DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10242

Оптимизация бюджетного процесса: совершенствование системы управления доходами и расходами бюджетной системы и внебюджетных фондов

Гайрабекова Медина Хасаиновна, аспирант кафедры финансов и кредита Института экономики и финансов ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет»

Арсаханова Зина Абдулловна, д.э.н. зав.кафедрой финансов и кредит Институт экономики и финансов, ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет»

Аннотация.
Рассматривая теорию «общества
изобилия» можно сделать предположение, то необходимым условием прогрессивного
развития экономики страны является инвестирование средств в крупные корпорации,
которые будут в состоянии создать достаточное количество всех товаров, которые
удовлетворяют материальные потребности граждан. Основной для корпораций стала
проблема ежедневного формирования соответствующих потребностей и массового
спроса на товары.

Рассматривая теорию “кибернетической революции” надо отметить,
что:

• сферой инвестирования является автоматические линии, которые управляются кибернетикой (сегодня их называют «высокие технологии»);
• цель инвестирования – систематическая помощь всем семьям с доходом ниже прожиточного минимума, что обеспечивается государством.

Во всем мире происходит поиск возможных механизмов привлечения частных
инвестиций для решения социально-экономических проблем, что находит свое
выражение в развитии новых форм инвестирования и финансовых стратегий, которые
вошли в научный обиход как категории «социального инвестирования»,
«социально-ответственного инвестирования», «импакт-инвестирования»,
«социального предпринимательства». Наименее исследованной в силу своей новизны
является категория «импакт-инвестирования».

Ключевые
слова: социальное инвестирование,
ответственность, целевые программы, персонал, потребности.

По мнению ученого «социальное инвестирование» – это способ
реализации корпоративной социальной ответственности с помощью целевых программ,
которые отвечают потребностям основных групп заинтересованных лиц-потребителей,
персонала, местных общин” [2].

Исследователь считает, что «социальное инвестирование – способ
реализации корпоративной социальной ответственности посредством целевых
программ, которые отвечают потребностям группам заинтересованных
лиц–потребителей, персонала, местных союзов».

«Социальные инвестиции – это добровольный вклад бизнеса в развитие
общества. К социальным инвестициям наиболее часто относят: спонсорство и
корпоративную благотворительность, попечительство, взаимодействие с местным
сообществом, властными структурами, корпоративные партнерские программы».

Однако, социальное инвестирование не отождествляется с социальным
предпринимательством. Программа ООН по развитию (UNDP) определяет три главных
принципа социального инвестирования. Во-первых, это доходность. Во-вторых,
осуществления позитивного влияния на общество и окружающую среду. И, в-третьих,
ответственное отношение к оценке результатов проекта – инвесторы должны
отслеживать, достигает ли он поставленных социальных или экологических целей.

Глобальная сеть социальных инвесторов (Global Impact Investing Network, GIIN) определила четыре критерия таких инвестиций (табл. 1.) [3]

Социальные инвестиции помогают измерить внешние эффекты ведения
бизнеса. Благодаря введению критерия импакта от инвестиций мы обращаем внимание
на то, каким именно является это влияние бизнеса так как его измерить, изучить
и понять.

 Обобщение существующих научных взглядов на сущность различных инвестиций социального характера позволило выделить особенности каждого их вида (табл. 2.)

Global Impact Investing Network оценивает объемы мировых
инвестиций в подобные проекты на уровне 228 млрд долл. США по состоянию на 2017
г. В мировом масштабе это не так и много, однако это направление развивается
чрезвычайно быстро. Еще 2014 г. суммарная оценка проектов импакт-инвестирования
едва превышала 10 млрд долл. США, то есть в течение трех лет произошел рост в
22 раза.

В современных условиях деятельность
любого предприятия, так или иначе связана с осуществлением инвестиций. Особенно
данный вопрос будет актуальным для тех предприятий, располагающих временно
свободными средствами, которые можно выгодно вложить, приобретя акции других
предприятий и этим самым обеспечить себе получение доли в их доходах. Или же
есть еще возможность вложения средств в приобретение долговой ценной бумаги,
например, облигации, которая будет удерживаться до ее погашения и обеспечит
предприятию получение дохода в виде процентов, кроме возврата номинальной суммы
при ее погашении.

Однако, для того, чтобы вложение
средств было действительно эффективным и обеспечило предприятию получение
прибылей, необходимо сначала определить целесообразно ли осуществление такого
вложения. А поэтому при формировании портфеля финансовых инвестиций
предприятием нужно определить доходность ценных бумаг и риск вложений капитала
в те или иные ценные бумаги.

Целью экономического анализа инвестиционной деятельности на предприятии является выбор наиболее
эффективных и реальных инвестиционных проектов и обоснование программы их
реализации. Однако, данное определение больше касается экономического анализа
реальных инвестиций. Но, кроме последних, к инвестиционной деятельности
включаются еще и финансовые инвестиции, которые также могут осуществлять
предприятия. А потому, считаем нужным выделение цели осуществления отдельно
реальных и финансовых инвестиций.

Проведение экономического анализа
финансовых инвестиций осуществляется с целью предоставления возможности предприятию
определить было эффективным осуществления финансовых инвестиций предприятием в
предыдущие годы, а также того, в какие ценные бумаги целесообразно осуществить
вложения в будущем.

Согласно определенной цели
экономического анализа финансовых инвестиций предприятия ставят в ходе его
проведения следующие задачи, которые
нужно решить:

• определить
  возможность осуществления финансовых инвестиций, то есть имеются ли в наличии
  свободные денежные средства, а также потребность в этом,
• установить объем и
  структуру инвестиционных вложений,
• провести оценку
  доходов и расходов инвестиционной деятельности,
• выучить темпы
  изменения денежных потоков от осуществления финансовых инвестиций,
• исследовать, какие
  факторы оказывают влияние на доходы и расходы инвестиционной деятельности, а
  также того, какие изменения они вызывают,
• обоснование
  параметров риска той или иной ценной бумаги,
• анализ доходов,
  которые можно будет получить от такого вложения средств в будущем,
• определение
  эффективности, целесообразности осуществления финансовых инвестиций.

Итак, для проведения экономического
анализа было действительно успешным, и его результаты влияли на принятие
руководством предприятий эффективных управленческих решений, необходимым
является выполнение аналитиками всех поставленных задач.

Исходя из выше перечисленных задач
становится понятным, что осуществление экономического анализа финансовых
инвестиций является чрезвычайно важным для предприятия, как в период, когда оно
только планирует осуществить вложения средств в ценные бумаги, а также и тогда,
когда такое вложение уже осуществлено и по завершению проведенной операции.

Объектом экономического анализа финансовых
инвестиций выступает объем и структура данных инвестиций, или же отдельные
ценные бумаги или их портфели.

Создание портфеля ценных бумаг, то есть совокупности всех
приобретенных предприятием ценных бумаг, паев и вложений в другие компании,
которые осуществлены за счет средств, находящихся в распоряжении предприятия.
Значительное количество ценных бумаг в обращении, разнообразие их
характеристик, в частности таких как доходность и риск, правила эмиссии,
обращения и налогообложения, многофункциональность портфеля ценных бумаг
значительно усложняют процесс его формирования и управления им.

Формирование инвестиционного портфеля осуществляется в такой
последовательности [5, c.
97]:

1. формирование задач с учетом приоритетности (ранжирование от приоритета: регулярное получение дивидендов, рост стоимости активов и т. п.); задачи уровней риска, минимальной прибыли, допустимых отклонений от заданных величин;
2. выбор финансового учреждения по таким критериям: репутация предприятия, доступность информации, виды предлагаемых предприятием портфелей, доходность портфелей, виды финансовых инструментов;
3. выбор банка, который будет обслуживать инвестиционный счет.

К принципам формирования портфеля относят:

1. диверсификация фондовых инструментов портфеля, которая может иметь внутриотраслевой, отраслевой, так и региональный характер. Портфель, отвечающий требованиям диверсификации, должен включать не менее десяти видов ценных бумаг;
2. высокая ликвидность портфеля;
3. обеспечение участия в управлении акционерными обществами (формируя портфель, следует обеспечивать пакеты акций, дающие право на участие в управлении обществами, которые выпустили эти акции).

Глубина экономического анализа инвестиционной деятельности
предприятия, а также результаты, которые получаются при его осуществлены – все
это зависит от объема той информации, которая используется в ходе его
проведения, и от ее качества и своевременности получения [1, c. 90].

В процессе экономического анализа финансовых инвестиций
информационными источниками являются: форма №1 «Баланс», форма №2 «Отчет о
финансовых результатах», форма №3 «Отчет о движении денежных средств» и форма
№5 «Примечания к годовой финансовой отчетности». Результаты инвестиционной
деятельности предприятия определяются на основе анализа изменений в статьях
первого раздела формы №1 «Необоротные активы» и статьи «Текущие финансовые
инвестиции» второго раздела этой же формы и на отдельных статьях формы 2 «Отчет
о финансовых результатах» («Доход от участия в капитале», «Другие финансовые
доходы», «Потери от участия в капитале», «Прочие расходы»). Движение средств в
результате осуществления инвестиционной деятельности отражается на
соответствующих статьях второго раздела формы 3 «Отчет о движении денежных
средств». 

Нужно отметить, что почти все показатели эффективности инвестиционной деятельности организации можно рассчитать на основе данных финансовой отчетности. Так, например, объем осуществленных как текущих, так и долгосрочных инвестиций за весь срок существования предприятия, можно найти в форме № 1 «Баланс». А в форме № 3 «Отчет о движении денежных средств» можно увидеть только инвестиции, вложенные за отчетный год. Информационным источником для анализа финансовых инвестиций будут также первичные документы, которые отражают информацию о них. К таким документам относятся следующие: Книга учета ценных бумаг, расходный кассовый ордер или выписка банка, накладная, акт приемки-передачи основных средств, акт выбытия (ликвидации) объекта права интеллектуальной собственности в составе нематериальных активов – в зависимости от того, как осуществляется оплата приобретаемых ценных бумаг (за денежные средства или в обмен на другие активы), а также справки и расчеты бухгалтерии.

Именно от достоверности информационной базы экономического анализа
финансовых инвестиций и своевременности ее получения аналитиками зависит
результативность проведенного анализа. 

Проведение экономического анализа на предприятиях может
осуществляться централизованно – путем создания специального аналитического
отдела и децентрализовано (функции анализа распределены между различными управленческими
отделами). Вообще субъектами анализа финансовых инвестиций могут быть:

• финансовый и планово-экономический отдел,
  бухгалтерия предприятия;
• отдел операций по ценным бумагам и кредитованию
  в коммерческих банках;
• финансовые брокеры;
• финансовые менеджеры инвестиционных и
  негосударственных пенсионных фондов, страховых обществ;
• отделы инвестиций в региональных органах
  исполнительной власти;
• государственные контрольные органы; аудиторские
  и консалтинговые фирмы.

Осуществление экономического анализа по следующим этапам позволит определить, было ли эффективным вложение средств в приобретение ценных бумаг в предыдущие годы, а также установить, является целесообразным вложение средств в тот или иной ценная бумага в будущем путем расчета его уровня доходности.

При проведении экономического анализа финансовых инвестиций
необходимо определить объем и структуру инвестиционных вложений за предыдущие
годы. Такой анализ желательно осуществлять по видам финансовых инвестиций, а
именно, текущими и долгосрочными, ведь информацию о них в таком разрезе можно
получить из формы № 1 «Баланс». Однако, считаем целесообразным проводить также
экономический анализ, учитывая разделение финансовых инвестиций на долговые и
удостоверяющие право собственности. Ведь из результатов его проведения
пользователи аналитической информации, прежде всего владельцы и руководство
предприятия, получат ту информацию, которая их интересует, в разрезе тех видов
ценных бумаг, в которые осуществлялось вложение средств. 

Литература

1. Dias, A. (2016). The economic value of controlling for large losses in portfolio selection. Journal of Banking & Finance, 72, 81-91. doi: https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2016.04.016
2. Dimitrios Kostopulos. Disentangling investor sentiment: Mood and household attitudes towards the economy. 2018. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2018.08.003
3. Joohyung Ha. Conditional conservatism and labor investment efficiency. 2018. https://doi.org/10.1016/j.jcae.2018.05.002
4. Mingming Feng. Deasing as a method of financing capital investments. 2019. №5 p.3.
5. Secchi, D., & Seri, R. (2017). Controlling for false negatives in agent-based models: a review of power analysis in organizational research. Organization of Investment Theory, 23(1), 94-121. doi: https://doi.org/10.1007/s10588-016-9218-0

УДК 334.021

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10241

Ключевые
факторы успешного взаимодействия образования и бизнеса

Key factors for successful interaction between
education and business

Гусарова Мирослава
Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент, профессор
кафедры Управления строительством и ЖКХ ФГБОУ ВО «Тюменский индустриальный
университет», г. Тюмень

Gusarova Miroslava Sergeevna, Phd in economics, associate
professor, professor of the Department of Construction Management and Housing
and Public Utilities “Tyumen Industrial University”, Tyumen

Коркишко Александр
Николаевич, кандидат технических наук, доцент, заведующий
базовой кафедрой «Газпром нефть» ФГБОУ ВО «Тюменский индустриальный
университет», г. Тюмень

Korkishko Alexander Nikolaevich, Phd in Technical,
Associate Professor, Head of the industrial chair of Gazprom Neft,  «Tyumen Industrial University» Tyumen

Козеева Мадина Ержабаевна, ФГБОУ ВО «Тюменский индустриальный университет», г. Тюмень

Kоzeeva Madina Erzhabaevna, «Tyumen Industrial University» Tyumen

Аннотация.
В условиях реализации новых трендов образования, которые являются ответом на
стоящие вызовы внешней среды, актуализации инженерного образования, сближения
теории и практики, образования и бизнеса, появляются новые формы и модели
взаимодействия непосредственных работодателей и обучающихся, которые опираются
на действующие на практике стандарты профессионального поведения и технологии
управления. Одним из наиболее успешных и эффективных является проект «INкорпорация»,
в частности, проект «INЧаянда»,
целью которого стала задача моделирования междисциплинарной команды из числа
обучающихся Тюменского индустриального университета и Тюменского
государственного университета.

В статье представлена
характеристика проекта, определены его цели и задачи, выявлена роль блока
«Капитальное строительство», реализацией которого заняты магистранты базовой кафедры
«Газпром нефть» Тюменского индустриального университета, обучающиеся по
программе «Промышленное и гражданское строительство на объектах нефтедобычи».

Summary. In the context of new educational trends, that answer the environment
challenges of engineering education modernization, connection of theory and
practice and business and education as well, new forms and models of interaction
between employer and student that rely on the current standards of professional
conduct and management technology. One of the most successful and effective
projects is the “INкорпорация”, particularly, the «INЧаянда” project aimed at modeling of interdisciplinary team of
Tyumen industrial university and Tyumen State university students. The paper
presents characteristics of a project; it defines goals and objectives, the
role of “capital construction” that is implementing by master students of
Gazprom neft’s industrial chair of Tyumen Industrial University who study in “Industrial
and Civil engineering on oil production facilities” program.

Ключевые слова: управление
проектами, гибкие компетенции инженера, наставничество, образовательные
проекты, проектный офис, междисциплинарность, ключевые факторы успеха.

Keywords: project management, flexible engineer competencies, mentoring,
educational projects, project office, interdisciplinarity, success factors.

Введение

Вызов современной
российской экономики инженерному образованию состоит в необходимости пересмотра
системы обучения и подготовки высокопрофессионального инновационного лидера,
способного осуществить прорыв в технологических отраслях. 

Согласно опубликованным в
журнале «Инженерное образование» данным, известно, что более 60 % обучаемых по
инженерным образовательным программам имеют низкий и средний уровни развития
лидерских качеств, что не соответствует требованиям WA. Данное противоречие
между уровнем развития, требованиями к лидерским способностям и
разработанностью структур EQ позволяют предположить о наличии
причинно-следственной связи между повышением уровня профессиональных качеств
лидера выпускников ВО и разработанностью педагогической системы в рамках
профессионального образования [1].

Важным изменением в
системе образования стал переход на подготовку специалистов с необходимым
набором компетенций, изложенных во ФГОС ВО, а также профессиональных
стандартах. Галанина Е.В. отмечает: «в настоящий момент происходит изменение
стандартов технического образования в России, отказ от узкопрофильности
подготовки инженерных кадров, своеобразный «гуманитарный, коммуникационный
сдвиг» в инженерном образовании» [2].

В нефтяной компании
«Газпром нефть» совместно с рядом университетов России предложен ответ на
вопрос о необходимости пересмотра качества подготовки будущего
инженера-нефтяника и строителя [3].

Методы
исследования

Организационные изменения становятся все более
сложными, а достижения реальных целей требует тесного взаимодействия функций и
вовлечения множества внешних сторон. Существующая организация работы в
компаниях, процессы и системы в них не поддерживают такой вид деятельности.

При этом очевидность и необходимость внедрения
проектного управления становится бездоказательной. По оценке PM Expert при затратах на
профессиональное управление проектами в диапазоне 2-12% бюджета проектное
управление дает эффект от 20 до 30% от бюджета. Это происходит за счет
сокращения сроков вследствие эффективного планирования, эффективного управления
человеческими и материальными ресурсами, за счет ранней идентификации рисков и
управления ими, планирования бюджета и управления поставщиками [4].

Как оценивают эксперты, использование современной
методологии управления проектами и инструментами управления позволяет сократить
20-30% времени и до 20% денежных средств. Об эффектах, которые получают
компании и выпускники вузов, участвующие в реальных проектах, пока данных нет.

Российские исследования компанией PM Expert
показали успешность управления в
результате внедрения проектного управления в деятельность предприятий в 48%
случаев, не успешность проявилась в 9% случаев, а осталось без изменения 43%
случаев. При этом отмечается, что появилась реальная картина проектов,
повысилась эффективность распределения ресурсов, четкое распределение прав и
обязанностей между участниками проектов, повысилась удовлетворенность клиентов,
сократились превышения бюджетов проектов, временные издержки в выполнении
проектов.

