться, в зависимости от конкретных целей в той или иной компании.
Но главным при оценке являются не сами методы, а формы их использования. В первую
очередь, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо,
проводящее оценку, а не метод [2].

  В 2020 году Компания SHL (Saville and Holdsworth
Ltd) провела очередные ежегодные исследования тенденций в оценке персонала в
России, в которых рассматривался вопрос применения современных инструментов
оценки для различных HR-задач. Участниками опроса стали 240 специалистов и
руководителей в области управления персоналом. Результаты опроса локальных HR
сравнивались с глобальными тенденциями в оценке и управлении персоналом (GATR
2018)
[3].

Результатом стал факт того, что интервью и тесты
навыков и знаний до сих пор сохраняют свои лидерские позиции в организациях
среди других методов оценки.

Вместе с тем достаточно широко применяются следующие инструменты с доказанной надежностью и валидностью (пригодностью применения методик): ситуационные и кейс-тесты, тесты интеллектуальных способностей, а также личностные опросники.

Из рисунка следует, что 87% организаций по-прежнему
применяют интервью, а еще 82% тесты навыков и знаний для оценки персонала.

Для сравнения, личностные опросники используют 66% организаций, тесты
способностей – 59%. Набор инструментов оценки во многом зависит от уровня
диджитализации HR-процессов в организации.

Также, по итогам исследования, было выявлено, что наиболее существенно сократилось использование тестов и опросников соответствия культуре (их используют 39% организаций,  в 2018 году этот показатель был равен 51%), опросников интересов (53% в 2020 году и 63% в 2018) и тестов специфических способностей, например, сенсорных или творческих (32% и 42% соответственно).

В ходе анализа системы
оценки персонала в компании были выявлены проблемные зоны:

• В
  компании ежегодно происходят значительные временные затраты на проведение
  оценки, сведение результатов и составление отчетов.
• В
  компании отсутствует электронная база с результатами оценки, что затрудняет
  работу специалистов по оценке персонала.
• Вариативность 
  методов для измерения продуктивности мышления не велика.

Рассмотрим вариативность методов для оценки каждой компетенции в Компании. Данные представлены в таблице 2.

Результаты оценки компетенции «Продуктивность мышления»
являются важной составляющей при осуществлении прогноза успешности в
профессиональной деятельности, поскольку уровень развития этой компетенции
влияет на обучаемость сотрудника и на качество предлагаемых им технических
решений.  

Для улучшения системы
оценки персонала в компании необходимо:

• Автоматизировать
  процесс обработки результатов. Данная процедура необходима для снятия
  дополнительной нагрузки со специалистов. Тем самым они смогут больше времени
  уделять обратной связи с сотрудниками.
• Изменить
  подход при проведении оценки методом тестирования, поскольку результаты опроса
  сотрудников компании показали, что при повторном тестировании по тому же тесту у
  сотрудников происходит снижение мотивации на прохождение оценки и уменьшение
  объективности результатов оценки.
• Также
  необходимо разработать новый инструмент для оценки компетенции «Продуктивность
  мышления», поскольку анализ методов, применяемых компанией показал, что
  вариативность методов для измерения данной компетенции невелика, а также
  существуют значительные затраты на проведение оценки методами, используемыми
  компанией в данный момент.

При реализации данной
системы компания получит следующие преимущества:

• Снижение
  затрат на проведение оценки;
• Сокращение
  временных затрат сотрудников отдела персонала;
• Увеличение
  заинтересованности сотрудников в прохождении оценки.

Как одна из наиболее
важных функций управления персоналом, оценка персонала играет большую роль в
успехе организаций. Грамотно выстроенная система оценки влияет на
производительность труда и конкурентоспособность организации, результаты оценки
являются важным показателем принятия кадровых решений, а эффективная оценка
сотрудников ведет к повышению эффективности управления персоналом. 

Литература

1. Бизнес-Профиль // https://psytest.ht-lab.ru/
   URL:
   https://psytest.ht-lab.ru/katalog-testov/kompleksnaya-otsenka/biznes-profil/
   (дата обращения: 01.04.2020).
2. Бачина Е. С.
   Методы оценки персонала / Е. С. Бачина. — Текст : непосредственный, электронный
   // Молодой ученый. — 2017 — № 8 (142). — С. 139-144. — URL:
   https://moluch.ru/archive/142/39944/ (дата обращения: 11.04.2020).
3. Локальные
   тенденции в оценке // https://www.shl.ru URL: https://www.shl.ru/research/latr  (дата обращения: 15.05.2020).
4. Интернет-сайт
   компании SHL // https://www.shl.com (дата обращения: 15.03.2020).
5. Краев
   В.М., Федотова М.А., Тихонов А.И. Управление персоналом аэрокосмической
   промышленности. Базовый курс. Учебное пособие / Ставрополь: ЛОГОС, 2018.
6. Просвирина
   Н.В. Анализ аттестации персонала предприятия авиационной промышленности //
   Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 12. С. 116-121.
7. Семина А.П. Роль оценки персонала в системе управления
   персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – №1-1. –
   С. 80-85.
8. Тихонов А.И. Современные методы оценки персонала в компаниях
   на российском рынке // Финансовая экономика. – 2019. – №12. – С. 204-208.
9. Просвирина
   Н.В. Учет направлений деятельности по управлению персоналом и его особенности
   // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. № 1-2. С. 83-89.

References

1. Business Profile // https://psytest.ht-lab.ru/ URL: https://psytest.ht-lab.ru/katalog-testov/kompleksnaya-otsenka/biznes-profil/ (accessed: 01.04.2020).
2. Bachina E. S. Methods of personnel assessment / E. S. bachina. – Text:direct, electronic / / Young scientist. — 2017 — № 8 (142). — Pp. 139-144. – URL: https://moluch.ru/archive/142/39944/ (accessed: 11.04.2020).
3. Local trends in the assessment // https://www.shl.ru URL: https://www.shl.ru/research/latr (accessed date: 15.05.2020).
4. Bartram D. The SHL Universal competence Framework / / SHL White Paper. – 2006. SHL’s website // https://www.shl.com (accessed: 15.05.2020). 
5. Kraev V. M., Fedotova M. A., Tikhonov
   A. I. personnel Management of the aerospace industry. Basic course. Textbook /
   Stavropol: LOGOS, 2018.
6. Prosvirina N. V. Analysis of
   personnel certification in the aviation industry // Bulletin of the Altai
   Academy of Economics and law. 2019. no. 12. Pp. 116-121. 
7. Semina A. P. the Role of personnel
   evaluation in the personnel management system // Bulletin of the Altai Academy
   of Economics and law. – 2020. – №1-1. – Pp. 80-85. 
8. Tikhonov A. I. Modern methods of
   personnel evaluation in companies on the Russian market / / Financial
   Economics. – 2019. – №12. – P. 204-208. 
9. Prosvirina N.V. Accounting for the
   areas of personnel management and its features // Bulletin of the Altai Academy
   of Economics and Law. 2020. № 1-2. P. 83-89.

УДК 338.27

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10434

Применение метода экспертных оценок при прогнозировании показателей
инновационного потенциала предприятия

Application of the expert assessment method
for enterprise’s innovative potential indicators forecasting

Зуева Татьяна Игоревна, кандидат экономических
наук, доцент, Московский авиационный
институт (национальный исследовательский университет), г. Москва

Zueva Т.I., t-zueva@list.ru

Аннотация. Возрастающая роль инновационной деятельности в экономике предъявляет
новые требования к выбору эффективных механизмов оценки
инновационного потенциала и методов управления инновационной деятельностью
предприятия. Проведен анализ особенностей оценки инновационного потенциала в
современных условиях. Показана зависимость конкурентоспособности предприятия от
состояния его конкурентного инновационного потенциала. Выбраны и оценены
значения показателей инновационного потенциала действующего предприятия.
Предложены  мероприятия по развитию
потенциала. Представлен алгоритм и процедуры применения метода экспертных
оценок для решения задач систематического мониторинга состояния потенциала и
его изменений. Использование представленных инструментов при проведении оценки
потенциала будет обеспечивать стабильное инновационное развитие предприятия в
современной экономике.

Summary. The
increasing role of innovation in the economy makes new demands on the choice of
effective mechanisms for assessing the innovation potential and methods of
managing the enterprise’s innovation activities. The analysis of the features
of assessing the innovative potential in modern conditions is carried out. The
dependence of the enterprise’s competitiveness on the state of its competitive
innovation potential is shown. The values of indicators of the innovative
potential of the existing enterprise have been selected and evaluated.
Potential development activities are proposed. The article presents an
algorithm and procedures for applying the method of expert assessments to solve
the problems of systematic monitoring of the potential state and changes. Using
of the presented tools in the assessment of potential may ensure stable
innovative development of the enterprise in the modern economy.

Ключевые слова: инновационный потенциал, прогнозирование
изменений, экспертные оценки, конкурентоспособность, развитие.

Key words: innovative potential,
changes forecasting, expert assessments, competitiveness, development.

Современная экономика существует в условиях неопределенности, это является причиной проведения систематических исследований факторов, препятствующих экономическому развитию, как отдельных хозяйствующих субъектов, так и мировой экономики в целом. При этом именно конкурентоспособность выступает в качестве одной из важнейших характеристик организации. Основой для обеспечения конкурентоспособности является конкурентный потенциал, который, в свою очередь, выступает источником формирования устойчивых конкурентных преимуществ.

В данном исследовании конкурентный инновационный потенциал предприятия рассматривается как совокупность имеющихся у предприятия ресурсов и возможностей, которые имеют в настоящий момент количественную или качественную оценку, позволяют решать задачи инновационного развития с определенной эффективностью, и которые в перспективе, при  решении задач завтрашнего дня, будут также способствовать их эффективному решению. Особенности потенциала в том, что проявляется и дает отдачу он не только в текущем периоде, но и в перспективе, требует особого внимания к развитию элементов, обеспечивая, тем самым, достижение устойчивого инновационного развития предприятий, развитие конкурентных преимуществ, успешную реализацию стратегических целей деятельности. Известны два основных подхода к оценке потенциала предприятия (Рис. 1).

Ресурсный подход ориентирован на традиционный аппарат  расчета величины имеющихся на предприятии ресурсов, результатный – предусматривает оценку потенциала  с позиции полученного предприятием результата. Получение более всесторонней оценки потенциала возможно при использовании совместного подхода, основанного на сочетании ресурсного (внутри-аспектного) и результатного (с учетом влияния внешней среды  и рыночного статуса предприятия) подходов к оценке потенциала предприятия.

В целях диагностики состояния и разработки решений по развитию потенциала был проведен анализ основных элементов инновационного потенциала действующего предприятия, при этом применен ресурсный подход к оценке и рассмотрены в качестве элементов финансовые, кадровые и технико-технологические ресурсы предприятия. Сводная таблица оцениваемых показателей по элементам представлена в табл. 1.

Лепестковые диаграммы, дающее наглядное представление о состоянии и динамике показателей за 2015-2017 годы, характеризующих элементы инновационного потенциала, представлены на рис. 2-4. Рис.2  показывает, что многие показатели оценки финансового ресурса к 2017 году имеют положительную тенденцию к увеличению, но эта тенденция носит медленный характер, т.е. показатели увеличиваются, но незначительно. На Рис.3 представлена динамика изменения показателей кадрового ресурса за рассматриваемый период. На предприятии имеется тенденция к уменьшению персонала, занятого в научно-исследовательских работах (НИОКР), что в дальнейшем может негативно сказаться на общем состоянии инновационного потенциала предприятия.

На Рис.4 показана в целом негативная динамика изменения показателей технико-технологического ресурса, снижение доли имущества, предназначенного для НИОКР,  а также снижение интенсивности обновления активов для НИОКР.

Основное требование для современных предприятий высокотехнологичного
производства – постоянное инновационное развитие. Для дальнейшего развития рассматриваемому
предприятию необходимо: создавать конкурентоспособную продукцию, постоянно
совершенствовать технологию производства, проводить исследования и разработки в
сфере инноваций. Для решения этих задач в ходе исследования были предложены и
реализованы следующие мероприятия: совершенствование модели бережливого
производства на предприятии – для получения экономии средств, высвобождение и реализация основных средств предприятия, которые не
участвуют в процессе производства. Предполагается, что полученные в результате
внедрения мероприятий денежные средства будут направлены на расширение
собственной производственной базы, покупку нового оборудования.

В ходе исследования была проведена экспертная прогнозная оценка изменений показателей деятельности предприятия после внедрения предложенных мероприятий. Для проведения исследования использовался метод экспертной оценки с анкетным опросом. В задачах оценки инновационного потенциала предприятия данный метод может использоваться в режиме мониторинга для получения прогнозных оценок состояния потенциала в перспективе, изменений потенциала в перспективе или результатов влияния изменений потенциала предприятия на деятельность предприятия в целом. Алгоритм применения метода экспертных оценок применительно к решению указанных задач представлен на Рис.5. Для решения задач мониторинга он может рассматриваться как циклический, при котором конец цикла может рассматриваться как начало нового цикла в постоянном режиме или с учетом заданного ритма цикличности.

Рассматриваемый метод и алгоритм его применения предполагают
в ходе реализации проведение последовательных процедур. Первая основополагающая
процедура – это процедура формирования экспертной группы, вторая – процедура
обработки и анализа результатов экспертного опроса (процедура подготовки
анкеты, места, т.д., а также непосредственного проведения опроса в данной
статье не рассматривается).

