Московский экономический журнал 7/2020

УДК 339.138

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10531

МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

MARKETING ANALYSIS OF EXTERNAL SOURCES OF COMPETITIVENESS REGIONAL COMMERCIAL ORGANIZATION

Скуба Роман Васильевич, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Стратегическое планирование и управление жилищно-коммунальным комплексом», ФГБОУ ВО «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых», г. Владимир

Scuba Roman Vasilievich, PhD in Economics, Associate Professor, Associate Professor of the Department «Strategic Planning and Management of the Housing and Communal Complex», FSBEI of HE «Vladimir State University named after Alexander Grigoryevich and Nikolay Grigoryevich Stoletovs», Vladimir

Аннотация. В статье исследованы основные внешние источники, определяющие степень конкурентоспособности региональной коммерческой организации. Рассмотрены отраслевые факторы, которые формируют привлекательность конкурентной среды и определяют выбор перспективных рынков (отраслей), где компании предстоит конкурировать. Помимо этого, обобщены главные направления сравнительного анализа конкурентов, позволяющие компании скорректировать и улучшить основные позиции и источники конкурентоспособности. Представлены индикаторы проблем конкурента, которые дают понять о его затруднительном положении или признаках потери лидирующих позиций на рынке.

Summary. The article examines the main external sources that determine the degree of competitiveness of a regional commercial organization. The sectoral factors that form the attractiveness of the competitive environment and determine the choice of promising markets (industries) where the company will have to compete are considered. In addition, the main directions of comparative analysis of competitors are summarized, allowing the company to adjust and improve the main positions and sources of competitiveness. Indicators of a competitor’s problems are presented, which make it clear about his predicament or signs of losing a leading position in the market.

Ключевые слова: Маркетинговый анализ, отраслевые рынки, конкурентная среда, конкурентоспособность, региональная коммерческая организация.

Keywords: Marketing Analysis, Industry Markets, Competitive Environment, Competitiveness, Regional Commercial Organization.

Конкуренция и конкурентная среда постоянно меняются, поэтому различным компаниям нелегко сохранять конкурентные преимущества. Чтобы оставаться в лидерах, необходимо непрерывно повышать свои знания о клиентах и конкурентах и контролировать уровень своего конкурентного преимущества.

Можно привести достаточно примеров, где известный лидер рынка когда-то занимал прочное, почти неприступное, конкурентоспособное положение. И всякий раз, когда появлялись новые конкуренты, это положение оказывалось серьезно подорвано. Важно учесть, что в каждом конкретном случае лидер рынка не ухудшал качество, не поднимал цены и не сокращал маркетинговые мероприятия, скорее напротив, стремился улучшить товары, снизить цены и расширить объём маркетинговых действий для сохранения клиентов. Тем не менее в каждом из случаев конкуренты начинали негативно влиять на его рынок сбыта, сначала бросая лидеру вызов, а затем ослабляя его лидирующее положение [1].

В данной статье, будут исследованы основные внешние источники, определяющие степень конкурентоспособности региональной коммерческой организации. Также будут рассмотрены отраслевые факторы, которые формируют привлекательность конкурентной среды и определяют выбор перспективных рынков (отраслей), где компании предстоит конкурировать. Помимо этого, будут обобщены главные направления сравнительного анализа конкурентов, позволяющие компании скорректировать и улучшить основные позиции и источники конкурентоспособности. Будут представлены индикаторы проблем конкурента, которые дают понять о его затруднительном положении или признаках потери лидирующих позиций на рынке.

Можно выделить два аспекта конкуренции, которые со стороны внешней среды оказывают на конкурентоспособность компании и, как следствие, её рентабельность стратегическое влияние (рис. 1). Первый аспект – отраслевые факторы – силы, формирующие привлекательность рынка и потенциал получения прибыли на нём, и которые определяют специфику отраслевой конкуренции. Важным моментом в анализе рынка здесь является исследование отдельной отрасли с целью отбора тех рынков, которые предлагают лучший потенциал получения прибыли [2].

Второй аспект – конкурентный анализ. Компании необходимо проводить сравнительный анализ своей конкурентоспособности по отношению к своим соперникам. Оценка на внешнем рынке относительного качества товара, качества обслуживания, удовлетворенности потребителей, осведомленности о бренде, а также доли рынка представляет основные маркетинговые показатели, которые определяют устойчивость конкурентоспособности региональной коммерческой организации [3].

Рассмотрим основные факторы, определяющие степень конкурентоспособности региональной коммерческой организации более подробно:

Эти сведения обычно содержатся в опубликованных финансовых документах, помимо этого информацию можно получить в разговоре с посредниками. Каждое изменение поведения конкурента требует корректировки маркетинговых стратегий, которые компания должна реализовать особенно тогда, когда конкуренту сложнее всего отреагировать. Например, вкладывая меньше ресурсов в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, конкурент даёт отличную возможность для внедрения на рынок новых продуктов. Если же он часто меняет средства рекламы и её содержательную часть, появляется прекрасный шанс для продвижения привлекательного товарного предложения для потребителей организации.

в) Выборочный анализ конкурентов: как правило, анализ конкурентов можно разбить на два направления деятельности: рыночная эффективность и эффективность функционирования. К характеристике рыночной эффективности относятся такие показатели как доля рынка, относительная цена, относительное качество товаров, относительное качество обслуживания, количество посредников по их разновидностям, расходы на стимулирование продаж и рекламу от объёма продаж, коммерческие и административные расходы от объёма продаж. Эффективность функционирования определяют такие специфические показатели как себестоимость реализованной продукции от объёма продаж, прямые расходы от объёма продаж, накладные расходы, рентабельность активов и продаж, оборачиваемость активов, дебиторская задолженность, объём продаж на одного работника [3].

г) Сравнение с лидером: для существенного улучшения слабой конкурентоспособности и получения конкурентного преимущества компании нужно проводить сравнительный анализ эффективности результатов мирового класса (бенчмаркинг). Иногда фирме нужно выйти за рамки своей отрасли, чтобы сравнить собственную эффективность с другим бизнесом – признанным лидером в какой-нибудь иной сфере деятельности для улучшения её конкурентоспособности по отношению основным соперникам. Идея состоит в том, чтобы определить основную область своей конкурентной слабости, а затем провести сравнение с компанией из другой отрасли, которая признана мировым лидером в исследуемой сфере. Таким образом, любая компания может получить возможность доступа к основным методам, обеспечивающим лучшее практическое решение и такое развитие системы, при котором возникает потенциал для обретения превосходства над главными конкурентами [7].

Подводя определённый итог исследования, можно отметить следующее:

Анализ внешних источников конкурентоспособности региональной коммерческой организации проводится по двум направлениям, обобщающим группы факторов: отраслевые факторы и факторы конкурентной среды. При анализе отраслевых факторов такие характеристики, как возможность входа на рынок или ухода с него, количество товаров-заменителей, рыночная сила покупателей или продавцов, а также уровень конкуренции, влияют на потенциал получения прибыли. Когда общее влияние этих факторов становится благоприятным, потенциал прибыльности растёт. Чтобы добиться большего потенциала, компании следует провести соответствующую оценку. Анализ конкурентной среды является способом сбора воедино всех источников конкурентоспособности компании с целью уточнения соответствующей позиции её на данном рынке. Профильный портрет конкурента позволяет компании лучше понять собственные основные достоинства и недостатки.

Часто организация может не замечать некоторые основные слабости в своей структуре конкурентоспособности. Анализ отставания от конкурентов предназначен для их выявления. Часто анализ конкурентов вскрывает область слабости, которую необходимо глубже изучить. Бенчмаркинг – это процесс, в ходе которого компания обычно выбирает лидера из другой сферы деятельности для сравнения. Исследуя бизнес мирового класса, компания получает возможность не только укрепить свои слабые области, но и выйти на такой уровень конкурентоспособности, который позволит ей получить преимущество над своими конкурентами.

Список литературы

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст] / Майкл Е. Портер – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. – 760 с.
Скуба Р.В. Экономика отраслевых рынков [Текст] / Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2011 – 59 с.
Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: [Текст] / П. Дойль – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
О ‘Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход [Текст] / Дж. О ‘Шонесси – СПб.: Питер, 2001. – 309 с.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический маркетинг в конкурентной борьбе. [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2003. – 98 c.

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 339.138

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10530

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

MARKETING STRATEGIES IN COMPETITIVE FIGHTING REGIONAL COMMERCIAL ORGANIZATION

Аннотация. В статье исследованы основные стратегические подходы ведения конкурентной борьбы, отталкиваясь от принципов, сформулированных древнекитайским военачальником Сунь-Цзы. На основе определения уровней маркетинговых знаний обобщены основные маркетинговые стратегии, посредством которых организация может в разной степени результативности вести конкурентную борьбу. Помимо этого, рассмотрены конкурентные ходы или приёмы, основанные на отличной осведомлённости о потребителях и соперниках, благодаря которым конкурентная стратегия реализуется наилучшим способом. Показано, что непрямолинейные конкурентные стратегии являются более скрытыми, они больше сконцентрированы на покупателях и направлены на создание дополнительной воспринимаемой потребительской ценности товара.

Summary. The article examines the main strategic approaches to competitive struggle, starting from the principles formulated by the ancient Chinese commander Sun Tzu. Based on the definition of the level of marketing knowledge, the main marketing strategies are summarized, through which an organization can, in varying degrees of effectiveness, compete. In addition, competitive moves or techniques based on excellent awareness of consumers and competitors are considered, due to which the competitive strategy is implemented in the best way. It is shown that non-linear competitive strategies are more hidden, they are more focused on buyers and are aimed at creating additional perceived consumer value of the product.

Ключевые слова: Маркетинговые стратегии, конкуренция, знания, воспринимаемая потребительская ценность, региональная коммерческая организация.

Keywords: Marketing Strategies, Competition, Knowledge, Perceived Customer Value, Regional Commercial Organization.

При формировании эффективной конкурентной стратегии региональной коммерческой организации очень важно поддержать баланс внимания как по отношению к потребителям, так и по отношению к конкурентам. Современная компания должна успешно совмещать в себе два вида организаций: ориентированные на соперников фирмы, формирующие свою маркетинговую стратегию, отталкиваясь от действий своих конкурентов, и ориентированные на покупателей фирмы, фокусирующих свою маркетинговую деятельность на отношениях с ними путём осуществления маркетинговых исследований, сегментирования и позиционирования, разрабатывая при этом на высоком качественном уровне четыре элемента комплекса маркетинга – продукт, цена, размещение, продвижение.

В данной статье, отталкиваясь от принципов, сформулированных древнекитайским военачальником Сунь-Цзы, будут исследованы основные стратегические подходы ведения конкурентной борьбы. На основе определения уровней маркетинговых знаний обобщены основные маркетинговые стратегии, посредством которых организация может в разной степени результативности вести конкурентную борьбу. Помимо этого, рассмотрены конкурентные ходы или приёмы, основанные на отличной осведомлённости о потребителях и соперниках, благодаря которым конкурентная стратегия реализуется наилучшим способом. Показано, что непрямолинейные конкурентные стратегии являются более скрытыми, они больше сконцентрированы на покупателях и направлены на создание дополнительной воспринимаемой потребительской ценности товара.

Более 2500 лет тому назад известный древнекитайский полководец и военный теоретик Сунь-Цзы в своём трактате «Искусство войны» пришёл к выводу, что абсолютный разгром врага приводит к большим потерям, чем приносит выгод. Он считал, что хитрость, самообладание и минимализм – лучшие качества для нанесения поражения противнику. При этом нейтрализация и последующее покорение соперника без боевых действий являются основополагающей идеей искусства войны. Именно поэтому принципы соперничества Сунь-Цзы активно изучаются и адаптируются к сегодняшним реалиям конкурентной борьбы.

В своём труде Сунь-Цзы показывает стратегию противоборства как процесс развития преимуществ знаний и дальнейшего незаметного нападения самым скрытым образом, которые в конечном итоге заставляют соперника пускаться вдогонку. Великий военачальник полагал, что при меньшей конфронтации можно достичь лучших результатов и избежать значительных потерь. Сосредоточившись на преимуществе знания, Сунь-Цзы создал конкурентоспособные стратегии, основанные на наибольшей осведомлённости о местности (потребителях) и о противнике (конкурентах) [1].

В любой конфликтной ситуации знание является основным источником превосходства над соперниками. В бизнесе компания пытается победить ради клиентов, а конкуренты – это те силы, с которыми ей приходится бороться для достижения данной цели. Без необходимого знания о потребителях и конкурентах организации будет нелегко формировать стратегию завоевания покупателей и увеличения рыночной доли. Знание в достаточном количестве и качестве крайне важно для разработки непрямолинейной стратегии (рис. 1) [2].

Ограниченное знание вряд ли можно считать преимуществом фирмы, но, как представлено на рис. 1 оно часто приводит к ответным стратегиям. Организация, обладающая знаниями о своей клиентуре, но не имеющая достаточных сведений о конкурентах, по всей видимости, станет проявлять избыточную активность на потребительский спрос. И наоборот, отличное знание о конкурентах на фоне слабой информации о покупателях, как правило, приводит к излишней ответной реакции на действия соперников [3].