Вопросами проектного управления занимался значительный
ряд как отечественных, так и зарубежных исследователей. Среди них Разу М.Л., Волкова
Л. В., Сборщиков С. Б., Теличенко В. И., Воробьева Т.В., Газматов Т.Г.,
Ефименко А. З., Славин А. М., Джусоев Г. Т., Лукманова И. Г., Полковников А.
В., Дубовик М. Ф., а также Мередит Дж., Мантел С., Кендалл И., Роллинз К. и
другие авторы.

Однако анализ существующей литературы показал, что
большинство исследований сводится к выявлению одного направления управления
проектами, не связанного с совместными с вузами образовательными проектами [4].
Понимая важность данного явления для образовательных учреждений и
бизнес-структур, необходимо проанализировать полученный опыт взаимодействия
компании «Газпром нефть» с вузами в процессе реализации проекта «INкорпорация». Ведь именно такая коллаборация сегодня
дает эффективный результат для всех участников и хорошие прогнозы дальнейшего
благополучного развития компаний.

Экспериментальная
база и ход исследования

Магистранты ТИУ и ТюмГУ принимают участие в проекте «INЧаянда» крупного учебного проекта «INкорпорация», который планируется реализовать в сроки май 2019-май 2020 гг. Цель проекта: смоделировать работу мультифункциональной команды по обустройству месторождения в Газпром нефти. Всего в проекте «INкорпорация» заняты группы студентов из 4-х вузов, каждой из которых выделена четкая роль в проекте. Геологическую модель формируют студенты СПбГУ, модель разработки представляют студенты СПбПУ, групповой проект инжиниринга месторождения представляют студенты ТюмГУ, а студенты ТИУ – проект строительства. Участники проекта из Тюмени: 5 магистрантов ТюмГУ, обучающихся по программе «Концептуальный инжиниринг» и 10 обучающихся (4 магистранта и 6 бакалавров направления «Строительство» ТИУ), а также 2 наставника от проекта и 5 кураторов от компании «Газпром нефть». На рис. 1 представлена структура команды проекта, занятого обустройством месторождения, студентов ТИУ и представителей Газпром нефть.

I этап проекта (май
-август 2019 г.)  включает в себя
следующие элементы:

• образ результата: сформированный проект обустройства месторождения;
• входные данные для проекта строительства:
• перечень объектов, даты ввода, их стоимость;
• логистический концепт;
• план обустройства месторождения с координатами объектов;
• оборудование ДЦИ и крупногабаритное оборудование.
• задачи:
• проверка и оптимизация графика ввода объектов;
• оптимизация вариантов расположения объектов
• организация вспомогательной инфраструктуры обустройства месторождений.

На первом этапе основная задача
в проекте  заключается в проведении
предварительных организационно-технических работ. От участников проекта
необходимы следующие компетенции: знание региона, в котором осуществляется
проект и знание актуальных технологий в строительстве. Эти знания магистранты
получают из данных о месторождении, общей географии, знаний по специальным
предметам.

Второй этап, который начинается 11.11.19 и заканчивается 12.12.19, содержит в себе значительный перечень задач. Дорожная карта второго этапа представлена на рисунке 2.

Главными результатами в работе команды проекта по обустройству явились следующие позиции: завершено формирование списка необходимых позиций по всем объектам капитального проекта “Обустройство и инфраструктура”; по объектам капитального проекта “Газовая опция”; по объектам капитального проекта “Нефтяная опция”; разработаны ОТР на кустовую площадку, предназначенную для проведения ОПР; разработаны техническое задание на проведение ИИ и календарный график работы проектной команды. В таблице 1 представлены основные результаты работы команды проекта в разрезе ответственных.

Третий этап проекта
начался 13.01.2020 и закончился 21.03.2020. В его состав вошел ряд работ по
капитальному строительству:

• обеспечено выполнение задач по обоснованию и внедрению альтернативных вариантов реализации направлений промышленной безопасности, энергетика;
• обеспечено выполнение задач по обоснованию и внедрению альтернативных вариантов реализации направлений СМР, КСП;
• обеспечено выполнение задач по обоснованию и внедрению альтернативных вариантов реализации направлений проектно-изыскательских работ, ценообразование;
• проведено обоснование преимуществ применения расширенного авторского надзора;
• проработана система контрактования и взаимодействия с подрядной организацией;
• сформирован базовый график реализации крупного проекта.

В целях успешной реализации работы по направлениям разработан комплекс лекций по структуре работы специалистов по проектно-изыскательским работам, комплектации, ценообразованию, капитальному строительству, строительного контроля. Отдельно освещены вопросы авторского надзора, назначения и состава капитальных проектов. Основные виды работ команды проекта на 3-ем этапе представлены на рисунке 3.

Участие в проекте
позволило магистрантам лучше освоить профессиональные компетенции за счет погружения
в специфику работы Заказчика, в обязанности специалистов, во взаимодействие
подразделений, во взаимодействие с Партнерами.

Знакомство
с программными комплексами, используемыми в Газпром нефть, изучение специфики строительных
материалов, применяемых на Чаяндинском месторождении, и методик организации
работ на изучаемом месторождении позволит сократить срок реализации
инновационных технологий участникам проекта, которые будут знакомы с аналогичными
вопросами до начала своей работы в компании.

Реализация
компетенции «Работа в команде» закрепляет важную цель компании: добиться
культурной и организационной трансформации и гибкости в более короткие сроки. Участники
проекта усвоят нюансы кросс-функциональности, ощутят на деле ценность взаимовыручки
и проработают на практике особенности работы в команде «проекта», усвоят на
деле гибкость, простоту и быстроту работы [5]. 

В
результате участия в проекте сотрудники компании так же получают компетенции,
повышающие эффективность их работы. Они наращивают свой опыт и знания в области
наставничества:  помощь в адаптации
молодых специалистов, получение компетенций руководителя крупного проекта,
участники которого – студенты [6].

Четвертый
этап (апрель-июль 2020 г.) включает в себя оформление результатов командной
работы в выпускные квалификационные работы и их защиту.

Область применения

Участие в проекте как
обучающихся, так и сотрудников компании Газпром нефть позволили сформулировать
ряд ценных приобретений для всех членов команды проекта.

В первую очередь,
необходимо отметить обеспечение высоких требований к новым (будущим)
сотрудникам компании, которые «на входе» должны обладать рядом «элитарных»
компетенций.

Во-вторых, участие в
смоделированном проекте на основе реальных данных стало важной составляющей
обучения, называемое стажировкой, которое освоили студенты, обеспечив тем самым
практикоориентированность.

Следующим аспектом стало
получение новых знаний от спикеров компании, что позволило студентам получить
новый опыт и реализацию знаний непосредственно «на рабочем месте».

Возможность получить
материальное вознаграждение по итогам каждой вехи проекта позволило студентам
ощутить ценную поддержку от компании.

И, наверное, самым важным
результатом станет защита ВКР на материалах проекта для всех участников
проекта.

Опыт реализации подобных
проектов, несомненно, будет полезен всем вузам, особенно тем, которые реализуют
образовательные программы подготовки специалистов для высокотехнологичных
отраслей.

Все участники проекта
создали уникальную модель управления проектом, начиная от разработки общего
плана реализации проекта, включающего разработку титульного списка объектов
строительства, графика реализации 
проекта, стратегии управления ПИР, рисками, стоимостью и СМР вплоть до
ввода объекта в эксплуатацию.

Выводы

Проект «INкорпорация»
является своеобразной площадкой для стажировки и прохождения практики
студентов, и это один из многих пилотных проектов, реализуемых компанией в
рамках освоения новых принципов обучения инженеров по современным ФГОС. В
процессе участия в проекте реализуются принципы междисциплинарности,
практико-ориентированности, командной работы, экологичности. Результатом
взаимодействия ПАО «Газпром нефть» и ТИУ является трудоустройство выпускников в
Компанию, на данный момент 39 выпускников программы магистратуры  «Промышленное и гражданское строительство на
объектах нефтедобычи» стали сотрудниками Компании.

Список использованной
литературы

1. Тимофеев О.Н. Командная работа в комплексной инженерной деятельности. // Инженерное образование. – 2016. – №20.  – С. 120-126. URL: http://www.ac-raee.ru/files/io/m20/IO_2016_20.pdf С. 121 (дата обращения 15.01.20)  С. 121
2. Галанина Е.В. Формирование социокультурной компетенции инженера на основе технологии модульного обучения // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 11-2. – С. 315-319; URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=33121 (дата обращения 1.12.19)
3. Коркишко А.Н. Создание базовых кафедр как основа для развития высших учебных заведений России //Современные наукоемкие технологии. 2015. № 12-3. С. 507-511.
4. Решетникова И.Г., Гусарова М.С., Копытова А.В. Анализ методов управления проектом //Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Т. 9. № 1-1. С. 13-19.
5. Гусарова М.С. Развитие управленческих компетенций магистров-строителей с применением современных технологий обучения // Инженерное образование. 2017. № 22. С. 118-124.
6. Гусарова М.С., Гусаров Д.С. Управление персоналом в программах подготовки магистров-строителей  //В сборнике: Управление персоналом в программах подготовки менеджеров сборник материалов международного научно-практического семинара (тринадцатое ежегодное заседание). Воронежский государственный университет. 2016. С. 16-18.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10240

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ГИБРИДНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КООПЕРАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

ANALYSIS OF THE POSSIBILITIES OF HYBRID USE OF COOPERATION AND INTEGRATION IN THE INNOVATION PROCESS

Страхов
Евгений Петрович, аспирант, Пензенский государственный
университет

Сергеев
Александр Юрьевич, кандидат экономических наук, доцент,
Пензенский государственный университет

Strakhov
Evgenii Petrovich

Sergeev
Aleksandr IUrevich

Аннотация.
В
статье сделана попытка объединить преимущества кооперации и интеграции в рамках
гибридной формы объединения предприятий для решения проблем инновационного
развития. Для этого оценена теоретическая возможность комбинации подходов,
выявлены открывающиеся в результате возможности. Установлено, что перекрестное
использование позволяет решать частные ограничения подходов. В результате
определены основные параметры реализации 
предлагаемой формы объединений.

Summary. The article attempts to combine the advantages of cooperation and
integration in the framework of a hybrid form of enterprise Association to
solve the problems of innovative development. For this purpose, the theoretical
possibility of a combination of approaches is evaluated, and the resulting
opportunities are identified. It is established that cross-use allows solving
particular limitations of approaches. As a result, the main parameters for the
implementation of the proposed form of associations are determined.

Ключевые
слова: кооперация, интеграция, кооперация в инновациях,
интеграция в инновациях, совместное использование кооперации и интеграции,
преимущества и недостатки кооперации, преимущества и недостатки интеграции.

Keywords: cooperation, integration, cooperation in innovation,
integration in innovation, joint use of cooperation and integration, advantages
and disadvantages of cooperation, advantages and disadvantages of integration.

Капиталоемкость, долговременность, выскорискованность,
главные сдерживающие факторы развития инноваций. Преодоление  их с точки зрения субъекта хозяйствования
предполагает несколько путей:

Кооперация  в широком смысле – форма организации труда, при которой определённое количество людей (предпринимателей, хозяйственников) или предприятий совместно участвует, либо в одном и том же их общем трудовом, производственном процессе,  или же в различных, но связанных между собой процессах труда/производства,  а в узком смысле – процесс создания специфической организации – кооператива, составляющей сущность кооперативного движения [8]. В контексте данной работы мы используем понятие «кооперация» в широком смысле.

Интеграция  — процесс объединения частей в целое.
В зависимости от контекста может иметь несколько значений, но в данном случае подразумевается объединение  экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними [7; с31].          Анализ литературы показал, что многие исследователей считают эти подходы взаимоисключающими, оперируя тем, что интеграция является высшей формой кооперации,  предполагающей переход от  сотрудничества  к установлению зависимости, посредством поглощения и прекращения интегрируемыми компаниями организационной самостоятельности, соответственно подразумевая один из возможных путей (кооперация или интеграция),  в зависимости от целей и возможностей компаний [ проанализированы следующие источники 4, 4;с18, 5].  Анализ форм интеграционных объединений указывает на иное:

Таким образом,  интеграция не всегда предполагает  поглощение и слияние компаний с прекращением
ими хозяйственной самостоятельности, тем самым 
позволяя нам утверждать об отсутствии принципа взаимоисключения подходов.
Скорее, они существуют, как взаимодополняющие способы осуществления
сотрудничества,  в зависимости от
преследуемых компаниями целей и способа управления объединением. В случае с
интеграцией предполагая достижение стратегических целей компании посредством
единства управления, при кооперации,  достижение оперативных целей, посредством добровольной
консолидации ресурсов, знаний, технологий.

Рассматривая
кооперацию и интеграцию с позиций взаимодополнения, а не взаимоисключения,
возможно реализовать их преимущества и преодолеть взаимные
ограничения.

Кооперация в инновационном процессе, открывает
следующие возможности:

• снижает риски инноваций, за счет их  перераспределения между всеми участниками;
• обеспечивает рост знаний, технологий, компетенций за счет их взаимообмена;
• позволяет реализовать капитало и наукоемкие проекты, при сравнительно невысоких капиталовложения[1].

Однако, по мнению автора их реализацию сдерживают
следующие огранчиения:

• отсутствие единоначалия в управлении, ведет к дисбалансу системы, выраженного стремлением предприятий минимизировать участие при максимизации выгод;
• разница в  бизнес – процессах, влечет проблемы совместимости результатов труда;
• коммуникационные особенности кооперации, выраженные отсутствием прямой связи между участниками, создают проблемы обмена информацией, как следствие торможение роста знаний, компетенций и т.д.;
• неформальность норм и правил, не позволяют выстроить единую стратегию развития.

Преодолеть ограничения кооперации возможно, с помощью
методов и механизмов интеграции,  которая,  в отличие от кооперации  предусматривает более жесткие связи
элементов, объединяющие в единое целое и предполагающая:

• централизацию управления;
• централизацию хозяйственных средств или капиталов.
• единство принципов, правил, норм и нормативов хозяйствования;
• единство системы управления: планирование, организация, мотивация, принятие решений, контроль[5].

Тем самым, интеграция по сравнению с кооперацией более
управляемая система, позволяющая функционировать объединению, как единому
целому,  но на наш взгляд имеет ряд ограничений:

• необходимость  крупных капиталовложений;
• инвестиционные риски, связанные с эффективностью интегрируемых структур;
• распределительная система получения дохода, приводит к снижению производительности труда
• зависимость предприятий от центра принятия решений снижают оперативность управления и инициативность руководителей.

Таким образом, кооперация и интеграция способны решать
взаимные проблемы, посредством следующих обобщенных преимуществ:

• выгода от кооперации заключается в свободном совместном участии заинтересованных субъектов хозяйствования, тем самым, позволяя нивелировать необходимость крупных инвестиций,  рискованность инноваций,  пассивность участников;
• выгода от интеграции заключается в лучшей организации деятельности участников объединения (эффективный менеджмент) и концентрации ресурсов, в свою очередь, преодолевая ограничения кооперации, проблемы коммуникаций, управления, совместимости результатов труда.         

Реализация преимущества и преодоление недостатков возможна с помощью их комбинации в рамках гибридной формы  объединений, основные  параметры которой отражены в таблице ниже:

По мнению автора, совместное
использование кооперации и интеграции позволит ускорить  инновационный процесс,  посредством решения  проблем накопления и обмена знаниями,
снижения  потенциальных рисков
инновационной деятельности, концентрации капитала.

Дополнительно
отметим, что практическая реализация подхода требует дополнительных научных
изысканий, уточняющих способы и методы совместного использования кооперации и
интеграции.

Список использованных источников информации

1.Бондаренко Н.Е. Межфирменная кооперация как фактор
инновационного развития // Вестник Российского экономического университета им. Г.В.Плеханова
– 2012- №6 –  С. 31-40.

2.Богданов Г.Е. Формы интеграции предприятий пищевой промышленности.URL:https://dspace.susu.ru/xmlui/bitstream/handle/0001.74/1312/3.pdf?sequence=1?sequence=1. Дата обращения (01.04.2020)

3. Дятлова А.Ф. Теоретические основы экономической
интеграции корпоративных агропромышленных формирований // Экономические науки –
2011 – № 74 – С. 328-337.

4. Кольчевская О.П. Кооперация
и интеграция организаций в агропромышленном комплексе. Курс лекций:
учебно-методическое пособие О. П. Кольчевская. – Горки : БГСХА, 2018 – 140 с.

5. Канакина А.В., Понукалин
А.В. Межфирменная интеграция как одна из форм кооперации  // Известия высших учебных заведений.
Поволжский регион. Общественные науки. – 2015. – № 4 (36). – С. 246-257.

6. Мативенко Д.Ю. Формы интеграционных объединений
компаний // Современная конкуренция – 2012 – № 6 – С. 9 – 17.

7. Технологическая кооперация и повышение
конкурентоспособности в ЕЭП. под ред Е.Ю.Винокуров – Санкт-петербург, 2013 – с.
92 .

