Московский экономический журнал 5/2021

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10267

БАРЬЕРЫ НА ПУТИ РЕАЛИЗАЦИИ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

BARRIERS TO THE IMPLEMENTATION OF THE MARKET ORIENTATION OF ENTERPRISES

Сахарова Татьяна Сергеевна, к.э.н, Сыктывкарский государственный университет имени Питирима Сорокина, Россия, г. Сыктывкар

Sakharova Tatyana Sergeevna, PhD, Syktyvkar State University named after Pitirim Sorokin, Russia, Syktyvkar 

Аннотация. Целью статьи является определение препятствий, мешающих становлению ориентации компаний на рынок. С учетом существующих эмпирических доказательств, свидетельствующих о положительной взаимосвязи рыночной ориентации и результатов деятельности организаций, поиск ответа на этот вопрос будет логичным. На основе эмпирического исследования и предложенной автором концептуальной модели барьеры, препятствующие реализации рыночной ориентации, сгруппированы и описаны. В конечном счете, это поможет лучше понять реально существующие проблемы, с которыми могут столкнуться менеджеры в попытках ориентировать компанию на рынок и сосредоточиться на покупательской ценности. 

Summary. The purpose of the article is to identify the obstacles that hinder the formation of the orientation of companies to the market. Taking into account the existing empirical evidence showing a positive relationship between market orientation and the performance of organizations, the search for an answer to this question will be logical. Based on the empirical research and the conceptual model proposed by the author, the barriers that prevent the implementation of market orientation are grouped and described. Ultimately, this will help to better understand the real-world problems that managers may face in trying to orient the company to the market and focus on customer value.

Ключевые слова: рыночная ориентация, маркетинг, формирования рыночной ориентации, модель рыночной ориентации.

Keywords: market orientation, marketing, market orientation formation, market orientation model.

С введения понятия маркетинговой концепции в начале 60-х, различные авторы обращались к вопросам, связанным с самим понятие маркетинговой концепции, а также к ее практическому применению. Однако, маркетинговая концепция являлась в большей степени предметом научных споров, чем руководством для практических действия. По существу, концепция маркетинга есть философия бизнеса, идеалистические или политические его положения [4].

Изначально, рыночная ориентация определялась как организационная культура [1, 2, 3] – набор ценностей и убеждений, разделяемых всеми членами организации, о том, что покупатель должен стоять в центре бизнес планирования. Затем, рыночная ориентация была определена, и, следовательно, измерена, как набор действий, связанных со сбором рыночной информации, ее распространением по всем функциям внутри фирмы, и ответной реакцией, в основе которой лежит эта информация [4,5,6,7]. Также предполагалось, что рыночная ориентация включает изучение не только покупателей, но и конкурентов [8,9,10,11]. Кроме того, рыночная ориентация касается перевода рыночных знаний в стратегические возможности, которые распространяются в масштабах всей организации. В этом смысле, рыночная ориентация связывается с понятием «обучающейся организации» (learning organization) [12,13,14,15].

Несмотря на некоторые различия в определениях рыночной ориентации и основных направлениях ее исследования, можно сделать вывод, что они абсолютно не противоречат друг другу, а дополняют, рассматривая рыночную ориентацию под разным углом зрения.

Таким образом, рыночная ориентация, по нашему мнению, должна восприниматься как многомерный феномен, включающий как организационную культуру, так и модель поведения, и способ организации и координации действий в организации. Для создания рыночной ориентации компании необходимо действовать по следующим взаимосвязанным направлениям: общим убеждениям и ценностям, процессу разработки стратегии и поддерживающим программам, организационным структурам и системам. Процесс становления и совершенствования рыночной ориентации является менее линейным, чем это может показаться на первый взгляд. Причем, по мере того, как некоторые допущения и убеждения, касающиеся деятельности компании и ее представлений о мире, пересматриваются; поскольку изменения в процессах и структуре, осуществляемые параллельно, приводят к появлению каких-то промежуточных решений и символов, эта итеративность и нелинейность проявляется все заметнее. Сущность взаимодействия этих направлений показана в самом общем виде на рисунке 1 и представляет собой концептуальную модель (идеальный тип) рыночной ориентации, которого мы будем придерживаться. Однако необходимо сразу отметить, что разделение рыночной ориентации на организационную культуру, модель поведения, которая включает рыночно-ориентнированную стратегию, поддерживающие процессы и программы, и способ организации и координации действий достаточно условно, так как в большей степени данная концепция является комплексным феноменом, и все ее аспекты взаимосвязаны между собой и накладываются друг на друга. Такое разграничение сделано, скорее, для удобства понимания и наглядности.