Как показано на рис. 1, компании с недостатком информации как о клиентах, так и о конкурентах реализуют внутренне ограниченную стратегию, то есть они совершают конкурентные ходы, основываясь на внутренней перспективе и минимальном или ограниченном знании рынка. Такие фирмы попытаются достичь успеха вслепую, а это чаще приводит к поражению, нежели к победе. Другие, частично информированные о потребителях или конкурентах, вероятно, будут применять ответные стратегии, что является нормальной реакцией в ситуации, когда компания видит только один аспект рынка [4].

Конкурентная стратегия с ограниченным или частичным знанием потребителя и/или конкурента обычно легко трансформируется в стратегию фронтальной атаки, то есть прямого наступления на позицию конкурента. Стратегия фронтальной атаки применяется, когда компания бросает прямой вызов соперникам, начиная борьбу с ними за долю рынка. В этой борьбе за объём единиц, объём продаж и рыночную долю данная стратегия часто приводит к исходу «победил-проиграл»: фирма достигает своей маркетинговой цели (выигрывает бой), однако в результате получает меньшую прибыль (проигрывает войну) [5].

Непрямолинейная стратегия основывается на иных подходах конкурентной борьбы. Обладая преимуществом знания, можно разработать ориентированную на рынок стратегию и достичь желаемых целей без значительных убытков. В соответствии с подходом полководца Сунь-Цзы маркетинговые стратегии, усиливающие преимущество знания в отношении потребителей и конкурентов, могут быть внедрены посредством бесконфликтного метода, который сводит убытки к минимуму. Такая стратегия называется непрямолинейной, поскольку она стремится к получению конкурентного преимущества без прямой конфронтации.

Непрямолинейная стратегия представляет собой скрытое нападение на позицию конкурента в попытке завоевать долю рынка с минимальными затратами. Главная идея здесь состоит в том, чтобы достичь своей цели в борьбе за долю рынка, но сделать это с наименьшими издержками, минимизировав при этом реакцию конкурента [6].

Непрямолинейная стратегия реализуется наилучшим образом тогда, когда организация усиливает источник преимущества, оцененного клиентами (знание потребителей), который, однако, не так просто заметить, понять или скопировать конкурентам (знание конкурентов). Стратегия этого типа не атакует конкурентов напрямую.

Непрямолинейные стратегии являются более скрытыми, они больше сконцентрированы на потребителях, и их идеальный результат – расстроить планы конкурентов и сбить их с толку. Такие стратегии могут включать в себя едва различимые, но важные товарные инновации, усовершенствованный продукт и/или качество обслуживания, новаторские программы маркетинга, снижение затрат на приобретение и использование, применение продуктов и избавление от них, а также новые маркетинговые каналы с более эффективными выгодами для потребителей внутри канала дистрибуции [7]. Каждый из этих приёмов предполагает возможность создания дополнительной воспринимаемой потребительской ценности и лояльности потребителей без прямой конфронтации с конкурентами и таким образом уменьшает расходы на увеличение доли рынка.

Подводя определённый итог исследования, можно отметить следующее:

Маркетинговое знание о потребителях и конкурентах является источником конкурентного преимущества. Обладая необходимыми сведениями, компания может осуществить непрямолинейное нападение, которое заставит конкурентов перейти в разряд догоняющих. Непрямолинейная стратегия является более выгодной, чем прямая фронтальная атака, которая требует больше ресурсов, однако не приводит к гарантированному завоеванию доли рынка.

Список литературы

Сунь-Цзы. Искусство войны [Текст] / Сунь-Цзы ; пер. с англ. М. Михайлова. – М.: Издательство АСТ, 2019. – 160 с.
Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. – 760 с.
Варли, Р. Основы управления розничной торговлей [Текст] / Р. Варли, М. Рафик – М.: ИД Гребенникова, 2005. – 456 с.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
О ‘Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход [Текст] / Дж. О ‘Шонесси – СПб.: Питер, 2001. – 309 с.
Скуба Р.В. Стратегия и тактика позиционирования на рынке товаров широкого потребления [Текст] // Экономика и предпринимательство – 2018 – № 7 – С. 1115-1118.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический маркетинг в конкурентной борьбе. [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2003. – 98 c.

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 339.138

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10529

СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

RELATIONSHIP MARKETING STRATEGIES WITH CLIENTS OF A REGIONAL COMMERCIAL ORGANIZATION

Аннотация. В статье исследованы основные разновидности стратегий маркетинга взаимоотношений с клиентами, с помощью которых руководство региональной коммерческой организации может осуществлять более эффективную массовую персонализацию, приспособление продукции к требованиям клиентов и управления взаимосвязью с ними. Представлена последовательность трансформации уровней сегментирования рынка и перехода к маркетингу взаимоотношений с клиентами в зависимости от роста воспринимаемой потребительской ценности и ценности клиента. Помимо этого, рассмотрены ключевые понятия и выделены основные приёмы, связанные с маркетингом взаимоотношений с клиентами, а также сформулированы основные этапы стратегии управления взаимоотношениями с клиентами.

Summary. The article explores the main types of customer relationship marketing strategies, with the help of which the leadership of a regional commercial organization can carry out more effective mass personalization, product adaptation to customer requirements and management of relationship with them. The sequence of the transformation of the levels of market segmentation and the transition to marketing of customer relationships, depending on the growth of perceived customer value and customer value, is presented. In addition, key concepts are considered and the main techniques associated with marketing of customer relationships are highlighted, and the main stages of the strategy of customer relationship management are formulated.

Ключевые слова: Маркетинг взаимоотношения с клиентами, управление взаимоотношениями с клиентами, стратегии сегментирования рынка, региональная коммерческая организация.

Keywords: Customer relationship marketing, customer relationship management, market segmentation strategies, regional commercial organization.

Маркетинг взаимоотношений с клиентами представляет собой систему программ двусторонних коммуникаций, которая базируется на поддержании высокого уровня воспринимаемой потребительской ценности товара и компании. Ориентированные на потребителей фирмы усиленно работают над привлечением новых покупателей, однако на этом их отношения с последними нередко заканчиваются. В то же время маркетинг взаимоотношений с покупателями в большей степени направлен на дальнейшее развитие связей со своими клиентами на основе взаимовыгодного сотрудничества.

В данной статье будут рассмотрены ключевые понятия, связанные с маркетингом взаимоотношений с клиентами, выделены основные виды стратегий маркетинга взаимоотношений и применяемые внутри них приёмы, а также сформулированы основные этапы стратегии управления взаимоотношениями с клиентами.

С увеличением размера воспринимаемой ценности продукции в глазах покупателей фирма может трансформировать уровни сегментирования рынка с охвата отдельных сегментов и ниш до конечных потребителей. В этой связи при построении двустороннего общения важно показать взаимосвязь воспринимаемой потребительской ценности продукции и ценности компании.

Воспринимаемая потребительская ценность будет возрастать, если совокупные преимущества, извлечённые из используемых продуктов, сервиса и товарной марки, существенно превышают издержки на их приобретение. Как раз главная цель маркетинга взаимоотношений с клиентами заключается в формировании дополнительной ценности посредством индивидуализации коммуникаций, персонификации обслуживания, адаптации продукта и предложения специальных ценовых условий. Понятно, что такие дополнительные выгоды во многом возмещаются за счёт клиентов. Но когда покупатель понимает, что совокупные преимущества для потребителя существенно превосходят общие затраты, во взаимоотношениях с компанией через воспринимаемую ценность развивается ощутимый прогресс [1].

С точки зрения компании ценность покупателей носит экономический характер. Значительное число повторных, часто дорогостоящих, покупок товаров и услуг со стороны преданных клиентов в течение длительного временного периода позволяет компании получить более высокую финансовую выгоду от покупателя. При этом общий доход за время взаимоотношений с покупателем увеличивается. Таким образом, более высокая потребительская ценность и связанная с ней лояльность покупателя обеспечивает стабильно высокий доход в расчёте на одного потребителя, определяемого с учётом фактора дисконтирования потока денежных средств за весь цикл сотрудничества.

На рис. 1 представлена последовательность трансформации уровней сегментирования рынка и перехода к маркетингу взаимоотношений с клиентами в зависимости от роста воспринимаемой потребительской ценности и ценности клиента. При этом стоит учитывать тот факт, что внутри целевого сегмента или рыночной ниши не всегда подавляющее большинство клиентов будет иметь однозначно высокий потенциал с точки зрения воспринимаемой потребительской ценности и ценности клиента [2].

Маркетинг взаимоотношений с клиентами связан с более энергичными маркетинговыми мероприятиями и более высоким уровнем затрат. Очевидно, что дополнительные усилия фирмы должны быть оправданны и окупаемы. Для увеличения воспринимаемой потребительской ценности фирме желательно одновременно осуществлять разнообразные программы взаимоотношений с клиентами, так как существует возможность перехода клиентов из одного уровня лояльности-выгодности в другой.

В основе маркетинга взаимоотношений каждый потребитель представляется как уникальная личность. В связи с этим главной задачей маркетинга является построение индивидуальных отношений между фирмой и клиентом. Основные отличия программ маркетинга взаимоотношений связаны с объёмом предлагаемых клиентам преимуществ и прилагаемых фирмой усилий. Поэтому очень важно иметь необходимую информацию по каждому клиенту, начиная с имени и других персональных данных и заканчивая описанием потребностей, типа покупательского поведения и индивидуальных предпочтений. На первый план здесь выходит маркетинг с использованием баз данных [3].

Стремительное развитие технологий с использованием баз данных клиентов позволило многим компаниям опрометчиво воспринимать их появление не в качестве средства для разработки решения, а самим решением. Без подкреплённых возможностей, позволяющих удовлетворить индивидуальные потребности покупателей, данные организации могут попасть в технологическую западню, затратив огромные ресурсы. впустую на создание технологических решений без должного подкрепления в виде программ маркетинга взаимоотношений с клиентами.

Объём требуемой информации о покупателях обеспечивается стратегиями маркетинга взаимоотношений с ними. Для отдельных клиентов вполне достаточной будет стратегия массовой персонализации, в основе которой лежат индивидуальной коммуникации. Относительно других покупателей важным является реализация стратегии массовой адаптации продукции к требованиям клиентов с учётом их покупательского поведения и конкретных предпочтений. Для ещё одной категории клиентов более подходящей станет стратегия управления индивидуальными взаимоотношениями, направленная на формирование высокого уровня воспринимаемой потребительской ценности [2].

Рассмотрим перечисленные выше стратегии более подробно:

Стратегия массовой персонализации: данная стратегия обобщает индивидуальные особенности клиентов, их покупательское поведение и персональные потребности. При этом активно применяются базы данных, чтобы определить разновидности покупателей, историю сделок, предпочтения и в итоге сформировать ценностное товарное предложение. Обобщённые сведения также применяются при создании индивидуальных маркетинговых коммуникаций с целевыми покупателями [4].
Массовая адаптация продукции к требованиям клиентов: многие клиенты даже внутри одного сегмента изъявляют желание заплатить больше за дополнительные преимущества. Хорошим способом решения такой проблемы является создание программы массовой адаптации товаров под конкретного потребителя. Массовое приспособления под покупательское поведение и конкретные потребности в товарах и услугах создаёт возможность разработки для каждого покупателя эксклюзивного товара («под заказ»), соответствующего его соображениям относительно товарно-ценовых конфигураций.

Применяя стратегию адаптации продукции под конкретного потребителя, компании обычно исходят из того, что в основном целевым покупателям вполне по силам самостоятельно сочетать различные комбинации функционала товара, его свойств и предлагаемого сервиса, максимально приближенных к их предпочтениям и возможностям. Другими словами, фирма продаёт свой товар на основе выбранной покупателем спецификации. Однако данная стратегия будет эффективной лишь тогда, когда рост потребительской ценности станет существенным как для покупателей, так и для организации.

Поскольку запросы одного и того же клиента варьируются в зависимости от ситуации, реализация данной стратегии значительно облегчает потребителям составлять индивидуальные сегменты рынка. Это выгодно и для организации, и для покупателя. Реализуя стратегию массовой адаптации под специфические вкусы конкретного клиента от автомобилей до игрушечных кукол, ведущие компании предоставляют возможность «создать товар», отталкиваясь от личных предпочтений и материальных факторов, придавая реальное значение понятиям «customer», «эксклюзивность», «индивидуальная траектория». Такой подход при должном технологическом обеспечении совмещает и развивает достоинства и возможности стратегии рыночных ниш.

Также стоит отметить, реализуя стратегию адаптации продукции к требованиям клиентов, фирмы не только поставляет продукцию по их спецификации, но и аккумулирует важнейшие сведения об их предпочтениях, разнообразных социально-демографических параметрах и динамики их изменения. Эта информация имеет важнейшее значение для обеспечения успешного результата реализации всех стратегий и программ маркетинга взаимоотношений с клиентами [5].

Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами: управление взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management) – это многоуровневая маркетинговая программа, способствующая созданию прочных двусторонних связей с целевыми потребителями в условиях, при которых воспринимаемая потребительская ценность продукции и ценность клиента имеют высокий уровень для реализации маркетинговых мероприятий. Главная цель программ CRM, помимо удовлетворения и сохранения клиентов, направлена на формирование устойчивых двусторонних отношений между фирмой и индивидуальными покупателями [6].

