Московский экономический журнал 5/2020

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10345

ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ
КОМПРОМИССОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АВИАЦИОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

APPLICATION OF THE MATRIX OF COMPROMISES INHUMAN RESOURCES MANAGEMENT AIRCRAFT INDUSTRY

Акимов Алексей
Александрович, ассистент
кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт
(национальный исследовательский университет)», e-mail: aki_aa1976@yahoo.com

Тихонов Алексей Иванович, кандидат технических наук, доцент, Заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mai512hr@mail.ru

Akimov Alexey A., Assistant of Department
«Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research
University)

Tikhonov Alexey I., Candidate of Technical
Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management»,
Moscow Aviation Institute (National Research University)

Аннотация. В статье представлено научное исследование по  проблемам, с которыми сталкиваются большинство
подразделений по управлению персоналом при подборе, отборе и найме новых
сотрудников. Целью статьи является  поиск
всевозможных вариантов их решения. Исследование проводилось на примере высокотехнологичного
предприятия авиационной промышленности на основе методологических подходов,
включающих различные методы теоретического и практического исследований. Авторы
рассматривают сложные взаимосвязи между линейными руководителями и HR-службами в процессе закрытия образовавшихся
вакансий. Предлагается использовать элементы проектного менеджмента в системе
управления персоналом. Используется такой эффективный
организационно-экономический механизм системного анализа как матрица компромиссов.

Summary. The article
presents a scientific study on the problems that most HR departments face in
the selection, selection and hiring of new employees. The purpose of the
article is to search for all possible solutions. The study was conducted on the
example of a high-tech enterprise in the aviation industry based on
methodological approaches, including various methods of theoretical and
practical research. The authors examine the complex relationships between line
managers and HR services in the process of closing vacancies. It is proposed to
use elements of project management in the personnel management system. An
effective organizational and economic mechanism of system analysis is used as a
compromise matrix.

Ключевые слова: управление персоналом, матрица
компромиссов, проектный менеджмент, рекрутмент, авиационная промышленность.

Key words: human resources, compromise matrix, project management,
recruitment, aviation industry.

В условиях глобальной экономики необычайно острая мировая конкуренция предъявляет к предприятиям авиационной промышленности требования к их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать новации. Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше — с положительной динамикой возрастания) также является фактором конкурентного преимущества производителя, а значит, конкурентоспособность является интегральным показателем, зависящим от многих факторов. Немаловажным фактором успеха предприятия на занимаемом ею рынке является умение оценивать и устанавливать выгодный ей баланс интересов всех субъектов, действующих в сфере интересов компании [13].                                                                       

Реалии современных бизнес-процессов охватывают необычайно большое количество видов взаимодействий между поставщиками, подрядчиками, партнерами и т.д., в том числе внутри самой организации, между организационными службами и отделами, внутри трудового коллектива. Но в любом случае отношения между контрагентами, руководителями одного линейного уровня, начальником и подчиненными, можно рассматривать как компромиссный вид сотрудничества, где нарушение интересов любой из сторон ведет к обоюдным процессам ухудшения результатов экономической деятельности в перспективе. Носителями сопротивления, также как и носителями изменений, являются люди, поэтому умение выстраивать компромиссные решения и достигать соглашения – важная компетенция и инструмент в системе управления персоналом [15].  Принятие решений есть первичная функция менеджмента и суть управленческой деятельности. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений — это организационный связующий процесс. Если коммуникации- это своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации, так как менеджер выбирает направление не только для себя, но и для всей фирмы и других работников.             

Выделяется четырероли руководителя в области принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и, что пронизывает все направления деятельности, — специалист по достижению соглашений. Процесс решения можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта [12].