Методологиия исследования. Углубленное изучение рыночной ориентации 13 предприятий Сыктывкара, осуществленное посредством проведения глубинных интервью в 2016 года, позволило определить барьеры, препятствующие или сдерживающие ориентацию компании на рынок. В исследование включены различные по размеру компании: 8 достаточно крупных предприятий[1], две средних по размеру компании[2] и три сравнительно небольшие фирмы.[3] Для проведения интервью были отобраны предприятия, представляющие различные отрасли (пищевая, машиностроительная, деревообрабатывающая, легкая промышленность, торговля, услуги), что позволяет учесть возможное влияние факторов отраслевой принадлежности фирмы. Кроме того, в интервью были включены вопросы, касающиеся результатов деятельности компаний, что дает возможность проверить выдвинутую западными учеными гипотезу о положительной взаимосвязи рыночной ориентации и показателей функционирования предприятия.

Интервью проводилось с директорами и менеджерами высшего звена, что обеспечивает достоверность и адекватность полученной информации, так как именно эти люди принимают основные решения на предприятии и определяют направления его дальнейшего развития. При проведении анализа результатов интервью, мы исходили из того, что ситуация в каждой компании уникальна и является результатом ее исторического развития. Каждый респондент имеет различное образование, свой уникальный опыт и представление о компании. Поэтому мы не можем обобщать и линейно рассматривать полученные данные, а ставим перед собой задачу найти сходства и различия, оценив уникальность каждой конкретной компании.  

Таким образом, ключом к получению хороших качественных данных является интервью. Интервью может быть, как строго структурированное, так и крайне неформализованное. В нашем случае, интервью проводилось в форме диалога, преимущество которого состоит в том, что позволяет получить дополнительную информацию о проблеме. Использование диалога также обуславливается недостатком знаний о практической стороне рыночной ориентации. Тем не менее, для того, чтобы контролировать процесс сбора эмпирического материала, мы в определенной степени структурировали план интервью. Вопросы интервью были разделены по 7 основным направлениям, таким как:

• организационная культура
• ориентация на покупателя
• ориентация на конкурентов
• ориентация на поставщиков
• организационная структура, в частности уровень межфункциональной координации
• организация маркетинговой деятельности
• результаты деятельности компании

Однако все эти аспекты взаимосвязаны между собой и накладываются друг на друга. Поэтому такая группировка сделана, скорее, для удобства проведения интервью. Дальнейшее же описание компаний структурировано в соответствии с составляющими концептуальной модели рыночной ориентации (рис. 1), где результаты деятельности частично являются ее следствием.

Сопоставление и анализ результатов качественного исследования с предложенной концептуальной моделью рыночной ориентации позволяет оценить существующий уровень рыночной ориентации исследуемых компаний, и определить барьеры, препятствующие или сдерживающие ориентацию предприятий на рынок. Препятствия, встающие на пути формирования рыночной ориентации, сгруппированы согласно составляющим концептуальной модели: организационная культура, рыночно-ориентированная стратегия и процессы, отражающие поведения компаний, организационная структура и системы. 

Организационно-культурные барьеры.

Организационно-культурные факторы можно разделить на две подгруппы, во-первых, основные положения и ценности, определяющие действия сотрудников и составляющие основу для принятия решений, во-вторых, личностные характеристики управленческого звена.  Эти факторы, по сути, являются основными, поскольку накладывают отпечаток на всю деятельность компании. Они проявляются во всем, что делает компания как внутри, так за пределами своих стен: в общении с покупателями, во взаимоотношениях с партнерами, во взаимодействии между сотрудниками организации.

Личностные характеристики управленческого звена и стиль управления менеджеров предприятий. Личность руководителя является одним из ведущих факторов, влияющих на формирование культуры компании. Во всех случаях, когда руководители сталкиваются с какой-либо ситуацией, они используют субъективные оценки, основанные на их индивидуальных представлениях о том, что является истинным или надежным. Эти оценки и представления составляют базу не только для действий руководителей и принимаемых ими решений, но прямо или косвенно влияют на убеждения всего персонал, климат внутри компании, стратегию, структуру и т.д. В процессе проведения исследования и анализа результатов обозначились ряд моментов, являющихся препятствием созданию или совершенствованию рыночной ориентации именно со стороны руководства рассматриваемых предприятий.