Первый шаг в разработке результативной стратегии CRM связан с определением уровня воспринимаемой потребительской ценности продукции для отдельного клиента и на этой основе непосредственно потенциальных клиентов. Для этого требуется качественный обзор сведений относительно индивидуальных предпочтений покупателей, их требований к качеству и отдельным свойствам товара, специфики поведения при осуществлении покупки, их преданности и выгодности. Действенным инструментом обеспечения такого понимания являются программы, основанные на использовании баз данных. Однако управление взаимоотношениями с клиентами – это значительно большее, чем просто технология, так как CRM, прежде всего, вырабатывает и поддерживает двусторонние связи с ключевыми клиентами.

Основными этапами успешного формирования и реализации стратегии управления взаимоотношениями с клиентами являются:

Выявление потенциальных клиентов на основании определения воспринимаемой потребительской ценности продукции.
Изучение индивидуальных потребностей, товарных предпочтений и особенностей покупательского поведения.
Разработка индивидуальных решений с учётом предпочтений покупателей и планирование точек соприкосновения при установлении и дальнейшем поддержании взаимоотношений.
Определение степени потребительской удовлетворённости и качества опыта взаимоотношений с клиентами в целях поддержания высокого уровня лояльности и выгодности покупателей.

Ключевую роль в реализации стратегии управления взаимоотношениями играют точки соприкосновения с клиентами, представляющие собой любое взаимодействие с клиентом или потенциальным покупателем. К ним относятся витрины магазинов или сервисных организаций, интернет-сайты, прямая почтовая реклама, рассылка писем по электронной почте, помещение для приёма заказов (ресепшен) [7]. Некоторые точки соприкосновения не столь очевидны, но тем не менее важны для превращения потенциальных покупателей в реальных, так как внушают доверие и нужное восприятие организации, предлагаемых ею товаров и услуг. Средства коммуникаций фирмы в любой точке контакта до, во время и после сделки определяют качество её взаимоотношений с клиентами. Умение организации управлять отношениями с каждым клиентом, начиная с момента их первого контакта формирует потенциал получения выгоды от него в долгосрочной перспективе.

Подводя определённый итог исследования, можно отметить следующее:

Применяя базы данных, компании посредством массовой персонализации, приспособления продукции к требованиям клиентов и управления взаимоотношениями с клиентами стремятся адаптировать под конкретных потребителей товарное предложение и рыночное позиционирование. Такой подход позволяет ориентированным на покупателей организациям усилить свои рыночные на целевых рынках. Основная цель управления взаимоотношениями с клиентами направлена на регулярную взаимосвязь между компанией и индивидуальными покупателями. Однако не все клиенты могут быть обслужены посредством системы CRM, основополагающим условием здесь является сегментирование рынка. После того, как разработан профиль целевых покупателей, через установленные точки соприкосновения относительно них можно формировать и реализовывать специальные программы для повышения степени их удовлетворения и удержания.

Список литературы

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. – 760 с.
О ‘Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход [Текст] / Дж. О ‘Шонесси – СПб.: Питер, 2001. – 309 с.
Скуба Р.В. Покупательское поведение как фактор выбора целевых сегментов рынка [Текст] // Экономика и предпринимательство – 2018 – № 9 – С. 1180-1185.
Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст] / Ж.Ж. Ламбен – СПб.: Питер, 2006. – 800 с.
Акулич М.В. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) [Текст] / М.В. Акулич – Екатеринбург.: Издательские решения, 2019. – 102 с.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический маркетинг в конкурентной борьбе. [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2003. – 98 c.

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 339.138

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10528

СТРАТЕГИИ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

MARKET SEGMENTATION STRATEGIES AS A TOOL FOR INCREASING THE PERFORMANCE OF MARKETING ACTIVITIES OF A REGIONAL COMMERCIAL ORGANIZATION

Аннотация. В статье исследованы основные разновидности стратегий сегментирования рынка, с помощью которых руководство региональной коммерческой организации может осуществлять более эффективное удовлетворение потребностей покупателей, увеличивая количество лояльных клиентов компании. Помимо этого, рассмотрены основные факторы, обусловливающие применение стратегий сегментирования рынка. Сформулирована логика трансформации стратегий сегментирования при наступлении определённых событий на рынке. Представлены основные направления выхода на рынок региональной коммерческой организации при осуществлении окончательного отбора сегментов рынка.

Summary. The article examines the main types of market segmentation strategies, with the help of which the leadership of a regional commercial organization can more effectively meet the needs of customers, increasing the number of loyal customers of the company. In addition, the main factors that determine the use of market segmentation strategies are considered. The logic of transformation of segmentation strategies has been formulated upon the occurrence of certain events in the market. The main directions of entering the market of a regional commercial organization in the implementation of the final selection of market segments are presented.

Ключевые слова: Сегментирование рынка, стратегии сегментирования рынка, маркетинговая деятельность, региональная коммерческая организация.

Keywords: Market segmentation, market segmentation strategies, marketing activities, regional commercial organization.

Грамотное сегментирование рынка является фундаментом разработки маркетинговой стратегии, направленной на удовлетворение специфических предпочтений настоящих и потенциальных клиентов. Чем лучше компания разберётся в особенностях потребностей покупателей, тем результативней она сможет использовать эти знания в долгосрочной деятельности по завоеванию и удержанию позиций на выбранных сегментах.

Оценка потенциала рынка, привлекательности, рентабельности, существующих ресурсов и возможностей даёт компании необходимую основу для формирования и реализации стратегий его сегментирования. Стратегии сегментирования в зависимости от результатов данной оценки могут сильно различаться (рис. 1) [1]. В данном статьей будут рассмотрены разновидности стратегий сегментирования, основные моменты и факторы, которые обусловливают их применение.

В определённые моменты ресурсы компании могут быть ограничены. В этой связи она может организовывать свою маркетинговую деятельность в рамках одного сегмента или ниши (субсегмента) внутри него. В противоположном случае маркетинговые ресурсы и возможности ориентируют компанию на применение стратегии дифференцированного маркетинга. Чем разнообразнее стратегии сегментирования компании, тем труднее ей сохранять чёткую рыночную направленность для каждой из них.

Список литературы

Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст] / Ж.Ж. Ламбен – СПб.: Питер, 2006. – 800 с.
Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. – 760 с.
О ‘Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход [Текст] / Дж. О ‘Шонесси – СПб.: Питер, 2001. – 309 с.
Райс, Э. Позиционирование: битва за узнаваемость [Текст] / Эл Райс, Джек Траут – СПб.: Питер, 2004. – 256 с.
Скуба Р.В. Стратегия и тактика позиционирования на рынке товаров широкого потребления [Текст] // Экономика и предпринимательство – 2018 – №7 – С. 1115-1118.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический маркетинг в конкурентной борьбе. [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2003. – 98 c.

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 339.138

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10527

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА КАК ИСХОДНЫЙ КОМПОНЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ РЕГИОНАЛЬНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

MARKET SEGMENTATION AS AN INITIAL COMPONENT FOR FORMING A MARKETING STRATEGY OF A REGIONAL COMMERCIAL ORGANIZATION

Аннотация. В статье исследованы основные факторы, с помощью которых руководство региональной коммерческой организации может дифференцировать различия в потребностях покупателей. Помимо этого, рассмотрены основные этапы процесса сегментирования потребительского рынка, их специфика, а также основные характеристики, обусловливающие привлекательность сегментов в аспекте формирования маркетинговой стратегии региональной коммерческой организации. В исследуемым процессе сегментирования сделан вывод о том, что часто потребности покупателей описываются посредством характеристик социального профиля, однако не всегда это могут служить основой для идентификации рыночных сегментов.

Summary. The article examines the main factors by which the management of a regional commercial organization can differentiate the differences in the needs of buyers. In addition, the main stages of the process of segmenting the consumer market, their specificity, as well as the main characteristics that determine the attractiveness of segments in the aspect of forming the marketing strategy of a regional commercial organization are considered. In the studied process of segmentation, it was concluded that often the needs of buyers are described through the characteristics of a social profile, but this can not always serve as a basis for identifying market segments.

Ключевые слова: Сегментирование рынка, позиционирование, маркетинговая стратегия, региональная коммерческая организация.

Keywords: Market segmentation, positioning, marketing strategy, regional commercial organization.

Сегментирование рынка является основополагающим элементом маркетинговой стратегии компании и важным фактором, повышающим рентабельность фирмы. С ним связана идентификация отдельных групп покупателей со специфическим спросом и поведением, а также определение особенных признаков, характерных для каждого сегмента. Сегментирование рынка является главным источником разнообразных товарно-рыночных стратегий. Оно открывает возможности для повышения объёма продаж и роста прибыли.

В данной статье будут исследованы основные факторы, с помощью которых руководство региональной коммерческой организации может дифференцировать различия в потребностях покупателей. Помимо этого, будут рассмотрены основные этапы процесса сегментирования потребительского рынка, их специфика, а также основные характеристики, обусловливающие привлекательность сегментов в аспекте формирования маркетинговой стратегии региональной коммерческой организации.

Постоянное изучение и понимание потребностей покупателей является главным условием для успешного сегментирования рынка. Ориентированная на своих покупателей организация должна стремиться к этому и формировать стратегии, направленные на привлечение, удовлетворение и удержание целевых клиентов. Так как потенциальные покупатели достаточно редко имеют схожие потребности, ориентированной на своих клиентов организации необходимо внутри обслуживаемого рынка выделить сегменты, каждый их которых представляет собой специфическую группу потребителей с однородными запросами, покупательским поведением и отличительными характеристиками [2].

Знание отправных моментов всей совокупности потребностей покупателей способствует более эффективной сегментации рынка. Понятно, что покупатели очень часто не похожи друг на друга, предпочитая различные продукты и услуги. При этом условия, определяющие их предпочтения, не столь очевидны. И хотя многие из них оказывают влияние на возникновение этих различий, необходимо обозначить три ключевых фактора, формирующих запросы покупателей на целевых рынках (рис. 1) [2].

Рассмотрим основные факторы, определяющие различия в потребностях покупателей на рынке товаров широкого потребления более подробно:

1. Характеристики социального профиля: в процессе трансформации этапов жизненного цикла нужды и потребности индивидов меняются. Перемены, связанные с уровнем дохода, образования, видами занятий, способствуют изменениям в потребностях и соответственно в запросах на определённые товары и услуги. Разные социальные факторы определяют дифференциацию в покупательской способности людей. В той степени, в какой они отражают потребности покупателей, их можно задействовать для идентификации сегментов рынка.

2. Культура и образ жизни: факторы, определяющие образ жизни на основе индивидуальных мнений, ценностей и интересов, также влияют на дифференциацию запросов покупателей. Например, два покупателя, обладающие одинаковыми характеристиками социального профиля, могут различаться своим мнением по тем или иным вопросам и жизненными установками. Подобные отличия формируют потребительские предпочтения, выраженные в конкретных видах товаров и услуг. В той степени, в какой признаки культурных ценностей и образа жизни отражают предпочтения потребителей, их можно задействовать для идентификации сегментов рынка.

3. Личностно-психологические характеристики и поведенческие модели: запросы на конкретные виды товаров и услуг могут быть связаны с поведенческой моделью их использования в зависимости от объёма и количества, продолжительности и частоты потребления. Например, две семьи с различным количеством детей будут по-разному пользоваться автомобилем. В той степени, в какой личностно-психологические характеристики и поведенческие модели использования товара отражают потребности клиентов, их можно задействовать для идентификации сегментов рынка.

Принципы сегментирования рынка хорошо изучены и активно применяются относительно потребительских рынков. По отношению к деловым рынкам организаций экстраполирование известных принципов сегментирования имеет свои особенности. При небольших различиях мотивов, рождающих платёжеспособный спрос, различия в содержании факторов, формирующих эти мотивы, довольно значительны (рис. 2) [2].

Рассмотрим представленные в таблице 1 этапы сегментирования более подробно:

Сегментирование на основе потребностей: процесс сегментирования начинается с определения потребностей покупателей путём их группировки с идентичными характеристиками, отличающих их от покупателей с другими потребностями. При этом здесь важно учитывать специфические сочетания внешних факторов, что делает невозможным искусственное гиперсегментирование рынка со множеством малозначимых характеристик покупателей, которые не являются факторами, определяющих потребности.
Идентификация сегментов: сегментирование осуществляется на основе специфических требований покупателей. Поэтому, чтобы сделать сегментирование действенным, необходимо выявить отличительные характеристики социального профиля и модели покупательского поведения, наиболее ясным образом отличающие сегменты друг от друга [4].
Выявление привлекательности сегментов: в основе большинства оценок привлекательности сегмента лежат показатели рыночного роста, интенсивности конкуренции и доступа к рынку:

а) Факторы, влияющие на рост рынка, связаны с размером сегмента, темпами роста продаж внутри сегмента и его рыночным потенциалом. Очевидно, что достаточно крупные, растущие сегменты с высоким прогнозным потенциалом можно отнести к более привлекательным сегментам, чем небольшие сегменты с низким потенциалом развития. Каждый из перечисленных факторов оказывает непосредственное влияние на возможность роста прибыли. Поэтому анализ привлекательности сегментов необходимо начинать с определения ключевых факторов, способствующих созданию такой возможности.