Роберт Кац указывает, что каждое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее всё предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Опытный руководитель понимает, что в некоторых ситуациях приходится принимать решения, устраивающие не каждого и порою не самые приятные, а значит, идти на компромисс. [21]                                        

Стратегия — тот же поиск компромисса. Компромиссом называется соглашение на основе взаимных уступок. Умение находить компромисс в спорной, сложной и многозадачной ситуации – это искусство. Тем не менее, можно предложить некую формализованную процедуру, помогающую решать эту трудную, но зачастую жизненно важную задачу. Таким образом, практически все важные управленческие решения содержат компромисс. Вот почему следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Эффективно работающий руководитель понимает факт того, что выбранная им альтернатива имеет значительные недостатки, но он принимает данное решение потому, что с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Таков общий смысл концепции компромиссов [19].                                                               

Управление компромиссами – это структурированный метод достижения баланса всех составных частей проекта, когда все участники процесса осознают, что в выделенное время не удастся решить всех задач. И исполнитель, и заказчик должны анализировать компромиссы и быть готовыми к нелегкому выбору. Для этого предлагаются особые инструменты: треугольник компромиссов и матрица компромиссов проекта.     Одним из ключевых факторов успеха любого проекта являются эффективные компромиссные решения. Хорошо известна взаимозависимость между ресурсами проекта (людскими и финансовыми), его календарным графиком (временем) и реализуемыми возможностями (рамками). Эти три переменные образуют треугольник компромиссов (Рис.1) [9].

Нахождение верного баланса между ресурсами, временем разработки и возможностями — ключевой момент в построении решения, должным образом отвечающего нуждам заказчика. Такой подход служит удобным инструментом для нахождения компромиссов с заказчиком и поможет объяснить суть имеющихся ограничений. В центр треугольника находятся «Риски» как интегральный фактор, на который воздействуют все три стороны треугольника. Уровень риска определяется решениями в отношении каждого из трех элементов и может меняться в зависимости от этих решений. После достижения утвержденного равновесия с заказчиком, любое изменение на одной из сторон треугольника влечет изменение на двух оставшихся. Такой подход служит удобным инструментом для нахождения компромиссов с заказчиком и поможет объяснить суть имеющихся ограничений. Нахождение верного баланса между ресурсами, временем разработки и возможностями — ключевой момент в построении решения, должным образом отвечающего нуждам заказчика. Еще одно полезное средство управления проектными компромиссами — матрица компромиссов проекта. Матрица компромиссов проекта — инструмент, который команда и заказчик используют при принятии решений о компромиссах. Она отражает достигнутое соглашение между проектной группой (исполнителем) и заказчиком о выборе приоритетов в возможных в будущем компромиссных решениях. Подобные решения следует принимать на самых ранних стадиях проекта. Вариант такой матрицы представлен на Рис. 2. [4].

Матрица компромиссов  помогает
обозначить проектное ограничение, воздействие на которое практически невозможно
(колонка «Фиксируется»), фактор, являющийся в проекте приоритетным (колонка «Согласовывается»),
и третий параметр, значение которого должно быть принято в соответствии с
установленными значениями первых двух величин (колонка «Принимается»).

Еще один вариант оформления матрицы компромиссов представлен на Рис. 3, каждая компания может дорабатывать ее наполнение под себя, но суть инструмента остается неизменной.

Возможны
такие логические взаимосвязи:

• Зафиксировав
  ресурсы, мы согласовываем календарный график и принимаем результирующий объем
  функциональности решения.
• Зафиксировав
  ресурсы, мы согласовываем функциональность решения и принимаем результирующие
  сроки.
• Зафиксировав
  объем функциональности решения, мы согласовываем затрачиваемые ресурсы и
  принимаем результирующие сроки.
• Зафиксировав
  объем функциональности решения, мы согласовываем календарный график и принимаем
  результирующие затраты ресурсов.
• Зафиксировав
  календарный график, мы согласовываем затраты ресурсов и принимаем
  результирующую функциональность решения.
• Зафиксировав
  сроки, мы согласовываем объем функциональности решения и принимаем
  результирующие затраты ресурсов. [6]

Как правило, конкурирующими параметрами проекта выступают: содержание (качество) проекта, сроки и стоимость. Чем выше требования к содержанию проекта, тем больше времени (при прочих равных) нужно на его реализацию, тем больше финансовых средств тратится для достижения цели. Чем быстрее мы стремимся (или вынуждены) реализовывать проект, тем или менее качественным бывает результат, или более дорогостоящим, или и то, и другое сразу. Понимая это, уже на этапе инициации так важно определиться с тем, какое из ограничений жестко фиксировано.                                             