Как показало исследование, одним из барьеров является автократичность многих руководителей компаний и, как следствие, их неготовность перейти от модели управления «приказ – исполнение» к модели управления «согласования интересов». Несмотря на то, что многие руководители исследуемых предприятий говорили о необходимости и важности командной работы, на деле складывается совершенно иная ситуация. Во многих случаях большинство решений концентрируются в руках генерального директора или собственника компании. Причем в данном случае ни отраслевая принадлежность, ни размер компании часто не имеют особого значения, поскольку, в результате исследования выяснилось, что руководство как малых и средних, так и крупных компаний не готово делиться ни ответственностью, ни функциями и полномочиями. Одной из причин такой ситуации является то, что как собственники малого и среднего бизнеса, так и руководители крупных предприятий в период развития компаний, в ситуациях экономических кризисов для обеспечения выживание принимали на себя ответственность за все управленческие решения, что является вполне логично. Однако по мере развития бизнеса нагрузка на руководителей возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Директора не в состоянии одни принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. Но по инерции продолжают совмещать и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Отсюда и появляются поздние решения, упущенные клиенты, не сотрудничающие друг с другом подразделения компании, и т.д. Но моноцентричная модель власти может служить серьезным препятствиям для реализации концепции рыночной ориентации, поскольку структура управления предприятием оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Несмотря на это, как показывают результаты интервью, большинство опрошенных руководителей не готовы делегировать свои полномочия и право принятия решений менеджерам.

Другая проблема состоит в том, что у руководителей нередко существует весьма смутное представление о стратегических целях и задачах компании. Особенно это свойственно малым и средним предприятиям. Многие предприниматели работают на уровне интуиции и «видения». Хотя и в трех крупных компаниях пищевой промышленности наблюдалась схожая ситуация. Подтверждением этому может служить то, что на  вопрос о целях дальнейшего развития компании ответом руководства было: «большее увеличение объема производства существующей продукции с целью достижения максимального роста прибыли». Причем способы реализации этого товара и потребности в нем рынка при этом во внимание не принимаются.

Даже если у руководителей и есть четко определенные цели, то при этом они часто известны только им одним или узкой группе менеджеров высшего звена. Руководство не придает значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Такое поведение в большей степени характерно для крупных предприятий. Это объясняется, во многих случаях, дистанцированием руководства от остальных служащих, в частности от начальников отделов сбыта и маркетинга.

Ситуация усугубляется тем, что в ряде случаев даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. Такая информационная закрытость, складывающаяся на большей части крупных предприятий, включенных в исследование, проявляется в непонимании или нежелании руководителей давать подчиненным информацию о том, зачем они что-то делают, что, чаще всего, приводит к конфликтным ситуациям и низкой мотивации сотрудников в целом.

Препятствием для создания рыночно-ориентированной организации является и несоответствие слов и поведения руководителя. На многих, особенно крупных, предприятиях, несмотря на призыв руководства «быть ближе к потребителю», основной акцент, тем не менее, делается на производство продукции, без изучения и учета потребностей покупателей. И причиной этому, в большей степени, является то, что, с точки зрения управленческого звена, наиболее важной функцией для корпоративного роста является производство само по себе, которому оно и уделяет максимум внимания. Это ведет к тому, что служащие действуют исходя из настоящих приоритетов руководителя, и в большинстве случаев ориентация на рынок остается лишь пустым звуком.

Образование руководства предприятий тоже играет не последнюю роль в формировании рыночной ориентации. На подавляющем большинстве исследуемых предприятий сложилась ситуация, при которой практически все без исключения члены управленческой команды — опытные инженеры или производственники. Соответственно, все их совещания сводятся к обсуждению технологических проблем производства, а, например, проблемы маркетинга и удовлетворенности покупателя там даже не поднимаются. Так, на шести крупных предприятиях, работающих в пищевой, машиностроительной отраслях и в сфере услуг, руководство мыслит исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции/оказываемых услуг, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности.

Иная ситуация складывается в малых и средних компаниях. Несмотря на то, что директора, в большинстве своем, имеют техническое образование, тем не менее, бизнес требует их прямого ежедневного вмешательства и зачастую они сами непосредственно вовлечены в сбытовую деятельность. Это дает им определенные представления о том, какова в данный момент ситуация на предприятии и на рынке, что компенсирует негативное влияние данного фактора.