б) Интенсивность конкуренции связана с количеством товаров-субститутов, численностью конкурентов и соперничеством между ними. Множество конкурентов и невысокие барьеры входа на сегмент значительно снижают его привлекательность, поскольку данные факторы препятствуют получению прибыли. На это также влияют разнообразие товаров-заменителей и слабые возможности дифференциации товаров. Очевидно, что внутри достаточно привлекательного сегмента рынка должно быть небольшое число соперников с низким уровнем ценовой конкуренции, товаров-заменителей и значительными барьерами доступа на рынок.

в) Доступ к рынку: без знания клиентской базы и доступа к каналам сбыта вероятность успеха крайне мала. Привлекательность сегментов значительно улучшается, когда у фирмы имеются достаточные ресурсы для широкого доступа к клиентам и в этой связи её возможности соответствуют потребностям клиентов в достаточной мере [2].

Определение прибыльности сегментов: отсутствие потенциала для получения прибыли при прочих равных условиях привлекательности сегмента вполне может вынудить фирму не работать на нём. При расчёте прибыльности сегмента оценивается чистая прибыль от затрат, прогнозируемая при определенном уровне проникновения на него.
Позиционирование сегментов: стратегия позиционирования основывается на разработке товарного предложения, адаптированного под индивидуальные особенности целевых клиентов. Данное предложение должно учитывать как специфику различных ситуаций потребления, так и ключевые выгоды, которые целевой покупатель желает извлечь из покупки [5].

Если организация способна увязать индивидуальные особенности покупателей со специфическими свойствами и достоинствами товара, то вероятность успеха её маркетинговой стратегии на данном сегменте значительно увеличится. Если данная увязка будет непродуманной и слабозначимой, существует небольшая вероятность, что целевые покупатели признают такое решение привлекательным и выгодным [6].

Критическая оценка стратегии позиционирования: проверка способности компании перевести понимание потребностей сегмента в товарное предложение требует создания трёх чётких сегментных сценария, каждый из которых предполагает различные стратегии позиционирования в сегменте. Затем нужно опросить потенциальных покупателей относительно сегментных сценариев и определить, тот, который самым лучшим образом соответствует их потребностям.

Чем точнее детализация информации по каждому сценарию, тем благоприятнее возможность реализации компанией её стратегии позиционирования. Если целевых покупателей не устраивает ни один из сегментных сценариев, это означает, что компании не удалось перевести особенности покупателей сегмента в привлекательное товарное предложение и эффективную стратегию сегментного позиционирования [5].

Формирование сегментной стратегии комплекса маркетинга: в основе неудачного сегментирования обычно лежит крайне слабая реализация сегментной стратегии. Успех сегментной стратегии базируется на качественной проработке всех элементов комплекса маркетинга, а именно товарные, ценовые стратегии, а также стратегии коммуникаций и места распространения. Если потребители целевого сегмента плохо осведомлены о товарном предложении или не могут сделать покупку в удобных для них местах, сегментная стратегия, скорей всего, обречена на провал.

При этом чёткие ценностные предложения и различия в товарном позиционировании должны быть уникальны для каждого целевого сегмента, а реклама общего характера, не произвела бы того эффекта, на который рассчитана специфическая реклама каждого сегмента, сконцентрированная на отличительных свойствах товара [7].

Подводя определённый итог исследования, можно отметить следующее:

Качественное и искусное сегментирование рынка является первоосновой формирования маркетинговой стратегии, которая охватывает специфические потребности покупателей. Чем глубже фирма понимает различия в покупательских предпочтениях, тем эффективней она сможет трансформировать их в результативные маркетинговые стратегии сегментов.

В исследуемым процессе сегментирования выделяется особая важность формирования сегментов с ориентацией на потребности. Часто потребности описываются посредством характеристик социального профиля, которые не всегда могут служить основой для идентификации рыночных сегментов.

Для выбора целевых сегментов необходимо оценить их общую привлекательности и потенциал для получения прибыли. После этого для целевого сегмента нужно сформировать товарное предложение и стратегию комплекса маркетинга. Чтобы убедиться в том, что компания успешно трансформировала потребности целевых покупателей и их отличительные особенности в стратегию позиционирования, относительно сегмента проводится критическая оценка. Оценка позволяет фирме выявить степень привлекательности для покупателей созданное для них сочетание товарного предложения и сегментной стратегии комплекса маркетинга. Обратной связь от клиентов позволит скорректировать и реализовать маркетинговую стратегию.

Список литературы

Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер – СПб.: Питер, 2002. – 496 с.
Бест, Р. Маркетинг от потребителя [Текст] / Р. Бест – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. – 760 с.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический маркетинг в конкурентной борьбе. [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Р.В. Скуба – Владимир: ВлГУ, 2003. – 98 c.
О ‘Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход [Текст] / Дж. О ‘Шонесси – СПб.: Питер, 2001. – 309 с.
Райс, Э. Позиционирование: битва за узнаваемость [Текст] / Эл Райс, Джек Траут – СПб.: Питер, 2004. – 256 с.
Скуба Р.В. Стратегия и тактика позиционирования на рынке товаров широкого потребления [Текст] // Экономика и предпринимательство – 2018 – №7 – С. 1115-1118.
Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг [Текст] / Ж.Ж. Ламбен – СПб.: Питер, 2006. – 800 с.

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 336.6

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10523

ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ РАСПРОСТРАНЕНИЯ COVID-19 НА ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ И ИНВЕСТИЦИОННУЮ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ПАО «ТАТНЕФТЬ»

ASSESSMENT OF THE IMPACT OF COVID-19 DISTRIBUTION ON THE FINANCIAL CONDITION AND INVESTMENT ATTRACTIVENESS OF PUBLIC COMPANY «TATNEFT»

Самсонов Алексей Владимирович, ИНОТЭКУ ФГБОУ ВО «КГТУ», 513980@mail.ru

Васильев Игорь Викторович, начальник Управления профориентационной работы и содействия трудоустройству ФГБОУ ВО «КГТУ», к.э.н., доцент кафедры отраслевых и корпоративных финансов, igor.vasilev@klgtu.ru

Samsonov Alexey Vladimirovich, «KSTU», 513980@mail.ru

Vasiliev Igor Viktorovich, head of Department of vocational guidance and employment promotion of the «KSTU», Ph. D., associate Professor of industrial and corporate Finance igor.vasilev@klgtu.ru

Аннотация. В статье приводится комплексная оценка влияния распространения пандемии COVID-19 на финансовое состояние, финансовые результаты и инвестиционную привлекательность ПАО «Татнефть», по результатам деятельности предприятия в первом полугодии 2020 года. Проводится сравнительный анализ инвестиционной привлекательности крупнейших предприятий нефтегазовой отрасли в России, по результатам деятельности в первом полугодии 2020 года. Для оценки инвестиционной привлекательности использовались бально-рейтинговая оценка, метод сравнения мультипликаторов, метод экстраполяции и метод экспертных оценок. Проведено согласование полученных результатов с использованием метода анализа иерархий и выведена итоговая интегральная оценка инвестиционной привлекательности сравниваемых предприятий.

Summary. The article provides a comprehensive assessment of the impact of the spread of the covid-19 pandemic on the financial condition, financial results and investment attractiveness of PJSC Tatneft, based on the company’s performance in the first half of 2020. A comparative analysis of the investment attractiveness of the largest oil and gas companies in Russia, based on the results of operations in the first half of 2020. Used a score-rating assessment, a method of comparing multipliers, an extrapolation method, and a method of expert evaluations to assess investment attractiveness. The results obtained were coordinated using the hierarchy analysis method and the final integrated assessment of the investment attractiveness of the compared enterprises was derived.

Ключевые слова: финансовое состояние предприятия, инвестиционная привлекательность, метод экстраполяции бально-рейтинговая оценка, метод сравнения мультипликаторов, метод экспертных оценок, анализ иерархий, интегральная оценка инвестиционной привлекательности.

Keywords: financial condition of the enterprise, investment attractiveness, extrapolation method score-rating assessment, method of comparison of multipliers, method of expert assessments, analysis of hierarchies, integral assessment of investment attractiveness.

В современных условиях инвестиционная привлекательность коммерческого предприятия является важным показателем, характеризующим финансовое и экономическое положение субъекта хозяйствования в условиях конкурентного рынка. На уровень инвестиционной привлекательности предприятия оказывает влияние совокупность множества факторов как внутренней, так и внешней среды. Важно отметить, что динамика данного показателя демонстрирует оценку потенциальных инвесторов будущих перспектив развития компании.

Распространение пандемии COVID-19 в 2020 году оказало существенное влияние на мировую экономику и экономический рост, как отдельных стран, так и предприятий различных отраслей экономики в разных странах. В связи с падением мирового спроса на нефтяные энергоносители, инвестиционная привлекательность большинства предприятий нефтегазовой отрасли оказалась под существенным давлением.

Так, по данным Московской биржи, в 2020 году отраслевой «индекс Мосбиржи нефти и газа» снизился почти на 18,55% к концу июля 2020 года [6].

Данный факт свидетельствует о том, что потенциальные инвесторы ожидают существенного ухудшения финансового состояния крупнейших нефтегазовых компаний в РФ, а также снижения дивидендных выплат.

В рамках данного исследования, проведем оценку влияния распространения пандемии COVID-19 на финансовое состояние и инвестиционную привлекательность ПАО «Татнефть» в сравнении с другими предприятиями нефтегазовой отрасли в РФ, полученные результаты согласуем методом анализа иерархий и сделаем соответствующие выводы. В результате исследования сделаем вывод об инвестиционной привлекательности покупки акций предприятий нефтегазовой отрасли РФ и ПАО «Татнефть» в частности.

Для оценки финансового состояния ПАО «Татнефть» используем бухгалтерскую (финансовую) отчетность эмитента за первое полугодие 2020 года составленную по российским стандартам бухгалтерского учета [10].

Оценим динамику основных экономических показателей деятельности ПАО «Татнефть» (таблица 1).

На основании данных, представленных в таблице 1, можно сделать вывод о том, что первое полугодие 2020 года характеризуется существенным ухудшением финансовых результатов нефтегазовой компании по сравнению с первым полугодием 2019 года. Наблюдается существенное снижение выручки (почти на 14%), при одновременном росте себестоимости продаж. Однако валовая прибыль имеет положительное значение и составила 73784715 тыс. руб., издержкоемкость увеличилась до 0,79, следовательно, 79 копеек себестоимости продаж приходится на каждый рубль выручки.

Рентабельность продаж ПАО «Татнефть» по итогам первого полугодия 2020 года имеет составляет 21,46%, что является положительным фактом.

Важно отметить, что для деятельности ПАО «Татнефть» характерна низкая долговая нагрузка, что традиционно поддерживает инвестиционную привлекательность ПАО «Татнефть» на высоком уровне. По итогам первого полугодия 2020 года финансовый рычаг незначительное увеличился с 0,33 до 0,34, что обусловлено снижением заемного капитала нефтегазовой компании на 9,34% при не слишком быстром снижении собственного капитала на 11,71%.

При анализе дебиторской и кредиторской задолженности важно отметить, что краткосрочная дебиторская задолженность ПАО «Татнефть» на 30.06.2020 составляет лишь 87405485 тыс. руб., кредиторская задолженность – 73699895 тыс. руб. Соотношение данных показателей в целом не свидетельствует об угрозе банкротства нефтегазовой компании.

Чистая прибыль ПАО «Татнефть» за первое полугодие 2020 года имеет положительное значение, что обусловлено низкой долговой нагрузкой и отказом от выплаты итоговых дивидендов за 2019 год.

Таким образом, деятельность нефтегазовой компании осталась прибыльной по итогам первого полугодия 2020 года, что свидетельствует об устойчивом финансовом положении ПАО «Татнефть».

Проведем коэффициентный анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и рентабельности деятельности ПАО «Татнефть» за первое полугодие 2020 года и сравним с соответствующим периодом 2019 года (таблица 2).

Расчет коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости ПАО «Татнефть» представлен в таблице 2.

По данным, представленным в таблице 2, можно сделать вывод о том, что коэффициенты ликвидности демонстрируют существенную негативную динамику и не соответствуют нормативным значениям (за исключением коэффициента срочной ликвидности), данный факт можно свидетельствовать об угрозе нехватки высоколиквидных оборотных активов в случае необходимости быстрой уплаты части кредиторской задолженности. Однако, коэффициенты финансовой устойчивости ПАО «Татнефть» практически не претерпели существенных изменений и соответствуют нормативным значениям, следовательно, ПАО «Татнефть» в первом полугодии 2020 года удалось уверенно вести операционную деятельность, без существенного роста долговой нагрузки.

Расчет коэффициентов деловой активности и рентабельности деятельности ПАО «Татнефть» представлен в таблице 3.

По данным, представленным в таблице 3, можно сделать вывод о том, что на данный момент пандемия COVID-19 в целом не критично повлияла на деловую активность ПАО «Татнефть», снижение оборачиваемости активов обусловлено существенным снижением оборачиваемости дебиторской задолженности, так как в структуре дебиторской задолженности преобладает долгосрочная дебиторская задолженность, следовательно, данное снижение показателей оборачиваемости не свидетельствует о критичных негативных тенденциях в операционной деятельности. При этом оборачиваемость запасов увеличилась с 5,93 до 6,49, что является положительным фактом. Однако коэффициенты рентабельности существенно снизились, что обусловлено одновременным снижением финансовых результатов деятельности и ростом валюты баланса нефтегазовой компании.

Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что в результате снижения мировых цен на углеводороды финансовые результаты деятельности ПАО «Татнефть» за первое полугодие 2020 года существенно снизились, о чем также свидетельствует снижение показателей рентабельности. Однако низкая долговая нагрузка и отказ от итоговых дивидендов за 2019 год позволили компании получить чистую прибыль без существенных ухудшений показателей деловой активности и финансовой устойчивости. Данные факты свидетельствуют о высокой эффективности финансового менеджмента анализируемой компании.

Проведем сравнительный анализ инвестиционной привлекательности ПАО «Татнефть» с другими нефтегазовыми предприятиями России, имеющими сопоставимые объемы добычи углеводородов, а именно ПАО «Газпром нефть», ПАО «Лукойл» и ПАО «Сургутнефтегаз». В качестве критериев сравнения используем бально-рейтинговую оценку, метод сравнения финансовых мультипликаторов, метод экстраполяции, метод экспертных оценок.

Проведем оценку инвестиционной привлекательности данных организаций, используя каждую методику, а затем согласуем полученные результаты методом анализа иерархий (для оценки инвестиционной привлекательности по данным методикам используются данные бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий составленной по российским стандартам бухгалтерского учета за первое полугодие 2020 года) [7, 8, 9, 10].

В качестве первого метода оценки инвестиционной привлекательности предприятия используем методику определения кредитоспособности заемщика на основе методологических разработок Сбербанка РФ в соответствии с регламентом предоставления кредитов юридическим лицам Сбербанком России и его филиалами от 8 декабря 1997 г. № 285-р.

В соответствии с методикой, которую использует Сбербанк, рассчитаем следующие коэффициенты для каждого из оцениваемых предприятий:

1) К1 – коэффициент абсолютной ликвидности;

2) К2 – коэффициент критической оценки (срочной ликвидности);

3) К3 – коэффициент текущей ликвидности;

4) К4 – коэффициент соотношения собственных и заемных средств;

5) К5 – коэффициент рентабельности продаж.

Рассчитав данные коэффициенты, определим соответствующую им категорию, а затем выведем итоговый рейтинг для каждого предприятия (результат представлен в таблице 4) [1].

Таким образом, на основании данных, представленных в таблице 4, можно сделать вывод о том, что ПАО «Татнефть», ПАО «НК «Сургутнефтегаз» и ПАО «Лукойл» по итогам первого полугодия 2020 года, согласно методике Сбербанка, можно отнести ко второму классу кредитоспособности, ПАО «Газпром нефть» к третьему. Данный факт свидетельствует о том, что анализируемые компании в целом не имеют существенного риска банкротства.

В качестве второго метода оценки инвестиционной привлекательности анализируемых предприятий сравним финансовые мультипликаторы (таблица 5). Данные для расчета мультипликаторов получены из годовых отчетов эмитентов и данных Московской Биржи [6].

На основании данных, представленных в таблице 5, можно сделать вывод о том, что инвесторы в целом позитивно оценивают финансовые перспективы ПАО «Татнефть», так как данная компания является самой дорогой по отношению к чистой прибыли. Рассчитанные мультипликаторы в сравнении с конкурентами, характеризую ПАО «Татнефть» для потенциального инвестора как дорогую, но крайне эффективную компанию.

Рассчитаем прогнозные значения прибыли до налогообложения и рыночной стоимости акций анализируемых предприятий методом экстраполяции. Прибыль до налогообложения получена из данных бухгалтерской (финансовой) отчетностей, составленной по РСБУ, динамика цен на акции представлена на сайте Московской биржи (таблица 6, 7) [6].

По данным, представленным в таблицах 6 и 7, можно сделать вывод о том, что лидером по приросту прибыли до налогообложения и рыночной стоимости акций к концу 2020 года должна стать ПАО «Татнефть», однако данные результаты трудно прогнозируемы методом простой экстраполяции, так как не учитывают изменения мировых цен на углеводороды.

Для сравнения анализируемых предприятий методом экспертной оценки, сравним кредитные рейтинги крупнейших нефтегазовых предприятий РФ [5, 7, 8, 9, 10]

Так, к концу первого полугодия 2020 года все анализируемые предприятия (кроме ПАО «Сургутнефтегаз») имеют не менее двух оценок от ведущих рейтинговых агентств, результат представлен в таблице 8.

По данным таблицы 8, можно сделать вывод о том, что все анализируемые нефтегазовые компании РФ имеют «инвестиционный» рейтинг.

Отметим, что для ПАО «Татнефть» Fitch Ratings в мае 2020 года подтвердило рейтинг на уровне «BBB-», прогноз рейтинга – «стабильный». Специалисты агентства отмечают, что важным фактором, поддерживающим данный кредитный рейтинг, является низкая долговая нагрузка. Однако негативным фактором инвестиционной привлекательности в 2020 году является наличие банковских активов ПАО «Татнефть» (в первую очередь банк «Зенит»), так как коммерческие банки вынуждены создавать большие резервы на возможные потери, что может негативно повлиять на ликвидность банковского сектора. Инвестиции в банковские активы, по мнению специалистов Fitch Ratings, свидетельствуют о более низком качестве корпоративного управления по сравнению с конкурентами.

Для ПАО «Лукойл» Fitch Ratings сохранило долгосрочные рейтинги эмитента на уровне «BBB+», прогноз стабильный. Специалисты отмечают низкую долговую нагрузку эмитента, низкую себестоимость на баррель нефтяного эквивалента. Сдерживающим фактором кредитного рейтинга является концентрация активов в России (отсутствие страновой диверсификации).

Таким образом, по данным таблицы можно сделать вывод о том, что пандемия COVID-19 не привела к снижению кредитных рейтингов крупнейших нефтегазовых компаний РФ, не смотря на падение мировых цен на нефть. Текущие рейтинги являются «инвестиционными» и свидетельствуют о низкой вероятности банкротства анализируемых компаний.

Отдельно стоит отметить, что для ПАО «Сургутнефтегаз» отсутствуют рейтинговые оценки, данный факт свидетельствует о недостаточной прозрачности деятельности компании и снижает ее инвестиционную привлекательность.

Для согласования полученных данных и выявления наиболее оптимального объекта инвестирования на начало второго полугодия 2020 года используем метод анализа иерархий.

Для установления относительной важности элементов иерархии используем шкалу отношений. Данная шкала позволяет ставить в соответствие степеням предпочтения одного сравниваемого объекта перед другим некоторые числа (таблица 9) [2, 3].

Используя шкалу отношений, составим матрицу сравнения методик оценки инвестиционной привлекательности организаций (таблица 10) [3].

Аналогично составим матрицы сравнения альтернатив по каждому критерию, методу (таблицы 11 и 12) [3].

Для таблицы 10 найдем сумму элементов каждого столбца, а затем разделим все элементы матрицы на сумму элементов соответствующего столбца. Последним шагом найдем среднее значения для каждой строки, результат представлен в таблице 13 [3].

По данным таблицы 13, наиболее важными методами при оценке инвестиционной привлекательности анализируемых предприятий являются бально-рейтинговая оценка и метод экспертных оценок.

Аналогично проведем расчет средних значений для матриц попарного сравнения по критериям. В итоге получаем столбцы (векторы) весовых коэффициентов объектов сравнения с точки зрения соответствия отдельным критериям. Результат представим в виде матрицы весов альтернатив по каждому критерию (таблица 14) [3].

Последним шагом произведем умножение матрицы вектора весов критериев (таблица 13) и матрицы весов альтернатив по каждому критерию (таблица 14) [3].

Проведя умножение матриц, получаем итоговую интегральную оценку инвестиционной привлекательности сравниваемых предприятий:

Таким образом, наибольшую долю в структуре оценки инвестиционной привлекательности занимает ПАО «Лукойл» (почти 34%), второе место принадлежит ПАО «Сургутнефтегаз» (почти 24,4%). Для ПАО «Татнефть» данный показатель составил около 22,5% и для ПАО «Газпром нефть» почти 18,5%.

Отметим, что акции ПАО «Татнефть» характеризуются высокой стоимостью относительно других компаний в отрасли, что обусловлено высоким уровнем корпоративного управления, низкой долговой нагрузкой и высокой дивидендной доходностью.

По результатам деятельности российских нефтегазовых компаний в первом полугодии 2020 года и оценке их инвестиционной привлекательности можно сделать вывод о том, что все анализируемые компании имеют в целом устойчивое финансовое положение, снижение индекса «Мосбиржи нефти и газа» в целом обусловлено неопределенностью перспектив финансовых результатов и будущих дивидендов компаний. Однако проведенное исследование показывает, что, не смотря на снижение мировых цен на углеводороды из-за пандемии COVID-19, кредитные рейтинги анализируемых компаний не снижаются, при этом финансовое положение предприятий характеризуется как устойчивое.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Регламент предоставления кредитов юридическим лицам Сбербанком России и его филиалами от 8 декабря 1997 г. N 285-р (утв. Комитетом Сбербанка РФ по предоставлению кредитов и инвестиций) (с изменениями и дополнениями)
Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. — 278 с.
Самсонов А.В., Васильев И.В. Анализ инвестиционной привлекательности предприятий нефтегазовой отрасли в России // Московский экономический журнал. – 2020. – №2. – С. 439-450.
Джурабаева Г. К. Методология оценки инвестиционной привлекательности промышленного предприятия // Известия УрГЭУ. – 2014. – № 10. – С. 64–72.
Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт Ра». – [Электронный ресурс]: Raexpert. – Режим доступа: https://raexpert.ru/
Официальный сайт ПАО «Московская биржа». – [Электронный ресурс]: Moex. – Режим доступа: https://www.moex.com/
Официальный сайт ПАО «Лукойл». – [Электронный ресурс]: Lykoil. – Режим доступа: http://www.lukoil.ru/
Официальный сайт ПАО «Газпром нефть». – [Электронный ресурс]: gazprom-neft. – Режим доступа: https://www.gazprom-neft.ru/
Официальный сайт ПАО «Сургутнефтегаз». – [Электронный ресурс]: Surgutneftegaz. – Режим доступа: http://surgutneftegas39.ru/
Официальный сайт ПАО «Татнефть». – [Электронный ресурс]: Tatneft. – Режим доступа: http://www.tatneft.ru/?lang=ru#

Московский экономический журнал 7/2020

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10522

Влияние технологического прогресса на стратегическую устойчивость металлургических предприятий

Technological progress impact on the strategic sustainability of metal companies

Петижев А.Д., аспирант Департамента «Менеджмент», Финансовый университет при Правительстве РФ (г. Москва), petizhev_amal@mail.ru

Petizhev A.D., post-graduate student of Management Department, Financial University under the Government of the RF (Moscow), petizhev_amal@mail.ru

Аннотация. В современных условиях реализации финансово-экономической деятельности большое влияние на стратегическую устойчивость предприятий металлургической отрасли оказывают процессы цифровизации и постоянно развивающиеся технологии. Целью данного исследования является определение влияния указанных факторов на стратегическую устойчивость, а также изучение технологий, оптимизирующих деятельность металлургических компаний и позволяющих достигать поставленных целей.

Summary. In the current conditions of financial and economic activities, technological progress, total digitalization and continuously evolving technologies have a significant influence on the strategic sustainability of metallurgical enterprises. The purpose of this research is to identify the impact of these factors on strategic sustainability, as well as investigate technologies that optimize the metallurgical companies’ operations and allow to achieve its goals.

Ключевые слова: цифровая трансформация, технологический прогресс, промышленный интернет вещей, металлургия, стратегическая устойчивость, цифровые двойники, большие данные.

Keywords: digital transformation, technological progress, Industrial Internet of Things (IIOT), metal industry, strategic sustainability, digital twin, big data.

Вопросы обеспечения стратегической устойчивости экономических субъектов являются важнейшим инструментом обеспечения высокого уровня их финансовой устойчивости, конкурентоспособности и развития. Актуальность исследования заключается в необходимости изучения факторов, влияющих на функционирование компании и оптимизации её деятельности с целью обеспечения стратегической устойчивости.

В последние годы темпы изменений в рамках развития технологического прогресса и повсеместного внедрения цифровых технологий, были обусловлены несколькими факторами: доступностью капитала, географическим распределением ключевых операций, значительными отличиями в составе применяемого производственного оборудования, принципов, методов и механизмов управления (отчасти в результате централизации отрасли) и внутренней сложностью некоторых операций.

Важнейшей тенденцией для металлургической отрасли, как и для большинства отраслей российской и мировой экономики, является цифровизация производственных и иных процессов, что является основой обеспечения стратегической устойчивости для металлургических предприятий.

В рамках данного исследования проведен анализ понятийного аппарата «стратегической устойчивости», выявлены её особенности, различные подходы российских и зарубежных авторов (табл. 1).

С учётом нарастающих темпов развития технологий и сокращения времени перехода от одной индустриальной революции к последующей[7], крайне важно использовать основные драйверы роста Индустрии 4.0 – цифровые технологии. По данным исследования[8] компании Deloitte и Центра стратегических разработок металлургическая отрасль в России по степени сложности внедрённых цифровых технологий является второй после сферы ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии), а по степени сложности планируемых к внедрению и вовсе первой. На рисунке 1 представлены данные по внедрению цифровых технологий в российские компании металлургической отрасли.