Процедура формирования экспертной группы включает в себя:

• формирование списка экспертной группы;
• оценка компетентности экспертов по основным признакам: эрудиция в смежных отраслях, способность к научному предвидению, осведомленность эксперта в исследуемой области; – определение окончательного списка (численности и состава) экспертной группы с учетом компетентности экспертов.

Пример оценки компетентности экспертной группы представлен ниже. Данные по экспертной группе представлены в табл. 2.

Чтобы группу можно было считать компетентной, должно выполняться условие

где K_i –  компетентность i-го эксперта, K_max– максимальная компетентность экспертов  в принятой шкале оценок. В рассматриваемом примере условие выполняется (7,0>5,3) – группа компетентна, состав экспертной группы подтвержден.

Процедура
обработки и анализа результатов экспертного опроса включает в себя:

• получение результатов опроса – экспертной оценки трех количественных значений прогнозируемых показателей (минимального, наиболее вероятного, по мнению эксперта, максимального);
• определение прогнозируемых характеристик (показателей обобщенного мнения): средняя, средневзвешенная по компетентности экспертов величина прогнозируемой  характеристики, границы доверительного интервала для средней оценки;
• расчет наиболее вероятного, минимального и максимального значения прогнозируемого показателя с учетом мнений всех экспертов;
• расчет и проверка на соответствие показателей, характеризующих согласованность мнений экспертов: среднего линейного отклонения, среднеквадратичного отклонения, дисперсию оценок, коэффициента вариации.                   

Результаты экспертного опроса представлены в табл. 3.

На основе полученных от экспертов данных рассчитываются наиболее вероятные, минимальные и максимальные значения прогнозируемых показателей по группе экспертов, результаты расчета представлены в табл. 4.

Важнейший этап, позволяющий судить о качестве полученных экспертных данных – расчет согласованности мнений экспертов. Для рассматриваемого примера результаты расчета согласованности мнений экспертов представлены в табл. 5.

В настоящее время в нашей стране и за рубежом методы экспертных оценок
широко применяются для решения важных проблем различного характера. В различных
отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или временные
экспертные комиссии, формирующие решения по различным сложным не формализуемым
проблемам. Существует несколько разных методов экспертного оценивания, каждый
из которых обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими
рациональную область их применения. В современной экономике часто наилучший результат,
может быть достигнут путем комбинации различных методов решения поставленной
задачи, использования системного подхода при проведении исследования.

Возрастающая роль инновационной деятельности в экономике предъявляет повышенные
требования к выбору эффективных подходов к оценке инновационного
потенциала и методов управления инновационной деятельностью предприятия. При
этом оценка инновационного
потенциала предприятия направлена на анализ возможности и готовности
предприятия к осуществлению инновационной деятельности, определение
стратегических и тактических мер по развитию предприятия. Управление развитием
потенциала нацелено на создание условий
для его наращивания и эффективного использования, достижение
результативности деятельности в стратегической перспективе.

СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аренков
   И.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и страте- гии развития / И.А.
   Аренков, Я.Ю. Салихова // Экономика на предприятии. – 2011. – № 4. – С.
   120–125.
2. Агарков, А.П. Управление инновационной деятельностью  учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков .— М. :
   ИТК “Дашков и К”, 2014 .— 208 с.
3. Войцеховская
   И.А. Потенциал предприятия как основа его конкурентоспособности / И.А.
   Войцеховская // Проблемы современной экономики. – 2006. – № 1 (17).
4. Дежкина
   И. П. : Инновационный потенциал хозяйственной системы и его оценка : методы
   формирования и оценки : учебное пособие / И. П. Дежкина, Г. А. Поташева. – М.:
   ИНФРА-М , 2010. – 121 с.
5. Митрошин
   И.А. Управление инновационным
   потенциалом [Электронный ресурс].
   https://cyberleninka.ru/article/v/upravlenie-innovatsionnym-potentsialom-predpriyatiya-1
   (дата обращения: 25.01.2020)
6. Фатхутдинов
   Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. / Р.А. Фатхутдинов.
   3-е изд., перераб. и доп. – М. : Маркет ДС, 2008. – 432 с.
7. Мельникова
   Г.В. Технико-экономическое прогнозирование инноваций. – М.:МАИ, 2005г.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10433

Региональное управление в Соединенных Штатах Америки

Regional governance in the United States of America

Сайфудинова Н.З., старший преподаватель, Казанский государственный энергетический
университет

Хамидуллина А.А., Казанский государственный энергетический университет

Шигапова Д.К., кандидат социологических наук,
доцент, Казанский государственный архитектурно-строительный университет

Sayfutdinova
N.Z., senior teacher, Kazan state power engineering
University

Khamidullina
A.A., Kazan state power engineering University

Shigapova D.K.,
candidate of social Sciences, associate Professor, Kazan
state University of architecture and civil engineering

Аннотация. В данной статье рассматривается система регионального
управления в стране на примере Соединенных Штатов Америки, а также полномочия
органов регионального и местного управления, распределение власти и особенности
саморегулирования некоторых штатов. Для улучшения контроля над управлением
любой страны или региона важно знать и учитывать все аспекты и методы
совершенствования системы. Для этого необходимо уметь перенимать опыт или
конкретный метод управления более развитых стран, а также уметь сравнивать и
находить недостатки для будущего совершенствования системы органов управления.
Для лучшего взаимодействия между странами важно взять за объект исследования
конкретное государство, рассмотреть историю его становления государства и
динамику развития, определить основные органы управления, а также влияние
различных факторов на систему управления регионов.

Summary. This article examines the system of regional
government in the country on the example of the United States of America, as
well as the powers of regional and local governments, the distribution of power
and the features of self-regulation of some States. To improve control over the
management of any country or region, it is important to know and take into
account all aspects and methods of improving the system. To do this, it is
necessary to be able to adopt the experience or specific management method of
more developed countries, as well as to be able to compare and find
shortcomings for future improvement of the management system. For better interaction
between countries, it is important to take a specific state as the object of
research, consider the history of its formation and development dynamics,
determine the main governing bodies, as well as the influence of various
factors on the regional management system.

Ключевые слова: региональное управление в США, разделение полномочий,
влияние конституции, система государственного управления, историческое влияние.

Keyword: regional governance in the United States, division of
powers, influence of the Constitution, system of government, historical
influence.

Региональное планирование на сегодняшний день является одним
из основных элементов управления в системе общества. Актуальность данного
вопроса напрямую связано с тем, что эффективность страны складывается из
управления отдельными регионами, которые входят в ее состав. Но, к сожалению,
на сегодняшний день система регионального управления в Российской Федерации
далека от совершенства, это подтверждается отсутствием целостности структуры
управления и низкой эффективностью работы органов контроля и управления.
Поэтому важно изучать опыт зарубежных стран, принимать во внимание подходящие
для данной ситуации методики по улучшению качества и адаптировать их под нашу
страну.

Поскольку Соединенные Штаты Америки являются одной из
ведущих стран в области регионального планирования, а также одной из тех, кто
обладает высокими показателями эффективности, мы будем рассматривать систему
стратегического управления на примере этой страны.

Соединенные Штаты Америки – это государство, расположенное в
Северной Америке (эта федерация объединяет в себя 50 штатов, каждый из которых
имеет свой флаг и девиз), которое является одним из самых влиятельных во всем
мире. Эта страна имеет богатое культурное наследие, занимает четвертое место в
мире по площади территории, а также имеет свою форму государственного
управления.

США – это федеративное государство с президентской формой
управления, в основе формирование которого лежит децентрализация, то есть
перераспределение власти.

Структура власти в штатах определяется местными
конституциями. Это значит, что каждый из 50 штатов имеет свою уникальную
конституцию, которая была принята в определенный промежуток времени и основана
на своих традициях. Большинство штатов делятся на графства и в среднем на
каждый штат приходится по 63 [1].

В этих условиях происходит расширение и закрепление
определенных прав и полномочий на местах. Если рассматривать это явление в
условиях данной страны, то можно сказать, что основным фундаментом политики является
соотношение «центр-периферия» [2].

В Соединенных Штатах Америки исполнительная
власть на общегосударственном уровне находится в руках главы государства, т.е.
осуществляется президентом сроком на 4 года службы. Президент занимает
главенствующую должность, как и вице-президент, но при этом у него нет права
быть избранным более двух раз. Главнокомандующий войсками США имеет полное
право требовать от должностных лиц письменное мнение по поводу их обязанностей
и имеет возможность направлять собственные законодательные проекты в конгресс.
Каждый год от главы государства в парламент поступает три важнейших послания:

1. Доклад-отчет о состоянии Соединенных Штатов Америки в целом;

2. Доклад об экономическом положении;

3. Бюджетное послание.

На основе данных посланий происходит определение
президентских полномочий как во внутренней, так и во внешней политике страны.

Законодательная власть на общегосударственном
уровне полностью принадлежит Конгрессу США, который включает в себя палаты
представителей и сената. Каждые шесть лет все штаты выдвигают 2 представителя.
Несмотря на то, что Вице-президент Соединенных Штатов Америки имеет должность
председателя парламента, он не имеет права голоса, пока решение сенаторов не
поделятся надвое. Стоит отметить, что один раз в два года избираются и члены
палаты. Места выдвинутых представителей делятся между штатами согласно
численности их населения.

Система органов управления в рассматриваемой стране достаточно сложная. В штатах в среднем числится примерно 40 основных и временных органов. Для получения решения наиболее частых вопросов, которые связанны с контролем, специально на постоянной основе создаются департаменты, бюро, комиссии, а также комитеты при губернаторе.

Стоит отметить, что при невыполнении своих
полномочий существует процедура отзыва губернатора, что подразумевает собой
переизбрание власти в условиях местного самоуправления.

В большинстве случаев органы региональной
законодательной власти могут представляться двухпалатными парламентами. Исходя
из основного регионального закона в полномочия представительных органов входит:

• установление бюджета;
• формирование законов;
• утверждение аппарата и исполнительной и судебной власти;
• контроль межправительственных соглашений.

Для того, чтобы избежать внутренних беспорядков и уклонения от федеральных законов президент имеет полное право для введения войск на территорию не подчиняющихся штатов. В последствии этот штат может лишиться права заседания в Конгрессе [3].

Также стоит отметить, что судебная власть страны представлена Верховным судом и нижестоящими судами, количество которых устанавливается конгрессом. Верховный суд, основанный в 1789 году и состоящий из 9 судей, является высшей судебной инстанцией Соединенных Штатов Америки. По мере существования и реализации свой деятельности, в 1803 году (через 11 лет после вынесения первого решения) его полномочия резко возросли. С этого момента суд получил возможность оценивать и при необходимости приостанавливать действие законов [4].

Однако уже ближе к 1970- м
годам роль регионального управления заметно снижается и возрастает роль
местного регулирования. Это связано с тем, что данные органы управления имеют
большее количество рычагов для улучшения регионального планирования.
Немаловажной особенностью
регионального руководства страны является тот факт, что управление происходит
определенной системой специальных независимых учреждений [2].

Местное управление также,
как и региональное, характеризуется обширной децентрализацией и отсутствием
прямого подчинения всех регионов центру.

Оно играет весьма
значительную роль в общественно-политической жизни страны. Это связано с тем,
что жители прежде всего заботятся о личных интересах. Безусловно, есть и
общегосударственные интересы, но для большинства американцев в приоритете стоят
спокойствие и порядок в местах их проживания, а также местные интересы. О
значимости этой сферы свидетельствует тот факт, что в органах местного
самоуправления в США занято 55% всех занятых в сфере публичной власти, а это
более половины служащих системы местного самоуправления. Этот вид управления
системой можно отнести к англосаксонской модели по причине того, что органы
местного самоуправления, как и органы государственного контроля разъединены и
осуществляются разными структурами власти.

Несмотря на то, что государственное
управление штатов и местное самоуправления в США имеют более полный функционал
действий, чем любая другая страна мира, учитывая территориальную
дифференциацию, экономическое развитие США очень неоднородно с точки зрения
расположения функционирующих органов. Нередко встречаются случаи, когда по
соседству располагаются динамично развивающиеся районы с относительно высоким
уровнем благосостояния с районами бедности. Решение данной проблемы было
положено в одном из важнейших периодов становления страны, периода мирового
экономического кризиса 1929 года.

Благодаря Великой депрессии
1930-х годов и увеличению «депрессивных» регионов страны правительство приняло
законодательно-нормативные акты для последующего уменьшения безработицы в
стране. Также стоит отметить, что с 1960-х годов в США действует закон о
развитии пришедших в упадок регионов. Для осуществление данной программы
активизировалась разработка специальных программ для отдельных регионов [5].

Данный закон находится под
руководством федеральных министров, ведомства и местных органов организации.
Его главной задачей является увеличение занятости населения по средствам
выделения определенных субсидий, а также привлечение частного капитала.

Компетенция органов
местного самоуправления определяется конституциями и законами штатов и включает
следующие функции и полномочия:

• охрана общественного порядка, включая руководство местной полицией, юстицией;
• установление местных налогов и сборов, формирование местных бюджетов;
• социальное обслуживание и социальная защита населения;
• руководство муниципальным имуществом и иные.

Главной особенностью
управления на областном уровне в США является то, что управление значительной
частью дел подчиняется рассмотрению системой специальных округов. Вся страна
делится на специальные округа, где и берут своё начало управленческие
структуры. Руководящий орган специального округа – совет – избирается, как
правило, населением, но может назначаться органами управления штата. В его
обязанности входит распределение финансовых средств, назначение специалистов,
решение иных вопросов [6].