Таким образом, убеждения и представления руководства, во многом противоречат рыночной ориентации. В качестве наиболее яркого примера можно отметить ориентацию на производство и затраты, являющуюся помехой для становления рыночно-ориентированной компании.

Основные положения и ценности. Существующая на подавляющем большинстве крупных промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует развитию и достижению бизнес-целей, ориентированных на рынок. Нередко различные инициативы проваливаются из-за нежелания высшего руководства поддерживать их или неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Доказательством этому может служить негативная реакция руководства и сотрудников одного из предприятий пищевой промышленности на инициативы изменений в области ценообразования и ассортимента продукции с учетом покупательских предпочтений, предложенные начальником отдела маркетинга и сбыта. Так, к примеру, проблемой предприятия остаются негибкость цен, которые являются едиными для всех покупателей, и требования к форме оплаты – безналичный расчет, что для многих фирм является неудобным. В данном случае, основной причиной неудачи была неготовность сотрудников работать по новой схеме, так как это было принципиально новая система работы, требующая иного отношения к деятельности компании. И подобная ситуация складывается примерно на шести из восьми крупных предприятиях. Для малых и средних компаний характерно обратное. Типичным для малого предпринимательства является инновационность, большая степень принятия риска, готовность идти навстречу требованиям покупателя, что составляет хорошую основу для формирования рыночно-ориентированного поведения. Очевидно, что одной из причин такого поведения, помимо всего прочего, является достаточно короткая история их существования.

На большинстве крупных предприятий поддержанию старой культуры во многом способствует сам коллектив, особенно в тех случаях, когда большая часть сотрудников работает в организации на протяжении долгих лет. По словам, словам начальника отдела продаж одного из предприятий, «единственным желанием подавляющего большинства сотрудников является спокойно доработать до пенсии». С другой стороны, люди склонны действовать ретроспективно, т.е. экстраполировать решения, связанные с достижением определенных успехов и с преодолением неудач, на последующие действия. Проработав достаточно долго на предприятии, у многих появляется убежденность в том, что они знают правильные ответы практически на все вопросы. Но в любом случае, каждое изменение в привычной схеме действий и установленном на протяжении долгих лет работы предприятия порядке они воспринимают как угрозу собственному благополучию. Они боятся, что в результате изменений уменьшатся их роль, степень ответственности, и они могут оказаться не нужными. Ценностный и иррациональный характер этого противостояния, который проявляется как на уровне чувств и эмоций, так и на поведенческом уровне, затрудняет формирование не только рыночной ориентации, но и в целом препятствует любым изменениям, пусть даже незначительным.

В качестве иллюстрации приведем конфликтную ситуацию, возникшую на одном из предприятий пищевой отрасли, между отделом продаж и маркетинга и другими функциональными подразделениями. Создание отдела продаж и маркетинга привело к становлению и развитию отдельной субкультуры. Общая организационная культура представлена персоналом, уже давно работающим на предприятие, или как их можно назвать «внутренней группой». Субкультуру представляют новые специалисты созданного отдела – «внешняя группа». Начальник этой группы, ранее работавший в международной компании, перенес свое понимание того, что является необходимым на новое место работы. Он создал отдел согласно тому видению и тем убеждениям, которых он придерживался, но которые в то же время были полярными общим ценностям и убеждениям компании. Таким образом, наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны.  И, как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Подобная обстановка складывается на всех без исключения крупных предприятиях с большей или меньшей степенью остроты конфликта.

Таким образом, препятствием к становлению рыночной ориентации является привычная система ценностей, жизненных ориентиров и моделей поведения, с позиции которых рыночная ориентация воспринимается как угроза стабильности. 

3.3.3. Поведенческие барьеры.

Ориентированная на рынок стратегия. Организационно-культурные факторы также оказывают влияние не только на взаимоотношения между сотрудниками компании, но на взаимоотношения компании с покупателями и поставщиками. Это обусловлено тем, что сотрудники, основываясь на существующих в организации ценностных ориентирах, строят свою модель взаимоотношений не только внутри компании, но и за ее пределами. Несмотря на то, что руководство всех компаний говорило о партнерских взаимоотношениях с контрагентами, в частности с покупателями, в действительности таковыми можно назвать отношения, существующие лишь на шести предприятиях из тринадцати, две третьи из которых принадлежат к сектору малого бизнеса. В остальных компаниях отношения с покупателями, чаще всего, ограничиваются приемом заказов на продукцию, хотя во многих случаях и продолжаются достаточно длительное время.

