УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18014

СИНЕРГИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

SYNERGY OF CORPORATE CULTURE AND MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE ENTERPRISE

Миронова Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация: В статье поднимается вопрос влияния корпоративной культуры на эффективность организации и способы ее формирования. Большое внимание уделяется взаимосвязи корпоративной культуры и системы мотивации сотрудников. Видится, что они должны существовать в синергии, которая даст больший результат, чем сумма их положительных влияний порознь. Итогом статьи является признание того, что основным драйвером роста компании является ее глава. Именно он прямо или косвенно влияет на сотрудников, от которых и зависит эффективность организации.

Summary: The paper considers the question of the influence of corporate culture on the effectiveness of the organization and the ways of its formation. Much attention is paid to the relationship of corporate culture and employee motivation system. It seems that they must exist in synergy, which will give a greater result than the sum of their positive effects separately. The result of the article is the recognition that the main driver of the company’s growth is its head. It is he who directly or indirectly affects the employees on whom the effectiveness of the organization depends.

Ключевые слова: корпоративная культура, организация, мотивация, персонал, эффективность организации, социально-психологический климат.

Keywords: corporate culture, organization, motivation, personnel, organization efficiency, socio-psychological climate.

Проблемы корпоративной культуры в современном обществе начали интересовать не только исследователей, но и руководителей компаний. Это происходит из-за того, что сильная корпоративная культура дает топ-менеджерам возможность построения эффективной организации. Как отмечает Цыцарова В. В. [1] это связано и с позицией общества: оно перестало игнорировать пути, которыми бизнес приходит к успеху. Также не остается без внимания и рабочая среда, в которой находится это самое общество.

Сегодня мы наблюдаем, как требования общества к организациям непрерывно растут. Это приводит к изменению уже существующей корпоративной культуры, а также к ее разделению на несколько видов, в том числе инновационную.

По мнению Цыцаровой В. В., современная организация не может ограничиваться каким-то конкретным видом корпоративной культуры, потому что подход к каждому отделу и отдельно взятому человеку должен быть разным. Для достижения успеха компания должна сформировать определенную рабочую экосистему. Видится, что она должна быть инновационной, этичной, а также отвечающей требованиям человеческого права.

Из статьи Селютина В. М. и Селютиной Г. А. [2] мы можем узнать, что исследовать тип корпоративной культуры в компании можно при помощи девяти критериев, которые определяются по результатам анонимного опроса сотрудников компании:

1. Адаптационные возможности.
2. Готовность идти на риск.
3. Готовность принимать новое.
4. Желание улучшать профессиональные качества.
5. Степень участия работников в управленческих решениях.
6. Социальная ответственность.
7. Качество отношений в коллективе.
8. Система мотивации и контроля.
9. Лидерство.

Когда эти критерии определены, появляется возможность классифицировать корпоративную культуру. Она разделяется на четыре вида: вынужденная, «снобистская», консервативная и традиционная. Чтобы результаты опроса были максимально точными, руководству компании необходимо обеспечить полную анонимность его участников. Кроме того, необходимо опрашивать не только рядовых работников, но им всех участников рабочего процесса.

Таким образом, определение корпоративной культуры необходимо, чтобы выработать стратегию ее перехода в инновационную. При этом важно соблюсти пропорции: как было сказано выше, современная компания должна сочетать все типы корпоративной культуры, но преобладать должна именно инновационная.

Как отмечают Шеляпин В. Н. и Федотова Г. А., [3] наличие сформированной корпоративной культуры позволяет сделать вывод, что сотрудники компании полностью осознают ее цели и идеалы, а также способны безукоризненно следовать ее правилам и нормам. Кроме того, работники таких организаций делают это не из-за угрозы штрафов, а из-за согласия с корпоративными ценностями.

Если предприниматели будут работать над активностью и способностью их сотрудников воспринимать новое, то смогут увеличить эффективность труда внутри компании. Это связано с тем, что творческая активность сотрудников напрямую влияет на количество и качество предложений по улучшению бизнес-процессов.