При этом одним из важнейших направлений развития является направление «умное производство», которое подразумевает мониторинг и автоматизацию основных фондов на производстве. В металлургической промышленности используется крайне дорогостоящее оборудование, его техническое обслуживание и амортизационный срок оказывают существенное влияние на объёмы выпуска продукции, величину эксплуатационных расходов и текущие операционные затраты. Для повышения эффективности использования производственного оборудования, необходимо внедрение цифровых технологий, в т.ч. промышленный интернет вещей (IIoT), который является инструментом реализации киберфизических систем на производстве и одной из технологий Индустрии 4.0.

Особое значение при этом имеет обязательность наличия в киберфизических системах визуальных, тепловых и тактильных датчиков на оборудовании, грузовиках, конвейерах и прокатных станах, которые используются для сбора и обмена информацией об оборудовании, производственных процессах и условиях окружающей среды. Более того, для большинства предприятий по добыче и переработке металлов автоматизация с цифровым управлением означает, что специалисты принимают решения и контролируют операции, а машины выполняют физическую работу.

Важно отметить, что необходимо разделять понятия IoT (интернет вещей) и IIoT (промышленный интернет вещей), хотя используемые технологии в этих двух определениях частично пересекаются, например, различные датчики, хабы для сбора показателей с датчиков, облачные вычисления для анализа собираемых данных, тем не менее, различаются технические особенности и цели применения (табл. 3).

Технологический прогресс вносит значительные изменения в развитие промышленности в целом и улучшение методов функционирования металлургических предприятий, в частности. В настоящее время производители стали и металлов сталкиваются с необходимостью решения важнейших задач:

трансформировать свою операционную модель посредством внедрения новых цифровых технологий (основными эффектами являются повышение операционной эффективности, выраженное в автоматизации процесса проверки исполнимости производственных заказов, снижение объёма незавершенного производства, снижение бумажной бюрократии при взаимодействии бизнес-единиц, снижение влияния человеческого фактора;
улучшить качество клиентского сервиса путём снижения длительности подготовки коммерческого предложения и предоставления точных сроков поставки заказа (большие данные, которые собираются на всей цепочке производства металлургического предприятия используются в автоматизированных системах планирования, которые позволяют с точностью до недели определить отгрузки продукции и сократить время на подготовку коммерческого предложения для клиента);
максимизировать загрузку оборудования (формирование оптимальных графиков плавки и литья с учётом простоев и перераспределения задач при поступлении новых заказов для эффективного планирования);
повысить финансовую устойчивость (уменьшение затрат ремонты и построение графика обслуживания оборудования, путём автоматизации процессов ТОиР[9], позволяющих проводить превентивное обслуживание оборудования и исключить непредвиденные простои, которые крайне негативно влияют на финансовую устойчивость).

Влияние технологического прогресса на стратегическую устойчивость металлургических предприятий обуславливается не только технологиями для автоматизации процессов производства и планирования, но и повышением корпоративной ответственности, что обеспечивает снижение выбросов углекислого газа на производстве, травмоопасности для персонала. Цифровые инструменты (BIM-проектирование, 3D-позиционирование сотрудников в цехах) используются для информирования производственного управления и цехового персонала – реализуемых операциях, что позволяет им эффективнее использовать производственное оборудование и устранять проблемы его функционирования, такие как снижение планового периода полезного использования.

Учитывая опасные условия работы на местах и риски загрязнения окружающей среды, мест дислокации металлургических производств, подключенные датчики, мониторы и аварийные сигналы стали ключевыми инструментами для сообщения о потенциально опасных событиях и условиях и быстрого оповещения сотрудников и руководства о возможных проблемах.

По мере того, как основные представители металлургической отрасли становились всё более крупными и становились частью глобального рынка, цифровизация связывала разрозненные операции и согласовывала корпоративные процессы с помощью систем планирования ресурсов (ERP – Enterprise Resource Planning). На уровне производственных операций применяются системы управления производством (MES – Manufacturing Execution System), которые в настоящее время являются стандартной системой для контроля жизненного цикла заказов на производстве.

Внедрение данных систем является лишь частью цифровой трансформации, которая является сложным и долгим процессом, в ходе которой кроме технических сложностей возникают проблемы с сопротивлением к изменениям персонала компании, которые необходимо преодолеть между различными сторонами (производственный и управленческий персонал) в производственной цепочке. Для решения проблемы позитивного восприятия изменений крайне важно уделять внимание коммуникациям на всех уровнях управления и доведения до сотрудников компании всех положительных параметров и выгод, которые принесёт цифровая трансформация. Автором были рассмотрены примеры использования отдельных составляющих «умного производства» из практики металлургической отрасли (табл. 4).

В сравнении с другими отраслями, такими как телеком или ритейл, процесс цифровой трансформации в металлургической отрасли в настоящее время находится на относительно ранней стадии развития, по причине превалирования физических активов, как специфики отрасли. Металлургические предприятия, которые осознают необходимость использования цифровых технологий и реализуют комплекс соответствующих действий с целью извлечения из них выгоды, становятся первопроходцами в данном направлении с получением решающего конкурентного преимущества – стратегической устойчивости. В свою очередь, компании, которые будут игнорировать цифровые технологии, рискуют потерять свои позиции на рынке с соответствующим снижением финансовой устойчивости, появления признаков несостоятельности и возбуждения процедуры банкротства.

На современном этапе развития влияние технологического прогресса на функционирование промышленных предприятий чрезвычайно важно и существенно. Основным драйвером роста является цифровая трансформация. Данный процесс требует учёта возможностей, которые может предоставить внедрение цифровых технологий для обеспечения стратегической устойчивости. Важно отметить, что не существует универсальной методологии проведения цифровой трансформации – для каждой компании это долгий и сложный путь. Анализ лучших отраслевых практик и развёртывание некоторых проверенных на рынке инструментов могут обеспечить промышленным предприятиям возможность тестирования новых технологий на пилотных проектах и позволить ответить на вопросы – уменьшает ли существующие проблемы тот или иной набор современных технологий и позволяет ли он достигнуть поставленные задачи развития. В случае получения положительных результатов необходимо подготовить компанию к будущим крупномасштабным преобразованиям, если же ожидания не оправданы, стоит продолжить поиск необходимой комбинации инструментов для обеспечения стратегической устойчивости компании.

Список использованной литературы

Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия // Москва: Полиграф. – 2004. – 496 с.
Григорян Е.С., Яшин Н.С. Методология стратегической устойчивости предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2015. – №1 (55). – 193 с.
Клири Ш., Мальре Т. Глобальные риски: деловой успех в неспокойные времена // Москва: Вопросы экономики. – 2011. – 223 с.
Обзор рынка чёрной металлургии // Обзор компании Deloitte и Центра стратегических разработок за второе полугодие 2019 года. – 2019. – 39 с. / [Электронный ресурс] // Официальный сайт «Deloitte» URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/manufacturing/russian/Deloitte-steel-iron-russia-survey-2019-h2.pdf (дата обращения: 19.05.2020 г.).
Петижев А.Д. Глобальные научные революции: пути развития и угрозы потери устойчивости промышленности // Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики». – 2018. – №3 (67). – 282 с.
Сабанчиев Н.А. Теоретико-методические основы организационного обеспечения стратегической устойчивости: автореф. дис. … канд. экон. наук // Москва, 2009. – 22 c.
How an integrated sustainability strategy can help you stand out / [Электронный ресурс] // Официальный сайт «Ernst & Young Global» URL: https://www.ey.com/en_gl/assurance/how-an-integrated-sustainability-strategy-can-help-you-stand-out (дата обращения: 17.05.2020 г.).
Smart Manufacturing / [Электронный ресурс] // Официальный сайт «World Steel» URL: https://www.worldsteel.org/about-steel/smart-manufacturing.html (дата обращения: 19.05.2020 г.).
Sustainability Strategy: Simplified / [Электронный ресурс] // Официальный сайт «Corporate Citizenship» URL: https://corporate-citizenship.com/wp-content/uploads/dlm_uploads/Sustainability-Strategy-Simplified1.pdf (дата обращения: 17.05.2020 г.).

[7] Петижев А.Д. Глобальные научные революции: пути развития и угрозы потери устойчивости промышленности // Евразийский международный научно-аналитический журнал «Проблемы современной экономики». – 2018. – №3 (67). – C. 100

[8] Обзор рынка чёрной металлургии // Обзор компании Deloitte и Центра стратегических разработок за второе полугодие 2019 года. – 2019. – С. 36

[9] ТОиР – техническое обслуживание и ремонты производственного оборудования

[10] Smart Manufacturing / [Электронный ресурс] // Официальный сайт «World Steel» URL: https://www.worldsteel.org/about-steel/smart-manufacturing.html (дата обращения: 19.05.2020 г.)

Московский экономический журнал 7/2020

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10520

Переход к системе централизованного бюджетного учета

Transition to the system of centralized budget accounting

Садаев Сулейман Шайх-Ахмедович, Высшая школа государственного аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, РФ, Москва E–mail: s.sh.sadaev@mail.ru

Боканов Александр Авангардович, доцент кафедры государственных и муниципальных финансов, Высшая школа государственного аудита МГУ имени М.В. Ломоносова, кандидат экономических наук, РФ, Москва, E–mail: bokanov@inbox.ru

Sadaev Suleiman SHaikh-Akhmedovich

Bokanov Aleksandr Avangardovich

Аннотация. В статье рассматривается вопрос централизации бюджетного учета и отчетности Федеральным казначейством. Для этого была проанализирована деятельность Федерального казначейства за 2016-2019 гг. для понимания концепции централизации функций ведения бюджетного (бухгалтерского) учета и формирования отчетности. Аргументирована необходимость автоматизации всей деятельности субъектов бюджетных правоотношений.

Summary. This article explored the centralization of budget accounting and reporting by Federal Treasury. For understanding the concept of centralization of budget accounting functions and reporting, Federal Treasury activities since 2016 to 2019 y. have been analyzed. In addition, this article describes the need to automation of all budget relationship subject activities.

Ключевые слова: централизация бюджетного учета, автоматизация процессов, электронный документооборот.

Key words: centralization of budget accounting, process automation, electronic workflow.

Введение

Реформирование государственного сектора российской экономики в настоящее время направлено на создание новой системы государственных (муниципальных) учреждений, ориентированных на выполнение государственного (муниципального) задания, развитие их внебюджетной деятельности, повышение эффективности использования бюджетных средств и государственной собственности, формирование достоверной учетной информации, совершенствование системы внутреннего и внешнего бюджетного контроля.

По результатам проверок, проведенных органами государственного финансового контроля, за 2016-2019 гг. выявлено множество нарушений при расходовании бюджетных средств, из них нарушения ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской (бюджетной) отчетности, недостаточная эффективность использования бюджетных средств.

Учитывая вышесказанное можно констатировать, что актуальность данной темы обусловлена тем, что повышение качества государственного управления остается приоритетным направлением развития страны и требует от Федерального казначейства выработки решений, направленных на обеспечение эффективного управления государственными финансами и государственной собственностью.

Анализ деятельности Федерального казначейства

В рамках деятельности Федерального казначейства на 2018 г. были установлены определенные цели, одна из которых звучала как “Формирование единого информационного пространства финансовой деятельности публично-правовых образований”. Данное направление предполагает создание единого централизованного бюджетного (бухгалтерского) учета и формирование бюджетной (бухгалтерской) отчетности публично-правовых образований органами Федерального казначейства. Достижению данной цели должны способствовать уже начатые направления деятельности Федерального казначейства, такие как казначейское сопровождение и единый портал бюджетной системы.

В 2016 году внедрено казначейское сопровождение бюджетных средств. С 2016 года бюджетные средства предоставлялись юридическим лицам через счета, открытые им в Казначействе России. В части субсидий казначейское сопровождение обеспечивает предоставление бюджетных средств только под фактическую потребность. В 2016 году с участием Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос», Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» и Минпромторга России проведен эксперимент по применению казначейского аккредитива.

Указом Президента Российской Федерации от 2 февраля 2016 г. № 41 «О некоторых вопросах государственного контроля и надзора в финансово-бюджетной сфере» была упразднена Федеральная служба финансово-бюджетного надзора, а ее функции по контролю и надзору в финансово-бюджетной сфере переданы Федеральному казначейству.

В 2017 году в соответствии с положениями постановления Правительства Российской Федерации от 3 марта 2017 г. № 249 «О казначейском сопровождении средств в валюте Российской Федерации, получаемых при осуществлении расчетов в целях исполнения государственных контрактов (контрактов) по государственному оборонному заказу» осуществлялось казначейское сопровождение средств в валюте Российской Федерации, предоставляемых юридическим лицам на основании государственных контрактов, заключенных в целях реализации государственного оборонного заказа, а также контрактов (договоров), заключаемых в рамках их исполнения.

Также в 2017 году обеспечено проведение эксперимента по бюджетному мониторингу при осуществлении казначейского сопровождения средств, получаемых на основании отдельных государственных контрактов, договоров (соглашений), а также контрактов (договоров), заключаемых в рамках их исполнения, по 5 объектам в области транспорта, здравоохранения, сельского хозяйства, космической деятельности, социально-экономического развития Республики Крым.