Одной из проблем многих компаний является восприятие рынка как угрозы, а не как возможности для развития. Они обвиняют в своих неудачах конкурентов и покупателей. Объединяет эти компании одно: они пребывают либо в состоянии покоя, не думая о том, как обойти конкурентов и завоевать новых клиентов, либо находят «врагов» во внешней среде и прикладывают все усилия на борьбу с ними. Так на одном предприятии пищевой промышленности руководство и весь коллектив видит источник всех своих бед в ‘несправедливом’ отношении розничной торговли к заводу.  Это, в свою очередь, объясняет то, как высшее руководство хочет решить сложившеюся проблему и выйти из создавшейся ситуации, а именно ограничить число конкурентов административным путем, и обязать магазины закупать продукцию предприятия. «Торговля, преследуя какие-то свои цели, «держит продукцию предприятия под прилавком». Мы хотим убедить администрацию города обеспечить нормальные условия конкуренции. На данный же момент происходит искусственный спад объемов сбыта. Если бы предприятие контролировало магазины, то можно было бы экспериментировать с разными видами продукции, но предприятию не дают конкурировать». (Из интервью с директором). В результате покупательская база начинает таять, и  компания упускает рынок.

Такая причина, как отсутствие или слабый учет интересов покупателей иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает — никому не нужно. Руководству очень хочется, чтобы то, что создано компанией, во что они верят, было нужно кому-то еще. Половина всех рассматриваемых компаний, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто является потребителем ваших товаров и/или услуг». Не везде ведется учет контактов с покупателями, нет каналов и средств сбора и анализа покупательских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию покупателей, которого нет ни на одном из предприятий.

Ориентация на покупателя очень важна, но компания, как  уже говорилось, не сможет предоставить покупателям наивысшую ценность, опираясь исключительно на свои знания о них и не отслеживая работу конкурентов. Однако, как показало исследование, многие компании вспоминают о конкурентах только тогда, когда у них заметно снижаются прибыли. Так, на пяти предприятиях, четыре из которых работают в пищевой промышленности, информацию о конкурентах стали собирать относительно недавно. Инициатива проведения подобных мероприятий, чаще всего, исходит от начальников отдела сбыта или маркетинга. Изучение и анализ конкурентов на этих предприятиях ограничивается сбором информации о текущих ценах и ассортименте конкурентов. Собираемая информация не формализована и не используется как основа для принятия решений в компании, и, в некоторых случаях, остается практически без внимания, если идет вразрез с мнением руководства.

Таким образом, пренебрежение к покупателю и невнимание, и даже в некоторых случаях незнание своих конкурентов одно из основных препятствий создания рыночно-ориентированной организации.

Процессы. Камнем преткновения в совершенствовании рыночной ориентации является маркетинг, вернее та роль, которую ему отводят в организации. В девяти из тринадцати исследуемых компаний, в т.ч. две из них являются представителями малого и среднего бизнеса, работающие в сфере торговли, существуют отделы маркетинга. Тем не менее, практически во всех этих компаниях маркетинг рассматривается как обособленная функция, второстепенная по сравнению, к примеру, с тем же производством, а связь между подразделениями очень часто выражается словами «соперничество» и «недоверие». Маркетинг, в большинстве случаев, не является ценностью для компании, им не дорожат. Большинство руководителей не понимают функций и задач службы маркетинга, что зачастую приводит к тому, что она оказывается невостребованной руководством предприятий и смежными подразделениями. Интересно, что возникновение отдела маркетинга на многих предприятиях происходит под влиянием отдельных личностей и конкретных событий, а не является четко запланированным.

Весьма распространена ситуация, когда маркетологи полностью теряют свой статус на предприятии. Одним из таких вариантов является, например, превращение отдела маркетинга во второй (параллельный) отдел продаж. Так произошло в пяти компаниях, имеющих такой отдел. Основной причиной подобной трансформации является недостаток знаний и информации в данной области как у всех сотрудников предприятия, так и у его руководства. На сегодняшний день лишь одно исследуемое предприятие, работающее в легкой промышленности, может похвастаться эффективно работающим отделом маркетинга с четко определенными функциями. 