В этой статье нами рассматривалась система регионального
управления в Соединенных Штатах Америки, основные органы управления и контроля
власти в стране и их взаимодействие между собой.

Исходя из изложенного
материла можно выделить несколько основных советов для улучшения
функционирования органов управления:

1. Изменение подчинения органов управления
центру, то есть упрочнение местного самоуправления.

2. Упрочить судебную систему страны за счет
создания советов и комитетов по вынесению приговора.

3. Усилить контроль за местными органами
самоуправления.

4. Стараться задействовать все органы
управления страны для создания целостной системы. Также это поможет повысить
эффективность основных органов контроля страны.

По нашему мнению, такая организационная структура управления в стране под воздействием различных факторов сможет претерпевать меньшие потери и малое количество появления конфликта интересов.

Список использованных источников

1. Simon Ch.
A., Steel B. S., Lovrich N. P. State and Local Government: Sustain- ability in
the 21st Century. N.Y., 2011. P. 1.

2. Гранберг А.Г. Основы региональной экономики, М.: ГУ-ВШЭ,
2000.

3. Салемгареев А.А. Критерии сбалансированности региональной
политики // Научное обозрение: теория и практика. – 2015. – №3. – С.74-80.

4. Салемгареев А.А. Зарубежный опыт формирования
сбалансированной региональной политики // Инновационное развитие современных
социально-экономических систем: материалы III Международной заочной
научно-практической конференции, 15-16 февраля 2016г. – Комсомольск-на-Амуре:
КАГТУ, 2016. С. 100-104.

5. Согрин, Владимир Викторович Центральные проблемы истории США: моногр. / Согрин Владимир Викторович. – М.: Весь Мир, 2013. – 182-185 c.

6. The State: Political Innovation and
Conceptual Change. – Camb. 1988, p.90-131.

УДК 338.24.01

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10430

Методические подходы к оценке эффективности оказания услуг в области транспортировки газа

Methodological approaches to assessing the effectiveness of the provision of services in the field of gas transportation

Воронин Александр Владимирович,
директор института сервиса и отраслевого управления, доктор экономических наук,
профессор, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования «Тюменский индустриальный университет», Тюмень, Россия

Зенкина Марина Валентиновна,
заведующий кафедрой экономики строительства, доктор экономических наук, профессор,
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Тюменский индустриальный университет», Тюмень, Россия

Ленкова Ольга Викторовна, доцент
кафедры менеджмента в отраслях топливно-энергетического комплекса, кандидат
экономических наук, доцент, Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования «Тюменский индустриальный университет»,
Тюмень, Россия

Чернышова Диана Андреевна, Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Тюменский индустриальный университет», Тюмень, Россия

Voronin  Alexander Vladimirovich

Zenkina Marina Valentinovna

Lenkova  Olga Viktorovna

Chernyshova  Diana Andreevna

Аннотация. Рассматривается важность оценки
эффективности оказания газотранспортных услуг в современных условиях.
Систематизированы методические подходы к оценке эффективности и критерии выбора
наиболее предпочтительных из них. Обоснован отбор показателей для оценки эффективности
и их группировка по видам эффективности: экономическая, социальная,
экологическая, технологическая. Отдельно предложено оценивать показатели
энергосбережения и энергоэффективности. Приведены результаты экспертного
оценивания возможности применения некоторых методов для оценки эффективности
оказания услуг по транспортировке газа.

Summary. The importance of evaluating the effectiveness
of the provision of gas transportation services in modern conditions is
considered. Methodological approaches to assessing effectiveness and criteria
for choosing the most preferable ones are systematized. The selection of
indicators for assessing effectiveness and their grouping by type of efficiency
is justified: economic, social, environmental, technological. Separately, it is
proposed to evaluate the indicators of energy saving and energy efficiency. The
results of expert evaluation of the possibility of using some methods to assess
the effectiveness of the provision of gas transportation services are
presented.

Ключевые слова: эффективность оказания услуг,
газотранспортное предприятие

Keywords: service delivery efficiency, gas transportation
company

В современных условиях, которые характеризуются высокой
стратегической значимостью и перспективностью использования газа в качестве
энергоносителя, высокой волатильностью цен на углеводородное сырье, серьезной
экологической нагрузке на окружающую среду со стороны компаний нефтегазового
комплекса, значительной ролью  данных
компаний в формировании и реализации социальной политики страны и отдельных
регионов, актуализируется проблема повышения эффективности их функционирования.
При этом возникает объективная сложность в формировании фондов оценочных
индикаторов эффективности, позволяющих адекватно судить о тенденциях в
деятельности отраслевых организаций с учетом специфики их функционирования и
сложнопостроенности.

На данный момент единой методики к оценке эффективности оказания услуг в области транспортировки газа не существует, большинство предприятий в своей деятельности используют различные методики и наборы показателей. В связи с этим представляется возможным выделить основные методические подходы: количественные методы, качественные методы и  комплексные методы (таблица 1).

Представленные в таблице 1 методы являются наиболее популярными применительно к оценке эффективности оказания услуг по транспортировке газа, однако предложенный спектр методик не является законченным и может быть дополнен. При этом для выбора того или иного метода оценки эффективности предоставления услуг по транспортировке газа необходимо выделить критерии, которым он должен соответствовать: универсальность; адаптивность; комплексность; системность; ресрусоемкость.

Для оценки эффективности оказания услуг по транспортировке газа необходимо использовать показатели, которые позволят наиболее реалистично отобразить положение дел на производстве. В рамках магистерской работы предпринята попытка систематизировать имеющиеся группы показателей для оценки эффективности оказания услуг по транспортировке газа (рисунок 1).

Каждая из представленных на рисунке 1 групп показателей содержит свои коэффициенты или уточняющие показатели. Наиболее важной при оценке эффективности оказания услуг по транспортировке газа является группа экономических показателей, включающая в себя обобщающие показатели, показатели эффективности труда, использования ОПФ и финансовых средств. Рассмотрим данную группу более подробно (таблица 2).

Представленные в таблице 2 показатели, могут быть оценены
различными способами и методами. Экологическая эффективность оказания услуг по
транспортировке газа предполагает анализ таких показателей как:

• отношение
  объема, стравленного при проведении ремонтных работ газа к первоначальному
  объему, планируемому к стравлению;
• удельные
  выбросы в атмосферу, тонн / млн. м³;
• плата
  за сверхнормативное воздействие на окружающую среду;
• время
  реагирования или коррекции действий связанных с экологическими инцидентами;
• выполнение
  плана по реализации экологических мероприятий предприятия.

Так же для оценки эффективности оказания услуг по транспортировке газа используются показатели технологической эффективности оказания услуг по транспортировке газа (таблица 3).

Показатели технологической
эффективности оказания услуг позволяют делать выводы о состоянии оборудования и
производственных мощностей по транспортировке газа, что дает возможность
принимать управленческие решения по оптимизации объёмов оказываемых услуг в
случаи необходимости.

Социальная эффективность оказания
услуг может быть оценена по таким показателям как:

• зарплатоотдача;
• объем
  социальных выплат персоналу;
• доля
  персонала, трудоустроенного на предприятии из общей численности экономически
  активного населения территории;
• темп
  роста уровня заработной платы работников.
• Научно-техническая эффективность оказания услуг по
  транспортировке газа может быть оценена такими показателями как:
• доля сотрудников, занятые в сфере НИОКР;
• доля затрат на НИОКР
• количество прогрессивных методов.

Рассмотренные группы показателей отражают стандартные требования, предъявляемые различными методиками к оценке эффективности оказания услуг по транспортировке газа, однако стоит отметить, что последние 3-4 года повысился интерес к энергосбережению и энергоэффективности  предприятий всех сфер деятельности, в связи с чем в рамках магистерского исследования предлагается дополнить группы показателей для оценки эффективности оказания услуг по транспортировке газа «Показатели энергоэффективности и энергосбережения» (рисунок 2)

Предложенные
для оценки показатели позволят оценить эффективность транспортировки газа еще и
с точки энергозатрат, в число которых относится газ на собственные нужды,
электроэнергия, тепловая энергия и так далее.

Для оценки данных показателей могут быть использованы разнообразные методы оценки эффективности оказания услуг по транспортировке газа, представленные в таблице 1, возможность оценки которых всех составляющих эффективности и удовлетворение критериям, предъявляемым к методам оценки представлена в таблице 4.

Проведенный анализ методов и компонентов, которые они
оценивают в эффективности оказания услуг по транспортировке газа, можно
сказать, что далеко не все методы позволяют наиболее детально рассмотреть
компоненты эффективности оказания услуг по транспортировке газа и соответствуют
всем необходимым принципам, которые предъявляются к методам для оценки. Часть
методов рассматривают только специфичные блоки, например экономическую
эффективность или технологическую.

В продолжение исследования планируется детализировать
комплекс показателей по уровням управленческой иерархии в сложнопостроенной
структуре газотранспортирующей компании, а также провести апробацию
предложенного комплекса показателей и формирование на основе этого комплекса
интегральных оценочных индикаторов, позволяющих осуществлять экспресс-анализ
эффективности оказания услуг и вырабатывать превентивные управленческие
решения.

Список литературы

1. Баканов, Д.С. О содержании
   организационно-экономического механизма управления предприятиями газовой
   промышленности / Д.С. Баканов, А.Е. Махметова // Вестник Тамбовского
   университета –Тамбов, 2011. – N 12 (104). с. 92-95.
2. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием
   компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 206 с.
3. Газеев, М.Х. Современные ограничения и риски развития
   газового сектора экономики России [Текст] / М.Х. Газеев, Н.А. Волынская// Известия
   высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. – 2012. – № 3. – с.
   37-41.
4.  Горбунова, А.
   А. Организационно-экономическое обеспечение стратегического развития
   предприятий газовой отрасли в современных условиях : диссертация … кандидата
   экономических наук : 08.00.05 / Горбунова Анастасия Александровна; [Место
   защиты: Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского]. – Нижний Новгород, 2008. –
   178 с.
5. Зиньковская А.А. Методы оценки эффективности управленческих
   решений // Международный студенческий научный вестник [Электронный ресурс].
   2015. № 4-2. Режим доступа: [http://www.eduherald.ru/ru/article/ view?id=13460]
   (дата обращения: 6.01.2020).
6. Ковалев, И. В. Формирование системы корпоративного
   управления в газовой промышленности : на примере дочерних обществ ОАО “Газпром”
   : диссертация кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ковалев Игорь
   Викторович; [Место защиты: Моск. гос. акад. тонкой хим. технологии им. М.В.
   Ломоносова]. – Москва, 2011. – 164 с.
7. Кот А.Д., Сидоренко Е.В. Проблемы и перспективы
   реализации контроллинга на российских газотранспортных предприятиях //
   Middle-East Journal of Scientific Research. – 2013/ – № 16(12). – с. 1675-1680
8. Кутаева Т.Н., Савруков Н.Т., Кутаев А.А. Методика
   оценки экономической эффективности услуг, предоставляемых организациями потребительской
   кооперации // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12-10. – С. 2169-2173;
9. Повышение эффективности эксплуатации газотранспортных
   объектов  [Электронный ресурс]. [http://masters.donntu.org/2013/fimm/pikulova/library/article7.pdf] (дата обращения:
   25.12.2019).
10. Семенов, К.С. Система управления развитием и
    инвестициями предприятий газовой отрасли (на примере ООО “Газпром добыча
    Астрахань”) / К.С. Семенов // Проблемы экономики и управления нефтегазовым
    комплексом. – 2014. -N 9. – С. 34-39.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10427

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕФТЕГАЗОВОЙ КОМПАНИИ И ПУТИ ИХ ВОЗМОЖНОЙ
ОПТИМИЗАЦИИ

ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES OF AN OIL AND GAS
COMPANY AND WAYS TO OPTIMIZE THEM

Тарасова Анна Николаевна, аспирант Астраханского государственного университета, Россия, г.
Астрахань

Tarasova Anna Nikolaevna, postgraduate student of Astrakhan state
University, Russia, Astrakhan

Аннотация. Цель
исследования – провести анализ бизнес-процессов компании. ПАО «ЛУКОЙЛ» для
возможности их оптимизации. В статье описываются бизнес-процессы верхнего
уровня бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча», а также определяется их
взаимосвязь. Для анализа бизнес-процессов был использован функционально
стоимостный анализ. В результате исследования автором был определен наиболее
затратный подпроцесс «Бурение скважин», что позволило сформулировать вывод о
целесообразности оптимизации данного бизнес-процесса, что в свою очередь
приведет к более качественному взаимодействию между сотрудниками и ясному
пониманию руководителей при организации работ и контроле за их выполнением.

Summary. The purpose of the research is
to analyze the company’s business processes. PJSC LUKOIL to optimize them. The
article describes the top-level business processes of the “exploration and
production” business segment, and defines their relationship. Functional
cost analysis was used to analyze business processes. As a result of the
research, the author identified the most expensive sub-process “drilling
wells”, which allowed us to formulate a conclusion about the feasibility
of optimizing this business process, which in turn will lead to better
interaction between employees and a clear understanding of managers when
organizing work and monitoring their performance.

Ключевые
слова: бизнес-процесс; функционально-стоимостный анализ; нефтегазовая отрасль,
геологоразведочные работы.

Keywords: business process; functional
and cost analysis;oil and gas industry, geological exploration.