Оптимальная комбинация между тремя основными заданными величинами в рамках проекта (стоимость, сроки, технические условия — в первую очередь, качество) является основным вопросом, который встает перед менеджером проекта в течение всего цикла проекта. Оптимальность в рассматриваемом контексте подразумевает оптимум по Парето, который означает выбор оптимального решения в многокритериальной системе, которое не может быть улучшено ни по одному из критериев без ухудшения по какому-то иному критерию. Таким образом, решение, оптимальное по Парето не является оптимальным в строгом смысле, но обеспечивает удовлетво­рительное решение по группе критериев. Например, распределение ресурсов по проекту считается оптимальным по Парето, если ни один из альтернативных вариантов распределения не может улучшить использование хотя бы одного вида ресурса, не ухудшая при этом использование остальных. В отношении рассматриваемых параметров — стоимость, сроки, качество — оптимальное решение по Парето означает, что невозможно, например, сократить сроки реализации проекта без увеличения его стоимости или снижения качества (за счет, например, применения более дешевых и менее качественных ресурсов).

Зачастую многообразные условия и обстоятельства, в рамках которых развивается тот или иной проект, не позволяют добиться требуемых характеристик качества в рамках запланированных затрат и времени. Как правило затраты и сроки выходят за пределы, заданные параметрами проекта, тогда как непосредственное исполнение работ, предусмотренных планом проекта, не отвечает заданным требованиям. Каждый новый проект имеет свои особенности, мало схожие с особенностями предыдущего, таким образом, процесс выбора оптимального соотношения (по Парето) между основными управляемыми параметрами проекта является активным и, по сути, компромиссным процессом, протекающим на протяжении всего срока проекта, на который со стороны внутренних и внешних факторов оказывается постоянное воздействие [7].        

Выбор компромиссного решения в отношении приоритетности имеющихся параметров всегда зависит от ограничений проекта. Обратимся к Таблице 1, где показаны наиболее часто встречающиеся ограничивающие факторы [4].

Ситуации А и Б — типичные компромиссные решения в управлении проектами. К примеру, большинство проектов НИОКР можно отнести к категории А-3. Качественные характеристики исследовательских проектов, как правило, имеют четкие границы, в то время как такие факторы, как стоимость и сроки, могут не соответствовать запланированным требованиям. Определение того, чем в данном случае можно пренебречь, зависит от имеющихся альтернатив. В случае если раз­рабатываемый продукт не имеет альтернатив, потенциал для его использования велик, тогда стоимость и время — компромиссы. Большинство проектов, связанных с производством оборудования, попадают под категорию А-1 или Б-2. При этом время является основополагающим фактором. Это объясняется тем, что чем раньше налаживается производство того или иного оборудования, тем раньше становится возможным реализовать вложенные инвести­ции. С другой стороны, серьезное значение приобретают технические требования, влияющие на рентабельность таких проектов. Если анализ всех возможных альтер­натив указывает на высокий потенциал проекта, стоимость становится фактором, который может варьироваться, что и продемонстрировано в пункте Б-2.  

Менее трудоемкое оборудование, например, кондиционеры, попадает под кате­горию Б-3. Стандарты качества в данном случае зафиксированы и устанавливаются органами экологического контроля. Здесь предпочтение в большей степени отдается выполнению сроков и техническим условиям, а не затратам, которые могут корректироваться для обеспечения соответствия конкретным требованиям и условиям. Категория Б-1. Типичный пример — фирма по оказанию консультационных услуг. В категории В-1, где все составляющие имеют равное значение и не могут изменяться, единственным возможным результатом является 100% успех проекта. В случае, когда ни один из факторов не является постоянным (В-2), поиск компромиссного решения не имеет смысла, так как отсутствуют ограничивающие параметры.

Как отмечено ранее, принимаемые решения влекут за собой изменение одного
фактора в угоду другого. Однако в итоге такое изменение всегда имеет опреде­ленное
влияние на другие факторы. Например, сокращение сроков в значительной степени
оказывает воздействие на качество и затраты (в особенности, если требуется
сверхурочная работа)[9].