8.Худякова Е.В. Сущность кооперации как формы организации труда и производства URL: http://www.creditcoop.ru/finance/122-cooperation/812-cooperation-suschonst. (Дата обращения 28.03.2020)

9.Хворостовский А.В.Особенности протекания процесса интеграции после проведения сделки по слиянию и поглощению // Финансы и кредит – 2013 – №35 –Сю 39 -42. 10.Хомич С.Г. Межфирменная кооперация в инновационной деятельности: теоретические основы анализа. URL: http://www.vestnikmanagement.spbu.ru/archive/pdf/624.pdf. Дата обращения (04.04.2020)

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10239

КАРТИРОВАНИЕ
КАК МЕТОД АНАЛИЗА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОПЫТА В МАРКЕТИНГЕ

MAPPING AS A METHOD OF
ANALYZING CONSUMER EXPERIENCE IN MARKETING

Лунева Елена Александровна, к.э.н., доцент кафедры маркетинга и рекламы Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, wintername@mail.ru

Катунина Наталья Владимировна, к.э.н., доцент кафедры маркетинга и рекламы Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, niki1395@mail.ru

Реброва Наталья Петровна, д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика и менеджмент» Омского филиала Финуниверситета, n.rebrowa2013@yandex.ru

Luneva Elena Aleksandrovna

Katunina Natalia Vladimirovna

Rebrova
Natalia Petrovna

Аннотация.
Статья посвящена определению роли и особенностям
применения проекционного мэппинга в маркетинге при управлении клиентским
опытом. Потребительский опыт (CX) является устойчивым источником конкурентной
дифференциации, одним из наиболее перспективных маркетинговых подходов.
Картографирование маршрута потребителя позволяет определять и отслеживать точки
контакта клиента с брендом, анализировать потребительский опыт и оценивать
качество взаимодействий компании с потребителем. Концепция клиентского опыта
получила новый толчок в развитии в связи со всеобщей дигитализацией.  Новые исследования выходят за традиционные
границы покупательского цикла потребительского путешествия, изменяется подход к
описанию портрета потребителя, изучаются коллективные клиентские путешествия.
При этом картографирование маршрута потребителя не теряет своей актуальности. В
работе проведен обзор применения метода картирования на примере: карты
путешествия потребителя (CJM); карты клиентского опыта (CEM); карта сервиса
(Service Blueprint). Полученные результаты могут служить основой для
совершенствования управления клиентским опытом и содействия принятию
управленческих решений.

Summary. The article discusses the
application of projection mapping in marketing, determines its role and main
features. Consumer experience is a sustainable source of competitive
differentiation, one of the most promising marketing approaches. Mapping the
consumer’s route allows you to identify and track customer contact points with
the brand, analyze consumer experience and evaluate the quality of interactions
between company and consumers. The concept of customer experience has been
developed in connection with the massive introduction of digital technology.
New research goes beyond the traditional boundaries of ordinary buying
behavior. In addition, the approach to describing a portrait of a consumer is
changing, and collective travels are more often described. At the same time,
mapping the consumer’s route does not lose its relevance. The paper provides an
overview of the application of the mapping method using the following example: customer
journey map (CJM); customer experience maps (CEM); Service Blueprint. The results can serve as the basis for improving
customer experience management and making more effective marketing decision.

Ключевые
слова: клиентский опыт, управление клиентским опытом, карты
путешествия потребителя, карты клиентского опыта

Keywords: customer experience, customer experience management, customer
journey map, customer experience maps

В эпоху все более сложного
поведения клиента понимание маршрута потребителя и его продолжительности во
времени имеет решающее значение для фирм, поэтому дизайн-мышление и управление
потребительским опытом привлекают повышенное внимание со стороны маркетологов в
последние годы [1,2,3,4]. Применение цифровых технологий повлекло существенное
изменение современных бизнес-моделей. Новые исследования выходят за
традиционные границы покупательского цикла потребительского путешествия. Теперь
клиенты взаимодействуют с фирмами через множество точек контакта в различных
каналах и средствах массовой информации, а взаимодействие с клиентами носит
более социальный характер. Эти изменения требуют от компаний интеграции
нескольких бизнес-функций и привлечения внешних партнеров к формированию и
поддержанию положительного опыта клиентов описываются коллективные путешествия
[5, с. 74-76]. Потребители совершают различные путешествия, формируя клиентский
опыт, которые не имеют при этом своей целью потребление, но тем не менее
подразумевают взаимодействие с брендами, товарами, компаниями. Более широкое
изучение способов решения потребителями проблем, выходящее за рамки точек
взаимодействия с компанией и брендом на этапах принятия решения о покупке,
исследование жизненных ситуаций взаимодействия с брендом позволяет выстраивать
новые траектории и совершенствовать потребительский опыт в будущем [6]. Все
больше исследователей рассматривает социальную природу клиентского пути и
влияние окружения потребителя на его покупательский опыт. Интересным, с точки зрения
авторов, является исследование, рассматривающее коллективный клиентский опыт,
когда члены коллектива, объединенные общей коллективной идентичностью и общими
целями, совершают покупательский путь совместно. Несмотря, на различия подходов
к изучению клиентского опыта, во всех рассматриваемых случаях возможно
применение картирования как метод анализа потребительского опыта.

Концепция
потребительского опыта появилась в середине 1980-х гг. когда Берн Шмитт впервые
акцентировал внимание на том, что потребители не всегда делают рациональный
выбор. Он рассмотрел значение различных до сих пор игнорируемых переменных:
“роль эмоций в поведении потребителя; роль потребителей, в использовании
продукта, а также в выборе бренда” [1]. Дальнейшее развитие концепция получила
в конце 90-х, когда опять же Бернд Шмит в своей книге «Эмпирический маркетинг»
(1999) [2] призывал изучать клиентский опыт и фокусироваться на инсайтах
покупателей.

Клиентский опыт – это
многомерное понятие, формирующееся на основе большого числа факторов, которые,
в свою очередь создают у клиента некоторую совокупность ощущений и впечатлений
на протяжении всего его жизненного цикла. С. Мейер и А. Швагер определяют
клиентский опыт как «внутреннюю и субъективную реакцию клиентов на любой прямой
или косвенный контакт с компанией» [7]. Филипп Клаус и Стэн Маклан акцентируют
внимание на том, что потребительский опыт это эмоциональная и рациональная
оценка клиентом всех прямых и косвенных контактов с фирмой, которые влияют на
его покупательское поведение [8].

Управление клиентским
опытом (customer experience management, CEM) заключается в предоставлении
клиенту возможности наилучшим образом пережить все аспекты отношений с
компанией, превышая его ожидания или создать свой собственный уникальный опыт с
другими участниками рынка.  

Бернд Шмитт в статье
«Customer experience management: A revolutionary approach to connecting with
your customer» (2003) рассматривает СЕМ как процесс стратегического управления
опытом взаимодействия клиента и компании, связанным с продуктом или компанией [3]. 

Фреймирование процессов
принятия решения о покупке, как и путешествий, является последовательным.
«Путешествие» –  это одна из основных
глубоких метафор, которую потребители используют для описания и понимания своей
жизни, и особенно для осмысления прошлого, настоящего и будущего. Глубинные
метафоры помогают им интерпретировать и оценивать информацию, связанную с
абстрактными конструкциями. Путешествие потребителя –  это  совокупность 
всех  точек контакта, через
которые проходит клиент [9, с. 9].
Точки контакта – это ситуации взаимодействия клиента с компанией или услугой [10,
с. 184]. Иными словами, путешествие потребителя – это путь потребительских
решений в процессе принятия решения о покупки. Точки контакта – это те объекты,
с которыми клиент взаимодействует на всем этапе коммуникации с компанией,
продуктом (вывески, мебель, одежда персонала, навигация) т. е. оставляющие
впечатления у потребителя в процессе накопления клиентского опыта. Компании
стараются сделать так, чтобы клиенты были довольны результатом взаимодействия с
персоналом, маркетинговыми материалами и продуктом. Это позволяет сфокусироваться
на отдельных точках контакта, но не дает возможности увидеть полную картину –
сквозной опыт клиента. Коммуникации с клиентами осуществляются через различные
каналы, устройства, приложения, что усложняет процессы синхронизации и контроля
за точками контакта, требуется все больше точек контакта, что еще больше
усложняет их синхронизацию, мониторинг и оценку. Главной проблемой изучения
потребительского опыта через точки контакта заключается в изолированном
характере в большинстве случаев процесса покупки от всех этапов коммуникации,
которые формируются в ходе накопления клиентского опыта (беседа с торговым
представителем, посещение магазина, веб-сайта компании, запрос на звонок в call-центр и т. д.). Функциональные
группы, управляющие этими точками контакта не видят влияния собственной работы
в клиентский опыт, так как не отслеживают потребителя на всем его маршруте.
Анализ сценариев взаимодействия клиентов с компанией и ее продуктом, со стороны
покупателя (выстраивание «маршрута потребителя»), направлен на оценку компании
и продукта глазами клиента (пользователя), он позволяет выявить
кросс-функциональные связи, которые формируют потребительский опыт и отношение
клиента к компании и продукту.  

В современных условиях усложнился
процесс подведения покупателя к решению о покупке, размываются границы выбора
человека, и даже если он традиционно совершает покупки в физической среде, то
может быть активен в digital-пространстве, так 
согласно исследованию Google и IPSOS [11] около 80 % пользователей
переключаются из онлайн режима в оффлайн и обратно в процессе принятия решения
о покупке, Значительно изменился маршрут потребителя, появляется все больше
точек касания с компанией, ее продуктами: реклама в онлайн и оффлайн, сайты,
мобильные приложения, маркетплейсы и т. д и насколько. Маркетологам необходимы
инструменты, позволяющие анализировать потребительское поведение и определить,
как, когда и где выстраивать коммуникации для ослабления барьеров и усиления
драйверов. В связи с этим графические методы представления процессов становятся
все более востребованными благодаря образности и наглядности. они позволяют
яснее увидеть происходящее, различить взаимосвязи и узкие места и являются
альтернативой текстовому описанию.

В исследовательской
литературе существует несколько подходов к описанию термина «картирование»,
остановимся на одном, наиболее применимом, по мнению авторов. к освещаемой в
статье теме –  это «метод графического,
семантического, знакового описания, систематизации любого материального и
абстрактного объекта, позволяющий через сопоставление ряда элементов
последовательно описывать, группировать и обобщать исходные данные для
построения моделей объектов» [12]. В менеджменте применяется термин «картирование
процесса» под которым понимается –алгоритм отображающий каждый этап движения
материальных и информационных потоков с целью выявления возможностей
совершенствования текущего процесса и его приближения к идеальному состоянию. Разработка
карт выполняется для текущего состояния «как есть» и будущего состояния «как
должно быть». Применение проекционного подхода к описанию клиентского поведения
в различных циклах взаимодействия клиента с компанией и ее продуктами позволяет
исследовать опыт клиента: какие вопросы он сам себе задает, какие задачи он
хочет решить с помощью компании и ее продуктов, его эмоции, впечатления и
удовлетворенность от процесса.

В последние десятилетия
тренд направлении развития языка карт становится все более востребованным.
Картирование как универсальный метод анализа потребительского опыта позволяет
конструировать различные сценарии в зависимости от целей компании. Методы
исследования и проектирования клиентского опыта являются конструктом,
позволяющим не только определить текущий опыт клиента и его причины, но и
будущий клиентский опыт.

Рассмотрим три карты,
наиболее часто применяемые для управления клиентским опытом: карта путешествия
потребителя (CJM); карта клиентского опыта (CEM); карта сервиса (Service
Blueprint).  Эти карты также имеют схожую
процедуру разработки несмотря на то, что назначение карт отличается, CJM является
базой для CEM и Service Blueprint.

Карта путешествия
потребителя – это инструмент визуализации маршрута покупателя, на котором
фиксируются подробности взаимодействия потребителя с компанией и продуктом. Составляющие
взаимодействия относятся как к процессу (цели и задачи потребителей, их
действия, ожидаемый результат, проблемы и барьеры, препятствующие переходу на
следующий шаг, точки касания (touch points), материалы, инструменты,
оборудование, KPI с точки зрения бизнеса и т.д.), так и к психоэмоциональному
состоянию потребителя (мысли, чувства, эмоции). CJM упрощает общение с
клиентами и делает коммуникативную стратегию более эффективной и цельной.

Картирование путешествий
клиентов включает четыре основных этапа

1.  Сбор вторичных данных о клиентах, имеющихся в
организации.

2. Формулирование
гипотезы о сценариях путешествия клиентов, планирование дополнительных
исследований. На этом этапе рекомендуется составить карту гипотез, что позволит
выявить пробелы в путешествии клиента, которые нет возможности визуализировать,
потому что не хватает данных. При проведении в дальнейшем исследования
необходимо заполнить эти пробелы в понимании сценария клиентского путешествия.
Кроме того, в дальнейшем нужно будет подтвердить или опровергнуть карту
гипотез.

3. Сбор новых
пользовательских данных для подтверждения (или опровержения) карты гипотезы
карты путешествий. Основные релевантные методы исследования карт путешествий
включают в себя: опрос, наблюдение; контекстуальные исследования, дневниковый
метод исследования, юзабилити.

4. Визуализация
нарратива: объединение существующих идей и новых исследований для визуализации
сценария, описывающего путешествие клиента

Большинство
специалистов, описывающих данный метод мэппинга указывают, что необходимо
идентифицировать потребителей своего продукта и описать «персоны» – детальные
портреты типичных клиентов. Персонаж-модель – метод основан на создании персонализированной
фигуры пользователя («пользовательского архетипа») с его жизненными, деловыми,
психологическими и эмоциональными характеристиками. Для каждого персонажа
обычно определяют:

• Социокультурные ценностные ориентиры, образ и стиль жизни;
• Отношение, опыт, предпочтения, привычки и желания, которые характерны для данного персонажа при использовании им продукта;
• Особенности поведения персонажа, который будет пользоваться продуктом [13].

Однако,
не ясно, как детальная проработка портрета потребителей связана с маршрутом клиента
и фактом покупки. Некоторые исследователи для определения паттернов поведения
потребителя рекомендуют применять концепцию К. Кристенсен JTBD (Jobs To Be
Done) [14].  К. Кристенсен отмечает, что
несмотря на различия в портретах потребителей, побудительные мотивы могут быть
одинаковыми и именно, они важны, для понимания действий покупателя. Понимание
ситуации в которой совершается решение о покупке и побудительные мотивы дадут
больше информации о маршруте клиента и его опыте, чем роли и атрибуты его «персоны»
и пользовательские истории.

Карта клиентского опыта (customer experience map, CEM) – это визуализация всех
впечатлений, эмоций, реакций клиента, которые он получает при любом
взаимодействии с компанией т. е. визуальное представление всего опыта, через
который проходит покупатель, чтобы совершить покупку. Карта применяется для
понимания общего поведения потребителя (в отличие от карты путешествий клиента,
которая более конкретна и ориентирована на отношение к конкретному продукту). CEM – это вариация CJM, в которой фокус
смещен на описание мыслей, эмоций и опыта потребителя в точках взаимодействия.

Разрабатывают Experience
Map в основном с целью улучшения кросс-канального взаимодействия с потребителями
если у компании несколько каналов коммуникаций: call-центр точки продаж в
физической среде, сайт, мобильное приложение и т. п

Service
Blueprint – картирование взаимодействия потребителя и компании, в которой описывается
характер и особенности коммуникаций сторон. Впервые был описан в статье Линн
Шостак в 1984 г. В журнале Harvard Business Review, ее подход позволил
кодифицировать предоставление услуг (традиционно рассматриваемое как
нематериальное и неосязаемое) как нечто такое, что можно документировать,
измерять, контролировать и систематически совершенствовать. Современные схемы
отражают опыт клиентов, обеспечивая при этом детализированную оперативную
информацию, позволяющую документировать, процесс предоставления услуги. Одними
из средств проектирования являются сценарии обслуживания (описывающие
взаимодействие сторон) и варианты использования, которые детально иллюстрируют
последовательность действий на пути получения/предоставления услуг). Service Blueprint
разрабатывают после построения карты путешествия клиента, когда становится возможным
сгенерировать новые идеи по улучшению и спроектировать новый сервисный
сценарий, на котором базируется «карта сервиса».

Процедура
проектирования Service Blueprint:

1. Построение
   карта путешествия потребителя.
2. Определение
   хронологии всех этапов процесса оказания услуг и ключевых точек.
3. Описать
   действия, совершаемые клиентом в каждой точке контакта, их ощущения.
4. Указать
   для каждого этапа: действия сотрудников, контактирующих с клиентом и
   участвующих только во внутренних процессах организации, какие артефакты
   создаются, какие сложности возникают.
5. Выявить
   наиболее узкие места: с наибольшим числом сложностей и максимальной нагрузкой
   на участников процесса.
6.  Генерация идей для устранения проблем.

Основные уровни, которые описываются в Service Blueprint: уровень взаимодействия клиента и компании в точках контакта; уровень видимости; уровень внутреннего взаимодействия. Схемы обслуживания дают организации полное представление об уровне сервиса и лежащих в его основе ресурсах, и процессах (основных и вспомогательных). Плохой пользовательский опыт часто обусловлен внутренним организационным недостатком – слабым звеном в экосистеме. Определить первопричину системной проблемы (например, поврежденные данные или длительное время ожидания) достаточно сложно. Blueprinting наглядно представляет картину с учетом взаимосвязей, что дает возможность выявить узкие места.  Таким же образом схемы помогают выявить возможности для оптимизации, потенциальные улучшения.

Поясним различия описанных выше моделей с помощью зонирования условной карты клиентского путешествия (рис.1). В проекционном мэппинге клиентского опыта выделяют три зоны (зона индивида, зона компании, зона взаимодействия).

Зона индивида описывает
то, что происходит непосредственно с клиентом, его чувства, эмоции, цели,
ожидания и действия.

Зона компании описывает
вклад самой компании в удовлетворение потребителей (продукты и их функции,
действия персонала, коммуникационные сообщения).

На пересечении этих двух
зон находится зона взаимодействия. То место, где компания и клиент пересекаются
и взаимодействуют друг с другом. Тут лежат точки контакта, барьеры и драйверы.
В этой зоне как раз и формируется потребительский опыт.

В Сustomer Journey Map
больше внимания уделено индивидуальной зоне потребителя, в других зонах
рассматриваются только точки контакта. Customer Experience Map обобщает все три
уровня в одну большую диаграмму. Service Blueprint находится между зоной
индивида и зоной компании описывая точки контакта.