В современных условиях все активнее растёт конкуренция
среди компаний нефтегазовой отрасли, рынок требует быстрого реагирования на
изменения. В связи с этим компании должны постоянно анализировать свои
бизнес-процессы и искать пути их оптимизации.

К наиболее крупным и успешным отечественным
нефтегазовым компаниям относится ПАО «ЛУКОЙЛ». В рамках данной работы проведем
анализ и систематизацию бизнес-процессов данной компании в бизнес-сегменте
«Геологоразведка и добыча» [4].

Для начала проведем идентификацию имеющихся в данном сегменте бизнес-процессов верхнего уровня и определим их взаимосвязь. Описывая процессы сверху-вниз, будет более понятная картина системы управления в предприятии. При описании бизнес-процессов в укрупнённом виде легче понять сложную систему. Всего в бизнес-сегменте «Геологоразведка и добыча» выделено 18 процессов верхнего уровня, из них 4 – основные бизнес-процессы, что можно увидеть на рисунке 1 [2].

Указанные бизнес-процессы верхнего уровня реализуются в головном офисе ПАО «ЛУКОЙЛ». При этом ответственность за своевременный контроль и реализацию корректирующих действий при возникновении отклонений несет владелец соответствующего бизнес-процесса.

Рассмотрим содержательные характеристики основных бизнес-процессов
верхнего уровня:

Бизнес-процесс О1. «Организация и управление геологоразведочными работами» — это основной процесс, который возникает в процессе обоснования инвестиционного проекта. Он оказывает ключевое влияние на величину минерально-сырьевого потенциала компании. На входе в данный процесс должна быть лицензия на организацию ГРР, а на выходе – уже разведанная местность с подсчетами запасов, готовых к обустройству.

Входом бизнес-процесса О2. «Сопровождение разработки, обустройства и
эксплуатации месторождений» является полностью разведанная площадь и план
обустройства объекта, а на выходе – обустроенная инфраструктура со всеми
коммуникациями.

На входе бизнес-процесса
О3. «Управление строительством скважин» должна быть полностью готовая к
эксплуатации буровая установка, а выходом процесса является пробуренная и
закрепленная скважина, а также акт выполненных буровых работ.

Бизнес-процесс О4. «Инженерно-технологическое
сопровождение деятельности геологоразведки и добычи» выполняет методологическое
и информационно-аналитическое обеспечение за счет формирования, поддержания и
актуализации баз инженерных и стоимостных данных (по технической и проектной
документации; по типовым техническим требованиям; по оборудованию, материалам и
комплектующим; по единой стоимости СМР; по материалам инженерных изысканий; ПД
и т.д.).

Сложность и
трудоемкость разработки бизнес-процессов предопределяет выделение ключевого бизнес-процесса
для дальнейшего изучения – «Организация и управление геологоразведочными
работами», основной функцией которого является планирование и координация
геологоразведочных работ в региональных дочерних обществах [5] 

Рассмотрим реализацию указанного бизнес-процесса на примере приоритетного для ПАО «ЛУКОЙЛ» проекта на Северном Каспии, где с 1995 года компания пробурила 26 поисково-разведочных скважин на шельфе Каспийского моря и по итогам разведки открыла месторождения Хвалынское, 170 км, им. Ю. Корчагина, им В. Филановского, им. Ю. Кувыкина, им В. Грайфера (ранее Ракушечное) с запасами более 1 млрд. тут., разведку и разработку которых осуществляет дочернее общество ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» [2].

На основе проведенного анализа организационной структуры управления ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» и функциональных обязанностей специалистов, задействованных в процессе «Геологоразведочные работы» была составлена детальная модель указанного бизнес-процесса (рисунок 2).

Наиболее
дорогостоящим является региональный этап, который включает в себя бизнес-процессы
А1. Прогноз нефтегазоносности и А2. Оценка зон нефтегазонакопления, из-за
больших масштабов исследований. Как правило, эту работу берет на себя
государство. Нефтяные компании подключаются на поисковом и разведочном этапах,
получая лицензию на проведение таких работ на той или иной территории, поэтому
в рамках данной работы рассмотрим более подробно поисково-оценочный этап
(бизнес-процессы: А3, А4, А5) и разведочный этап (бизнес-процесс А6) [1].

Для анализа данных процессов
воспользуемся методом функционально-стоимостного анализа, который предполагает
построение функциональной модели бизнес-процесса на основе использования
принципа Эйзенхауэра, с помощью которой будут выделены излишние функции в
результате выявления и конкретизации причинно-следственных связей между
подпроцессами [6].

В целях определения наиболее затратных работ на каждом этапе автором была проведена декомпозиция всех ранее выделенных бизнес-процессов [2]. Величина затрат на выполнение каждой функции (работы) определялась на основе сметы затрат, а вес функции – экспертным методом. Результаты расчетов представлены на рисунках 3, 4, 5 и 6.

Применение метода функционально-стоимостного анализа позволило выделить наиболее затратные виды – «слабые» места – работ по каждому подпроцессу (таблица 1).  

Таким образом, на основе проведенного анализа было выявлено, что наиболее затратным является бизнес-процесс «Бурение скважины», что говорит о необходимости более детального изучения данного бизнес-процесса и его возможной оптимизации. Совершенствование бизнес-процесса приведет к более эффективному взаимодействию между сотрудниками, их вовлеченности в работу, а также поможет руководителям при контроле за исполнением данного бизнес-процесса.

Список литературы

1. Алексеев, А.Г. Оптимизация комплекса
   геологоразведочных работ на нефть и газ в Северном Каспии: специальность
   25.00.12 «Геология, поиски и разведка нефтяных и газовых месторождений» :
   автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. г-м. наук: / Алексеев Андрей
   Германович. – Ростов-на-Дону, 2009. – 17 с.
2. Годовые отчеты ПАО «ЛУКОЙЛ» –
   [Электронный ресурс]. – URL: http://www.lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/ReportsAndPresentations/AnnualReports.
3. Тарасова, А.Н. Оптимизация
   бизнес-процессов в нефтедобывающей компании / А.Н. Тарасова // Актуальные
   проблемы развития экономики региона: материалы Междунар. науч.-практ. конф. –
   Астрахань: Изд. Сорокин Роман Васильевич, 2017. – С. 171-173.
4. Тарасова, А.Н. Оценка эффективности
   развития бизнес-процессов на предприятиях нефтегазовой отрасли / А.Н. Тарасова,
   Е.П. Карлина, Э.В. Полянская // Вестник АГТУ. – Астрахань, 2018. –  С. 45 -50.
5. Тарасова, А.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов
   нефтедобывающего предприятия / А.Н. Тарасова // Актуальные проблемы и
   достижения региональных экономических систем. Сборник научных трудов по
   материалам III Международной научно-практической конференции СтГАУ. –
   Ставрополь, 2017 г. – С. 86-90.
6. Тарасова, А.Н., Карлина, Е.П.
   Функционально-стоимостной анализ как метод повышения эффективности
   бизнес-процессов нефтегазодобывающих компаний / А.Н. Тарасова, Е.П. Карлина //
   Вестник АГТУ. Серия: Экономика, (4). – Астрахань, 2018. – С. 36-44.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10425

Формирование
и оценка эффективности организационно-технологических решений строительного
производства на основе синтеза методов логико-математического моделирования
строительной деятельности и экономического моделирования деятельности
предприятия

Formation and evaluation of
the effectiveness of organizational and technological solutions of construction
production based on the synthesis of methods of logical and mathematical
modeling of construction activities and economic modeling of the enterprise

Николаев Юрий Николаевич, к.э.н., доцент, доцент Волгоградский государственный технический университет (ВГТУ), Россия, г. Волгоград

Прокопов Сергей Владимирович, к.и.н., доцент Волгоградский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова, Россия, г. Волгоград

Михайлов Олег Васильевич, Волгоградский государственный технический университет (ВГТУ), Россия, г. Волгоград

Овсепян Овсеп Славикович, Волгоградский государственный технический университет (ВГТУ), Россия, г. Волгоград

Мазин Савелий Александрович, Волгоградский государственный технический университет (ВГТУ), Россия, г. Волгоград

Nikolaev Yuriy Nikolaevich, Ph. D., associate Professor, associate Professor of Volgograd state University state technical University (VSTU), Volgograd, Russia

Prokopov Sergey Vladimirovich, PhD, associate Professor Volgograd branch Plekhanov Russian University of Economics, Volgograd, Russia

Mikhailov Oleg Vasilievich, Volgograd state University state technical University (VSTU), Volgograd, Russia

OvsepynOvsep Slavikovich, Volgograd state technical University (VSTU), Russian Federation, Volgograd

Mazin Savely Alexandrovich,Volgograd state University state technical University (VSTU), Volgograd, Russia

Аннотация.
С
точки зрения системного анализа и моделирования строительное производство
относится к классу сверхсложных систем, в которой переплетены социальные,
технические, организационно-технологические, экономические и пр. подсистемы и
процессы. Основой, конечно же, является организационно-технологический строительных
процесс, от эффективности планирования и организации которого зависят основные
результативные показатели строительного производства – продолжительность,
стоимость и качество готовой строительной продукции, а в конечном итоге,
экономическая эффективность деятельности строительного предприятия. В общем
случае для формирования организационно-технологических решений производства
строительных работ используются стандартные методы и подходы, основанные на
типовых решениях (типовые технологические карты, карты трудовых процессов и
пр.). Оценка эффективности комплекса решений по производству строительных работ
основана на вычислении прямых расходов и в конечном итоге полной сметной
стоимости строительства в сочетании с временными показателями (сроками и интенсивностью),
в некоторых случаях с учетом трудоемкости, материалоемкости и пр. показателей
производства.

С одной стороны,
подход, основанный на наборе типовых решений, упрощает процесс планирования
строительного производства, с другой, ограничивает возможности в поиске
наилучшей комбинации решений, при наличии альтернативных вариантов технологии и
организации процессов.

С этой точки зрения,
нами предлагается для формирования решений по производству строительных работ
использовать метод логико-математического моделирования процессов на вариантной
основе (с использованием методов комбинаторики), а в рамках оценки
эффективности альтернативных решений, помимо вычисления традиционных
показателей сроков и полной сметной стоимости строительства использовать
экономическую модель строительного предприятия, позволяющую оценить
эффективность организационно-технологических решений строительства через призму
конечных показателей экономической эффективности строительного предприятия –
чистой прибыли и рентабельности его деятельности.

Summary. From the point of view of system analysis and modeling, construction production
belongs to a class of highly complex systems, in which social, technical,
organizational, technological, economic, etc.subsystems and processes are
intertwined. The basis, of course, is the organizational and technological
construction process, on the effectiveness of planning and organization of
which depend the main performance indicators of construction production – the
duration, cost and quality of finished construction products,and ultimately,
the economic efficiency of the construction company. In General, standard
methods and approaches based on standard solutions (standard process maps,
labor process maps, etc.) are used to form organizational and technological
solutions for construction work.Evaluating the effectiveness of a set of
solutions for construction work is based on calculating direct costs and
ultimately the full estimated cost of construction in combination with time
indicators (timing and intensity), in some cases taking into account the labor
intensity, material intensity, etc. of production indicators.

On
the one hand, the approach based on a set of standard solutions simplifies the
process of planning construction production, on the other hand, limits the
ability to find the best combination of solutions, if there are alternative
options for technology and process organization.

From
this point of view, we propose to generate solutions for the production of construction
works to use the method of logical-mathematical modeling of processes in
variant-based (using methods of combinatorics), and the evaluation of the
effectiveness of alternative solutions, in addition to calculating traditional
measures of time and full estimated cost of construction to use the economic
model of construction enterprise, it allows you to evaluate the effectiveness
of organizational and technological solutions for construction through the
prism of final indicators of economic efficiency of the construction
company-net profit and profitability of its activities.

Ключевые
слова:
экономическая модель предприятия, логико-математическая модель
организационно-технологического процесса, оценка экономической эффективности
предприятия, комбинаторный подход к многовариантному формированию решений.

Keywords: economic model of the enterprise, logical and mathematical model of
the organizational and technological process, assessment of the economic
efficiency of the enterprise, combinatorial approach to multivariate decision
making.

Экономическая эффективность строительного предприятия
связана с соблюдением принципов:

1) Экономичности. Мера уровня экономичности
формулируется на основе соотношения эффекта и затрат, связанных с его
достижением. Примерами критериев экономичности могут служить следующие:

• достижение заданного экономического результата
  (экономического эффекта) при минимальных затратах;
• получение максимального результата (экономического эффекта)
  при заданном объеме затрат.

2) Устойчивости, т.е. превышения имеющихся в наличие денежных
средств над потребностью в денежных средствах для расчета по обязательствам
(уплате налогов, выплате з/п, расчетам с поставщиками и т.п.). Предприятие
может поддерживать устойчивость собственными средствами, путем отсрочки части
обязательных платежей или благодаря краткосрочным кредитам. При утрате
устойчивости предприятие может быть признано банкротом.

3) Прибыльности, т. е.
превышение полученных доходов (выручки) над расходами.

Последнее условие является
основной экономической целью деятельности предприятия, что и определяет предлагаемую
нами структуру экономической модели строительного предприятия.