По мнению исследователей, современная корпоративная культура должна напоминать клиентоориентированный подход к ведению бизнеса, который формируется уже более десяти лет. Он направлен на повышение конкурентоспособности и доходности компании за счет ее полной концентрации на поиске, вовлечении и удержании клиентов. Необходимо вырабатывать такой же подход к сотрудникам: они перестали быть просто шестеренками внутри большого механизма. Теперь это важные его части, от работы которых зависит многое.

Нельзя не упомянуть предложения по развитию корпоративной культуры Михальченко Е. В. и Шевелева Г. Е. [4] Так, исследователи выделяют три наиболее важных фактора:

1. Индивидуальная оценка деятельности каждого сотрудника.
2. Проработка мотивационной системы.
3. Освещение результатов.

В своей работе исследователи уделяют много внимания мотивации сотрудников. По их мнению, этот фактор играет важнейшую роль в формировании духовно-эмоционального климата компании. Он оказывает влияние на психику работников и их самочувствие.

Один из мощнейших мотивационных факторов – финансовый. Так, предлагается премировать работников по итогам месяца, квартала и года. Рассчитывая размер премии, важно учитывать не только выполнение плана всем подразделением, но и роль в его выполнении отдельно взятого сотрудника. Такая модель позволяет награждать работников в полном соответствии с вложенными силами.

Необходимо помнить, что к правильной системе премирования выдвигается ряд требований:

1. Полная прозрачность для сотрудников.
2. Гибкость на случай изменения бизнес-приоритетов.
3. Объективность.
4. Возможность принимать управленческие решения.

По мнению Ермолова Ю. А. [5], система мотивации персонала важна так же, как и корпоративная культура. Именно они играют главную роль в системе управления. Причем выделяется как их совокупность, так и роль в качестве отдельно взятой системы. При этом важно понимать, что их взаимодействие и интеграция – это процессы, которые нельзя отождествлять.

Если интеграция системы мотивации и корпоративной культуры означает, что получается единое целое, то взаимодействие – это обмен. Его результатом должен стать комплексный эффект, проявляющийся на социальном и экономическом уровне компании.

Таким образом, эксперт выводит термин «синергическая альтернатива». Это комбинация мотивационной системы и корпоративной культуры, которая дает больший эффект, чем их сумма при раздельном существовании. Осознание эффективности такого подхода еще только зарождается в России, поэтому мы можем ожидать ее скорого повсеместного проявления в предпринимательской среде.

Ермолов Ю. А. отмечает в своей работе [6], что при разработке системы мотивации необходимо полагаться на стратегию развития компании. Так, руководителям необходимо слить воедино подход к мотивации сотрудников с глобальными целями компании. При этом важно помнить, что интеграция управления персоналом со стратегией бизнеса – это фундамент, без которого не может существовать современный эффективный менеджмент.

Управление персоналом – это любые управленческие решения, которые влияют на взаимоотношения компании с ее работниками. Именно из этого факта напрашивается вывод о тесной связи стратегии бизнеса со стратегией управления персоналом. Начальству необходимо помнить, что современное управление персоналом повышает эффективность компании и удовлетворяет потребностям работников.

Поскольку главная задача линейного менеджмента – объединение управления персоналом с задачи бизнеса, то это управление должно полностью диктоваться корпоративной культурой компании. В то время как разработка корпоративной культуры – это прерогатива высшего руководства.[7],[8] Придерживаясь этой тактики, руководители на всех уровнях организации смогут продвигать, поощрять и развивать тех работников, которые полностью отвечают идеям бизнеса.

Однако мотивация и корпоративная культура – не единственные двигатели прогресса компании. Из работы Капицы С. И. [9] мы можем понять, что коучинг может помочь менеджерам в поиске новых моделей поведения. Без этого можно наблюдать, как в одной и той же компании при одних и тех же условиях результативность работы сотрудников разнится. Это связано с тем, что они используют субъективный опыт и наработанные модели поведения, которые считают либо правильными, либо единственно возможными.

Если использовать коучинг, как социальную технологию, направленную на развитие профессионального партнерства с работниками, то можно добиться корректировки как их личностных, так и профессиональных моделей поведения. Это реализовывается за счет наблюдения и оценки знаний с целью выявления тех компетенций, которые необходимо улучшать. Также коучинг подразумевает проработку стратегии роста сотрудника, а также оказание ему помощи на пути к поставленной цели.