Стратегически важные
решения могут быть получены путем перехода от сосредоточения внимания на
путешествии клиента с применением метода картирования процесса, используя
описанные выше карты в комплексе. Применение картирования в процессе управления
клиентским опытом позволяет составить целостную картину об опыте клиента,
раскрывая моменты как разочарования, так и восторга на протяжении всей серии
взаимодействий. Успешно проведенный анализ открывает возможности для
нивелирования болевых точек потребителя, повышения удовлетворенности и, в
конечном счете, дифференциации компании или ее продукта, открывая новые
возможности для предоставления дополнительной ценности клиентам.

Список литературы

1. Schmitt
   B. et al. Experience marketing: Concepts, frameworks and consumer insights
   //Foundations and Trends® in Marketing. – 2011. – Т. 5. – №. 2. – С. 55-112.
2. Schmitt
   B. Experiential Marketing / B. Schmitt // Journal of Marketing Management.
   1999. P. 54-63.
3. Schmit
   B. Customer experience management: A revolutionary approach to connecting with
   your customer //Wiley and Sons. – 2003. – С. 43-50.
4. Gentile
   C., Spiller N., Noci G. How to sustain the customer experience:: An overview of
   experience components that co-create value with the customer //European
   management journal. – 2007. – Т. 25. – №. 5. – С. 395-410.
5. Lemon
   K. N., Verhoef P. C. Understanding customer experience throughout the customer
   journey //Journal of marketing. – 2016. – Т. 80. – №. 6. – С. 69-96.
6. Hamilton
   R., Price L. L. Consumer journeys: Developing consumer-based strategy. – 2019.
7. Meyer,
   C., Schwager, A. Understanding customer experience // Harvard Business
   Review,85(2), P.116–126.
8.  Klaus P. P., Maklan S. Towards a better
   measure of customer experience //International Journal of Market Research. –
   2013. – Т. 55. – №. 2. – С. 227-246.
9. Балахнин И. Маршрут построен . – М. :
   Альпина Паблишер. – 2019. – 112 с.
10. Лунева Е. А. Применение мобильной
    этнографии в маркетинговых исследованиях клиентского опыта в туризме / Е. А.
    Лунева, Н. В. Катунина // Омские научные чтения – 2019 : материалы Третьей
    Всероссийской научной конференции (Омск, 2-6 декабря 2019 г.)  – С. 183–185.
11. Study reveals the complexity of modern consumer paths
    to purchase and how brands can make inroads [Электронный ресурс]//URL
    https://www.thinkwithgoogle.com/intl/en-cee/insights-trends/research-data/study-reveals-complexity-modern-consumer-paths-purchase-and-how-brands-can-make-inroads/
    (дата обращения. 24.03.2020).
12. Mapping
    national capacity to engage in health promotion: overview of issues and
    approaches / M. Mittelmark, M. Wise, E. Woo Nam, C. Santos-Burgoa, E. Fosse, H.
    Saan, H. Spencer, K. Cho Tang // Health promotion international. 2006. Vol. 21.
    No 1. December. P. 91–98.
13.  Михеева М. М. Дизайн-исследования.
    методическое указание по курсу «Дизайн-исследования». М.:МГТУ им. Н.Э. Баумана,
    2015 г.- 85 с.
14.  Christensen, Clayton M., et al. “Know
    your customers’ jobs to be done.” Harvard Busi-ness Review
    94.9 (2016): 54-62.

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10235

ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ КОМПОНЕНТОВ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА
НА
ТРУДОУСТРОЙСТВО

ASSESSMENT OF INFLUENCE OF COMPONENTS OF SOCIAL
PACKAGE ON EMPLOYMENT

Тихонов Алексей Иванович, заведующий кафедрой «Управление персоналом», к.т.н., доцент, Московский
авиационный институт (национальный
исследовательский университет), e-mail: mai512hr@mail.ru

Tikhonov Aleksey I., Head of the Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National
Research University), Moscow

Аннотация. В статье рассматриваются
основные компоненты, входящие в распространенные на российском рынке труда социальные пакеты. Проводится анализ социологического опроса,
проведенного  компанией HeadHunter среди
российских соискателей. В результате
проведенных исследований выявлен уровень удовлетворенности своим социальным пакетом сотрудниками различной профессиональной принадлежности. Предложены
эффективные меры повышения конкурентоустойчивости  компаний за счет внутрифирменной организации с
использованием потенциальных возможностей соцпакетов. Рассматриваются различные компоненты соцпакета, которые
есть у соискателей, а также ряд
пожеланий по их изменению и улучшению. Автор сравнивает спрос и предложение различных компонентов социального пакета в российских компаниях. Предлагается прогноз актуальных трендов развития социального пакета на отечественном рынке труда.

Summary. The article discusses the main components that are
part of the social packages common on the Russian labor market. An analysis of
a sociological survey conducted by HeadHunter among Russian applicants is
carried out. As a result of the studies, a level of satisfaction with their
social package by employees of various professional affiliations was revealed.
Effective measures to increase the competitiveness of companies through
intercompany organization using the potential of social packages have been proposed.
The various components of the social package that the applicants have, as well
as a number of wishes for their change and improvement, are considered. The
author compares the supply and demand of various components of the social
package in Russian companies. A forecast of current trends in the development
of the social package in the domestic labor market is proposed.

Ключевые слова: управление персоналом, социальный пакет, трудоустройство,
 льготы, конкурентоустойчивость организации.

Keywords: personnel
management, social package, employment, benefits, competitiveness of the
organization.

Специалисты по управлению персоналом в своей повседневной деятельности постоянно
используют термин «социальный пакет» (соцпакет). Под ним понимается целый
комплекс услуг, который
работодатель может предоставить новому сотруднику в качестве бонуса,
дополнительно к обязательной заработной плате. В него могут входить различные мероприятия
по улучшения условий труда, особенные  льготы и социальные гарантии, а также
компенсационные преференции за определенные режимы работы. Грамотные HR-специалисты
эффективно используют наполнение соцпакетов для управления персоналом в целях
повышения конкурентоустойчивости всей организации. Маркетологи фирмы, умело
рекламируя ценности соцпакета, буквально привязывают работников к родной
компании, которая проявляет отеческую заботу о своем персонале. Большое
количество составляющих компонентов соцпакета, при их высоком качестве,
дополнительно подчеркивают конкурентоспособность организации. Присутствие в предложении о
трудоустройстве соцпакета явно становится обязательной частью положительного
имиджа успешной компании, создающей кадровый состав и рассчитывающей на долгосрочную
перспективу на рынке труда как работодатель. Немаловажно и то, что компания
может получить экономию, вкладывая средства не в зарплаты, облагаемые высокими
налогами, а в другие материальные активы. За счет оптимизации отдельных составляющих
соцпакета можно сдемпфировать воздействие кризисных явлений на бизнес.
Проведенные исследования показывают, что полный потенциал соцпакета в
российских компаниях далеко не раскрыт и имеет колоссальный актив, который
можно грамотно использовать на рынке труда.

Как правило, вакансии  с заслуживающими внимание соцпакетами
открываются в средних и крупных компаниях, насчитывающих не менее двухсот сотрудников.
С точки зрения мотивации, соцпакет выполняет лишь первичную функцию по предотвращению негативных тенденций
развития. Для повышения производительности труда, конечно, необходимо включать
более действенные методы стимулирования в зависимости от эффективности и
качества работы персонала. Если премии выплачиваются только лучшим работникам,
то соцпакет выдается всем подряд, вне зависимости от заслуг, на входе в
организацию. В этом плане, соцпакет является явным демотивирующим методом
управления персонала. В современных организациях, конкурирующих на рынке труда
за персонал, сложились самые разнообразные системы мотивации. В них входят,
обычно, как материальные доходы (постоянная и переменная часть зарплаты;
премии, различные надбавки и доплаты; акции и опционы; социальный пакет,
включающий компенсации и льготы), так и нематериальные доходы (Доска Почета;
Грамоты и благодарности; признание; достижение; похвала).  В нашей истории за 1931 год есть даже позитивная
фраза «Похлопать по плечу!» в Похвальном листе Добровольного общества «Трудовые
резервы». Необходимо понимать, что социальные гарантии (оплата больничного
листа, обязательный отпуск и отпуск по уходу за ребенком, выплаты по декрету)
обязан предоставлять буквально всем сотрудникам каждый работодатель. А соцпакет
– это решение менеджмента компании по привлечению перспективных кадров, и в
него могут входить самые разнообразные опции, такие как:

• корпоративное
  питание;
• образовательные
  программы;
• медицинское
  обслуживание;
• оплата
  арендованной жилплощади;
• компенсация
  жилищно-коммунальных платежей;
• транспортные
  услуги;
• услуги
  связи;
• санаторно-курортное
  лечение;
• физкультура
  и спорт;
• гибкое
  рабочее время;
• ускоренный
  по времени или более продолжительный отпуск;
• кредитная
  линия;
• дополнительное
  страхование;
• сервисное
  обслуживание;
• обеспечение
  продуктами и товарами;
•  подарочные карты и сертификаты;
• дотации
  на спецодежду и др.

Вышеперечисленные опции далеко не исчерпывают содержание всех российских соцпакетов, в различных условиях он может
включать и дополнительные
формы поощрения своих сотрудников. Некоторые
недобросовестные фирмы буквально заманивают на работу соискателей, гордо
предлагая им «полный соцпакет». Понятно, что так обмануть работника можно
только в первый раз, потому что нет предела полету фантазии и креативным
возможностям организациям с нескромными бюджетами.

Крупнейшая рекрутинговая компания  HeadHunter провела в начале 2020 года социологический опрос среди 3.6 тыс. российских соискателей и выяснила важность для них соцпакета и его фактическое наполнение. Большинство участников (70%)  отметили несомненную важность наличия соцпакета, причем люди с трудовыми книжками составляли 75% против 63% временно безработных. Только 48% соискателей связывают наличие социального пакета с понятием идеальной работы, фактически не воспринимая его наличие как острую  необходимость в трудоустройстве. Из результатов опроса видно, что безоговорочно победила номинация «повышение зарплаты», конкурируя с наличием соцпакета, каким бы он ни был наполненным. К наличию  соцпакета, со временем, привыкают, и не считают это особой формой поощрения. Меньше всего ценят соцпакет молодежь, которая вечно находится в поисках новой работы, и пенсионеры, которые уже имеют гарантированный Государством ежемесячный доход. Причем молодежь, которая не жалуется на здоровье, предпочитает вместо добровольного медицинского страхования транспортную компенсацию. Наибольшего уважения заслуживают те фирмы, которые предлагают своим работникам самостоятельно наполнит соцпакет содержанием в пределах утвержденного бюджета. Проведенные опросы показывают значительное расхождение между желаниями соискателей и реальным наполнением предлагаемых соцпакетов (Рис.1).   Самым распространенным требованием является оплата больничных листов и предоставление декретных отпусков для женщин (52%). Многие фирмы учитывают эти, обоснованные жизненными ситуациями, просьбы и, в основном, удовлетворяют их (57%).

Медицинские страховые полисы присутствуют более, чем в
половине, соцпакетов (51%), но спрос даже превышает предложение, особенно что
касается членов семей (58%). Значит, медицинская страховка оказывается более нужной для соискателей, чем оплата листа временной
нетрудоспособности. Явно
невостребованными являются затраты на корпоративные праздники и подарки (44%),
ведь только 10% работников хотят иметь такие недешевые услуги.  Весьма схожие позиции у работников, желающих
инвестировать средства фирмы в свое дополнительное образование (37%), и у
работодателей, заинтересованных повышать квалификацию особо ценных сотрудников
(40%). В полноценные три раза расходятся заботы руководства о накрытом столе с
чаем и кофе (36%);  и только 12%
персонала сумели оценить важность для здоровья и работоспособности полезных
тонизирующих напитков. Только 14% просят оплатить свой отпуск по уходу за ребенком, но  реально имеют такую опцию  29%). Похожая ситуация наблюдается при корпоративной  оплате мобильной связи (17% предпочитают ее иметь, и для 26%  сорудников – это
свершившийся факт). Не полностью
удовлетворен спрос на оплату транспортных расходов на проезд (хотели – 34%, получили -22%), и на получение льготного питания
(хотели каждый третий – 33%, а получили
лишь каждый пятый -20%). Из всех многочисленных медицинских
услуг наиболее востребованной оказалась стоматологическая  страховка, ее мечтают получить 32% опрошенных, но спрос
покрывается предложением только на 19%. Еще больший разрыв между желанием (22%) и реальностью (6%) проявляется в вопросах оплаты жилья и предоставления кредитов по ипотеке. Предоставление гибкого графика
работы просят 29%
сотрудников, а получают 22%. Поддерживать себя в хорошей спортивной форме в фитнес-центрах желают 23%
персонала, а получают в два раза меньше – 12%. Санаторно-курортное обслуживание
хотели бы иметь 27%, при фактических 16%. Только 8% получают служебный
автомобиль, при запросе на такую услугу в 12%, в то время как корпоративным
транспортом пользуются 16 %, а желание есть только у 11%.

Несмотря на то, что опция оплаты декретного отпуска не является самой важной для большинства соискателей (14% на Рис.1), многие считают ее крайне важной (48%), что показывают ответы респондентов на вопрос HeadHunter «Насколько важными для вас являются компоненты социального пакета?» (Рис. 2). Вторым по значимости важности оказывается корпоративное образование (41%). Наличие в соцпакете полиса добровольного медицинского страхования крайне важно для 34% работников.

Далее, важность услуг уменьшается от наличия стоматологической страховки (23%), компенсации расходов на проезд (22%), льготного питания (20%), дотационных путевок (20%), оплаты средств связи (19%), гибкого графика работы (18%), оплаты жилья (18%) до предоставления дополнительного отпуска (14%) и оплаты услуг фитнес-центров (14%). Не очень важным считают такие опции как корпоративный транспорт (56%), продукты питания, чай и кофе (58%),  а также подарки, праздники и корпоративы (58%) и предоставление служебного автомобиля (69%).

Можно отметить изменение со временем подход соискателей к степени важности составляющих соцпакета: от
примитивных
опций, удовлетворяющих текущие потребности (льготное питание, оплата проезда и связи)  до перспективных опций, рассчитанных на обеспечение будущей успешной карьеры (повышение квалификации, улучшение  медицинского обслуживания).  Хотелось бы привлечь внимание  HR-специалистов 
к необходимости развития совершенного нового направления развития,
связанного не только с личной мотивацией каждого  сотрудника, а с комплексной заботой организации
об общем благополучии всего персонала. Благодаря максимальной лояльности
работника при полном удовлетворении его запросов, можно эффективно повысить его
мотивацию, и как общий результат – улучшить конкурентоустойчивость всей
компании.

Список литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М,
2009. – 447с.

2. Исследование социального пакета российских компаний во время кризиса. [Электронный ресурс] – Режим доступа:   http://www.rspp.ru/12/11760.pdf

3. Скитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? [Электронный ресурс] – Режим доступа:   https://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-12/8.shtml

4. Насколько важен соцпакет при выборе нового места работы. АльманахHeadHunter 2019. [Электронный ресурс] – Режим доступа:   https://hh.ru/article/26160

5. Социальный пакет и его составляющие. [Электронный ресурс] – Режим доступа:   https://sdo-regional.ru/prof-post/sotsialnyj-paket-i-ego-sostavlyayushchie

6. Тихонов А.И.  Подбор персонала с использованием нетворкинга // Наука и бизнес: пути развития. 2019. № 6 (96). С. 200-204.

7. Социальный пакет важнее зарплаты. [Электронный ресурс] – Режим доступа:   http://ekb.estrabota.ru/article/archive/449

8. Молчанова Д. Социальный пакет как способ мотивации персонала. [Электронный ресурс] – Режим доступа:   https://www.tls-cons.ru/services/pravovoy-konsalting/stati-nashikh-yuristov/sotsialnyy-paket

УДК 332.37

DOI  10.24411/2413-046Х-2020-10230

Мотивационные мероприятия для персонала в организациях

Motivational events for staff in organizations

Смирнова Жанна Венедиктовна, кандидат педагогических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Черней Ольга Тахирована, кандидат педагогических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Винокурова Ирина Викторовна, аспирант, Нижегородский государственный педагогический университет им. К Минина 

Smirnova Zh.V., z.v.smirnova@mininuniver.ru

Cherney O.T., fiolet1975@mail.ru

Vinokurovа I.V.

Аннотация. В статье раскрыты мероприятия по энергосбережению и повышению энергетической эффективности многоквартирных домов. Определена суть экономического роста и благополучия населения, которая  во многом зависит от устойчивого функционирования и динамического развития топливноэнергетического комплекса. Приведены основные мероприятия по энергосбережение в многоквартирных домах.

Summary. The article describes measures to save energy and improve the energy efficiency of apartment buildings. The essence of economic growth and well-being of the population is determined, which largely depends on the stable functioning and dynamic development of the fuel and energy complex. The main energy saving measures in apartment buildings are given.

Ключевые слова: энергосбережение, эффективность, многоквартирный дом.

Keywords: energy saving, efficiency, apartment building.

Одной из реальностей на сегодняшней день в России является дефицит энергоресурсов. Экономический рост и благополучие населения во многом зависит от устойчивого функционирования и динамического развития топливноэнергетического комплекса.

Экономика России на современном этапе характеризуется высокой энергоемкостью. Показатели удельной энергоемкости на сегодняшний день возросли в 2,8 раза. Такое положение обусловлено причинами территориального фактора, структурой промышленного производства и роста отросли жилищно-коммунального хозяйства. Вследствие чего в стране сегодня уделяется большое внимание энергосбережению.

Поставленные руководством задачи по внедрению энергосберегающих мероприятий в промышленность и другие отрасли экономики страны глубоко рассматриваются в различных источниках исследования проблемы. От результатов исследований и решений проблем будет завесить экономическое положение страны и уровень жизни населения [5].