Введя обозначения основных экономических элементов (дохода, элементов расходов и прибыли), получим выражение, с помощью которого возможно оценить основной экономический результат деятельности строительного предприятия, т.е степень достижения его основной цели – получения максимальной для определенных условий прибыли:

С – доход (выручка) предприятия за определенный период времени (сумма
денежных средств, полученная от реализации продукции, оказания услуг,
выполнения работ, реализации имущественных прав и пр.);

С_М – материальные расходы за соответствующий период времени (стоимость материалов, сырья, полуфабрикатов и пр. материальных ресурсов, потребленных в процессе производства и реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ);

C_R – расходы на оплату труда (начисленная заработная плата на предприятии, а также иные выплаты работникам в денежном и неденежном выражении);

C_A – сумма начисленной амортизации за соответствующий период времени (фонд денежных средств, предназначенный для восстановления или замены амортизируемого имущества предприятия);

 – сумма налогов, сборов, отчислений (налоги,
например – на добавленную стоимость, на прибыль, на имущество, единый
социальный налог, земельный и пр.; сборы, например – лицензионные, регистрационные
и т.д.; отчисления, например – в фонд обязательного пенсионного страхования, на
обязательное страхование имущества, резервные фонды и пр.);

C_L – прочие расходы предприятия, связанные с производством и реализацией продукции, оказанием услуг, выполнением работ (например – расходы на рекламу, расходы на научно-исследовательские работы, расходы на маркетинговые исследования, транспортные расходы, представительские расходы, расходы на обслуживание кредитов и займов и пр.);

C_P – прибыль предприятия, т.е. сумма денежных средств, остающаяся в распоряжении предприятия после осуществления всех обязательных платежей.

Основным подходом экономической оценки и управления предприятием является
рассмотрение всего многообразия аспектов организации и управления деятельностью
предприятия через призму того, как то или иное решение отразиться с одной стороны
– на доходах предприятия, с другой – его расходах, а в конечном итоге на
прибыли и рентабельности его деятельности. Данный подход универсален и применим
для экономической оценки и управления практически любым объектом управления на
предприятии – основными и оборотными средствами, трудовыми ресурсами,
ценообразованием и т.п.

В случае, если показатель (1) C_p≥0, можно говорить о том, что деятельность
компании, по крайней мере, является безубыточной, т.е. доходы равны расходам
при отсутствии прибыли (C_p=0). Или в случае, если C_p>0,
можно констатировать, что деятельность предприятия является прибыльной,
т.е. доходы превышают расходы. Об экономически эффективной деятельности можно
говорить в том случае, если доходы не просто превышают расходы предприятия, а
полученная прибыль обеспечивает рентабельность предприятия на уровне, который
не меньше среднего уровня рентабельности для аналогичных предприятий,
находящихся в схожих экономических условиях деятельности. Если решение
выражения (1) дает отрицательное значение, то можно говорить об убыточной
деятельности предприятия в рассматриваемый период времени (т.е. расходы
превышают доходы), что является крайне опасной ситуацией, ставящей предприятие
на грань выживания. Если расходы превышают доходы, можно говорить о
недостаточности денежных средств для осуществления обязательств – расчета с
работниками по з/п, перечисления средств в бюджет, расчета с поставщиками
материалов, сырья и т.п. Невыполнение каждого из перечисленных обязательств
может привести к серьезным нежелательным для предприятия последствиям, вплоть
до признания его банкротом.

Выражение (1) является базовым, через призму которого возможно рассматривать
экономические последствия принятия того или иного управленческого решения – их
отражения, с одной стороны, на доходе предприятия, с другой стороны, на его
расходах и, в конечном счете, на главном показателе экономической деятельности
предприятия – прибыли или рентабельности. Аналогично и комплекс
организационно-технологических решений производства строительных работ возможно
оценить на основе предложенной экономической модели.

Одним из наиболее весомых факторов, определяющих экономические условия деятельности предприятий, являются налоговые условия. Налоги, сборы и отчисления предприятия занимают значительную долю в его расходах и в зависимости от вида деятельности и применяемого режима налогообложения могут составлять более 50% от цены продукции. Это определяет необходимость умения вычислять величину налогов и сборов в рамках решения практически любой экономической задачи – прогноза прибыли и рентабельности, расчета цены, экономической оценки инвестиций и т. д. Более того, можно сказать, что практически ни одну экономическую задачу невозможно решить без умения вычислить сумму налогов.

Налоговые условия деятельности предприятий можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1.

В рамках общего режима налогообложения нами будут
учитываться четыре основных вида налога для данного режима:

1. Налог
   на добавленную стоимость (НДС);
2. Единый
   социальный налог (ЕСН);
3. Налог
   на имущество;
4. Налог
   на прибыль.

Естественно, что состав
налогов, сборов и отчислений с предприятия значительно шире, чем представленный
выше. И при решении реальных экономических задач необходимо учитывать все
налоговые платежи. Но в учебных целях такое упрощенное рассмотрение
налогообложения вполне обоснованно и корректно, особенно с учетом того, что
основные четыре налога имеют наибольшие вес в общей величине налогов и сборов с
предприятия. Кроме того, в рамках этих четырех налогов будут рассмотрены
основные налоговые базы – добавленная стоимость, начисленная з/п, амортизируемое
имущество и валовая прибыль предприятия.

Такое укрупнение в значительной
степени упрощает механизм расчета налоговых платежей при формировании сметы,
калькуляции затрат, цены продукции (работ, услуг) и может использоваться в
учебных целях, а также при выполнении укрупненных экономических оценок,
расчетов, прогнозов.

Правила вычисления
налога на добавленную стоимость в общем случае представляют собой следующую
последовательность:

1) Начисляется сумма налога:

– сумма начисленного налога;

С
– доход (выручка) предприятия за период отчетности (с учетом НДС);

– налоговая ставка.
Ставка налога на добавленную стоимость зависит от типа деятельности, услуг, продукции,
работ и может принимать значение 0%, 10% и 20%. Для большей части товаров,
продукции и услуг ставка налога на добавленную стоимость составляет 20% (или 0,2
как доля от налоговой базы), в связи с чем, именно это значение будет нами
использоваться в экономических расчетах.

2) Определяется сумма уплаченного налога при приобретении материальных ресурсов (материалов, сырья, полуфабрикатов и пр.). При приобретении материальных ресурсов налог на добавленную стоимость, входящий в стоимость приобретенных материальных ресурсов, уплачивает предприятие-«продавец», в связи с этим, данная сумма возмещается предприятию-«покупателю». Происходит это путем уменьшения начисленного налога на добавленную стоимость на величину возмещаемого налога (уплаченного «продавцом»). Возмещаемая часть налога определяется:

– сумма возмещаемого
(уплаченного) налога при покупке материальных ресурсов (материалы, сырье,
полуфабрикаты и пр.);

С_М –
материальные расходы предприятия, т.е. на приобретение сырья, материалов,
полуфабрикатов и прочих материальных ресурсов, с учетом НДС;

С_L – прочие расходы
предприятия (расходы на рекламу, представительские расходы, транспортные
расходы и пр.), с учетом НДС.

3) Вычисляется сумма платежа по налогу на добавленную стоимость:

Как видно по выражению (4)
разница С-С_М-С_L
это и есть добавленная стоимость, т.е. стоимость, добавленная к стоимости
приобретенных у сторонних организаций материальных ресурсов, оказанных услуг и
выполненных работ для производства и реализации собственной продукции (оказания
услуг, выполнения работ). По этой причине рассматриваемый налог и получил
название «налог на добавленную стоимость». В действительности налоговой базой
по НДС выступает не доход, а добавленная стоимость. Действующие правила
бухгалтерского учета доходов и расходов (без НДС) избавляют от необходимости
вычисления добавленной стоимости.

Вычисление налоговых платежей с фонда оплаты труда (ФОТ) выполняют по отношению к размеру начисленной заработной платы. В данном случае под налоговыми платежами с ФОТ понимаются страховые взносы и налог на доходы физических лиц. Величина платежа по страховым взносам рассчитывается следующим образом:

– величина платежа
предприятия по страховым взносам;

С_R – сумма начисленной заработной платы на предприятии за рассматриваемый период времени;

– совокупный тариф
страховых взносов, 30,2% или как доля от налогооблагаемой базы – 0,302 (с
учетом взноса на травматизм).

В соответствии с
Налоговым кодексом предприятие начисляет и оплачивает за своих сотрудников НДФЛ
в размере:

– сумма НДФЛ к уплате;

– действующая ставка НДФЛ,
13% или как доля от налогооблагаемой базы – 0,13.

Суммарные платежи предприятия с начисленной за рассматриваемый период времени заработной платы Nal_CK, составляют:

Общие расходы
предприятия, связанные с оплатой труда (сумма реальной или чистой заработной
платы работников, т.е. денежных средств, непосредственно полученных работниками
в кассе предприятия или переведенных на зарплатные счета, страховых взносов и
налога на доходы физических лиц), составляют:

– реальная (чистая) заработная плата
работников.

Для вычисления налога на имущество необходимо установить стоимость имущества фирмы в отчетный период. Его стоимость зависит от величины амортизационных отчислений и принятых предприятием правил определения его износа. Правила определения амортизационных отчислений приводятся в Налоговом кодексе, а также в рекомендациях и инструкциях соответствующих министерств и ведомств.

Сумма налоговых
платежей по этому виду налога составляет:

– величина платежа
предприятия по налогу на имущество;

С_F – среднегодовая (средняя) стоимость имущества предприятия;

– действующая ставка
налога (в Волгоградской области ставка установлена на уровне 2,2% или как доля
от базы – 0,022);

k
– количество периодов отчетности в году (квартал – 4, месяц – 12).

Среднегодовая стоимость имущества формы – сумма
остаточной стоимости имущества на начало каждого месяца нового периода
отчетности с добавлением остаточной стоимости имущества на начало месяца, который
следует за периодом отчетности, деленное на число месяцев в периоде отчетности с
добавлением единицы:

t
– количество месяцев в отчетном периоде.

С_Fi
– остаточная стоимость имущества предприятия.

В некоторых случаях при
решении экономических задач средняя стоимость имущества может определяться
упрощенно как средняя стоимость на начало и конец рассматриваемого периода:

Объектом обложения налогом на прибыль является валовая
прибыль организации от реализации продукции, товаров (работ, услуг), имущества
и доходы от внереализационных операций, уменьшенные на сумму расходов по этим
операциям. В расходы включаются суммы всех видов налогов и акцизов, затраты на
производство товаров (работ, услуг), на подготовку и освоение производства,
переподготовку кадров и другие виды затрат (всего около 300 позиций,
определенных Налоговым кодексом РФ).

Налогом на прибыль облагается сумма денежных средств, оставшаяся в распоряжении предприятия после осуществления всех расходов, связанных с производством и реализацией продукции:

– величина платежа предприятия по налогу на прибыль;

– действующая ставка налога
на прибыль, составляющая 20% или как доля от базы – 0,2;

С_P
– валовая прибыль предприятия.

При начислении налога
прибыль предприятия, необходимо учитывать классификацию расходов, определенную
Налоговым кодексом РФ.

Чистая прибыль
предприятия определяется как доход (выручка) предприятия, полученный за
отчетный период времени, уменьшенный на величину расходов предприятия за тот же
период времени, включая рассмотренные выше налоги:

Для формирования
альтернативных организационно-технологических решений производства строительных
работ нами предлагается использовать логико-математическое моделирование с
применением комбинаторного подхода. Существующие
подходы к вариантному проектированию чаще предполагают оптимизацию и выбор
лучших вариантов на каждом этапе проектирования, например сравнение и выбор
строительного крана на этапе подбора строительных машин; оптимизация
календарного линейного или сетевого графика на этапе календарного планирования
[1]. Предлагаемый нами подход принципиально отличается генерацией альтернатив
на каждом этапе проектирования с выбором лучшего варианта только после
окончания всех этапов проектирования, что позволяет оценить эффективность
решений, принимаемых на определенных этапах проектирования, для всего комплекса
решений на всех этапах проектирования, т.е. системно. Рассмотрение всех
возможных комбинаций технологий, альтернатив по составу используемых
организационно-технологических ресурсов, вариантов календарной модели
строительного процесса предоставляет наибольшие возможности в нахождении
лучшего варианта решения (задача выбора лучшего варианта из всех принципиально
возможных) [2].

Процесс создания строительной продукции является
многоуровневым. Каждый из уровней направлен на выполнение работ, являющихся
частью строительного объема более высокого уровня: элемент конструкции –
конструкция – часть здания – здание или сооружение – комплекс зданий или
сооружений [3]. Большая часть строительных работ представляет собой комплексные
технологические процессы, включающие подпроцессы различной сложности.
Комплексный технологический процесс состоит из набора простых технологических
процессов, которые в свою очередь состоят их технологических операций.

Как правило, технологическое проектирование осуществляется
именно на уровне простых технологических процессов, рассматриваемых как уровень
элементарных технологических процессов. Соответственно, календарное
планирование, задачи организации строительного производства реализуются на
уровне комплексных технологических процедур (этапов, комплексов работ).

Для описания
функционирования элементарных технологических процедур применяются следующие
исходные показатели [4]:

• затраты времени (Н_вр) –
  затраты машинного (рабочего) времени на производство единичного объема работ;
• производительность (Р) – объем
  производства продукции (осуществления работ) в единицу времени;
• единичные нормы расхода материальных
  ресурсов – затраты материальных ресурсов (строительных материалов, конструкций,
  изделий и т.п.) на единичный объем работ;
• единичные расценки (С_ЕД) –
  стоимость затрат ресурсов на единичный объем произведенной продукции
  (выполненных работ);
• повременные расценки (стоимость
  машино-часа – С_маш.-ч., стоимость человеко-часа – С_чел-ч.)
  – стоимость эксплуатации строительных машин, использования рабочих в единицу
  времени.