По своей сути коучинг – это не только тренинг и бизнес-консультации. Он также включает в себя психологическую помощь, направленную на получение нужного корпоративного поведения. Принято считать, что коучинг – это метод, который отличается собственной философией, а также рядом технологий и правил. При правильном применении с ним можно достичь такого качества деятельности, которое недоступно при других методах повышения эффективности.

Несмотря на очевидность важности мотивации сотрудников, Караваев В. А. в своей работе [10] отмечает, что возможности и потенциал сотрудника во многих компаниях все еще разорваны. Этот факт смотрится особенно нелепо на фоне того, что современный руководитель осознает ответственность отдельно взятого исполнителя, поэтому поощряет его за высокие результаты. Поэтому предприятиям все еще необходимо дорабатывать существующие стратегии позитивной мотивации – каждый работник должен быть лично заинтересован в достижении высоких экономических результатов компании.

По мнению эксперта, действующие стратегии необходимо пересматривать полностью. Так, важно сосредоточиться на том, что сотруднику интересно и к чему он склонен больше всего, а не на его навыках. Из этого обстоятельства можно сделать вывод, что мотивационная система должна быть гибкой: важно рассматривать каждого отдельно взятого сотрудника. На поведение человека влияет его характер, предрасположенности и многое другое. Таким образом, наиболее эффективный стимул – тот, что учитывает все эти особенности.

И последний многозначащий фактор эффективности – руководитель. Ибрагимова Е. Н. и Попов Л. М. в своей работе [11] отмечают, что его роль в компании можно разделить на два пункта:

1. Прямая. Распоряжения, указы, контракты и т. д.
2. Косвенная. Ведение корпоративной культуры, управленческое влияние, атмосфера в коллективе и т. д.

Чтобы быть эффективным, руководителю нужно комбинировать эти методы. Важно понимать, что сила косвенного влияния на персонал зависит от сложности деятельности компании и качества образования ее работников.

Руководитель – это связующее звено между корпоративной культурой и сотрудниками. Он играет решающую роль как в трудовой мотивации, так и в принятии этой культуры коллективом. Как показывает практика, наличие сильного и уважаемого лидера приводит к усилению прочих факторов корпоративной культуры.

Эксперты также замечают, что степень принятия культуры организации зависит от ее развитости. Чем более она развита, тем лучше ее примет отдельно взятый сотрудник. Это связанно с более развитой системой удовлетворения не только потребностей, но и мотивов работников.

В качестве заключения можно сделать ряд выводов:

1. Требования общества к организациям растут. Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, компания должна работать над корпоративной культурой.
2. В современных условиях важен переход к инновационной корпоративной культуре. Отмечается, что она должна быть доминирующей, а не единственной.
3. Мотивация сотрудников важна так же, как и корпоративная культура. Без нее эффективный труд и достижение стратегических целей компании невозможны.
4. Развитие системы мотиваций должно проходить сквозь стратегические планы бизнеса и создавать синергию с корпоративной культурой. Так получится достичь большего эффекта.
5. Коучинг может помочь перейти на качественно новый уровень деятельности.

Список литературы

1. Цыцарова Н. М. Социально-экономический анализ понятия корпоративной культуры // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2009. №1. – с. 65-67.
2. Селютин В. М., Селютина Г. А. Исследование корпоративной культуры международных торговых сетей // Научный результат. Технологии бизнеса и сервиса. 2014. №1. – с. 89-100.
3. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2012. №70. – с. 62-65.
4. Михальченко Е. В,, Шевелев Г. Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников // Известия ТПУ. 2012. №6. – с. 18-22.
5. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
6. Ермолов Ю. А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
7. Сторожева В.А., Плотников А.В. Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С. 83-86.
8. Сторожева В.А., Плотников А.В. Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
9. Капица С. И. Коучинг как новая эффективная социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников современных организаций // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2009. №101. – с. 262.
10. Караваев В. А. Управление позитивной мотивациоей сотрудников организации // СЭПТП. 2011. №5. – с. 9.
11. Ибрагимова Е. А., Попов Л. М. Роль лидера в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры // Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. – с. 178-188.