Рассмотрим
этапы формирования матрицы компромиссов:

1. Определяем,
   какое из ограничений жестко фиксировано. В качестве фиксированного
   ограничения берется то, на которое в данном проекте влиять практически
   невозможно. Например, при строго оговоренном объеме финансирования фиксируется
   стоимость. Если строго оговорена дата получения конечного продукта, то
   фиксируются сроки. Если жестко оговорен набор характеристик продукта или
   услуги, то фиксируется содержание.
2. Определяем,
   по какому из ограничений есть возможность для оптимизации (улучшения).
   Обычно, для оптимизации из двух оставшихся ограничений выбирают то, по которому
   в конце проекта желательно получить наилучшие показатели. Например, если
   желательно выполнить проект как можно быстрее, то оптимизируются сроки.
   Если важна экономия по деньгам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику
   хочется получить изделие с максимально возможным диапазоном использования, то
   оптимизация ведется по содержанию.
3. Так
   как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, то параметры третьего
   ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому оставшееся после
   выбора первых двух третье ограничение просто пересчитывается. В этом
   пересчитанном виде параметры последнего из трех ограничений учитываются для
   дальнейшей разработки проекта.
4. При
   заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы только одно из
   ограничений было зафиксировано, только в отношении одного проводилась
   оптимизация, только по одному из трех указанных поводился окончательный расчет.
   Если это правило нарушается, то либо теряется возможность для маневра, либо
   нарастает степень неопределенности последствий принимаемых решений. В конечном
   итоге это ведет к существенному увеличению рисков проекта.                                      В качестве
   примера в Таблице 2 показан такой вариант матрицы компромиссов, в котором
   зафиксированы сроки реализации проекта, принято решение искать наилучший
   вариант содержания работ (оптимизировать по содержанию), а затем произвести
   расчет стоимости, которая будет принята к исполнению. [6]

Матрица позволяет разделить функции на обязательные, необязательные, но
желательные, и факультативные, которые можно при необходимости исключить или
отложить до следующей версии, чтобы удовлетворить первые два параметра. Чтобы
лучше понять, как работает матрица компромиссов, представьте себе, что
переменные – ресурсы, график и функциональность – необходимо разместить на
свободных местах в следующем предложении:

«Учитывая,
что зафиксировано __________, мы определим ___________ и в случае необходимости
скорректируем ____________».

Чтобы извлечь пользу из компромиссов, проектная
команда (исполнитель) и заказчик должны согласовать и формально одобрить
матрицу компромиссов проекта. Этот процесс еще называют окончательным
одобрением. Матрица компромиссов часто используется в качестве инструмента на
предприятии для решения ситуаций объективных противоречий внутри самой
организации, например, общих для нескольких подразделений рабочих задач.  В отличие от традиционной модели управления
проектами, в которой подразумевается четкая формулировка требований на
начальном этапе проекта и разработка на основании технического задания, подход
компромиссов основывается на принципе изменяющихся проектных условий. Проектная
группа (исполнитель) должна быть готова к переменам и данная методология
предоставляет эффективный инструментарий для адекватной и своевременной реакции
на изменения в проектной среде.                                                                                                                  Заметим,
что в последние 10 лет проектом называют очень разнообразные вещи, например, в
коммерческих компаниях проектом называют такие события как реорганизация,
создание нового продукта, услуги, направления бизнеса, внедрение новой кадровой
технологии и, наконец, рекрутмент. Для некоторых организаций проектная
деятельность является фактически способом реализации основной деятельности.
Это, в первую очередь, строительные и девелоперские компании, IT-компании,  предприятия оборонно-промышленного комплекса и
иные высокотехнологичные организации. Компания, занимающаяся разработкой,
постановкой на производство и реализацией авиационной техники, зачастую
работает именно по технологии управления проектами. Внутрикорпоративные проекты
нацелены на: [16]

• повышение эффективности деятельности компании
• усовершенствование процедур и инструментов управления.

Одним из трех основных подходов к управлению персоналом является проектный подход, когда каждому работнику поручается выполнение конкретных задач на определенных этапах проекта. Казалось бы, проектная работа предполагает временный характер, однако некоторые организации работают в проектном режиме постоянно.  [7]                                              

Реализуя любой проект, мы сталкиваемся с необходимостью выделения приоритетов. Проект — это процесс с уникальным результатом, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам. Управление проектом — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [6]. Проектный менеджер должен уметь работать в рамках так называемого «проектного треугольника»: задачи — сроки — ресурсы. Он также должен заранее продумать все возможные риски и определить способы работы с ними. После этого он распределяет задачи между членами команды и обеспечивает сотрудников всем необходимым для решения этих задач [16].