Для определения
значений исходных для организационно-технологического проектирования факторов в
качестве источников информации используются нормативные, нормативно-справочные
документы (ГЭСНы, ФЕРы, ТЕРы, ЕНиРы и т.п.).

Последовательность вариантного принятия
организационно-технологических решений проведения строительных работ в
укрупненном виде включает последовательность выполнения следующих задач:

1. Разложение
   на составляющие комплексных технологических процедур до уровня простых
   процессов (установление состава работ на уровне элементарных технологических процедур);
2. Определение
   других возможных вариантов технологии выполнения конкретных процессов;
3. Определение
   других возможных организационно-технологических решений (далее ОТР)
   осуществления процессов для каждого из видов технологии производства работ (определяются
   все возможные варианты комплектации организационно-технологическими ресурсами,
   исходя из имеющихся в наличии у строительной организации ресурсов);
4. Установление
   продолжительности, интенсивности, себестоимости производства работ для каждого вида
   ОТР;
5. Определение
   вариантов комплексного процесса путем перебора всех возможных комбинаций
   осуществления строительных процессов на уровне простых технологических процедур
   (альтернативных технологий и ОТР производства работ).
6. Построение
   для каждого варианта комплексного процесса календарной модели производства
   работ на вариантной основе (рассматриваются все возможные осуществимые варианты
   совмещения процессов и т.п.).
7. Для
   каждого полученного варианта осуществления строительного процесса (комбинации
   технологий, ОТР и календарной модели строительного процесса) формирование
   решений по организации строительного производства (комплекс задач стройгенплана).
8. Определение
   продолжительности и стоимости для каждого варианта комплекса решений
   производства работ.

Для целей моделирования организационно-технологических
решений производства строительных работ выделим три типа технологий:

1. Немеханизированные
   (с использованием только ручного труда);
2. Механизированные
   (с использованием ручного труда и строительных машин);
3. Полностью
   механизированные (с использованием только строительных машин).

Такая группировка технологических процессов позволяет при
моделировании учесть специфику каждого из представленных видов технологических
процессов. В частности, для немеханизированного типа  вариантное формирование решений определяется
вариантами комплектации и организации работы бригад и звеньев; для полностью
механизированных – вариантами комплектации процесса строительными машинами,
имеющимися в распоряжении строительной организации; для механизированных –
вариантами рациональной организации совместной работы строительных машин и
рабочих. Рассмотрим порядок автоматизированного вариантного формирования ОТР на
уровне простых технологических процессов.

Вариантность ОТР выполнения немеханизированных
технологических процедур реализуется путем рассмотрения возможных вариантов
осуществления строительного процесса по численности бригады рабочих от
минимальной, соответствующей одному звену, до максимальной, соответствующей
общему числу рабочих, имеющихся в распоряжении строительной организации с
учетом кратности составу одного звена.

Тогда число вариантов осуществления немеханизированного
технологического процесса будет рассчитываться по следующей формуле:

n_max = N/N_min                                                           (14)

N – общее число работников, имеющихся у строительной
организации для выполнения определенного вида работ;

N_зв – численность одного звена для
выполнения работ (для определения состава звена возможно использовать
рекомендации соответствующего сборника ЕНиР).

Численность
рабочих для каждого варианта определяется следующим образом:

N_i = n_i × N_зв, где n_i = 1… n_max                                     (15)

Для механизированных технологических процессов вариантность
технологических решений определяется с помощью состава строительных машин,
которые имеются в распоряжении у строительной организации для выполнения данного
технологического процесса. Вариантное формирование этого типа технологических
процессов реализуется путем полного перебора возможных к реализации комбинаций
использования строительных машин [5].

Для механизированной
процедуры (при участии строительных машин и работников) число последних определяется
с помощью следующей формулы:

N = Р_М ´ Н_ВР                                                   (16)

Р_М – общая
эксплуатационная производительность строительных машин, которые используются
для выполнения данной процедуры. Коэффициент определяется следующим образом:

Р_М =
Р₁ + Р₂ + … +Р_n                                          (17)

Н_ВР – норма временных
затрат на данную процедуру.

Числовое значение, которое было получено с помощью выражения
(3), возможно округлить до целого значения как в большую, так и в меньшую
сторону (при округлении в большую сторону решение будет связано с простоями
рабочих, в другом – простоями основных строительных машин).

Оба варианта принимаются при организационно-технологическом проектировании
как возможные варианты ОТР для реализации простой технологической процедуры. В
ином случае требуется дополнить алгоритм выбором предпочтительного варианта с
простоем машин либо работников, который определяется в связи с прямыми или
косвенными потерями от простоя соответствующих ресурсов.

Интенсивность производства работ определяют как темп
строительства зданий и сооружений с помощью технологических системам, которые
состоят из машин и работников. При этом следует учитывать, что ряд
технологических процедур могут осуществлять только машины (большинство земляных
работ) или только работники (кирпичная кладка). Несмотря на это, в большинстве строительных
процедур обычно применяются смешанные системы, которые включают оба этих
компонента. Интенсивность определяют как объем продукции (выполненных работ),
произведенный в единицу времени.

Интенсивность технологических процессов, которые выполняются
сугубо людьми без участия машин, определяют исходя из общей производительности
рабочих, задействованных в данной процедуре, с помощью следующего уравнения:

I_P = N / Н_ВР, где                                                   (18)

N – число работников, задействованных
в процессе.

1/Н_ВР – производительность одного работника.

Интенсивность процесса, который полностью механизирован, рассчитывается
с помощью общей рабочей производительности строительных машин, которые
участвуют в данной процедуре:

I_М = Р_М = Р₁ + Р₂ + … +Р_n                                         (19)

Темп производства строительной продукции смешанного механизированного процесса, в котором участвуют строительные машины вместе с работниками, определяют на основании общей производительности рабочих и производительности строительных машин. При этом следует учитывать, что интенсивность выполнения работ берется в наименьшем из значений рабочей производительности машин или общей производительности работников:

I –
интенсивность производства строительно-монтажных работ смешанной системой (машины
– работники).

Р_м – общая рабочая производительность
строительных машин.

N – число работников.

Н_вр – норма времени по затратам трудовых
ресурсов на один объем работ;

N/Н_вр – общая производительность работников.

Общее время технологической процедуры рассчитывается с помощью следующего выражения:

V_i – объем работ для i-го технологической процедуры.

I_iv – интенсивность
производства работ для v-го варианта ОТР проведения i-го технологической процедуры.

Затраты на производство строительно-монтажных работ
зависят от затрат ресурсов (машинного и рабочего времени, материалов и изделий,
инструментов и т.п.), а также издержек, которые определяются с помощью
концентрации ресурсов подрядной организации на стройплощадке (издержки, которые
связаны со строительством временных зданий и сооружений для рабочих, прокладка
временной системы коммуникаций, создание коммунальных ресурсов и т.п., которые
в свою очередь зависят от числа рабочих и строительных машин на стройплощадке).

Чтобы определить прямые расходы, которые связаны с осуществлением строительных работ, следует использовать следующую формулу:

С_Рiv – единичная оценка
стоимости человеко-часа для i-го процесса варианта его
выполнения v;

N_iv – количество работников для i-го процесса варианта его
выполнения v;

С_Мivj – единичная оценка
стоимости одного машино-часа для машины j-го типа;

k_Мivj – кол. одновременно эксплуатируемых
строительных машин j-го типа;

Т_iv – время выполнения работ
для i-го процесса варианта его выполнения v;

С_mk – стоимость единицы
строительного материала k-го типа;

Н_mivk – норма расхода
строительного материала k-го типа в i-том процессе варианта его
выполнения v;

V_i – объем строительно-монтажных работ для i-го
процесса.

Чтобы рассчитать стоимости строительно-монтажных работ, также можно применить следующую формулу:

С_Рiv – расценка стоимости труда
рабочих на единичный объем работ для i-го процесса v-го
варианта его выполнения;

С_Мiv – расценка стоимости применения машины на единичный объем работ для i-го процесса v-го варианта его выполнения.

Алгоритм логико-математической модели автоматизированного создания
ОТР проведения строительных работ на уровне простых технологических процедур продемонстрирован
на рисунке 2.

Таким образом, предложенный
подход и созданный на его основе алгоритм автоматизированного формирования ОТР
на вариантной основе позволили создать ряд компьютерных программ, показавших
свою эффективность в решении задач вариантного проектирования строительного процесса
и нахождения наилучших способов реализации строительного процесса для различных
условий, которые зависят от возможностей строительной организации, пожеланий
заказчика и генподрядчика и прочих факторов.

Применение
предложенного подхода к моделированию возможных ОТР проведения строительных
работ в совокупности с их оценкой посредством описанной выше экономической
модели строительного предприятия (1) позволит существенно повысить
эффективность организации и управления строительным производством и
деятельности строительного предприятия.

Список
литературы

1. Гусаков А.А., Богомолов Ю.М., Брехман
   А.И. Системотехника строительства: энциклопедический словарь / под ред. А.А.
   Гусакова. 2-е изд., доп. и перераб. М. : Изд-во АСВ, 2004. c. 37.
2. Николаев Ю. Н. Компьютерные технологии
   проектирования строительного производства : учебное пособие и лабораторный
   практикум / Ю. Н. Николаев; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр.
   гос. архит.-строит. ун-т. — Волгоград : ВолгГАСУ, 2015. с. 7-9.
3. Олейник П.П. Организация строительного
   производства. П.П. Олейник. – Москва: Издательство
   Ассоциации строительных вузов, 2010, с. 26.
4. Project
   Sustainability Management/ Applications manual. Second edition. Published by
   International Federation of Consulting Engineers (FIDIC), 2013.- 28
   p.,
   p.
   11-12.
5. Кузнецов
   С.М. / Автоматизированная
   система формирования парка строительных машин / Кузнецов С.М., Кузнецова К.С., Суворов А.Д.,
   Маслов И.А. // Жилищное строительство. – 2007. – № 3, С. 8-10.

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10424

ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

FORMATION OF ТНЕ CONCEPT «PERSONNEL VALUE
ANALYSIS»

Воронцова Юлия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Кафедра управления в сфере культуры, кино, телевидения и индустрии развлечений», ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, e-mail: jvms2008@yandex.ru

Федотова Марина Александровна, кандидат экономических наук,
доцент, доцент кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ
ВО «Московский авиационный институт
(национального исследовательского университета)», г. Москва, e-mail: fedotova-ma@yandex.ru

Vorontsova Yulia V., PhD in
Economics, Associate Professor, Associate Professor of department «Management
in the sphere of culture, cinema, television and entertainment industry» The
State University of Management, Moscow, e-mail: jvms2008@yandex.ru

Fedotova
Marina A., PhD in Economics, Associate Professor, Associate
Professor of department «Human resource management» Moscow Aviation Institute
(National Research University), Moscow, e-mail:
fedotova-ma@yandex.ru

Аннотация. В статье авторами
рассматриваются концептуальные основы процесса управления стоимостью
человеческих ресурсов. Дана разработанная авторами концептуальная схема данного
процесса, представлено и раскрыто содержание основных блоков этой схемы. Кроме
того, в статье представлен оригинальный авторский механизм, получивший название
«Personnel value analysis» (PVA), включающей в себя элементы традиционных
приемов и методов.

Управление стоимостью человеческих
ресурсов авторами предлагается рассматривать как целенаправленное воздействие
на затраты, связанные не только с формированием интеллектуального капитала, но
и с реализацией отдельных функций управления человеческими ресурсами. Перспективным
решением задачи рационального выполнения оценочных расчетов является
использование авторской подхода «Анализ стоимости человеческих ресурсов» (PVA).
А более точная оценка человеческих ресурсов позволяет рассматривать
интеллектуальный капитал, как один из главных ресурсов в промышленной
организации.

Дополнительный акцент работы выделение:
проблем развития промышленности в России связанное с недостаточно использование
собственного интеллектуального капитала организации. Особо остро эта проблема
стоит перед высокотехнологичными наукоемкими производствами, где
интеллектуальные ресурсы играют основополагающую роль.

Summary. In the article, the authors consider the
conceptual foundations of the process of managing the cost of human resources.
A conceptual scheme of this process developed by the authors is given, and the
content of the main blocks of this scheme is presented and disclosed. In
addition, the article presents the original author’s mechanism, called
“Personnel value analysis” (PVA), which includes elements of
traditional techniques and methods.

The
authors propose to consider human resource cost management as a targeted impact
on the costs associated not only with the formation of intellectual capital,
but also with the implementation of certain functions of human resource
management. A promising solution to the problem of rational performance of
estimation calculations is the use of the author’s approach “human
resource cost Analysis” (PVA). A more accurate assessment of human
resources allows us to consider intellectual capital as one of the main
resources in an industrial organization.

An
additional focus of the work is the following: problems of industrial
development in Russia
associated with insufficient use of the organization’s own intellectual
capital. This problem is particularly acute for high-tech knowledge-intensive
industries, where intellectual resources play a fundamental role.