Результаты от применения казначейского сопровождения- остатки неиспользованных ассигнований в рамках казначейского сопровождения госконтрактов составили 11 миллиардов рублей и 32 миллиарда рублей- остатки при казначейском сопровождении целевых субсидий.

По состоянию на 1 января 2019 года в территориальные органы Федерального казначейства обратилось 103 финансовых органа субъектов Российской Федерации (муниципальных образований) об осуществлении казначейского сопровождения субсидий, предоставляемых из бюджетов субъектов Российской Федерации (местных бюджетов) юридическим лицам, крестьянским (фермерским) хозяйствам, индивидуальным предпринимателям, источником финансового обеспечения которых являются субсидии, предоставляемые из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации в целях софинансирования расходных обязательств указанных субъектов Российской Федерации по поддержке отраслей промышленности и сельского хозяйства. По состоянию на 1 января 2019 года в территориальных органах Федерального казначейства открыто 87 814 соответствующих лицевых счета бюджетным и автономным учреждениям субъектов Российской Федерации и муниципальным бюджетным и автономным учреждениям, что на 1 236 единиц (на 1,4 %) больше по сравнению с 1 июля 2018 года.

Концепция централизации в Федеральном казначействе функций ведения бюджетного (бухгалтерского) учета и формирования отчетности

Единый портал бюджетной системы Российской Федерации создан в соответствии с приказом Министерства финансов Российской Федерации от 27 декабря 2013 г. № 141н «О создании и ведении единого портала бюджетной системы Российской Федерации» и введен в эксплуатацию с 1 июля 2015 года приказом Министерства финансов Российской Федерации от 30 июня 2015 г. № 192 «О вводе в эксплуатацию единого портала бюджетной системы Российской Федерации». 28 декабря 2016 г. утвержден приказ Минфина России № 243н «О составе и порядке размещения и предоставления информации на едином портале бюджетной системы Российской Федерации».

На едином портале бюджетной системы Российской Федерации (budget.gov.ru) обеспечено размещение реестра соглашений. По состоянию на 1 января 2017 года 75 главными распорядителями средств федерального бюджета (далее – ГРБС) в реестр соглашений включены информация и документы о приблизительно 37 727 соглашениях (договорах) о предоставлении из федерального бюджета в установленном порядке субсидий, бюджетных инвестиций юридическим лицам, субсидий, субвенций, иных межбюджетных трансфертов, имеющих целевое назначение, бюджетам субъектов Российской Федерации, а также о законодательных и иных нормативных правовых актах Российской Федерации, определяющих правила (порядки) предоставления субсидий, бюджетных инвестиций, межбюджетных трансфертов.

Важно понимать, что для достижения главной цели- централизации бюджетного учета, необходимо автоматизировать всю деятельность субъектов бюджетных правоотношений, перевести весь бумажный документооборот в электронный.

Таким образом, в 2017 году Федеральным казначейством проведены мероприятия по актуализации нормативно-правовой базы в целях регулирования полномочий по контролю в финансово-бюджетной сфере, регулирующих отношения, подлежащие автоматизации.

С учетом существующих изменений и принятия ряда новых нормативных правовых актов в декабре 2017 года обеспечена подготовка проекта функциональных требований в части автоматизации осуществления Федеральным казначейством полномочий по контролю в финансово-бюджетной сфере, предусматривающих создание единого информационного пространства для взаимодействия всех участников контроля в финансово-бюджетной сфере (Федеральное казначейство и его территориальные органы по субъектам Российской Федерации, в том числе их структурные подразделения (управления, отделы)), ФКУ «ЦОКР», объекты контроля, иные органы исполнительной власти), реализацию сквозного юридически значимого электронного документооборота между вышеуказанными участниками в рамках всех бизнес-процессов (планирование контрольных мероприятий, планирование потребности в проведении экспертиз, подготовка, назначение и проведение контрольных мероприятий, оформление результатов контрольных мероприятий и реализация принятых решений, ведение административного производства, формирование регламентной отчетности и так далее), сквозного мониторинга осуществления контроля в финансово-бюджетной сфере на всех его этапах, а также тесную интеграцию с информационными системами Федерального казначейства и иными внешними информационными системами.

Более наглядно увидеть распределение функций между федеральными органами и Федеральным казначейством и весь процесс по централизации бюджетного учета можно на рисунке 1:

Процесс централизации бюджетного учета требует автоматизации практически всех бизнес-процессов. Способы автоматизации и методы проведения финансового контроля постоянно совершенствуются и основную часть процесса проведения проверок роботизируют и переводят в режим, где участие человека не является необходимым.

Что можно ожидать в перспективе? Одна из самых активно обсуждаемых сегодня областей технологических открытий – это тема искусственного интеллекта (ИИ). Это теоретическая конструкция, которую можно описать как компьютерную систему, способную решать задачи, обычно решаемые с привлечением человеческого разума, способная к самообучению. Однако технологии искусственного интеллекта – также иногда называемые когнитивными (cognitive technologies) – распространяют возможности информационных технологий на задачи, традиционно решаемые людьми. Они позволяют пользователям выйти за вечные рамки ограничений, накладываемых скоростью, издержками и качеством.

Внедрение искусственного интеллекта в систему финансового контроля, будет представляться как непрерывный процесс в реальном времени. Можно сказать, что это будет чем-то вроде отчетности “нового класса”, подразумевая представление отчетности в любой момент времени по желанию контрольного органа, только здесь это не будет требовать огромных команд, работающих за сверхурочных специалистов, поскольку все будет выполняться машинами.

Заключение

Таким образом Федеральное казначейство на протяжении последних нескольких лет ведет активную подготовительную работу к тому, чтобы приступить к поэтапному исключению специалистов учреждений из учетно-расчетных процедур бюджетного процесса. Создается новая информационная система, готовятся изменения в законодательство, на своей подведомственной сети отрабатываются схемы взаимодействия и организации новой формы бюджетного учета. Постепенно традиционные для бухгалтера и экономиста учреждения функции начинает выполнять государственная информационная система, а специалисты централизованной бухгалтерии Федерального казначейства плавно эволюционируют в аналитиков учета.

Результат проекта к 1 января 2021 года должен привести к ведению Федеральным казначейством централизованного бюджетного (бухгалтерского) учета, к формированию бюджетной (бухгалтерской) отчетности, начисления и выплаты заработной платы не менее, чем в 30-ти федеральных органах исполнительной власти и их территориальных органах.

Результат проекта к 2024 году- обеспечение централизации в Федеральном казначействе полномочий по ведению бюджетного учета и формированию бюджетной отчетности федеральных органов исполнительной власти, руководство деятельностью которых осуществляет Правительство Российской Федерации.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 15.04.2019)
Указ Президента РФ от 09.03.2004 N 314 (ред. от 12.04.2019) “О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти
Артюхин Р.Е. «Федеральное казначейство: итоги и задачи» Финансы №3/2014
Боканов А. А., Зубков А. Д., Калмыкова Т. Н. Использование искусственного интеллекта для целей финансового контроля в сфере здравохранения // Научно-практическая конференция Стратегические ресурсы развития системы здравоохранения: Сборник научных статей. — Либри Плюс Москва, 2018. — С. 5–12.
Бубнова О.А. «Электронныи документооборот и исполнение бюджетов» Финансы №10/2016
Доценко Д.В. «Финансовый контроль в казначейской системе» Финансы №10/2017
Горбунова О.Н., Грачева Е.Ю. Финансовое право. М.-2017.
Жданчиков, П. А. Казначейство. Автоматизированные бизнес- технологии управления финансовыми потоками: учеб. пособие / П. А. Жданчиков ; Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Изд. дом Гос. ун-та — Высшей школы экономики, 2018 — 363 с.
Костюченко В.Ф. «История воссоздания и этапы становления казначейской системы в России» Экономическии вестник Ростовского государственного университета Том 3 №4, 2015
Леверьева Е. В. Финансовый контроль. Пути повышения эффективности государственного финансового контроля // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 445-448. — URL https://moluch.ru/archive/92/20280/
Финансовое управление и организация государственного финансового контроля в Российской Империи в XIX – начале XX в. http://www.ach.gov.ru/about/history/in-xix-beginning-of-xx-century/financial-management-and-organization-of-the-state-financial-control-in-the-russian-empire-in-the-xi
Хоршенина О.Л. «Коллегия Казначейства России: курс на оптимизацию и модернизацию» Бюджет №3/2015

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 338.43:658.5(007)

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10519

СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ И УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК РЕГИОНАЛЬНОЙ ПРОСТРАНСТВЕННО-ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ

MODERN CONDITIONS FOR THE DEVELOPMENT OF LOGISTICS PROCESSES AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN THE REGIONAL SPATIAL AND INDUSTRIAL STRUCTURE

Статья опубликована в соответствии с Планом научно-инновационной деятельности и научных изданий ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ на 2020 год, в рамках научно-исследовательской работы на тему: Совершенствование механизма импортозамещения агропродукции в условиях неустойчивой экономики АААА-А16-116021210249-3

Черникова Светлана Александровна, к.э.н., доцент, зав. кафедрой менеджмента. Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: schernikova2014@yandex.ru

Chernikova Svetlana Aleksandrovna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация. В статье рассмотрены результаты исследования современного состояния логистических процессов и управления цепями поставок региональной пространственно-отраслевой структуры позволяет сделать выводы об основных проблемах финансирования логистических процессов и управления цепями поставок.

Выявлены основные направления развития логистических процессов, определена стратегическая цель управления цепями поставок и логистическими процессами.

Summary. The article considers the results of research on the current state of logistics processes and supply chain management in the regional spatial and industrial structure.it allows us to draw conclusions about the main problems of financing logistics processes and supply chain management.

The main directions of development of logistics processes are identified, and the strategic goal of supply chain management and logistics processes is defined.

Ключевые слова: логистические процессы, управление цепями поставок, региональная пространственно-отраслевая структура, комплексное управление, финансирование, эффективность.

Keywords: logistics processes, supply chain management, regional spatial and industrial structure, integrated management, financing, efficiency.

Исследование современного состояния логистических процессов и управления цепями поставок региональной пространственно-отраслевой структуры позволяет сделать выводы об основных проблемах финансирования логистических процессов и управления цепями поставок.

Восстановление масштабов производства сельскохозяйственной продукции в регионах и стране, усиление интенсификации предприятий аграрной сферы региональной пространственно-отраслевой структуры, заставляют пересматривать отношение к функционированию и финансированию логистических процессов и управления цепями поставок в региональной пространственно-отраслевой структуре.

Логистика в сельском хозяйстве призвана решать следующие задачи: выбор поставщиков и потребителей; планирование запасов, управление транспортом и организация перевозок, организация складского хозяйства, выполнение заказов, рационализация складских операций на региональных складах, исследования в области логистики, совершенствование логистических систем, организация процесса снабжения и сбыта, установление производственно-хозяйственных и коммерческих связей, управление информационными потоками.

Управление логистическими процессами и цепями поставок сопровождается существенным увеличением количества различных форм коммуникаций, которые усложняют процессы интеграции, координации и кооперации. Возрастают проблемы регионального продвижения продукции сельского хозяйства, товарно-материальных ценностей в рыночном пространстве региональной пространственно-отраслевой структуры.

Эффективное решение возникших проблем видится в комплексном управлении, включающем усовершенствование информационных потоков системы логистики и финансирования логистических процессов и цепей поставок, которое наиболее актуально для крупных субъектов аграрного рынка – агрокомбинатов, агрохолдингов и других инновационно-интегрированных структур.

Сегодня, управление процессом логистических операций и цепей поставок связано с реализацией возможностей по комплексному управлению товарно-материальными потоками между всеми участниками региональной пространственно-отраслевой структуры, а также наличием достаточного количества финансовых ресурсов для организации управления логистическими процессами.

Основной целью комплексного управления является снижения затрат по всей цепи поставок, включающей более одной системы принятия решений, а также рациональное использование финансовых ресурсов предприятий региональной пространственно-отраслевой структуры, следовательно, максимальное получение прибыли.

Использование комплексного управления и экономико-математических моделей позволит оптимизировать цепи поставок по критерию минимума затрат, что будет соответствовать оптимальному использованию финансовых ресурсов [1].

В современных условиях, логистические процессы региональной пространственно-отраслевой структуры рассматривается как система управления цепочками поставок. Сфера логистики не ограничивается функциями внутри предприятия, а в первую очередь является частью пространственно-отраслевой структуры как интегратора.

Логистика как функциональный вид деятельности предприятия заменяет физическое распределение, связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности материальных потоков. Основной задачей становится – объединение в единый интегрированный процесс всех стадий: снабжения, производства, транспортировки, хранения и сбыта произведенного продукта, а также связанной с ним информации (рисунок 1).

Процессы снабжения производства входят в сферу управления цепочками поставок [3] и включают в себя значительную долю общих затрат, в зависимости от количества звеньев цепи, участников региональной пространственно-отраслевой структуры. Поэтому, количество звеньев цепи всегда должно быть минимальное.

Интеграция и унификация логистических процессов и цепей поставок, обуславливается необходимостью снижения совокупных издержек, развитием аутсорсинга бизнес-процессов и функций управления, создает предпосылки к сокращению транзакционных и сопутствующих затрат, ведет к росту доходов и прибыли предприятий, а следовательно увеличению капитализации.