«Энергосбережение»
– комплекс мер по реализации правовых, организационных, научных,
производственных, технических и экономических мер, направленных на эффективное
(рациональное) использование (и экономное расходование) топливно-энергетических
ресурсов (ТЭР), при существующем полезном эффекте от их использования и на
вовлечение в хозяйственный оборот возобновляемых источников энергии (закон РФ
«Об энергосбережении») [2].

Основной
целью энергосбережения можно определить деятельность повышения
энергоэффективности всех отраслей в стране.

На
сегодняшний день, когда в стране развито строительство объектов недвижимости
необходимо направить исследование решение проблем по энергоэффективности жилых
зданий, многоквартирных домов.

Такое
направление энергоэффективности должно стать основным.

Более
75% жилищного фонда находится в состоянии устарелых норм построения и не
отвечают современным требованиям к энергоэффективности [1].

Так,
например, стандартный многоэтажный дом, построенный в 2010 году, потребляет
тепловой энергии на 70% больше, чем такие же здания, которые построены после
2015 года.

Для
повышения энергосбережения в многоквартирных домах организованы ряд
мероприятий, данные мероприятия прописаны в действующем законодательстве РФ и
направленные на повышение уровня комфорта жильцов квартир.

Ситуация по снижению
энергопотребления сегодня это выгода от снижения конечного потребления
коммунальных ресурсов. Именно они в первую очередь заинтересованы
в сокращении расходов на оплату услуг ЖКХ, которые в обозримом
будущем будут начисляться с учетом класса энергоэффективности МКД [6].

Реализация
энергосберегающих мероприятий в ходе капитального ремонта потенциально
повышает стоимость жилых и коммерческих помещений на вторичном
рынке недвижимости.

Анализ показателей по
проведению энергетических обследование многоквартирных домов позволяет
чиновникам Минстроя выявить действенные энергосберегающие мероприятия и
рекомендовать их к внедрению при проведении капитального ремонта (Приказ
Министерства строительства и ЖКХ РФ от 15.02.2017 № 98/пр) [5].

В процессе исследования и
анализа энергосберегающих мероприятий в многоквартирных домах предлагаем к
внедрению в реализацию по повышению энергоэффективности общедомового имущества
следудующие действия:

1. Типовые организационные мероприятия по энергосбережению

• Назначение ответственного лица за обеспечение мероприятий по энергосбережению;
• Проведение обучающих курсов в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности персонала;
• Совершенствование порядка работы учреждения и оптимизация работы систем освещения, вентиляции, водоснабжения;
• Введение графиков включения и отключения систем освещения, вентиляции, тепловых завес и пр.;
• Нормирование расхода энергоресурсов;
• Назначение лиц, ответственных за контроль включения и отключения систем;
• Организация работы по эксплуатации светильников, их чистке;
• Создание системы энергоменеджмента;

2.  Типовые технические мероприятия
по энергосбережению

• Снижение потерь электроэнергии в кабельных сетях;
• Снижение потерь электроэнергии путем улучшения коэффициента мощности;
• Увеличение коэффициентов загрузки электроприемников и трансформаторных подстанций и ограничение их холостого хода;
• Оснащение систем электроснабжения системами мониторинга потребления электрической энергии;
• Оптимизация времени использования оргтехники;
• Применение частотного регулирования насосов систем водоснабжения;
• Внедрение энергосберегающих конфорок на кухонных электрических плитах;
• Установка терморегуляторов на системы электрического отопления.

Следует отметить, что тепловая
энергия является самой финансово затратной как энергетический ресурс.

Таким образом, мероприятия пол
сбережению тепла являются самыми приоритетными для проведения капитального
ремонта в многоквартирных домах. Все мероприятия направлены на рациональное
использование тепловой энергии, увеличения срока службы всех систем
теплоснабжения многоквартирных домов.

Список литературы

1. Арутюнян, А.
   А. Основы энергосбережения: моногр. / А.А. Арутюнян. – М.: Энергосервис, 2014. – 600 c.
2. Булатов, И. С.
   Пинч-технология. Энергосбережение в промышленности / И.С. Булатов. – М.:
   Страта, 2012. – 148 c.
3. Гордеев, А. С.
   Энергосбережение в сельском хозяйстве. Учебное пособие / А.С. Гордеев, Д.Д.
   Огородников, И.В. Юдаев. – М.: Лань, 2014. – 400 c.
4. Груздева М.Л., Смирнова Ж.В., Тукенова
   Н.И.  Применение сервисов сети интернет
   при обучении технологии
   // Вестник Мининского университета. 2018. Т. 6. № 1 (22). С. 8.
5. Комков, В. А.
   Энергосбережение в жилищно-коммунальном хозяйстве / В.А. Комков, Н.С. Тимахова.
   – М.: ИНФРА-М, 2013. – 320 c.
6. Смирнова Ж.В.  Технологии муниципального управления
   Учебно-методическое пособие / Мининский университет. Нижний Новгород, 2020.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10229 

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
СТИЛЯ ЛИДЕРА В УСЛОВИЯХ ИНФОРМАТИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ  

Булатецкая Алена Юрьевна, кандидат социологических наук, доцент
кафедры социологии, ФГБОУ ВО «Пермский государственный национальный
исследовательский университет»

Аннотация. В статье анализируется феномен лидерства с точки зрения
управленческой технологии формирования и развития компании в условиях
информатизации экономики. Определено,
что институт лидерства в условиях информационной экономики претерпевает
серьезные изменения. Делается
вывод о необходимости формирования новых компетенций лидера: управления
информационным прессингом и большими данными. Проводится анализ эффективных лидерских практик,
способствующих достижению целей и развитию организационной культуры
информационных компаний. Выделены модели управленческого лидерства по степени
эффективности.

Ключевые слова: управление, лидерство, стиль лидерства,
модель лидерства, эффективный лидер, информационная экономика, информационный
прессинг.

Лидерство,
являясь одним из важнейших компонентов эффективного руководства, остается
актуальной проблемой современного менеджмента, поскольку оно присуще всем
сферам человеческой жизни, где существует власть и устойчивое объединение
людей. В последние годы выявление и развитие успешных лидеров является
актуальной задачей современного бизнеса, поэтому компании стали активно обучать
свой персонал высшего звена, развивая у него навыки, необходимые для успешного лидера.

В
современных экономических условиях проблема лидерства приобретает особое
значение в связи с изменениями в функционировании организаций и компаний. Понятие лидерства эволюционизирует,
оно приобретает особый смысл в постиндустриальных, самообучающихся, сетевых
компаниях. Основа таких компаний: повышенная гибкость, регулярная перестройка организационной
структуры, приоритетный подход к адаптации к внешней среде, небольшие размеры,
акцент на командности и самоуправляемости.

Феномен
лидерства является давним объектом научного и практического интереса в системе
управления. Среди основных направлений, присутствующих в настоящее время  в науке по проблеме лидерства, особо выделяют
такие “классические теории лидерства”, как: теория лидерских качеств;
поведенческие подходы (работы Р. Лайкерта [37],
Р. Блейка и Дж. Моутон [28]) с акцентом на
процессном аспекте лидерства; ситуационные модели (Ф. Фидлера [30],
концепция “путь – цель” Р. Хауза [36],
модель П. Херси и К Бланшара [35]); теория обмена Дж.
Грэна [33],
модель многосторонней связи Г. Юкла [41];
теория когнитивных ресурсов Ф. Фидлера и Дж. Гарсиа [31] и
ряд других.

Современные
подходы к изучению лидерства затрагивают широкий спектр проблем – от личностных
до групповых. К первым относятся, например, теория эмоционального интеллекта Д.
Гоулмана [6],
концепция “первичного” лидерства Д. Гоулмана и Р. Бояциса [34],
теория “внутреннего стимулирования” лидерства К. Кэшмана  [29]. Ко вторым можно отнести теорию
опосредованного лидерства Р. Фишера и А. Шарпа [32],
теорию “двигателя лидерства” Н. Тичи [40],
концепцию “трубопровода лидерства”, идею “распределенного”
или “распределяемого” лидерства, теорию связующего лидерства и
концепцию “горячих групп” Дж. Липман-Блюмена [38].
При этом авторы современных концепций зачастую выходят за рамки какого-либо одного
методологического подхода. Наглядно существующие теории лидерства представлены
в работе С.Р. Филоновича [23, с. 17].

Современные
теории лидерства в условиях информатизации экономики базируются на результатах
исследований по следующим направлениям: интегральная обобщающая теория
современного лидерства Дж. Дэя, П. Сенге, О. Шармера, Дж. Яворски, М. Янга и
др., разработанная на основе широкомасштабного международного исследования
компании McKinsey [39]; теория новых качеств IТ-лидера, имеющая в своей основе
результаты крупномасштабного исследования компании IBM (опрос более 2500 IТ-директоров со всего мира) [11]. Особенности
формирования и работы сетевых организаций с высоким проникновением IТ-технологий являются предметом
научного интереса таких зарубежных и отечественных исследователей, как М.
Витцель, Х. Вютрих, П. Зибер, А.В. Катаев, Р. Патюрель, Е.А. Пилипенко, И.П.
Пономарев, М. Райсс, В.Б. Тарасов, Е.Н. Ткачева, М. Уорнер, З.М. Хашева и др.  [22, 3, 9, 10, 12, 14, 15, 16, 19, 21, 24].

В
условиях все большего вовлечения бизнеса в образование виртуальных систем
извлечения прибыли, широкого распространения информационно-коммуникационных
технологий требуется новый формат лидерства, способный интегрировать на
системной основе все подсистемы менеджмента, обеспечить согласованное и эффективное
развитие компаний в условиях информационной экономики. Фокус внимания
современного лидера постепенно перемещается от осязаемых материальных структур
компании к неосязаемым факторам формирования организационной действительности.

Информатизация
экономики, конвертация информации в цифровой формат и технологические решения,
индивидуализация, высокая конкуренция, столкновение интересов и спроса за
человеческий капитал осложняют задачу лидерства [1]. В этих условиях лидеру
необходимо развивать в себе новый управленческий стиль, характеризующийся
следующими чертами: ориентация на эволюционирование организационной структуры,
процедур, решений, человеческого потенциала, в том числе и себя; высокая
организационная адаптивность, мобилизация работы в новых технологических и
информационных условиях конъюнктуры; учет новых экономических возможностей
формирования рыночных сегментов, связанных с 
IТ-системами;
рост сложности и децентрализации на основе управления большими данными (big
data) и территориально разобщенными командами; эмоциональная компетентность –
способность целенаправленно генерировать, трансформировать и направлять
эмоциональные потоки в команде, создавать мотивационные прецеденты на
межличностном уровне [18, с. 176].

Специфика процесса информатизации экономики состоит в кратном возрастании
информационных потоков. В этой связи, эффективный лидер должен уметь работать в
условиях количественной перегруженности данными, нерелевантности и размытости
информации, перегруженности сознания, информационного и эмоционального давления
 [7]. Работая на пределе своих
возможностей, интеллектуальный ресурс лидера постепенно снижается. Это требует
ограничения потоков нерелевантной информации, ее квантования на основе
использования новой для систем менеджмента и феномена лидерства категории –
единица информации [25] (рис. 1).

Такой подход  при формировании информационной среды организационной культуры является оправданным в силу того, что каждый сотрудник, обладая собственной индивидуальностью и умственными способностями, по-разному обрабатывает, сортирует, систематизирует и использует входящий в сознание информационный поток. Современный человек хорошо информирован, но вся его информированность поверхностна, к нему лично практически не относящаяся [20]. Высокая информированность человека становится его главным врагом, а пассивный характер “потребления” информации усиливает поверхностный уровень знаний. Субъект, воспринимающий организационную действительность через виртуальный канал, потребляет информацию без содержания, поскольку отсутствует возможность верификации данных. Это стирает границы между правдой и ложью, делая человека пассивным. Поэтому необходимо использовать лидерские навыки и опыт, чтобы формировать правильную информационную культуру в компании.

Информационный прессинг должен укладываться в категорию организационной
культуры управляемых процессов, обеспечивать стабильное функционирование
организационной системы. Эта функция может быть решена только на уровне
лидерских практик.

Эффективный управленческий стиль лидера в условиях информатизации экономики подразумевает наличие навыков локализации информационного прессинга (рис. 2).

Основными способами локализации являются: формирование культуры использования информации; “информационная диета”; более активное использование IТ-систем.

Лидеру необходимо формировать информационный стиль мышления с
использованием комплексного подхода. Перед ним стоит задача практического
овладения методами аналитико-синтетической переработки информации, умением анализировать
факты, правильно их интерпретировать, оценивать полноту и достоверность
информации, отбирая релевантную и отсеивая инфологемы. Это позволяет эффективно
разрешать проблему развития культуры производства и потребления информации как
компонента информационной культуры, включая выработку этических принципов,
оптимальных форм поведения, рациональных привычек, защиты от возможных
информационных манипуляций  [5].

Управленческий лидер – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и
менеджерские качества. Как менеджер, управленческий лидер реализует свои
законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных
задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных.
Управленческий лидер по своему статусу является руководителем. Это тот
“идеальный тип” руководителя, сочетающий в себе лидерские и
менеджерские качества  [26].

Управленческое лидерство проявляется, прежде всего, как процесс
совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать элементы, которые
в своей совокупности обеспечивают эффективную деятельность компании по
реализации стратегических целей. Отношения лидерства присутствуют на всех
уровнях компании. Эти контакты отражают сложившееся соотношение индивидуальных
сил, власти и влияния на процессы межличностного общения и организационной
деятельности. Феномен управленческого лидерства возникает тогда, когда
подчиненные признают авторитет и влияние своего руководителя не столько по
праву статусной власти, сколько по праву силы его личности. Управленческий
лидер обладает возможностями использования таких ресурсов организации, которые
недоступны менеджерам – не лидерам или неформальным лидерам групп в составе
компании [8].

Анализ
опыта работы многих лидеров-практиков в информационных компаниях
свидетельствует, что их успех основывается на способности создавать и доводить
до последователей образ будущего состояния компании. Управленческое лидерство –
это особые отношения между руководителем компании и подчиненными, в результате
которых облегчается или затрудняется выполнение должностных обязанностей каждым
из участников взаимоотношений. Эти отношения должны выстраиваться на
добровольном и взаимном признании определенного баланса силы и власти между
сотрудниками и подкрепляться способностью оказывать влияние на изменение
мотивации и целей, эмоций и настроений участников взаимодействия [17].

Таким образом, управленческий лидер имеет больше возможностей для эффективного управления компанией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Эффективность управленческого лидерства напрямую обусловлена эффективностью организационной деятельности. Концепция эффективности управленческого лидерства Е.С. Яхонтовой может служить основой для практического использования с целью повышения эффективности деятельности конкретных управленческих лидеров (рис. 3) [27].

Индивидуальная
эффективность менеджера как управленческого лидера определяется его особыми
личностными качествами и моделями поведения. Личность управленческого лидера
формируется на пересечении индивидуальных и групповых целей и интересов различных
субъектов (вышестоящего руководства, подчиненных, партнеров, клиентов). Деятельность
управленческого лидера можно считать эффективной, если оптимально используются
сложившиеся преимущества и минимизируются недостатки. Важным элементом
эффективного управленческого лидерства является способность управленческого
лидера оказывать позитивное влияние на окружающих, которое побуждает их менять
отношение к происходящему и превращает их из пассивных наблюдателей в агентов
его политики и активных последователей конкретных идей, ценностей и принципов [2].

Лидер всегда должен быть активно вовлечен в процессы группового
взаимодействия. Его влияние на распределение неформальных социальных ролей и
функций, оказывает воздействие на процессы групповой динамики. Управленческий
лидер должен использовать свое положение в определенной группе как фактор
повышения эффективности групповой деятельности в рамках реализации целей,
поставленных перед компанией. Поэтому важным показателем эффективности
управленческого лидерства является способность эффективно управлять группами,
включая команды.

В
любой компании налажены формальные и неформальные коммуникативные каналы.
Менеджеры, как правило, контролируют формальные каналы коммуникации, а неформальные
лидеры – неформальные каналы коммуникации. Управленческий лидер имеет
исключительную возможность контролировать все каналы коммуникации, исходя из
потребностей компании. Эффективное управленческое лидерство во многом основывается
на создании системы коммуникации в компании и четком управлении этой системой.

Управленческий
лидер обладает исключительными возможностями, позволяющими ему оказывать
воздействие не только на внутреннюю среду компании, но и на ее внешнюю среду. На
практике он регулярно взаимодействует с представителями различных организаций,
деятельность которых, так или иначе, оказывает влияние на эффективность
функционирования компании лидера. Эти представители могут быть союзниками или
противниками политики управленческого лидерства. Способность управленческого
лидера создавать, поддерживать и развивать партнерские отношения с отдельными
индивидами, группами и организациями является важным фактором оценки его
эффективности.

Эффективность управленческого лидерства также определяется способностью планировать и осуществлять изменения в соответствии с перспективными идеями и целями. Эффективный управленческий лидер должен уметь преодолевать сопротивление переменам. Специфика управленческого лидерства определяет особенности оценки его эффективности. Модель оценки эффективности управленческого лидерства во многом зависит от его умения выстроить организационную структуру и от процедур, обеспечивающих результативность деятельности [4]. На основе этих критериев выделяют следующие модели управленческого лидерства по степени их эффективности (рис. 4) [27]: 

1) неэффективного управленческого лидерства, 2) “вопреки обстоятельствам”, 3) “сбились с пути” и 4) эффективного управленческого лидерства.

В первой модели закономерно формируются типы менеджеров, которые
стремятся переложить ответственность за непопулярные методы управления на
вышестоящее руководство и стараются не проявлять инициативы, чтобы не обременять
себя дополнительными хлопотами. Во второй модели руководство достигает
результата, как правило, с помощью затраты значительных ресурсов, компенсируя
тем самым недостатки управления и отсутствие взаимопонимания в вопросах выбора
направления деятельности по реализации стратегических и тактических задач.
Третья модель характеризуется наличием лидеров, которые порождают
консолидирующие идеи, но они не способны согласовать стратегию развития с
организационной структурой, распределить роли и функции, также такие лидеры не
отличаются развитым умением находить необходимые ресурсы для достижения
поставленных целей. В четвертой модели представлен особый тип руководства – подлинное
управленческое лидерство, для которого характерно успешное совмещение и
единство видения цели и направления организационных усилий с адекватной
системой правил и процедур, подходящей структурой организации и распределением
неформальных социальных ролей.