Ключевые слова: персонал, управление
персоналом, человеческие ресурсы, интеллектуальный
капитал, человеческий капитал, инструментарий управления, мониторинг, стоимость
человеческих ресурсов, анализ стоимости человеческих ресурсов

Keywords: personnel, personnel management, human
resources, intellectual capital, human capital, management tools, monitoring,
human resource cost, human resource cost analysis

На
современном этапе развитие промышленности в России невозможно себе представить
без высококвалифицированного персонала, потенциал которого достаточно сложно
определить с помощью количественных показателей. В связи с этим, актуальным
является эффективное управление динамичным процессом как его формирования, так
и развития. Действия, направленные на оценку интеллектуального капитала, должны
быть, прежде всего, направлены на выявление основных характеризующих его
показателей, а также на затраты, связанные с реализацией отдельных функций
(формированием, оценкой и др.) управления интеллектуальным капиталом. Таким
образом, возникает направление поиска качественной и количественной оценки
интеллектуального капитала промышленных организаций. Одним из эффективных
решений означенной проблемы является применение экономико-математических
моделей и методов для формирования логически обоснованных взаимосвязей и
взаимозависимостей между отдельными частными показателями, характеризующими
интеллектуальный капитал промышленных организаций, и функционально-стоимостными
характеристиками деятельности промышленной организации в целом, что позволяет
решить данную проблему не в «узком сегменте» управления персоналом, а
охватывать ее в целом, с ориентацией на обеспечение экономической безопасности
промышленных организаций [2-5].

Для
формирования основных теоретико-методических положений и практических
рекомендаций с учетом специфики управленческой деятельности промышленных
организаций при управлении стоимостью человеческих ресурсов (УСЧР) была
разработана концептуальная схема (Рис. 1), включающая в себя несколько этапов,
представляющих собой формирование интеллектуального капитала с учетом логически
обоснованных взаимосвязей и взаимозависимостей между качественными и
количественными показателями деятельности промышленной организации: первый этап
– подготовительный, включающий в себя оценку интеллектуального капитала
организаций; второй – методическое обеспечение данного процесса; третий –
управление интеллектуальным капиталом с учетом его стоимости, а также
разработку механизма управления им, экономическое обоснование этого процесса и
его практическое применение. Гармоничное сочетание указанных составляющих в
комплексе будет очерчивать поле методического обеспечения процесса управления
интеллектуальным капиталом. Реализация выделенных этапов разработанной авторами
концептуальной схемы формирует необходимость разработки модулей, позволяющих
реализовывать каждый из отдельных элементов схемы, а также при необходимости
рационально объединять эти модули, что позволит обеспечить решение проблемы
управления стоимостью человеческих ресурсов в комплексе мер, направленных на
обеспечение экономической безопасности промышленных организаций.

Любые действия, связанные с определением стоимости человеческих ресурсов, будут исходить из целей организации, то есть того желаемого результата, которого она хочет достигнуть в результате своего функционирования. Эти действия должны быть направлены на выбор конкретного вида/типа человеческого ресурса, так как любая конкретная цель включает в себя и конкретные работы по ее достижению. А это связано, прежде всего, с теми ресурсами, которые задействованы для ее достижения.

После того,
как станет понятно, кто будет выполнять конкретный набор работ по достижении
конкретной цели, необходимо определить (в том числе, оценить) наличие и возможности
развития интеллектуального капитала у конкретного типа человеческого ресурса.
Для этого исходно можно использовать традиционный инструментарий оценки
персонала организации (тестирование, экспертные оценки и др.).

После определения диапазона
развития интеллектуального капитала необходимо рассмотреть различные механизмы
воздействия на его уровень. Для этого требуется сформировать критерии отбора
таким образом, чтобы они отражали все необходимые элементы в части не только
интеллектуального уровня человеческих ресурсов, но и учитывали возможность его
развития с помощью мотивационных систем, как традиционных, так и нестандартных.

Как показывает практическая
деятельность, менеджеры различного уровня часто сталкиваются с невысокой
мотивацией работников и, прежде всего, с их неудовлетворенностью заработной
платой и/или характером выполняемых работ. Психологические исследования
показали, что ожидания работников организации чаще всего связаны с такими
факторами, как:

• материальное вознаграждение
  (оплата труда и материальное поощрение);
• внутреннее удовлетворение
  трудом, проявляющееся в интересе к работе, возможностями карьерного роста и
  др.;
• удовлетворенность
  социально-психологическими отношениями в коллективе.
• В последнее время во многих
  организациях реализуются следующие меры по повышению мотивации труда своих
  сотрудников [3,4]:
• внедряются системы как
  поощрительных, так и контрольно-регулирующих мер по оценке деятельности;
• проводятся различного рода
  аттестации и переаттестации;
• заработная плата ставится в
  прямую зависимость от степени ответственности работника организации,
  интенсивности его труда в соответствии с должностными требованиями;
• создаются возможности для
  профессиональной учебы и качественного повышения квалификации.

Все это оказывает
положительное влияние на мотивацию труда, что, в свою очередь, повышает его
эффективность, а, следовательно, ведет к получению высоких результатов
деятельности организации в целом.

Таким образом, можно
выделить основные формы мотивации труда персонала организации:

• формирование системы расчета
  заработной платы в соответствии с вкладом работника в результаты деятельности
• организации;
• формирование и внедрение
  системы льгот, предоставляемых организацией своим работникам;
• формирование и внедрение
  системы нематериальных льгот и привилегий (гибкий график работы, увеличение
  срока оплачиваемого больничного листа и др.);
• разработка способов
  привлечения работников к участию в управлении организацией и других мероприятий
  с целью повышения их ответственности за полученные результаты;
• формирование благоприятного
  социально-психологического климата в организации;
• формирование системы
  карьерного роста сотрудников, включая оплату их дополнительного обучения, и
  повышения квалификации.

Для формирования эффективной
мотивационной системы необходимо учитывать взаимосвязи и взаимозависимости
факторов, характеризующих условия выполнения функциональных обязанностей
персонала организации; факторов, определяющих тяжесть их выполнения, а также все
виды ответственности. Для учета всех этих составляющих была разработана
гипотетическая пространственная модель, представленная на Рис. 2.

В данную гипотетическую
модель вошли три составляющие:

• факторы, характеризующие
  условия выполнения функциональных обязанностей персоналом организации;
• факторы, определяющие
  тяжесть выполнения функциональных обязанностей персоналом организации;
• ответственность.

Представленные в модели
характеристики предлагается оценивать с помощью эвристических методов,
моделирующих действия лица, принимающего решение.

Данный этап концептуальной
схемы является достаточно трудоемким и должен содержать по возможности полный
перечень инструментальных средств для оперативности его использования. При
реализации данного блока схема лицу, принимающему решение (ЛПР), нужно
понимать, что данную работу придется выполнять сотруднику HR-отдела, который, в
свою очередь, должен быть высококвалифицированным, чтобы осуществить такой
анализ. На этом этапе предлагается также участие в качестве экспертов
сотрудников специализированных подразделений организации. Затем необходимо
приступить к самому процессу определения стоимости человеческих ресурсов.

Данный процесс следует
начинать с определения затрат на формирование интеллектуального капитала, что,
в свою очередь, дает возможность оценить/определить направления потоков таких
затрат по конкретным видам человеческих ресурсов. Экономическое обоснование их
стоимости дается с помощью классических показателей эффективности и
результативности деятельности организации, проводится анализ конечных
результатов, рассматривается возможность различного рода корректировок. На этом
заканчивается этап методического обеспечения процесса управления стоимостью
человеческих ресурсов. В дальнейшем требуется их эффективный мониторинг с целью
формирования интеллектуального капитала организации, который влияет на величину
стоимости бизнеса. Необходимо отметить, что данный процесс может носить
«усеченный» характер, если высококвалифицированные кадры набираются извне.
Однако нужно понимать, что выявление их возможностей – процесс не менее
трудоемкий, чем описанный выше.

Наиболее рациональным
решением задачи выполнения оценочных расчетов по данному направлению является
использование концепции, позволяющей: предоставлять необходимую информацию
менеджеру для принятия им управленческих решений, обеспечивать методиками
численного измерения стоимости интеллектуального капитала, а также мотивировать
руководство формировать представление о сотрудниках не как о расходах, а как об
активах, которые необходимо оптимизировать.

Управление стоимостью человеческих ресурсов авторами предлагается рассматривать как целенаправленное
воздействие на затраты, связанные не только с формированием интеллектуального
капитала, но и с реализацией отдельных функций управления человеческими
ресурсами.

Перспективным решением
задачи рационального выполнения оценочных расчетов является использование
авторской методики «Анализ стоимости человеческих ресурсов» («Personnel Value
Analysis» – PVA), включающей в себя элементы традиционных приемов и методов и
являющейся, по сути, оригинальной.

Таким образом, оценка
человеческих ресурсов позволяет рассматривать интеллектуальный капитал, как
один из главных ресурсов в промышленной организации.

В этой связи одной из
основных проблем развития промышленности в России является неполное
использование собственного интеллектуального капитала организации. Особо остро
эта проблема стоит перед высокотехнологичными наукоемкими производствами, где
интеллектуальные ресурсы играют основополагающую роль. Поэтому руководитель
высшего звена должен уметь грамотно и тонко управлять собственным человеческим
капиталом для достижения целей организации и ее развития.

Арсенал инструментальных
средств, которые могут использоваться при прогнозировании, планировании, а
также при учете и анализе стоимости человеческих ресурсов, достаточно обширный,
поэтому при выборе наиболее предпочтительных методов требуется более подробная
характеристика, как самих методов, так и специфики складывающихся ситуаций и
требований к получаемым результатам [1].

Использование специальных
методов позволяет также грамотно подойти и к формированию интеллектуального
капитала организации и эффективно управлять им с целью получения желаемых
результатов деятельности организации.

При управлении стоимостью
человеческих ресурсов важное значение имеет политика конкретной организации в
области формирования ее интеллектуального капитала, опирающаяся на критерии
подбора персонала для решения конкретных задач, стоящих перед организацией.
Часто в организации вследствие несогласованности подходов к использованию
интеллектуального капитала возникают конфликты целей развития организации, что
отражается на величине получаемой прибыли. Чрезвычайно важным в данной области
является использование слаженного инструментария для управления стоимостью человеческих
ресурсов и постоянный контроль конечных показателей эффективности деятельности
организации.

Список литературы

1. Воронцова Ю.В. Теория и
   практика управления затратами в промышленной организации. Монография. – М.:
   Издательский дом ГУУ, 2018.
2. Митрофанова Е.А., Софиенко
   А.В. Управление персоналом. Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка
   расходов на персонал: учебно-практическое пособие/ под. ред. А.Я. Кибанова. –
   Москва: Проспект, 2019.
3. Тихонов А.И., Воронцова
   Ю.В., Михайлов А.А., Федотова М.А.  Экономика труда на предприятиях авиационной и
   ракетно-космической промышленности.  Ставрополь: ЛОГОС. 2019. – 135 с.
4. Тихонов А.И., Михайлов А.А.,
   Федотова М.А. Управление человеческими
   ресурсами: организационные и социально-экономические механизмы управления
   трудом работников предприятий аэрокосмической отрасли. М.: Знание-М.
   2019. 105 с.
5. Юрченко Т.И., Воронцова Ю.В.
   Управление доходами и затратами организации: теория и практика // «Вестник
   университета» №11, 2012. С. 164-174.
6. Тихонов А.И., Михайлов А.А.,
   Федотова М.А. Управление персоналом аэрокосмической
   промышленности. Базовый курс. Ставрополь: ЛОГОС.
   2018. – 108 с.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10423

ОЦЕНКА
ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ И СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ КООПЕРАТИВОВ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

EVALUATION OF THE EFFICIENCY OF AGRICULTURAL
PRODUCTION OF AGRICULTURAL ENTERPRISES AND AGRICULTURAL COOPERATIVES OF THE
PENZA REGION

Шифрин
Игорь Олегович, аспирант, Пензенский Государственный
Технологический Университет, г. Пенза, РФ

Shifrin Igor, PhD student, Penza State Technological University, Penza, Russia

Аннотация.
Статья
посвящена анализу эффективности сельскохозяйственного производства
сельскохозяйственных предприятий и сельскохозяйственных кооперативов,
являющихся одним из видов сельскохозяйственных предприятий. Автором проанализирована
урожайность растениеводства и продуктивность животноводства, финансовая
устойчивость предприятий, получение субсидий и сельскохозяйственными
предприятиями и сельскохозяйственными кооперативами за период с 2015 по 2018
годы. Даны рекомендации по повышению эффективности сельскохозяйственного
производства и эффективности функционирования сельскохозяйственных предприятий.

Summary. The Article is devoted to the analysis of the efficiency of
agricultural production of agricultural enterprises and agricultural
cooperatives, which are one of the types of agricultural enterprises. The
author analyzes crop productivity and livestock productivity, financial
stability of enterprises, and the receipt of subsidies by agricultural
enterprises and agricultural cooperatives for the period from 2015 to 2018.
Recommendations are given to improve the efficiency of agricultural production
and the efficiency of agricultural enterprises.

Ключевые
слова: сельскохозяйственные предприятия,
сельскохозяйственные кооперативы, эффективность сельскохозяйственного
производства, финансовая устойчивость, субсидии.

Keywords: agricultural enterprises, agricultural cooperatives, agricultural
production efficiency, financial stability, subsidies.

На территории Пензенской области за 2018 год сельскохозяйственным производством занимались 152 сельскохозяйственных предприятий. По сравнению с 2015 годом их величина снизилась на 33 % и составляла 226 единиц. Удельный вес сельскохозяйственных кооперативов в общем числе сельскохозяйственных предприятий на протяжении с 2015 по 2018 годы снижался[1].