Стратегической целью управления цепями поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, является минимизация совокупных затрат участников, что, в свою очередь, должно привести к максимизации прибыли участников цепи по отношению к их активам.

Эффективность цепи поставок региональной пространственно-отраслевой структуры (R_рпос) можно рассматривать как сумму эффективности цепи поставок каждого участника (формула 1), а рассчитать по формуле 2:

где, D – доход каждого участника, относящийся к вкладу цепочки поставок в продажи товаров или услуг, млн руб.

С – текущие затраты, расходы понесенные в цепи поставок, млн руб.

А – активы, инвестиции в объекты и оборудование для поддержки процессов цепочки поставок, млн руб.

R₁, R₂,… R_N– эффективность цепи поставок каждого участника.

1, 2 … N – количество участников региональной пространственно-отраслевой структуры.

Показатель эффективности (R_рпос) учитывает экономический результат вложений в развитие цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры.

Результатом применения комплексного управления логистическими процессами станет:

формирование крупных субъектов аграрного рынка – агрокомбинатов, агрохолдингов и других инновационно-интегрированных структур, на основе долгосрочного сотрудничества в цепях поставок;
устойчивые темпы роста доходов и прибыли всех участников цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры;
минимизация совокупных затрат логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования;
максимизация экономической эффективности логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования;
оптимизация соотношения экономической, социальной и интеллектуальной эффективности логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования;
уменьшение звенности цепей поставок, снижение транспортных, складских и погрузо-разгрузочных расходов.

Основные этапы совершенствования логистического процесса и цепей поставок

Совершенствование существующих логистических процессов и цепей поставок, это затратный и непрерывный процесс, основными этапами которого должны быть:

определение роли и места предприятия в логистических процессах и цепях поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования. Менеджеры участников цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры должны критически пересмотреть ценовые предложения продукции и услуг своей организации, а также определить необходимые основные компетенции. Разработать конкретные процессы и управленческие решения для поддержки основных компетенций;
разработка взаимодействия логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования. Менеджеры участников цепи поставок региональной пространственно-отраслевой структуры должны определить: ведущие организации, роль и место своей организации, а также эффективность цепи поставок. Для этого необходимо составить блок-схему с определением критических точек логистических и основных технологических процессов производства продукции и предоставляемых услуг, с целью организации оптимальных взаимосвязей с существующими и потенциальными клиентами, а также принятия обоснованных управленческих решений;
создание инфраструктуры логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования. В понятие инфраструктуры цепей поставок включаются взаимоотношения с заказчиками товаров и услуг, а также поставщиками каждого участника цепи поставок региональной пространственно-отраслевой структуры. Это требует группировки и ранжирования партнеров на входе и выходе цепи поставок по степени их важности, а также создания дифференцированных отношений с различными группами клиентов. Некоторые отношения требуют интенсивного развития, а другие – применения эффективных и стандартизованных процессов и процедур принятия управленческих решений. Первоначальная классификация партнеров в цепи поставок должна проводиться по следующим признакам: их прибыльность, эффективность, долгосрочность роста, перспективы развития, финансовые возможности;
повышенной доходности тех участников цепи поставок, кто проводит научно-исследовательские и внедряет инновационные разработки, для покрытия высоких расходов на начальном этапе разработки инновационных продуктов и услуг. В цепях поставок следует поощрять рост качества продукции и поставку ее инновационных видов, установкой специальных цен, на определенный период, обеспечивающих частичное возмещение производителям их повышенных расходов [2];
развитие интеграционных механизмов логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования, предполагает выявление внутренних и внешних факторов препятствующих сотрудничеству, определение возможностей повышения степени взаимодействия и доверия, а также разработку приоритетных программ на основе принятия рациональных и оптимальных управленческих решений;
периодический пересмотр и реформирование логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, с учетом объемов финансирования, для повышения их динамичности, оперативности реагирования на изменение внешней среды и таких внутренних факторов развития, как рост ресурсного и инновационного потенциала цепей поставок;
расширение сотрудничества и повышение координации логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, как основы достижения преимуществ эффективного использования всех имеющихся ресурсов;
использование современных IT-технологий в логистических процессах и цепях поставок региональной пространственно-отраслевой структуры. Различные программные продукты, стандартные программы и бизнес-приложения в области логистики позволяют оперативно решать вопросы рационального планирования производства и цепей поставок [5].

Вывод

В условиях, когда все участники логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, в результате взаимодействия, имеют высокие финансовые показатели бизнеса, их отношения должны развиваться, тем не менее, достаточно часто этого не происходит. Поэтому, необходим механизм, использование которого в логистических процессах и цепях поставок региональной пространственно-отраслевой структуры, обеспечит преимущества и сохранение стимулов для продолжения сотрудничества.

В основе экономической эффективности логистических процессов и цепей поставок региональной пространственно-отраслевой структуры лежат два базовых принципа – сотрудничество и доверие. Использование этих принципов управления цепями поставок требует учета особенностей распределения доходов в цепях поставок, стратегического планирования, формирования доходов участников цепи и признания общей ответственности за ее эффективное функционирование и развитие.

Список литературы

Гордеева С.Е. Логистическое моделирование планирования экономичного размера партии товаров для сети магазинов «Пятерочка» в Самаре / С.Е. Гордеева, А.Ф. Крячков // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: межвуз. сб. науч. тр. / редкол.: Н.А. Чечин, С.А. Ерошевский (отв. ред.) и др. – Вып.1, ч.1. – Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008. – 308 с.
Детерминанты развития логистики и управления цепями поставок [Электронный ресурс] / Л.Х. Мухаметзянова // Российское предпринимательство. – 2014 . – №15 . – С. 114-123 . – Режим доступа: https://rucont.ru/efd/530181
Современное состояние и тенденции развития логистики и управления цепями поставок в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/7064/
Черникова С.А. Инновационно-технологические аспекты совершенствования управления развитием региональной пространственно-отраслевой структуры / Пыткин А.Н., Черникова С.А., Тирон Г.Г. //
В сборнике: Инновационные технологии управления социально-экономическим развитием регионов России. Материалы XI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2019. С. 113-119.
Управление цепочками поставок (SCM) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hetnet.ru/business/solutions/20/

Московский экономический журнал 7/2020

УДК 330

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10517

Исследование клиентской лояльности в ресторанном бизнесе

Research of customer loyalty in the restaurant business

Косарев Станислав Аркадьевич, директор центра Информационных технологий, Университет Синергия

Родичев Максим Валерьевич, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Кафедры «Менеджмент»

Мебус Анатолий Владимирович, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Кафедры «Менеджмент»

Согомонян Размик Меликович, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Кафедры «Экономика и организация производства»

Атоев Владимир Владимирович, МГТУ им. Н.Э. Баумана, кафедра “Промышленная логистика”

Kosarev S.A.

Mebus M.V.

Rodichev A.V.

Sagomonyan R.M.

Atoev V.V.

Аннотация. В статье исследуются основные факторы потребительской лояльности в сфере ресторанного бизнеса. Сформулированы гипотезы, касающиеся потребительского восприятия, уровня значимости гедонистических и утилитарных факторов для повторного посещения ресторана. Проверка гипотез осуществлена с помощью эконометрики и математической статистики. Выделены основные факторы оказывающие влияние на формирование потребительской лояльности, а как следствие формирование конкурентного преимущества на перенасыщенном рынке в условиях финансового кризиса, что позволяет вести экономически эффективную деятельность предприятиям сферы питания и правильно расставлять приоритеты при ведении своей деятельности.

Summary. The article examines the main factors of consumer loyalty in the restaurant business. Hypotheses were formulated regarding consumer perception, the level of significance of hedonistic and utilitarian factors for a repeat visit to a restaurant. Hypothesis testing was carried out using econometrics and mathematical statistics. The main factors influencing the formation of consumer loyalty, and, as a consequence, the formation of a competitive advantage in the oversaturated market in the conditions of the financial crisis, are highlighted, which makes it possible for enterprises in the catering sector to conduct cost-effective activities and correctly prioritize their business.

Ключевые слова: потребительская лояльность, гедонистические факторы, эконометрика, ресторанный бизнес.

Keywords: consumer loyalty, hedonistic factors, econometrics, restaurant business.

На сегодняшний день в условиях пандемии COVID-19, тяжелой финансовой ситуации в стране и мире, высокой конкуренции на всех рынках и во всех отраслях отрасль питания становится одной из наиболее уязвимых и требует верных стратегических шагов и анализа собственных клиентов. Дело в том, что именно от кафе и ресторанов наиболее безболезненно может отказаться большинство потребителей, ведь всегда дешевле приготовить еду дома [1-2]. Перед отраслью стоит сложная задача – выявить факторы потребительской лояльности, чтобы клиенты вновь и вновь возвращались в стены ресторана. Для этого было проведено анкетирование и обработана информация, полученная от 188 посетителей ресторана «Забой» [3].

Были сформулированы следующие гипотезы, требующие проверки:

1) Существуют различия у посетителей разных возрастных групп в оценке важности эмоционального фактора повторного посещения ресторана;
2) Существуют гендерные различия в оценке важности эмоционального фактора клиентской лояльности потребителей;
3) Гедонистических выгоды оказывают положительное влияние на уровень лояльности клиента ресторана;
4) Для клиентов тематических ресторанов гедонистические выгоды являются более значимыми факторами повторного посещения, чем утилитарные.

Первостепенной задачей, при анализе собранных полевых исследований является выявление ключевых ассоциаций у посетителей ресторана «Забой». Для подавляющего большинства – почти 50 процентов респондентов наиболее важным фактором при визите в ресторан является тематика и тематическое оформление ресторана. Сама кухня (меню ресторана), были выбраны чуть меньше чем четвертью респондентов. Стоит сделать важное замечание, что традиционные совокупные ассоциации «кухня (меню)+ тематическое оформление ресторана» характерны только для 7 процентов опрошенных. Ассоциации типа «расположение ресторана + тематика» возникают только у 5 процентов (см. Таблица 1) [4].

Анализ формализованных показателей (см. Таблица 2), не представляет особого интереса, но требует пояснений. Если анализировать их «напрямую», то необходимо сделать следующее замечание: выбор значения медианы или среднего зависит от того, какое распределение получено в ходе обработки данных. Только в случае нормального распределения для анализа можно взять среднее (оно будет совпадать с медианой), в любом другом необходимо использование медианы, она будет более объективно давать оценку о значении того или иного показателя, нежели среднее.

Большое количество рациональных причин обусловлено их «близостью». Условно «отсутствие желания готовить», «ненавижу готовить» и «когда дома нету еды» – взаимосвязанные и зачастую друг друга дополняющие причины. Условно их можно объединить в одну причину. Важнее рассмотреть выборку клиентов, чтобы проанализировать причины посещения ресторана.

После оценки медианы по уровню удовлетворенности каждой группы посетителей, можно сделать выводы, что в не зависимости от того, по каким причинам пришел потребитель в ресторан (рационалист-гедонист), его уровень лояльности ожидаем как «скорее согласен» (вопрос о лояльности про повторное посещение). Тоже самое можно и сказать и о «удовлетворенности» от посещения ресторана – она равна 5 баллам. Таким образом, уровень удовлетворённости даже у рационалистов аналогично высок. Посещают ресторан гедонисты чаще, чем рационалисты по вполне объяснимым и логичным причинам.

Таким образом, результатом моделирования стало выявление видов эмоции и параметров, характерных для всех трех видов лояльности – повторного визита, рекомендации и публикации отзыва в интернете, причем для клиентской лояльности типа «повторный визит» и «рекомендации» характеры одни и те же эмоции («удовлетворенность» и «восторженность»), а для «отзыва в интернете» – совершенно другие («развлечение» или ожидание, удивление, гендерный признак и уровень дохода). В результате чего можно сделать следующие выводы:

1) гипотеза о различии у посетителей разных возрастных групп в оценке важности эмоционального фактора для повторного посещения ресторана не подтвердилась.

2) гипотеза о наличии гендерных различий в оценке важности эмоционального фактора клиентской лояльности потребителей подтвердилась частично; Только «отзывы в интернете», как один из элементов клиентской лояльности, зависят от гендерного признака.

3) гипотеза, предполагающая, что гедонистические выгоды оказывают положительное влияние на уровень лояльности клиента ресторана подтвердилась.

4) гипотеза о том, что для клиентов тематических ресторанов гедонистические выгоды являются более значимыми факторами повторного посещения, чем утилитарные подтвердилась, более того, утилитарные факторы являются незначительными для повторного визита в ресторан.

Литература

Анализ рынка услуг ресторанов и кафе в России в 2019 году // http://businesstat.ru/
Хусенова C.Х. Ресторанный бизнес в России // Экономика и бизнес: теория и практика. №8. С. 132-134.
Ахмедов Н. А., Карпушенко П. Б. Маркетинг ресторанных услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 3. С. 16-24.
Мордовченков Н.В., Сидякова В.А. Определение качества услуг по средствам маркетинговых исследований ресторанов // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2015. №6. С. 101-115.
Орлов А.И. Эконометрика. Изд. 4-е, доп. и перераб. Учебник для вузов. Гриф УМО. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 572 с
Прикладная статистика. Учебник для вузов. — М.: Экзамен, 2006. — 672 с
Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений : учебник. Гриф УМО. — М. : КноРус, 2011. — 568 с.