Это во многом объясняет, почему никаких маркетинговых действий на многих предприятиях не предпринимается. От директоров компаний можно часто услышать такую фразу, «маркетинговые исследования нужны только для того, чтобы подчеркнуть имидж компании и формально удостовериться, что все в работе предприятия в порядке». Такой подход еще раз подтверждает непонимание руководством самой сути маркетинга, к которому относятся просто как к модной новинке. Отсюда и желание провести исследования, которые скорее можно трактовать как стремление отдать дань моде, нежели получить рыночную информацию для дальнейших действий. Однако, по словам маркетологов большинства компаний, при проведении исследований обнаруживается, что как ассортимент продукции, так и политика ценообразование оставляют желать лучшего, что конкуренты давно уже обогнали компанию по многим показателям, покупатели воспринимают ее не так, как руководство себе это представляет. Но конфликт между оценками руководства и результатами маркетинговых исследований, часто переходит на личности директора и маркетолога. Отдел маркетинга воспринимается как «возмутитель спокойствия». Этот факт усугубляется тем, что сотрудники отдела маркетинга на всех предприятиях, имеющих такой отдел, относительно молодые люди. И руководству значительно проще, сославшись на молодость и неопытность маркетолога, сказать, что полученные результаты, которые не вписываются в устоявшуюся концепцию и видение предприятия, ошибочны. Кроме того, молодая служба маркетинга не может тягаться по степени влияния на коллег с главным бухгалтером или главным технологом, которые в большинстве организаций играют весьма значимую роль.

Сомнения о пользе маркетинга складывается также и по вине неквалифицированных сотрудников отдела маркетинга, или тех, кто выполняет эти функции. Так, предоставление ошибочных или слабых отчетов по анализу рыночной информации, осуществление маркетинговых проектов, которые не достигают цели, усугубляют недоверие к маркетингу. По результатам исследования, такая проблема возникала в той или иной степени на половине рассматриваемых компаний. Однако вопрос о привлечении квалифицированного не только маркетингового персонала, но персонала в целом лежат в кадровой политике компании. На трети предприятий сложилась ситуация, когда при выборе сотрудников придерживаются критерия «свой-чужой», а не «профессионал-дилетант». Это говорит о неготовности руководства нанимать специалистов с нужными знаниями и навыками, о непонимании их значимости. Руководству с сотрудниками, являющимися чьими-либо протеже, проще быстро разрешать любые появившиеся спорные вопросы. По словам менеджера по маркетингу одного из предприятий, взаимоотношения между сотрудниками зачастую «носят родственный характер, поэтому на квалификацию сотрудников практически не обращают внимания, если они связаны как-то родственными узами с руководством». Однако это является препятствием для реализации новых идей, методов работы и создания рыночной ориентации в целом.

В двух компаниях, работающих в машиностроительной промышленности и сфере торговли медицинскими препаратами, положение дел осложняется повышенной текучестью кадров, что зачастую приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые, в свою очередь, ведут к снижению показателей деятельности. По словам начальника отдела маркетинга в одной из этих организаций, за последние два года практически полностью сменился весь коллектив предприятия. И хотя, в последнее время изменения в коллективе приостановились, но некоторое чувство неопределенности у служащих, вызванное отсутствием гарантий того, что их сегодня или в ближайшем будущем не уволят, скорее всего, осталось. В дальнейшем такая постоянная угроза увольнений может привести к тому, что менеджеры постараются защитить и даже увеличить свое влияние и ресурсы, принадлежащие их функциональным подразделениям. Это, в свою очередь, приведет к увеличению числа конфликтов на предприятии и снижению уровня сотрудничества внутри компании. Таким образом, ошибки кадровой политики компании приводят к непониманию и разочарованию, к понижению лояльности и качества обслуживания покупателей и, как следствие, к финансовым потерям.

3.3.4. Организационно-структурные и технологические барьеры

Между сотрудниками практически всех крупных компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные должностные обязанности. Это тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Основным источником власти часто являются не личные и профессиональные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как правило, только руководителем, исключением в данном случае не являются и малые компании. Для большинства крупных организаций также характерно то, что функции и обязанности сотрудников четко определены, служащие в большинстве случаев не выходят за рамки своих должностных инструкций, что не способствует предрасположенности организации к быстрым переменам в ответ на требования рынка

Многим рассматриваемым организациям мешает и то, что общение между сотрудниками протекает в рамках узких функциональных подразделений вместо того, чтобы свободно осуществляться между всеми отделами организации. Общение между отделами чаще всего носит случайный, неорганизованный характер. Результатом является то, что сотрудники привыкают узнавать о том, что происходит, по слухам, и от людей, которых они хорошо знают. В данном случае иерархичные компании видятся неэффективными с точки зрения управления, поскольку управленческое решение проходит длинную цепочку сверху вниз и, в результате, рядовые сотрудники не имеют четкого представления о целях компании.