Как видно из таблицы 1
количество сельскохозяйственных кооперативов в общей доле сельскохозяйственных
предприятий на территории Пензенской области за период с 2015 по 2018 годы
показал динамику на снижение[1].

Оценку эффективности сельскохозяйственного производства сельскохозяйственных предприятий и кооперативов отражает динамика урожайности основных культур растениеводства и динамика продуктивности животноводства.

Следует отметить, что
за рассматриваемый период с 2015 по 2018 годы сельскохозяйственные предприятия
и сельскохозяйственные кооперативы повысили урожайность картофеля и ржи,
увеличив ее на 153 % и 158 % соответственно к 2018 году. Незначительно
увеличилась урожайность пшеницы и подсолнечника, не превысив показатели урожайности
2015 года в 1,5 раза[1].

Отрицательную динамику
по урожайности и продуктивности показало производство кукурузы, сахарной
свеклы, яйценоскость кур в сельскохозяйственных предприятиях и кооперативах за
рассматриваемый период.

Положительную динамику
продуктивности показало производство молока, шерсти, выращивание свиней и
крупного рогатого скота.

Вместе с тем оценка финансовой устойчивости сельскохозяйственных предприятий и сельскохозяйственных кооперативов позволяет определить факторы повышения экономической эффективности.

Показатели финансовой
устойчивости (табл. 3) за период с 2017 по 2018 годы снижались и не
соответствовали значениям, при которых предприятия развиваются. Так значение
коэффициента текущей ликвидности должно быть в переделах 200 % и более. Его
значение в 2018 году указывает на превышение оборотных активов над
краткосрочными обязательствами всего лишь на 104,7 %. Снижение коэффициента
автономии менее 50 % указывает на рост зависимости предприятий и кооперативов
от заемных средств. Снижение рентабельности проданных товаров указывает на
величину низкой прибыли у сельскохозяйственных предприятий и кооперативов за
2017-2018 годы[2,3,4].

Вследствие недостаточного роста продуктивности животноводства и урожайности растениеводства в сельскохозяйственных предприятиях и сельскохозяйственных кооперативах отмечается ухудшение финансовой устойчивости. Налоговые платежи, отчисляемые сельскохозяйственными предприятиями и сельскохозяйственными кооперативами, превышают в несколько раз величину субсидий, выделяемых им (рисунок 1).

В 2018 году
сельскохозяйственные предприятия и сельскохозяйственные кооперативы получили из
федерального и регионального бюджетов, внебюджетных фондов субсидии в размере
2220,2 млн. рублей. Вместе с тем налоговые отчисления, по результатам их
финансово-хозяйственной деятельности, составили 6480,8 млн. рублей. Превышение
величины налоговых отчислений над величиной субсидий превышает в 2,92 раза.

Недостаточное
количество предоставляемых субсидий и высокие налоговые отчисления являются
препятствием в повышении эффективности сельскохозяйственного производства
сельскохозяйственными предприятиями и кооперативами.

Для повышения
эффективности сельскохозяйственного производства, а также эффективности
функционирования сельскохозяйственных предприятий и сельскохозяйственных
кооперативов следует предпринять ряд изменений в институциональной среде в
части совершенствования налоговых платежей:

• установить максимальный порог отчислений всех налоговых платежей сельскохозяйственных предприятий и сельскохозяйственных кооперативов не превышающий уровень субсидий, предоставляемых предприятию;
• перенести сроки налоговых отчислений сельскохозяйственным предприятиям и сельскохозяйственным кооперативам на конец 3 квартала ежегодно.

Установление
максимального порога всех налоговых платежей и перенос срока их отчислений
позволит повысить финансовую устойчивость сельскохозяйственных предприятий и
снизить зависимость от получения кредитов и расходов по уплате процентов.

Вместе с тем необходимо
оказать финансовую поддержку сельскохозяйственным предприятиям и
сельскохозяйственным кооперативам с целью обеспечения доступности кредитов:

• предоставление льготных долгосрочных кредитов на погашение накопленных долговых обязательств;
• предоставление льготных краткосрочных и долгосрочных кредитов на пополнение оборотных средств;

В этой связи у
сельскохозяйственных предприятий и сельскохозяйственных кооперативов появятся
дополнительные финансовые средства на обновление материально-технической базы,
развитие инфраструктуры, закупки органических и минеральных удобрений, что
окажет положительное влияние на эффективность сельскохозяйственного
производства.

Список литературы

1 Агропромышленный комплекс России в
2018 году. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации: официальное
издание. – Москва, 2019. – с. 536.

2 Пензенская область. Статистический
ежегодник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2018. – с. 363.

3 Пензенская область. Статистический
ежегодник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2019. – с. 356.

4 Пензенская область 2018 в цифрах.
Статистический справочник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2019. – с.
124.

List of references

1 agro-industrial complex of Russia in 2018. Ministry
of agriculture of the Russian Federation: official publication. – Moscow, 2019.
– p. 536.

2 Penza region. Statistical yearbook. Pentastat:
official edition. – Penza, 2018. – p. 363.

3 Penza region. Statistical yearbook. Pentastat:
official edition. – Penza, 2019. – p. 356.

4 Penza region 2018 in numbers. Statistical reference.
Pentastat: official edition. – Penza, 2019. – p. 124.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10422

ЦИФРОВИЗАЦИЯ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

DIGITALIZATION
OF AGRICULTURAL PRODUCTION IN ORDER TO IMPROVE THE EFFICIENCY OF AGRICULTURAL
ENTERPRISES IN THE PENZA REGION

Шифрин
Игорь Олегович, аспирант, Пензенский Государственный
Технологический Университет, г. Пенза, РФ

Shifrin Igor, PhD student, Penza State Technological University,
Penza, ussia

Аннотация.
Статья
посвящена цифровизации сельскохозяйственного производства сельскохозяйственных
предприятий. Автором рассмотрены причины снижения эффективности
функционирования сельскохозяйственных предприятий и мероприятия по реализации
цифровых технологий в сельском хозяйстве, предпринимаемые Правительством
Российской Федерации для повышения эффективности. Кроме того, наглядно
рассмотрен цифровой цикл сельскохозяйственного производства, являющийся основой
реализации цифровой трансформации сельскохозяйственных предприятий. Вместе с
тем остаются нерешенные задачи обеспечения современными IT-технологиями сельскохозяйственных
предприятий ввиду устойчивого снижения прибыли. Для решения этих задач
сельскохозяйственным предприятиям необходимо оказать государственную поддержку
на период формирования цифровой трансформации сельскохозяйственного
производства.

Summary. The Article is devoted to the digitalization of
agricultural production of agricultural enterprises. The author considers the
reasons for reducing the efficiency of agricultural enterprises and measures to
implement digital technologies in agriculture, taken by the Government of the
Russian Federation to improve efficiency. In addition, the digital cycle of
agricultural production, which is the basis for implementing the digital
transformation of agricultural enterprises, is clearly considered. At the same
time, there are still unsolved problems of providing modern IT technologies to
agricultural enterprises due to a steady decline in profits. To solve these
problems, agricultural enterprises need to provide state support during the
formation of the digital transformation of agricultural production.

Ключевые
слова: цифровизация, сельскохозяйственные предприятия,
эффективность, функционирование, хозяйствующие субъекты, цифровой цикл
управления.

Keywords: digitalization, agricultural enterprises, efficiency, functioning, economic entities, digital management cycle.

Прибыль сельскохозяйственных предприятий Пензенской области за период с 2015 по 2018 годы снизилась практически в 10 раз с 5514,5 млн. рублей до 524,6 млн. рублей. Более того, прибыль сельскохозяйственным предприятиям обеспечили субсидии из федерального и регионального бюджетов [1].

На рисунке 1 приведена динамика снижения
прибыли сельскохозяйственных предприятий, функционирующих на территории
Пензенской области за период с 2015 по 2018 годы.

Текущая динамика прибыли
сельскохозяйственных предприятий свидетельствует о снижении их эффективности и
обусловлено следующими причинами:

– низкая эффективность хозяйствующих
субъектов с недостаточным государственным влиянием на процессы формирования
материально-технической базы и организационно-экономической ситуации
информационных систем;

– отсутствием информационной
инфраструктуры хозяйствующих субъектов;

– недостаточным интересом хозяйствующих
субъектов в развитии информационных систем.

Министерством сельского хозяйства
Российской Федерации разработан ведомственный проект «Цифровое сельское
хозяйство» на основании Программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и
Указа Президента Российской Федерации №204 «О национальных целях и стратегических
задачах развития Российской Федерации».

Ведомственным проектом «Цифровое
сельское хозяйство» предусматривается внедрение в сельскохозяйственное
производство хозяйствующих субъектов современных цифровых технологий:

• «Эффективный гектар» – создание единой информационной системы земель сельскохозяйственного назначения с указанием о состоянии и использовании земельных участков с перспективой планирования эффективного использования земель сельскохозяйственного назначения;
• «Смарт-контракты» – создание личных кабинетов для получателя субсидий и других видов государственной поддержки хозяйствующим субъектам с перспективой автоматизации смарт-контрактов;
• Агроэкспорт «От поля до порта» – моделирование экспортных потоков с увязкой прогнозных урожаев и подвижного состава для транспортировки;
• «Агрорешения для агробизнеса» – реализация решений: «Умная ферма», «Умное поле», «Умное стадо», «Умная теплица», «Умная переработка», «Умный склад», «Умный агроофис»;
• «Земля знаний» – создание электронной образовательной среды для обучения 55 тысяч специалистов агропредприятий в течение 3 лет.

Согласно целевым показателям
ведомственного проекта «Цифровое сельское хозяйство» планируется к 2021 году
реализовать:

• снижение затрат хозяйствующих субъектов на 20%;
• увеличение производительности труда на 200 %;
• заключение смарт-контрактов до 100 %[2].

Вышеуказанные показатели могут быть
достигнуты при условии внедрения на каждом хозяйствующем субъекте типового
цикла управления цифровым сельскохозяйственным производством.

Структура управления сельскохозяйственным производством  сельскохозяйственными предприятиями посредством использования цифровых технологий приведена на рисунке 2.

Управление событиями и данными в сельскохозяйственном производстве представляет собой совокупность аналитических и когнитивных технологий, приведенных на рисунке 3.

Принципиально важным для эффективного
сельскохозяйственного производства является своевременное поступление
достоверной и актуальной информации сельскохозяйственным предприятиям.
Информатизация позволяет управлять рисками в сельскохозяйственном производстве.

На сегодняшний момент наиболее
эффективным и высокоскоростным методом передачи информации на большие
расстояния является использование информационно-коммуникационных технологий.

В настоящее время сельскохозяйственные
предприятия Пензенской области недостаточно обеспечены современной компьютерной
техникой, в ряде муниципальных образований отсутствует высокоскоростной
интернет, а устойчивое снижение прибыли не позволяет инвестировать собственные
средства на развитие сквозных  цифровых технологий.

В этой связи для полноценной реализации
ведомственного проекта «Цифровое сельское хозяйство» экономически
целесообразно:

• выделить из федерального и регионального бюджетов грантовую поддержку на приобретение современной компьютерной техники сельскохозяйственным предприятиям и внедрение ее в единое цифровое поле функционирования цифровых платформ;
• предусмотреть для сельскохозяйственных предприятий недорогие тарифы для доступа к высокоскоростной передаче данных с бесплатным технологическим присоединением, в случае необходимости;
• обеспечить функционирования на всей территории муниципальных образований региона покрытия сети 3G;
• временно, на период внедрения цифровизации в сельскохозяйственное производство сельскохозяйственными предприятиями, снизить налогообложение (федеральных и региональных налоговых отчислений) сельскохозяйственным предприятиям, реализующим цифровые технологии в сельскохозяйственное производство;
• увеличить размер субсидии на предоставление кредита с 90 % до 150 % от уровня ключевой ставки Центрального Банка Российской Федерации в целях инвестирования финансовых средств сельскохозяйственных предприятий на развитие IT-технологий.

Вместе с тем реализация цифровизации
сельскохозяйственного производства хозяйствующими субъектами обеспечит
устойчивый рост производства сельскохозяйственной продукции на территории
Пензенской области за счет повышения эффективности использования ресурсов, что
в свою очередь окажет положительное влияние на рост прибыли
сельскохозяйственных предприятий.

Список литературы

1 Агропромышленный комплекс России в
2018 году. Министерство сельского хозяйства Российской Федерации: официальное
издание. – Москва, 2019. – с. 536.

2 Ведомственный проект «Цифровое
сельское хозяйство» [Электронный источник]/ URL: https://www.mcxac.ru/ (дата
обращения 12.12.2019).

3 Пензенская область. Статистический
ежегодник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2018. – с. 363.

4 Пензенская область. Статистический
ежегодник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2019. – с. 356.

5 Пензенская область 2018 в цифрах.
Статистический справочник. Пензастат: официальное издание. – Пенза, 2019. – с.
124.

List of references

1
agro-industrial complex of Russia in 2018. Ministry of agriculture of the
Russian Federation: official publication. – Moscow, 2019. – p. 536.

2
Departmental project “Digital agriculture” [Electronic source] / URL:
https://www.mcxac.ru/ (accessed 12.12.2019).

3 Penza
region. Statistical yearbook. Pentastat: official edition. – Penza, 2018. – p.
363.

4 Penza
region. Statistical yearbook. Pentastat: official edition. – Penza, 2019. – p.
356.

5 Penza
region 2018 in numbers. Statistical reference. Pentastat: official edition. –
Penza, 2019. – p. 124.