Необходимо отметить и еще  одно
концептуальное основание для исследования управленческого лидерства, а именно:
тип руководства связан с определенным типом подчиненных. Так, в первой модели
деятельные и творческие люди покидают такую компанию. В условиях реализации
подобной модели формируется тип подчиненного, для которого характерны
неудовлетворенность условиями труда и рабочими взаимоотношениями, слабая
самоидентификация с должностью и организацией, отсутствие мотивации к
достижениям. В компаниях второго типа персонал приучен работать в экстремальных
условиях. В случае третьего типа руководства с признаками лидерства персонал
сплачивается идеей, которую предлагают лидеры. Сотрудники готовы прилагать
усилия, выходящие за рамки должностных обязанностей, для достижения
поставленной цели. Только для четвертой модели характерно подлинное единение
членов группы. В данном случае управленческие лидеры обеспечивают максимально
эффективное использование потенциала компании, консолидируют энергию и усилия
всех сотрудников в едином направлении оптимального достижения целей.

Оценка эффективности организационной деятельности во многом базируется на
управленческих способностях лидера и имеет две составляющие: 1) объективные –
количественные и качественные показатели работы, результативности компании и
решений руководства; существующие технологии оптимальной деятельности по достижению
конкретной цели, международные и национальные стандарты этой деятельности; 2) субъективные
– восприятие управленческим лидером, подчиненными и другими заинтересованными
лицами результативности усилий по достижению целей и решению задач. При оценке
эффективности управленческого лидерства в первую очередь анализируется
способность управленческого лидера видеть цели и направления деятельности
компании. Степень эффективности управленческого лидерства определяется тем,
насколько сам лидер способен генерировать идеи и переводить их в
организационные цели, ведущие к положительному результату.

Эффективный лидер информационной компании большую часть собственного
времени направляет на стимулирование инноваций. Данная активность интегрирует в
себе такие мероприятия как инициирование и поддержка планов инновационного
развития, кураторство процесса внедрения новых технологий и решений
бизнес-задач, а также управление существующей IТ-средой [13].

Сегодня управленческий лидер информационной компании находится в
постоянном выборе базовой точки роста компании, поскольку информационная
экономика реактивна по своей природе, но при этом сами конечные потребители,
пусть даже активные, не всегда успевают за информационной гонкой.
Противоречивый выбор, неопределенность ситуации, необходимость действовать
здесь и сейчас, моментальный анализ входящего трафика информации отнимают у
лидера много ресурсов. Порой наиболее важные задачи в компании могут
противоречить друг другу: поиск новых информационных решений для снижения общих
затрат / повышения качества предоставляемых услуг и самого контента; внедрение
новых информационных продуктов / сохранение высокого спроса на существующее
предложение; формирование единого видения компании и стратегии развития / постоянная
корректировка тактических планов под конъюнктурные колебания информационной
экономики.

В таких условиях эффективный лидер проявляется в принятии оптимальных
решений, поскольку не существует идеального варианта из спектра возможных
альтернатив. Успешные лидеры информационных компаний по факту совмещают на
своей должности три пары ролей. Эти двойные роли, кажущиеся противоречивыми, на
самом деле дополняют друг друга: проницательный провидец и талантливый
прагматик; здравомыслящий создатель ценностей и оптимизатор расходов;
настроенный на сотрудничество бизнес-лидер и вдохновляющий  IТ-менеджер. [22].

Таким образом,  информатизация  экономики трансформирует  институциональную природу лидерства в
компаниях. Во многих компаниях происходят преобразования по интегрированию
собственных структур, практик и процессов с виртуальной средой. В современных
условиях феномен лидерства все больше соотносится с брендовой атрибутикой
компании, лидерство все больше приобретает цифровую основу. Также лидерство все
больше позиционируется как навык и опыт. Большую роль в этом играет
информационная доступность, которую обеспечивает сеть Интернет. В успешных
компаниях понимают, что лидерство – это управленческая компетенция, из которой
можно изъять прибыль, капитализировать потенциальные возможности в реальное
ресурсное обеспечение. Для этого необходимо привить его большому кругу
сотрудников, которые впоследствии станут ретрансляторами лидерских ценностей и
правил поведения.

Литература

1.
Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. М.: Изд.
дом Гребенникова, 2003. 380 с.

2.
Балабанова Е.С., Деминская В.Э. Руководитель как трансформационный лидер: роль
личностных качеств и управленческих практик // Российский журнал менеджмента. 2017.
Т. 15. № 3. С. 263-288.

3.
Вютрих Х.А., Филипп А. Виртуализация как возможный путь развития управления //
Проблемы теории и практики управления. 1999. № 6. С. 57-68.

4.
Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление знаниями: как превратить знания в
капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.

5.
Глухов П.С. Стили лидерства в инновационной деятельности: феноменология и
эмпирические исследования // Вестник ЮУрГУ. Серия: Психология. 2013. Т. 6. № 4.
С. 53-59.

6.
Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе
эмоционального лидерства / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 301 с.

7.
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. М.: АСТ, 2009. 478 с.

8. Замулин А.Л. Лидерство в эпоху знаний // Вестник Санкт-Петербургского
университета. Серия: Менеджмент. 2012. Вып. 3. С. 48-76.

9.
Зибер П. Управление сетью как ключевая компетенция предприятия // Проблемы
теории и практики управления. 2000. № 3. С. 92-96.

10.
Катаев А.В. Виртуальные бизнес-организации. СПб.: Изд-во Политехнического
университета, 2009. 122 с.

11.
Новая роль  IТ-директоров. Исследования компании
IBM // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8. № 1. С. 117-146.

12.
Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и
практики управления. 1997. № 3. С. 76-81.

13. Пидоймо Л.П. Управление виртуальными организациями // Организатор
производства. 2013. № 3. С. 43-45.

14.
Пилипенко Е.А. Концептуальные аспекты функционирования и структурной
организации системы управления виртуальными организациями // Вестник Академии
знаний. 2018. № 25 (2). С. 174-178.

15.
Пономарев И.П. Виртуальная организация: предпосылка возникновения новой
организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 5. С.23-35.

16.
Райсс М. Границы “безграничных” предприятий: перспективы сетевых
организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. C. 34-42.

17.
Салихова И.С. Лидерство как инновационный управленческий феномен / И.С.
Салихова, Д.А. Антипова // Вестник Московского государственного областного
университета. 2014. № 2. С. 49-57.

18. Сундуков А.В. Лидерство в менеджменте и его влияние на капитализацию
организаций // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика.
Социология. Менеджмент. 2014. № 3. С. 175-180.

19.
Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям:
философия, психология, информатика. М.: Эдиториал УРСС, 2002. 352 с.

20.
Таратута Е.Е. Философия виртуальной реальности. СПб: СПбГУ, 2007. 147 с. 

21.
Ткачева Е.Н. Методы обеспечения эффективности функционирования виртуальных
организаций в информационной экономике: Монография. Краснодар: Изд-во ЮИМ,
2010. 251 с.

22.
Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса
в  XXI веке. М.: Добрая книга, 2005. 296 с.

23.
Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы //
Российский журнал менеджмента. 2003. № 2. С. 3-24.

24.
Хашева З.М., Ткачева Е.Н. Виртуальные организации в современной экономике:
предпосылки становления и особенности управления  // Вопросы экономики и права. 2012. № 2. С.
61-68.

25. Цветков В.Я. Информационные единицы как средство построения картины
мира // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. №
8-4. С. 36-40.

26.
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М: ТЕИС, 2002. 501 с.

27.
Яхонтова Е.С. Soft мanagement,
или управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010. 470 с.

28. Blake R., Mouton J. The Managerial Grid: The Key
to Leadership Excellence. Houston, TX: Gulf Publishing Company, 1964. 350 р.

29. Cashman K. Leadership from the Inside Out.
Becoming a Leader for Life. Executive Excellence Publishing: Provo, UT, 2008. 215
р.

30. Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness.
New York: MC Graw Hile, 1967. 265 р.

31. Fiedler F. New approaches to effective leadership:
Cognitive resources and organizational performance / F. Fiedler, J.
Garcia. New York: John Wiley & Sons, 1987. 240 р.

32. Fisher R. Lateral Leadership: Gone When You Are
Not the Boss / R. Fisher, А. Sharp. London: Harper Colins Business,
1998. 240 р.

33. Graen G., Schiemann W. Leader-member agreement: A
vertical dyad approach. Journal of Applied Psychology. 1978 # 63. Р. 206-212.

34. Goleman D., Boyatzis R., McKee A. Primal
Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School
Press: Boston, 2002. 352 р.

35. Hersey P. Lifecycle theory of leadership / Р. Hersey, К. Blanchard. Training and Development
Journal. 1969. # 23. P. 26-34.

36. House R. Path-Goal Theory of Leadership / R.
House, T.R. Mitchell.  Journal of
Contemporary Business. 1974. # 3.  P. 81-97.

37. Likert R. The Human Organization: Its Management and
Value. New York: MC Graw Hile, 1967. 258 p.

38. Lipman-Blumen J. Connective Leadership: Managing
in a Changing World. Oxford University Press: Oxford, 2000. 425 р.

39. Scharmer O., Arthur W.B., Day J., Jaworsri J.,
Jung M., Nonaka I., Senge P. Illuminating the Blind Spot: Leadership in the
Context of Emerging Worlds. McKinsey-Society for Organizatonal Learning (Sol)
Leadership Project, 1999-2000. 24 p.

40. Tichy N., Cohen E. The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. New York: Harper
Business, 1997. 299 p.

41. Yukl G. Leadership in Organizations. Prentice-Hall:
Englewood Cliffs, 1981. 340 р.

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10228

АНАЛИЗ И ПУТИ МИНИМИЗАЦИИ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ ООО «ВСП КРУТОГОРСКИЙ НПЗ» Г. ОМСК

ANALYSIS AND WAYS to MINIMIZE FINANCIAL
RISKS of VSP KRUTOGORSKY OIL REFINERY OMSK

Ибрагимова Наталья Владиславовна, аспирантка, Омский
Государственный университет им. Ф.М.Достоевского, Россия, г.Омск

Ibragimova Natalia
Vladislavovna, post-graduate student
of Omsk state University named after F. M. Dostoevsky, Russia, Omsk

Аннотация.
Целью
написания статьи явилась необходимость выявления, систематизации и нахождения
путей минимизации финансовых рисков на примере промышленного предприятия. В
рамках проведенного исследования использованы следующие методы финансового
анализа: метод горизонтального и вертикального анализа, метод трендового
анализа, метод анализа относительных показателей, метод сравнительного анализа,
факторный анализ.

В
результате проведенного исследования были выявлены виды финансовых рисков
предприятия ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
и даны рекомендации по их минимизации.

Summary.
The purpose of
this article is to identify, systematize and find ways to minimize financial
risks on the example of an industrial enterprise. In the framework of the
studies used the following methods of financial analysis: method of horizontal
and vertical analysis method trend analysis method ratio analysis, comparative
analysis, factor analysis.

As a result of the research, the types of financial
risks of VSP Krutogorsky refinery LLC were identified and recommendations were
made to minimize them.

Ключевые слова: финансовые
риски, валютные риски, портфельные риски, экономические риски, инфляционные
риски, доходы, расходы, финансовый результат.

Keywords: financial risks, currency risks, portfolio risks,
economic risks, inflation risks, income, expenses, financial result.

Финансовые
риски ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
город Омск связаны с негативными финансовыми результатами, возникающими в
случае недостаточно продуманных управленческих решений и других действий
финансовых сотрудников предприятия, включая потерю прибыли или значительный
объем капитала.

По
характеру возникновения финансовые риски подразделяются на:

• риски снижения финансовой стабильности;
• риск несостоятельности;
• инвестиционные риски;
• инфляционные риски;
• процентный риск;
• валютные риски [3, стр. 117].

Валютные
риски ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
связаны с вероятностью убытков из-за изменения курсов валют в ходе
внешнеэкономической деятельности, а также при получении экспортных кредитов.  

Валютный
риск связан с вероятностью негативного воздействия изменений курса валют на
экономическую ситуацию ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
и возникает, например, в результате изменений объема торговли в стране, или цен
на средства производства, или на готовую продукцию. Его влияние могут оказать и
другие источники, такие как правительственные меры, вызванные падением
национальной валюты: искусственное ограничение роста заработной платы,
ограничения на обращение иностранной валюты и обмен денег.

Процентные
риски могут возникать, если потери возникают при изменении процентных ставок по
финансовым ресурсам. Среди них возможны позиционные, портфельные и
экономические. Позиционный риск возникает, если проценты по использованию
кредитных ресурсов выплачиваются по “плавающей” ставке. В случае
получения кредита по “плавающей” ставке, наоборот, возможны убытки в
случае повышения процентных ставок [2, с. 30].

Портфельный
риск отражает влияние изменений процентных ставок на стоимость финансовых
активов, таких как акции и облигации. При этом влияет не на различные виды
ценных бумаг, а на инвестиционный портфель.

Повышение
процентных ставок по основным кредитным ресурсам обычно снижает стоимость
портфеля, и наоборот. Портфельные риски показывают влияние различных
макроэкономических факторов на активы компании[4, С. 225].

Экономический
(структурный) процентный риск связан с влиянием изменений процентных ставок на
общую экономическую ситуацию.

Торговые
риски, связанные с возможностью потери прибыли или убытка в ходе торговых
операций, могут проявляться в следующих событиях:

• неплатежеспособность покупателя на момент
  оплаты услуг;
• отказ клиента от оплаты;
• снижение спроса на продукцию.

Инфляционный
риск возникает, когда инфляция растет и полученный денежный доход
обесценивается с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем
он растет, что приводит к реальным потерям, поскольку инфляция означает, что
валюта девальвирована, а цены соответственно растут.

Финансовый
результат деятельности ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
выражается в изменениях размера собственного капитала за отчетный период.
Способность предприятия обеспечить устойчивый рост собственного капитала
оценивается системой показателей финансовых результатов.

В процессе анализа финансовых результатов предприятия в качестве обязательных элементов включают, с одной стороны, изменения рейтинга по каждому показателю за анализируемый период, а с другой стороны, оценку структуры прибыли и изменений в их структуре; в-третьих, изучение в целом динамики изменения показателей за несколько отчетных периодов[1,с.204].

Общий финансовый результат отчетного
периода отражается в отчетах в подробном виде и представляет собой
алгебраическую сумму результата (убытка) от реализации продукции (работ,
услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и другого имущества
и результат финансовой и иной деятельности; иных неоперативных операций.
Согласно данным о полученных доходах и понесенных расходах за 2019 год, по
итогам операций за реальный период финансовый результат ООО «ВСП Крутогорский НПЗ» в виде чистой прибыли составил 13
992 312 тысяч рублей.

Положительный финансовый результат был
получен благодаря влиянию следующих факторов:

1.  профицит доходов над расходами по основным
   видам деятельности составил 18 740 415 тысяч рублей;
2.  превышение доходов над расходами на
   вспомогательные мероприятия составило 120 041 тыс. рублей;
3.  в
   результате основной деятельности была получена прибыль в размере 11 795 916
   тысяч рублей;
4.  в
   результате неосновной деятельности была получена прибыль в размере 738 600
   тысяч рублей;
5.  доход от обычной деятельности до
   налогообложения составил 1 253,4516 тыс. рублей;
6.  сумма доходов от обычной деятельности после
   уплаты налогов составила 13 992 312 тысяч рублей.

Во избежание финансовых рисков в связи с
производственной деятельностью ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
рекомендуется:

1. провести инвентаризацию активов для
выявления наиболее ликвидных и неликвидных;

2. принятие решения о перераспределении
активов для увеличения их ликвидности;

3. усиление разработки и реализации мер по
увеличению доли собственного капитала в деятельности предприятия, например,
расширение и заключение договоров на оказание услуг на выгодных условиях;

4.      принять
меры по поддержанию ликвидности и платежеспособности ООО «ВСП Крутогорский НПЗ» на среднем уровне;

5.      своевременно
и регулярно оценивайте способность ООО «ВСП Крутогорский НПЗ»
в полной мере реагировать на краткосрочные облигации за счет текущих активов;

6.      обеспечивая
приемлемый уровень финансовой стабильности, способствовать росту доходности
капитала.

Список литературы

1. Аверина О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной
   деятельности. Учебник / О.И. Аверина, др.// [Текст]- М.: КноРус, 2016. – 430 c.
2. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ  финансового 
   состояния. [Текст]/ А.И.Ковалев, В.П.Привалов //– М.:   Центр экономики и маркетинга, 2017. – 45 с.
3. Фурсова М.Н. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное
   пособие. [Текст]/ М.Н.Фурсова //-  М.: Юрайт, 2017. – 278 c.
4. Шайхимов Т.М. Финансы. [Текст]/ Т.М.Шайхимов //-  М.: Дело, 2017. – 287  с.