Отсутствие в ряде организаций необходимых систем обработки и хранения данных, касающихся покупателей и поставщиков, которые позволяют иметь полное представление о своих партнерах и могут обеспечить персонализированное обслуживание покупателей и оперативное принятие решений, являются не меньшим препятствием в создании рыночной ориентации, чем ранее перечисленные. Тем не менее, необходимость создания баз, данных частично зависит от размера компании. Мелкие фирмы с небольшим числом покупателей, скорее всего, могут управлять информацией без использования формализованной базы данных. С другой стороны, дальнейшее развитие компаний, а также обострение конкуренции на рынке ведет к тому, что планирование деятельности на основе анализа клиентской базы становится просто необходимым условием успешной работы компании.

Подводя итог всему сказанному, можно отметить, что все перечисленные факторы в той или иной степени препятствуют созданию рыночно-ориентированной организации. Однако одним из наиболее значимых барьеров для ее создания являются убеждения и ценности руководства относительно того, что есть хорошо и плохо для компании, Они, в свою очередь, определяют не только их поведения, но и выступают в качестве символа, посредством которого сотрудники строят свою модель поведения. Это как нельзя лучше характеризует один из парадоксов рыночной ориентации: развитие внешней рыночной ориентации зависит от внутренней среды и динамики компании.

Список литературы

1. Deshpande, R., Webster, Jr. F.E “Organizational culture and marketing: defining the research agenda” Journal of Marketing, January, 1989 стр.3-15
2. Deshpande, R., Farley, J., Webster, Jr. F.E. “Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a Quadrad analysis”, Journal of marketing, Vol. 57, 1993. стр. 23-37
3. Hooley, G., Lynch. J., Shepherd, J. “The marketing concept: putting the theory into practice”, European Journal of Marketing, Vol.9, 1990 стр.75-89
4. Kohli, A., Jaworski, B. “Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications”, Journal of Marketing, Vol. 54, 1990 стр.1-18
5. Kohli, A., Jaworski, B., Kumar, A. “MARKOR: a Measure of Market Orientation”. Journal of Marketing Research, Vol.30, №11, 1993 стр.467-477
6. Cadogan, J. & Diamantopoulos, A. «Narver and Slater, Kohli and Jaworski and
   the market orientation construct: integration and internationalization»,
   Journal of Strategic Marketing. Vol.3, No.1, 1995. стр. 41-60
7. Diamantopoulos, A., Hart, S. «Linking market orientation and company
   performance: preliminary evidence on Kohli and Jaworski’s framework.»
   Journal of Strategic Marketing. Vol. 1. No.1, 1993 стр.93-121
8. Narver, J., Slater, S. “The Effect of a market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, Vol.54, 1990 стр.20-35
9. Narver, J.C., Slater, S.F., Tietje, B.: “Creating a market orientation”. Journal of Market Focused Management, Vol. 2, 1998 стр.241-255
10. Greenley, G.E. “Forms of market orientation in UK companies” Journal of Management Studies, Vol. 32, No.1, 1995a. стр. 47-66
11. Greenley, G.E. “Market orientation and company performance: empirical evidence form UK companies”. British journal of Management. Vol. 6, 1995b. стр. 1-13
12. Slater, S., Narver, J. “Market Orientation and the learning organization” Journal of Marketing, Vol. 59, 1995 стр.63-74
13. Slater, S.F. and Narver, J.C.: “Market-oriented is more than being customer-led.” Strategic Management Journal, vol. 20, 1999 стр. 1165-1168
14. Day, G.S. “The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing, Vol. 58, October 1994 стр.37-52
15. Hunt, S.D., Morgan, R.M. “The comparative advantage theory of competition”, Journal of Marketing, Vol. 59, April 1995 стр. 1-15

[1] численностью более 100 человек

[2] численностью от 50 до 100 человек

[3] численностью до 50 человек