Рекрутинг
мы будем рассматривать как необходимое звено кадрового менеджмента в
организации, которое определяется как процесс привлечения заинтересованных в
работе в данной организации кандидатов, наиболее подходящих для этой должности
по образованию и опыту. Процесс рекрутинга включает три основных этапа: [11]

• поиск сотрудников;
• отбор сотрудников;
• наем сотрудников.  

Процесс отбора и найма можно отобразить в виде следующей поэтапной схемы Рис. 4: [8]

В сфере подбора персонала важным окружением являются
три важных участника проекта: заказчик, исполнитель и кандидат. На 
каждом  из  указанных 
этапов  применяется  определенный набор  методов 
и  методик,  благодаря 
которым,  в  конечном 
итоге, достигается  основная  цель 
рекрутинга  и  всей 
организации  в целом  — 
прием  на  работу 
специалиста  с  необходимым 
уровнем квалификации. Подбор персонала на открытую позицию необходимо
рассматривать как проект, подчиняющийся всем классическим законам. Проект обладает рядом свойственных ему
характеристик, которые также свойственны и рекрутингу:

• уникальность результата проекта (подбор высококвалифицированных технических специалистов наукоемкой отрасли по конкретным направлениям);
• ограниченность во времени (сотрудник нужен руководителю подразделения в установленный, зачастую сжатый срок);
• эффективное использование ограниченных ресурсов (на подбор выделяется определенный бюджет, в который нужно уложиться);
• результат с требуемым качеством (специалист должен отвечать всем необходимым квалификационным требованиям или максимально близко к этому).

По мнению специалистов в области управления персоналом, рекрутмент отлично ложится на проектную деятельность, так как поиск того или иного специалиста — это всегда новый проект, с новыми вводными, ограниченным сроком и точным бюджетом. Очень важно, если в компании уже есть общепринятые стандарты управления проектами — разработанные или заимствованные, благодаря которым проектная команда (исполнитель) и заказчики проекта говорили на одном языке и мыслили в рамках одной парадигмы [16]. При этом наиболее частой проблемой в сфере управления персоналом является не недостаток средств или компетентности HR-специалиста, а сложности его взаимодействия с руководителями подразделений, в которых внедряются те или иные управленческие инструменты.        Специфика службы управления персоналом современной коммерческой организации состоит в том, что данное подразделение наряду с прочими выполняет функцию своеобразного штаба, центра инноваций в компании. Именно разработка, апробация и внедрение новых, ранее не использовавшихся инструментов и технологий управления персоналом, — вот основная концепция функционирования HR-службы. Реализация этой функции невозможна без участия линейных руководителей. При этом тема взаимодействия HR-специалиста и руководителей подразделений — одна из наиболее проблемных в управленческой практике. Любую стратегию реализуют люди, поэтому подбор необходимых сотрудников, их обучение и мотивация — сфера совместной ответственности HR-специалиста и линейных руководителей (Рис. 5) [4].

Таким образом, внедрение технологий работы с персоналом является совместным делом кадровой службы и руководителей организации всех уровней. Мы знаем, что крупные компании состоят из подразделений, занятых основной деятельностью и подразделений,   непосредственно   не   участвующих   в   основной   деятельности, однако   обеспечивающих   нормальное   функционирование   организации (в том числе служба управления персоналом). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными,  а  подразделения   второго   типа  функциональными  или подразделениями поддержки.

Линейные руководители  несут  прямую ответственность за достижение целей   организации   и,   соответственно,   уполномочены   принимать   решения   о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а это решения о производстве,   продажах,   закупках,   персонале. Роль функциональных служб заключается в том,   чтобы   поддерживать   деятельность   линейных   подразделений   и   давать экспертные   советы   с   целью   повышения   эффективности   принимаемых линейными   руководителями   решений     [20].  В своей деятельности линейные руководители независимо от подразделения организации, в котором они работают, выполняют стандартные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Однако существуют также специфические функции управления (HR-функции), к которым относится, например, набор и отбор персонала, его развитие и обучение оценка и адаптация, развитие корпоративной культуры. Теоретически наблюдается строгое разделение между функциями линейного руководителя и HR-менеджера, но на практике получается, что функции связаны. То есть линейный руководитель частично осуществляет функции управления персоналом и наоборот. Таким образом, обладая определенными полномочиями, специалисты службы управления персоналом выступают в качестве экспертов, помогая линейным руководителям в их деятельности. В связи с этим рассмотрим основные функции линейных руководителей, функции управления персоналом и их взаимосвязь (Рис. 6) [18].