УДК 65.018.2

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10225

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СИСТЕМЕ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ НЕЧЕТКИХ МНОЖЕСТВ

RISK MANAGEMENT IN THE SYSTEM OF ENVIRONMENTAL
MANAGEMENT OF OIL REFINING ENTERPRISES ON THE BASIS OF FUZZLE SETS

Царева Софья Александровна, канд. хим. наук, доцент, ФГБОУ ВО «Ярославский государственный технический университет», кафедра Информационные системы и технологии, zarew@rambler.ru

Голкина
Виктория Александровна, канд. техн. Наук, ФГБОУ ВО «Ярославский
государственный технический университет», кафедра Информационные системы и технологии,
golkinava@ystu.ru

Tsareva Sofya Alexandrovna, Candidate of Chemical Sciences,associate, Yaroslavl State Technical University, Department of Information systems and technologies, professor, zarew@rambler.ru

Golkina
Viktoria Alexandrovna,
Candidate
of Technical Sciences, Yaroslavl State Technical University, Department of Information systems and
technologies, golkinava@ystu.ru

Аннотация. В настоящее время
нечеткое управление является актуальной областью исследований в сфере
применения нечетких множеств. Основное преимущество нечеткого управления в
системе экологического менеджмента (СЭМ) заключается в обеспечении эффективных
средств отображения неопределенностей и неточностей, поскольку нечеткая логика,
на которой основано управление, идентично мышлению человека в отличие от
традиционных логических систем. Нечеткое управление оказывается наиболее полезным
в рамках проведения анализа результативности СЭМ, когда процессы становятся
сложными для оценки с помощью распространенных количественных методов или в том
случае, когда доступные источники информации трактуются неточно и
неопределенно. В статье рассмотрены основные вопросы внедрения
риск-ориентированного подхода в процессы управления СЭМ нефтеперерабатывающих
предприятий, а также на основе теории нечетких множеств описаны механизмы
анализа и методы оценки рисков, связанных с невыполнением показателей результативности
СЭМ.

Summary. Сurrently, fuzzy control is an actual area of research in the field of
application of fuzzy sets. The main advantage of fuzzy management in the
environmental management system (EMS) is to provide effective means of
displaying uncertainties and inaccuracies, because the fuzzy logic on which the
fuzzy management is based is identical to human thinking, unlike traditional
logical systems. Fuzzy management is most useful in analyzing the performance
of an EMS when processes become difficult to evaluate using common quantitative
methods or when available sources of information are interpreted inaccurately
and uncertainly. The article discusses the main issues of introducing a
risk-based approach to the management of the EMS of oil refineries, and based
on the theory of fuzzy sets, describes the analysis mechanisms and risk
assessment methods related to the non-fulfillment of the EMS performance
indicators.

Ключевые слова: риск-ориентированный подход, система менеджмента качества, система
экологического менеджмента, интегрированная система менеджмента, экологический
риск, показатели результативности, нечеткие множества.

Keywords: risk-based approach, quality management system, environmental
management system, integrated management system, environmental risk,
performance indicators, fuzzy sets.

Введение

Эффективное функционирование любой
организации невозможно без активного применения риск-ориентированного подхода
как составной части системы управления организацией вне зависимости от ее
масштабов и специфики производства. В современных условиях неопределенность в
производственной деятельности становится все более значимой, рисковых ситуаций
становится все больше, и, следовательно, это усиливает необходимость
интегрирования системы риск-менеджмента в действующую систему менеджмента
организации.

Методологическим вопросам сущности
управления рисками посвящены исследования многих ученых [1-3]. Так, например,
отечественные экономисты Р.Н. Федосеева и О.Г. Крюкова отмечают, что
риск-менеджмент – составной элемент управления на предприятии, представляющий
собой процесс подготовки и реализации мероприятий с целью снижения опасности
принятия ошибочных решений и уменьшения возможных негативных последствий [1].

По мнению Ф. Н. Филиной управление
рисками основано на долгосрочном прогнозировании, стратегическом планировании,
выработке обоснованной концепции и программы, адаптированной к неопределенности
системы, позволяющей не допускать или уменьшать неблагоприятное воздействие и
получить высокий доход [4].

Анализ зарубежных исследований
теоретических и практических положений управления рисками, доказывает
актуальность данного направления, так, например, об этом свидетельствуют
следующие статистические данные: управление рисками в системе менеджмента
качества организации относят к высшему приоритету руководства 78% британских,
74% немецких, 76% итальянских, 64% французских и бельгийских фирм среднего
размера [5].

Таким образом, ретроспективный анализ
библиографических источников позволил резюмировать – в целях обеспечения
максимальной эффективности и результативности система менеджмента промышленного
предприятия должна базироваться на новейших достижениях в области оценки и
управления рисками, а также на лучшем отечественном и зарубежном опыте.

Целью настоящего исследования является
адаптация риск-ориентированного подхода при управлении интегрированной системой
менеджмента нефтеперерабатывающего предприятия в контексте оценки рисков
устойчивости ИСМ (СМК и СЭМ).

Объект и методы исследования

В качестве объекта исследования выступает крупнейшее предприятие Центральной России по производству продуктов нефтепереработки ОАО «Славнефть-ЯНОС». Интегрированная система менеджмента ОАО «Славнефть-ЯНОС» с момента разработки и внедрения принципиально опиралась на систему менеджмента качества (СМК) и систему экологического менеджмента (СЭМ). Отмеченному факту есть немало предпосылок, а именно на протяжении последних десяти лет ОАО «Славнефть-ЯНОС» активно занимается природоохранной деятельностью, направленной на снижение негативного воздействия производственных факторов на окружающую среду. Согласно базовому терминологическому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2015 результативность представляет собой «степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов» [11]. Одним из приоритетных нововведений обновленной версии данного стандарта стало внедрение риск-ориентированного мышления, следуя которому можно уменьшить негативные последствия возникающих неопределенностей. Однако поддерживать и контролировать качество всех процессов одновременно, учитывая большое разнообразие неопределенностей, — практически невыполнимая задача, поэтому требуется выявить критериальные риски. Именно опираясь на метод нечетких множеств, возможно, достоверно оценить риски, связанные с невыполнением показателей, отражающих устойчивость ИСМ. Для использования механизма нечетких множеств первоначально необходимо экспертным путем произвести оценку вероятности реализации угроз каждого типа и ущерб от возникающих угроз. Эти данные будут использованы в качестве входных значений для нечёткого вывода. В качестве основного алгоритма формирования нечеткого вывода используется алгоритм Мамдани, суть которого заключается в разбиение пространства влияющих факторов на подобласти с размытыми границами, внутри которых функция отклика принимает нечеткое значение [12]. Применение данного алгоритма с достаточно высокой степенью точности позволяет разделить выделенные процессы на «результативные» и «не результативные». В дальнейшем, имея в наличии информацию о «результативных» и «не результативных» процессах, возможно построение функционального соответствия, представляющего зависимость качества ИСМ от характеристик процессов. Однако, стоит отметить, что для получения четкого выходного значения при большой выборке входных значений также часто используется алгоритм Такаги-Сугено. Основное преимущество его применения заключается в том, что правые части правил вывода представлены в виде линейных функций, вследствие чего отсутствует необходимость дефазификации, что в сравнении с методом Мамдани значительно сокращает затраты времени на дополнительные расчеты [13].

Следующим этапом является построение функций принадлежности нечетких множеств, которое производится также с учетом мнений экспертов. В большинстве случаев экспертам проще ответить на вопросы о характере размытости границ между соседними термами. Информация такого рода может быть сосредоточена в функциях размытости границ термов

Пусть некоторая лингвистическая переменная, заданная набором из ? термов, определяется путем задания функций принадлежности этих термов

тогда оценка

 может быть осуществлена следующим образом: каждый эксперт указывает интервал

 на шкале универсального множества X, соответствующий пересечению двух соседних термов x_i и x_i+1. В качестве вопросов для экспертов при этом могут быть использованы такие, как «укажите интервал изменения вероятности реализации угрозы, соответствующий переходу от понятия «очень низкая» к понятию «низкая». На полученных в результате опроса интервалах строятся функции

вид которых выбирается из априорных соображений (на основе представления исследователя и предварительных данных) [14]. В условиях отсутствия априорных сведений качестве

можно принять прямоугольную функцию единичной площади, описываемую формулой (1):

где i – номер пересечения термов (i = 1, …, n), j–номер эксперта (j = 1, …, m). Согласно вышеизложенному, функция

отражает индивидуальные мнения экспертов, а обобщенное мнение синтезируется по формуле (2):

где знаменатель выполняет функцию нормировки, в
результате которой max

Такая обработка оценок группы экспертов позволяет получать информацию о характере размытости границ между соседними термами, сосредоточенную в функциях

представляющих собой обобщенное решение
экспертов. Так, например, рассматриваемый в данном исследовании и наиболее
часто применяемый алгоритм Мамдани, основанный на принципе использования max и
min операторов, позволяет получить из нечетких входных данных значений четкие
выходные [15].

Для рассматриваемого предприятия нефтяной отрасли адекватность оценки результативности ИСМ обусловлена также эффективным управлением экологических рисков.  Для эффективного управления рисками, необходимо их идентифицировать и систематизировать, то есть составить реестр. Разработка реестра рисков основана на методе экспертных суждений. Также составляется карта влияния рисков на объекты воздействия, при этом степень влияния оценивается экспертами по 5-ти балльной шкале от «очень слабого» до «весьма значительного» [16]. В таблице 1 показана двух факторная матрица вероятности и последствий, позволяющая объективно дифференцировать риски и составить реестр анализируемых рисков.

где R₁ – риск факта выброса в
окружающую среду загрязняющих веществ; R₂ – риск неэффективного
технического обслуживания и ремонта оборудования; R₃ – риск протечки
нефтепродуктов на складских и производственных территориях; R₄ –
риск нарушения захоронения опасных промышленных отходов; R₅ – риск
нарушения транспортировки огнеопасных веществ; W_i  − тяжесть воздействия (W₁–
очень низкое (0,05), W₂–
низкое (0,1), W₃–
умеренное (0,20), W₄–
высокое (0,40), W₅–
очень высокое (0,80)).

Цветовая индикация матрицы вероятности и
последствий определена следующими соображениями:

• риски
  красного цвета включаются в план реагирования на риски;
• риски
  желтого цвета сводятся к общему наблюдению и контролю за риском, снижение
  влияния последствий проводится за счет резерва финансовых ресурсов и персонала;
• по
  рискам зеленого цвета проводится мониторинг рисков данного ранга, управление не
  осуществляется.

Следовательно, мероприятия по управлению
рисками обеспечивают надежность и эффективность деятельности предприятия
посредством определения тех рисков, которые требуют внимания руководства и определения
приоритетов с точки зрения целей предприятия [17].

Для исследования результативности ИСМ
предприятия ОАО «Славнефть-ЯНОС» использовали методический подход к определению
рисков, связанный с невыполнением показателей, участвующих в оценке результативности.
Поставленная задача может быть выполнена путем реализации приведенного ниже
алгоритма.

1 этап – идентификация показателей для
оценки результативности ИСМ. Применяя процессный подход, выделяются показатели
каждого бизнес-процесса, на основе которых можно делать выводы о динамике
развития ИСМ и ее состоянии в любой период деятельности. Показатели
результативности интегрированной системы менеджмента ОАО «Славнефть-ЯНОС»
представлены в таблице 2.

Чаще всего идентификация показателей
оценки результативности ИСМ осуществляется экспертом (владельцем процесса),
который ссылается на свой опыт и интуицию, что может привести в случае
субъективного мнения эксперта к принятию решений, ущербных для всей ИСМ.

2 этап – задание переменных в лингвистической форме.

Для того чтобы понять на какие показатели
следует обратить внимание в первую очередь, необходимо провести анализ рисков
показателей, участвующих в оценке результативности ИСМ. С целью обеспечения
полностью устойчивого уровня результативности ИСМ предприятия необходимо
вырабатывать осознанные и эффективные решения. Для этого необходимо
проанализировать причинно-следственные связи, что позволяет сделать
математическая оценка рисков.

Анализ риска результативности ИСМ на базе метода нечетких множеств и нечеткой логики первоначально осуществляется с формализации лингвистических переменных «вероятность реализации угрозы» и «ущерб от реализации угрозы». Согласно теории нечетких множеств, в качестве области определения переменных выбран отрезок [0,1] и задан для каждого из них набор термов. Для лингвистической переменной «вероятность реализации угрозы» зададим следующее терм – множество: «очень низкая», «низкая», «средняя», «высокая», «очень высокая», а для лингвистической переменной «ущерб от реализации угрозы» определим терм-множество «незначительный», «малый», «средний», «существенный», «большой», «недопустимый». Затем используем удобный для экспертных оценок метод последовательных интервалов. Для этого весь интервал [0,1] разбивается на 20 подинтервалов. Теперь для двух соседних термов каждый из экспертов указывает те из 20 подинтервалов, которые соответствуют пересечению этих двух термов, после чего подсчитываем длину получившегося интервала (т.е. количество подинтервалов). Данную операцию проделываем для всех соседних термов. Выделено 5 термов, четыре пересечения термов, тогда в

принимает значения от 1 до 4. Так как в данном исследовании принимала участие группа экспертов из 5 участников, в

принимает значения от 1 до 5 (смотри таблицу 3).

3 этап – качественный анализ риска показателей. Суть данного анализа заключается в определении основных факторов риска в функционировании ИСМ, вероятности их реализации и величины возможного ущерба каждого из них. Эксперту необходимо оценить вероятность реализации того или иного фактора риска с использованием следующей модификации качественного анализа риска (см. таблицу 4).

4 этап – получение переменной риска функционирования ИСМ. После описания всех возможных факторов риска необходимо перейти к расчету самого показателя риска.

Для каждой угрозы необходимо определить значения функций принадлежности термам лингвистическим переменным «вероятность реализации угрозы»

и «ущерб от реализации угрозы»

Затем рассматриваются все комбинации

для которых,

Значение функции принадлежности лингвистической переменной «риск признания системы нерезультативной»

определяется по следующему правилу:

Если определено несколько значений
функции принадлежности одной терме лингвистической переменной «риск признания
системы нерезультативной», то конечным значением является максимальное из них.

В результате чего для получения четкого
значения выходной переменной применяется метод центра тяжести:

1. Фигуру, обозначенную функцией принадлежности
   лингвистической переменной «риск признания системы нерезультативной» разбивают
   сечением на простые фигуры.
2. Выбирают систему координатных осей. Так как
   плоские фигуры имеют одну ось симметрии, поэтому рекомендуется одну из
   координатных осей совмещать с ней. Вторую ось координат направляют
   перпендикулярно первой так, чтобы она пересекла центры тяжести одной или
   нескольких фигур. При этом начало координат может совпадать (или не совпадать)
   с центром тяжести одной из фигур. Вторую ось можно направить так, чтобы она
   прошла через нижнюю (крайнюю) точку сечения. В первом случае вычисления будут более
   простыми.
3. Составляют формулы для определения координат
   центра тяжести сечения (3) и (4):

где S₁, S₂, …, S_n – площади профилей; x₁, x₂, …, x_n; y₁, y₂, …, y_n – координаты их центров тяжести относительно выбранных осей координат. Число слагаемых в числителе и знаменателе формул зависит от числа профилей, из которых состоит сечение. Полученные величины подставляют в формулу и находят ?? и ??. Следует помнить, что если ось X совмещена с осью симметрии, то координата ??=0., а если ось Y совмещена с осью симметрии, то ??=0.

Расчеты делаются по всем угрозам показателей. Полностью картина угроз по показателям оценки результативности ИСМ по ущербу и рискам изображают в виде диаграммы, анализируя которую, появляется возможность выработать эффективные и обоснованные решения для контроля и минимизации выявленных рисков и определить баланс между возможным ущербом и размером затрат на обеспечение высокой результативности ИСМ.

Результаты и их обсуждение

При реализации настоящего исследования перед группой экспертов стояла задача провести идентификацию показателей результативности ИСМ, взаимосвязанных с факторами риска функционирования системы менеджмента.

Результаты расчетов значений функций принадлежности термам лингвистическим переменным «вероятность реализации угрозы»

и «ущерб от реализации угрозы»

на примере одной из угроз – «Отсутствие контроля за нормами ПДК» представлены на рисунках 1, 2 и в таблице 5.

В результате по формуле (5) было рассчитано значение риска показателя «Отсутствие контроля за нормами ПДК», значение которого составило 0,322.  

Полностью тенденция изменения риска и ущерба от угроз невыполнения показателей результативности ИСМ на ОАО «Славнефть-ЯНОС» показана на рисунке 3.

В данном случае в плане повышенного риска
стоит обратить внимание на угрозы показателей «Уровень выполнения плана НИОКР»
и «Уровень соответствия выбросов нормам ПДК», в плане ущерба на показатели
«Уровень соответствия выбросов нормам ПДК» и «Уровень соответствия закупленной
продукции установленным требованиям к закупкам». Обоснованием полученных
результатов могут служить следующие проявления:

1. Высокая значимость внедрения инновационных
   технологий в нефтеперерабатывающей промышленности обусловлена созданием условий
   для рационального использования сырьевой базы, сокращения антропогенного
   воздействия на окружающую среду и оптимизации бюджета. Согласно проведенным
   исследованиям, российские нефтеперерабатывающие предприятия по уровню
   инновационного потенциала существенно отстают от зарубежных. Поэтому, важность
   рассмотрения риска «Уровень выполнения плана НИОКР» характеризует уровень
   функционирования и развития данной отрасли, эффективно управлять в которой
   невозможно без внедрения и широкого применения новых инновационных
   управленческих решений.
2. Нефтеперерабатывающая промышленность
   характеризуется наиболее ярким проявлением экологических проблем. ОАО
   «Славнефть-ЯНОС», размещенное в черте города Ярославль, оказывает многоплановое
   негативное влияние на здоровье населения и наносит тем самым огромный
   экономический ущерб (оплата больничных листов, расходы на лечение) [18].
3. Показатель «Уровень соответствия закупленной
   продукции установленным требованиям к закупкам», получивший также высокое
   значение, был вызван ключевой проблемой для нефтеперерабатывающей отрасли ₋
   обеспечение качества и ритмичности поступления сырья в переработку, от чего во
   многом зависит эффективность использования производственных ресурсов и
   предупреждения риска невыполнения плана производства в срок.

Из этого следует, что выделенным
показателям необходимо уделить особое внимание, так как от степени их
выполнения будет зависеть результативность системы в целом. Рассматриваемый анализ рисков-угроз должен проводиться
в начале каждого года перед оценкой результативности ИСМ с целью определения
узких мест и планирования мероприятий по их сокращению.