На Рис. 6 слева приведены основные области функционирования HR-подразделения, справа — функции линейного руководителя, и посередине, в виде пересечения двух областей — те функции, которые реализует линейный руководитель в рамках конкретной области работы по управлению персоналом. Процесс планирования персонала кратко можно представить в виде ответа на вопрос о количестве и качестве нужного нам персонала: устанавливается конкретная цель и задачи для ее осуществления. Например, при открытии нового филиала компании, целью будет набрать такое-то количество сотрудников, обладающими определенными компетенциями и характеристиками. Точно так одной из основных функций линейного руководителя является постановка цели и задач для своего отдела. В рамках планирования персонала линейный руководитель ставит цель: найти сотрудника, подходящего по определенным параметрам (формирование заявки на подбор) и на определенную должность в его отделе (составление профиля должности). Далее линейный руководитель участвует в проведении собеседований с кандидатами в процессе отбора, и именно он принимает управленческое решение о приеме сотрудника. Безусловно, наиболее продуктивной формой взаимодействия HR-специалистов и линейных менеджеров является сотрудничество [10]. Но на практике существование линейных и функциональных подразделений и пересечение их зон ответственности содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет   к   развитию   двух   тенденций  —  игнорированию   функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными. Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки   его   разрешения   нашли   свое   отражение   в   концепции  двойной  или совместной   ответственности — взаимодействия   отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они   несут   ответственность   за   эффективное   использование   человеческих ресурсов организации. Причем HR-отдел решает эту задачу за  счет создания  систем  управления  персоналом,  а линейные  руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками. Такое   распределение   обязанностей   позволяет   использовать возможности каждой из сторон — экспертиза в области управления персоналом и   профессионализм   HR-специалистов   сочетаются   с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми   линейных   руководителей,   что   значительно   облегчает   их сотрудничество [20]. Таким образом, мы видим, насколько данные подразделения глубоко взаимосвязаны, и что оптимизация их взаимодействия, устранение противоречий между линейными и функциональными подразделениями является первоочередной задачей в управлении деятельностью крупного производственного предприятия, в том числе и авиационной отрасли, а значит, крайне темой актуальной для нашего исследования.                      

Авиационная   промышленность   как   специфический   сектор   экономики   обладает следующим рядом особенностей, присущих как самой отрасли, так и ее продукции (Рис. 7): [18]

Летательные  аппараты 
и  их  компоненты 
являются  не  только 
сложной,  но  и 
наукоемкой продукцией.  Для  их 
создания  и  обслуживания 
требуются  специальные  научно-технические знания,  аккумулируемые  в 
процессе  фундаментальных  и 
прикладных  научных  исследований, проводимых по различным
направлениям авиационной науки и в смежных областях. Накопление необходимых
знаний требует большого объема экспериментальных работ, специального научного и
стендового оборудования и, конечно же, подготовленного высококвалифицированного
персонала [17].  В   
подотрасли   
самолетостроения   
системообразующим   
холдингом    является    ОАО «Объединенная авиастроительная
корпорация» (ОАК).  В ожидаемые   результаты  
реализации   Государственной   программы  
«Развитие   авиационной   промышленности   на  
2013-2025 годы» по подпрограмме «Самолетостроение» с точки зрения задач
кадровой службы входит: [1]

• увеличение  производительности  труда  промышленных  организаций самолетостроения до 19 184 тыс. руб. на одного человека в год к 2025 году;
• создание  дополнительных  рабочих  мест  на  производстве наукоемкой продукции с высокой добавочной стоимостью.

В  настоящее 
время  продолжаются  работы 
по  концентрации  и 
созданию  условий  динамичного развития  авиационной 
науки, примером чего служит Национальный
исследовательский центр «Институт имени Н.Е. Жуковского»,  который выполняет роль единого центра управления отечественной прикладной наукой
в авиационной сфере для формирования опережающего научно-технического задела на
основе принципов междисциплинарной конвергенции наук и межотраслевой интеграции
технологий. К функциям Центра относится участие в подготовке научных кадров в
области авиастроения, содействие в развитии научно-исследовательской и
инновационной инфраструктур авиационной промышленности, научное сопровождение
внедрения новых технологий в области авиастроения и др. Созданный  на 
базе  ведущих  научных 
организаций  отрасли,  данный Центр позволит  усилить инновационный    потенциал    российского    авиастроения,    повысить   
эффективность    научной
деятельности,  сформировать  предпосылки 
для  создания  перспективной 
конкурентоспособной авиационной техники [14].