Список литературы

1. Федосеева Р.Н.,
   Крюкова О.Г. Управление рисками промышленного предприятия. Опыт и рекомендации
   – М.: Экономика, 2008.  125 с.
2. Дорожкина
   Т.В., Крутиков В.К., Алексеева Е.В. Управление рисками. Учебно-методическое
   пособие.. Калуга: Изд-во «Ваш ДомЪ», 2014. 
   233 с.
3. Родионова
   М. А., Григорьев М. Г. Организация процедуры управления рисками процессов СМК
   // Молодой ученый, 2015. №11. С. 963-968. URL https://moluch.ru/archive/91/19453/
   (дата обращения: 25.07.2019).
4. Филина
   Ф. Н. Риск-менеджмент. М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. 232 с.
5. Злобина
   Н.В. Современные инструменты развития системы менеджмента качества организации
   : монография / Н.В. Злобина, М.М. Висков, В.А. Толстошеина. Тамбов: Изд-во
   ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2011. 100 с.
6. Меркушова
   Н.И. Совершенствование управления качеством при формировании интегрированных
   систем менеджмента на предприятиях: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Санкт-Петербургский
   гос. университет экономики и финансов. Санкт-Петербург, 2012. 200 с.
7. Заносиенко
   О.А. Оценка результативности и эффективности системы менеджмента качества
   посредством системы сбалансированных показателей. [Электронный ресурс]//
   Университет им. В.И. ВЕРНАДСКОГО, №1(45).- 2013. С. 129 – 135. URL: http://vernadsky.tstu.ru/pdf/2013/01/19.pdf (дата обращения: 30.07.2019)
8. Колочева
   В. В. Оценка и повышение результативности бизнес-процессов предприятия: дис.
   … канд. экон. наук: 08.00.05. Новосиб. гос. ун-т экономики и упр.
   Новосибирск, 2010. 145 с.
9. Искандерова,
   Р. Р. Методика оценки результативности СМК предприятия // Молодой ученый.
   2015.  № 5.  С. 278 – 280. URL: http://www.moluch.ru/archive/85/15905/
   (дата обращения: 30.07.2019).
10. Горячев В.В. Оценка результативности системы
    менеджмента качества // Методы менеджмента качества, 2009. № 12. С. 14-18.
11. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента
    качества. Основные положения и словарь. – М.: ФГУП «Стандартинформ», 2015.  32 с.
12. Штовба С.Д. Введение в теорию нечетких множеств
    и нечеткую логику. URL: http://matlab.exponenta.ru/fuzzylogic/book1/index.php
    (дата обращения: 30.07.2019).
13. Царева С.А., Южакова Ю.О. Особенности оценки
    результативности интегрированной системы менеджмента на АО «НПП «Бурсервис» //
    Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции «Управление
    качеством в образовании и промышленности». Севастополь: СевГУ, 2018.  С. 140-146.
14. Асаи К. Прикладные нечеткие системы. /Пер. с
    японского под ред. Т. Тэрано, К. Асаи. М. Сугэно.  М.: Мир, 
    1993.  368 с.
15. Risk
    Management Guide for Information Technology Systems. – NIST, Special
    Publication 800-30. // URL: https://nvlpubs.nist.gov/nistpubs/Legacy/SP/nistspecialpublication800-30.pdf.(дата обращения 07.08.2019)
16. Шлегель, О.В. Управление экологическими рисками
    на предприятиях нефтяной отрасли // Российское предпринимательство.  2011. 
    № 11-2 (196).  C. 92-97.
17. Славинский Д.А. Анализ новых международных
    требований к системам экологического менеджмента в контексте российских условий
    // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент.  2015. 
    № 4.  С. 335-341.
18. Доклад о состоянии и об охране окружающей
    среды Ярославской области в 2017 году/ Департамент охраны окружающей среды и
    природопользования Ярославской области; под научной редакцией Г.А. Фоменко.
    Ярославль, 2019. 232 с.

УДК 336.64

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10220

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ ДОСТИЖИМОГО РОСТА ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ
ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

USE OF ACHIEVABLE GROWTH MODEL FOR PERSPECTIVE ASSESSMENT OF FINANCIAL CONDITION

Демаков
Иван Владимирович, кандидат экономических наук, доцент, Дзержинский филиал федерального
государственного автономного образовательного учреждения высшего образования
«Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им.
Н.И. Лобачевского», г. Дзержинск

Demakov I.V., idemakov.dzer@mail.ru

Аннотация. В статье рассматривается вопрос
возможности использования модели достижимого роста для перспективной оценки
финансового состояния организации. Проведение ретроспективной оценки
финансового состояния достаточно хорошо рассмотрено в учебной и методической
литературе, оно позволяет констатировать положение, в котором оказалась
организация на конкретный момент времени. Отражение результатов хозяйственных
операций в бухгалтерской отчетности, которая является основным источником при
проведении оценки финансового состояния, происходит с определенной
периодичностью, кроме того, доступной внешним пользователям она становится с
запаздыванием как минимум на квартал. В этой связи повышается актуальность
использования методов, которые позволяют на основе бухгалтерской отчетности
организации сделать вывод о финансовом состоянии, в котором она может оказаться
в плановом периоде.

Summary. The article discusses the possibility of using
the model of achievable growth for the prospective assessment of the financial
condition of the organization. Conducting a retrospective assessment of the
financial condition is quite well considered in the educational and
methodological literature, it allows us to state the situation in which the
organization was at a particular point in time. The reflection of the results
of business operations in the financial statements, which is the main source
when assessing the financial condition, occurs with a certain frequency, in
addition, it becomes available to external users with a delay of at least a
quarter. In this regard, the relevance of using methods that allow based on the
financial statements of the organization to draw a conclusion about the
financial condition in which it may be in the planning period is increased.

Ключевые слова: уровень достижимого
роста; перспективной
оценки финансового состояния; коэффициент реинвестирования прибыли; чистая
рентабельность продаж; коэффициент оборачиваемости активов; коэффициент
финансового рычага.

Key words: level
of attainable growth; prospective assessment of financial condition; profit
reinvestment ratio; net sales margin; asset turnover ratio; financial leverage
ratio.

Оценка финансового
состояния организации традиционно связана с расчетом некоторого количества
показателей на основе данных финансовой отчетности. Такой анализ, как правило,
устремлен в прошлое, так как основан на фактах, имевших место быть в предыдущие
периоды времени. Данное направление является достаточно хорошо разработанным в
методическом плане и нашло отражение в трудах многих ученых [1, 2, 4, 5, 6, 7].

Анализ, устремленный в
будущее, по нашему мнению является более ценным, так как позволяет оценить
возможное изменение показателей и предложить способы воздействия на них для
достижения поставленных целей. Мы считаем, что данное направление
является самым перспективным и пока еще не очень активно используемым для
оценки финансового состояния. Ретроспективный анализ нашел применение в
практической работе отечественных предприятий, перспективный же анализ
используется достаточно редко. Неоспоримое преимущество перспективного анализа
заключается в том, что именно с его помощью можно заранее определить, с какими
финансовыми проблемами может столкнуться предприятие в будущем. На основе этой
информации становится возможным поиск резервов, используя которые можно заранее
разработать систему мероприятий по улучшению ситуации. Ретроспективный анализ
не дает такой возможности, так как с его помощью приходится констатировать, в
каком положении находится организация.

Михель В. С. считает, что «среди основных
моделей
стратегического финансового анализа, прогнозирования и моделирования можно
выделить следующие:

• во-первых, матрицу финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романе;
• во-вторых, матрицу финансовых стратегий, разработанную Высшей школой финансового менеджмента;
• в-третьих, финансовую модель Дюпона;
• в-четвертых, модель оценки вероятности банкротства Э. Альтмана и ее возможные интерпретации;
• в-пятых, модель CVP (cost-volume-profit; затраты – объем- прибыль);
• в-шестых, модель/систему сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и ее возможные интерпретации» [6].

Данные модели являются актуальными и
интересными с позиции внутреннего финансового анализа, однако, для внешнего
анализа многие из них трудны в использовании.Это касаетсяматрицы
финансовых стратегий Ж. Франшона и И. Романе, матрицы финансовых стратегий,
разработанную Высшей школой финансового менеджмента, модель/системы
сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана. МодельCVP трудно использовать основываясь на данных
финансовой отчетности, так как она предлагает разбивку затрат на постоянные и
переменные, кроме того объем продаж в натуральном выражении и цена реализации.

Оценка финансового состояния должна быть
доступна внешним пользователям бухгалтерской отчетности. В этой связи на первый
план выходят методы, основанные на использовании только официально
опубликованной отчетности.

Подробный обзор моделей достижимого роста
и анализ возможности их использования для оценки финансового состояния представлены
в работе Якимовой В.А. Одной из них является модель А. Раппапорта [8].

Предлагаемая методика является простым и эффективным инструментов финансового планирования. Используя ее руководство предприятия может смоделировать различные ситуации и увидеть влияние изменения параметров финансовой политики на перспективное развитие. Ван Хорн Дж. К. отмечает, что «идея моделирования заключается в том, что рост активов (использование средств) должен быть равен росту кредиторской задолженности и собственного капитала (источники средств)» [1].

где
SGR – уровень достижимого
роста

A/S – отношение  общей величины активов к объему продаж;

NP/S – коэффициент прибыльности;

b
– доля прибыли, не распределяемая по дивидендам;

D/Eq – коэффициент, определяющий
соотношение заемных и собственных средств.

Рассматриваемую модель можно использовать не только для определения достижимого роста выручки, но и для оценки необходимых изменений в финансовых параметрах для достижения заданного темпа развития. Определив прогнозные значения показателей, входящих в модель можно рассчитать показатели бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах и провести перспективную оценку финансового состояния. Перейдем на систему обозначений показателей с использованием букв русского алфавита.

где: КРП – коэффициент реинвестирования прибыли;

ЧРП
– чистая рентабельность продаж;

КОА
– коэффициент оборачиваемости активов;

КФР
– коэффициент финансового рычага.

Расчет по представленной
формуле позволяет оценить максимально возможный темп прироста выручки
организации. Кроме того, могут быть определены значения параметров, входящих в
модель для получения заданного темпа прироста. Однако показатели, входящие в
модель не дают полного представления о финансовом состоянии. Далее будет
представлена методика, с помощью которой можно спланировать значения всех
показателей, необходимых для оценки финансового состояния.

Зная уровень достижимого роста, определим значение выручки, которая может быть получена в плановом периоде:

где:

В_п – выручка планового периода;

В₁ – выручка отчетного периода.

Зная выручку планового периода, определим чистую прибыль:

где:

ЧП_п – чистая прибыль планового периода.

Определим требуемую стоимость активов в плановом периоде:

где:

А_п – стоимость  активов в
плановом периоде.

Общей стоимости всех активов организации недостаточно для расчета большинства показателей оценки финансового состояния, необходимо определить значения внеоборотных и оборотных активов планового периода:

где:

ВА_п – стоимость внеоборотных активов в плановом периоде;

ВА₁ – стоимость внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОА_п – стоимость оборотных активов в плановом периоде;

ОА₁ – стоимость оборотных активов в отчетном периоде;

А₁ – стоимость  активов в
отчетном периоде.

По аналогии могут быть определены значения показателей, относящиеся к оборотным и внеоборотным активам.

где:

ОС_п – стоимость основных средств в плановом периоде;

ОС₁ – стоимость основных средств в отчетном периоде;

З_п – стоимость запасов в плановом периоде;

З₁ – стоимость запасов в отчетном периоде;

ДЗ_п – стоимость дебиторской задолженности в плановом периоде;

ДЗ₁ – стоимость дебиторской задолженности в отчетном периоде;

ДС_п – денежные средства в плановом периоде;

ДС₁ – денежные средства в отчетном периоде;

ФВ_п – финансовые вложения в плановом периоде;

ФВ₁ – финансовые вложения в отчетном периоде.

После определения плановых значений показателей актива переходим к определению плановых показателей пассива:

где:

П_п – стоимость пассивов в плановом периоде;

П₁ – стоимость пассивов в отчетном периоде.

Определим значение планового показателя собственного капитала:

где:

КР_п – капитал и резервы (собственный капитал) в плановом
периоде;

КР₁ – капитал и резервы (собственный капитал) в отчетном
периоде.

Определим значение планового показателя заемного капитала:

где:

ЗК_п – заемный капитал в плановом периоде;

ЗК₁ – заемный капитал в отчетном периоде.

где:

ДО_п – долгосрочные обязательства в плановом периоде;

ДО₁ – долгосрочные обязательства в отчетном периоде.

где:

КО_п – краткосрочные обязательства в плановом периоде;

КО₁ – краткосрочные обязательства в отчетном периоде.

Представленная модель
дает аналитику достаточно широкие возможности:

1. оценку достижимого роста при
   фактических значениях параметров модели;
2. оценку достижимого роста при
   изменении одного или нескольких параметров модели;
3. нахождение неизвестного значения одного
   из параметров модели при заданном уровне достижимого роста.

Продемонстрируем
применение предлагаемой методики на примере данных одной из организаций
Нижегородской области.

АО «ТИКО-Пластик»
работает на российском рынке гибкой полимерной упаковки, является успешно
развивающейся организацией ежегодно увеличивающей размер своей выручки.
Финансовая отчетность взята из официального источника – сайта Федеральной
службы государственной статистики (www.gks.ru).

Определим уровень достижимого роста с использованием фактических значений параметров модели (таблица 1).

По данным таблицы можно сделать вывод, что при фактических значениях параметров модели АО «ТИКО-Пластик» может увеличить выручку в плановом году на 13,1%. Этот прирост организация может обеспечить за счет существующей финансовой политики. В расчет не принимается ситуация на рынке, прогноз изменения спрос и предложения.

Проанализируем динамический ряд выручки организации за период с 2011 по 2018 гг. и построим линию тренда (рисунок 1).

Коэффициент детерминации
равный 0,932 позволяет делать вывод о возможности использования построенной
прогнозной модели для определения выручки планового периода. По уравнению линии
тренда определяем ожидаемое значение выручки для планового периода – 2713341
тыс. руб. Темп прироста выручки в плановом периоде – 0,112.

Полученный темп прироста выручки отличается от значения, рассчитанного с использованием фактических параметров модели достижимого роста. Чтобы эти значения сравнялись необходимо выбрать параметр, на который можно оказать управленческое воздействие. Если речь идет о том, что плановый показатель темпа прироста выручки ниже расчетного по модели достижимого роста, такими параметрами могут быть коэффициент реинвестирования прибыли или коэффициент финансового рычага. АО «ТИКО-Пластик» не выплачивает дивидендов собственникам, в этой связи единственным показателем, на который можно оказать управленческое воздействие является коэффициент финансового рычага. Снижение коэффициента финансового рычага означает уменьшение объема привлекаемых заемных средств. Таким образом необходимо определить неизвестное значение коэффициента финансового рычага при известном уровне достижимого роста (0,112). Для определения неизвестного параметра (коэффициента финансового рычага) решим уравнение с одним неизвестным значением (таблица 2).

По данным таблицы можно
сделать вывод о том, что коэффициент финансового рычага в плановом периоде
может составить 2,834 вместо фактического значения в 2018 г., которое было равно
3,281.

Зная параметры модели достижимого роста можно спланировать выручку, чистую прибыль и показатели бухгалтерского баланса, применяя ранее приведенные формулы. Полученные значения могут быть использованы для перспективно оценки финансового состояния (таблица 3).

В балансе рассчитаны только показатели тех статей, которые нужны для дальнейшей оценки коэффициентов ликвидности и устойчивости. При необходимости можно спланировать все статьи. В таблице 4 приведены коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости, рассчитанные по фактическому и плановому балансам.

По данным таблицы можно
сделать вывод, что при темпе прироста выручки в плановом периоде 0,112 будут
улучшаться практически все показатели ликвидности и финансовой устойчивости.
Показатель, полученный с использованием трендовой модели, отличается от
расчетного уровня достижимого роста 0,131 не столь существенно, на 0,019.
Отсюда и изменения показателей не столь значительны. Улучшение показателей
происходит за счет того, что собственные средства организации нарастают более
высоким темпом, чем заемные средства.

Таким образом, модель
уровня достижимого роста помимо определения возможного изменения выручки в
плановом периоде позволяет также проводить перспективную оценку финансового
состояния организации, диагностировать возможные проблемы и находить пути их
решения.

Литература

1. Аникин А.В. Оценка эффективности деятельности системно значимого коммерческого банка как способ мониторинга рисков банковского сектора / А.В. Аникин, А.С. Бельмесов, Е.Е. Бельмесова //Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. –  №3. – 2017. – С. 7-13.
2. Астайкин Д. Ф. Эволюция основных направлений анализа финансового состояния предприятия / Д. Ф. Астайкин, Н. А. Горбунова // Системное управление. – 2013. – №2(19). – С.3.
3. Ван Хорн. Дж. К. Основы управления финансами. – Пер.  англ./ Дж. К. Ван Хорн. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 800 с.
4. Демко И.И. Сравнение отечественного и зарубежного опыта анализа финансового состояния компаний / И.И. Демко // Экономика и банки. – 2013. – №2. – С. 21-27.
5. Ефимова  О.В.  Финансовый  анализ:  современный  инструментарий  для  принятия  экономических  решений:  учебник. / О.В. Ефимова. – М.: Омега-М, 2010. – 351 с.
6. Михель В. С. Основные методические подходы к анализу финансового состояния промышленных корпораций / В. С. Михель // Путеводитель предпринимателя. Выпуск XXV. – 2015. – №25. – С. 310-328.
7. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013 – 208 с.
8. Якимова В.А. Перспективный анализ финансового положения предприятий капиталоемких отраслей на основе модели достижимого роста / В.А. Якимова // Корпоративные финансы – 2013. – №1(25). – С. 81-95.