Таким
образом, грамотное использование HR-подразделениями классической матрицы
компромиссов позволяет успешно определять стратегию в области подбора персонала
предприятия авиационной промышленности.

Список литературы

1. Государственная
   программа «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 годы» // Утверждена постановлением Правительства
   РФ от 15 апреля 2014 года №303. -Электронный ресурс. — [Режим доступа]: http://government.ru/rugovclassifier/849/events/.
2. Прогноз
   научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года //
   Утверждена постановлением Правительства
   РФ. — [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Акимов
   А.А., Тихонов А.И.  Применение системы
   грейдирования как современного 
   инструмента управления заработной платой на предприятиях авиационной
   промышленности // Московский экономический журнал. — 2020. — №3. — С. 7.
4. Балашов
   А.И. Управление проектами: Учебник и практикум. Люберцы: Юрайт.  2016. — 383 с.
5. Балашова,
   Е. HR-функции: мифы и реальность передачи полномочий / Е. Балашова //
   Управление персоналом. 2009.  №22. С. 4.
6. Володин
   С.В. Стратегическое управление проектами на примере аэрокосмической отрасли.
   М.: Ленанд. 2019. 148 с.
7. Вольфсон
   Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. СПб.: Питер. 2019. 208 с.
8. Иванова
   С. Оценка компетенций методом интервью. М.: Альпина Паблишерз, 2011. 155 с.
9.  Ивасенко   
   А.С.,    Никонова    Я.И.,   
   Каркавин    М.В.    Управление проектами: учебное пособие. –
   Ростов/Дону: Феникс. переизд. 2014.  —
   330 с.
10.  Кабирова А.А. Инструменты влияния линейного
    руководителя предприятия на развитие персонала. СпбГУ. 2018. — 66 с.
11.  Кибанов, 
    А. Я.  Основы  управления 
    персоналом:  Учебник — 2-е  изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М,  2007. — 447 с.
12. Лидерство.
    Профессия – менеджер: мифы и реальность. Минцберг Г. / Пер. с англ. Лисицына
    А.  М.: Альпина Бизнес Букс. Серия
    «Классика Harvard Business Review.  2006.
    —  258 с.
13. Михайлюк
    А.В. Экономическая безопасность отечественных предприятий авиастроительной
    отрасли // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2. — С. 705-707.
14.  Национальный 
    исследовательский  центр  им. 
    Н.Е. Жуковского. —
    [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://nrczh.ru/
15. Попова
    Е. Как подготовить кадры для инновационной экономики // Экономика России: XXI
    век, №23,  2012 — С. 24-27.
16.  Проектный менеджер. – [Электронный ресурс]-
    Режим доступа: https://intalent.pro/article/proektnyy-menedzher.html 
17.   Рухлинский 
    В.М.,  Большедворская  Л.Г. 
    Методология  формирования  резерва 
    авиационного  персонала
    нового   поколения.   [Электронный   ресурс] — Режим доступа:  https://flightsafety.ru/doc/2011/8%20Rus.ppt   
18.  Ряковский С.М., Смирнов С.А. Управление человеческими
    ресурсами в авиационной промышленности. Новосибирск:
    Изд-во НГТУ, 2017.
19.  Ряковский С.М. Конфликты между кадровой
    службой и другими подразделениями компании. Справочник по управлению
    персоналом. 2013. №8, 9. — С 29-33.
20. Шекшня    С.    В.   
    Управление    персоналом    современной    организации:    Учебно-практическое  пособие. 
    5-е  изд.,  перераб. 
    и  доп.  М.: 
    Бизнес-школа  «Интел-Синтез».
    2002.
21. Яцкова О.И. Анализ навыков менеджера по Роберту Кацу на
    примере McDonald’s Corporation // Экономика и менеджмент инновационных
    технологий. 2014. № 3. Ч. 2.