Московский экономический журнал 4/2022

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 378

doi: 10.55186/2413046X_2022_7_4_235

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТОВ В МАШИНОСТРОЕНИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

ACTIVITY OF A PROJECT MANAGER IN ENGINEERING: PROBLEMS AND PROSPECTS

Егоров Евгений Евгеньевич, к.э.н., доцент, заведующий кафедрой государственного управления и менеджмента НИУ ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», E-mail: eeegorov@mail.ru

Лебедева Татьяна Евгеньевна, к.п.н., доцент кафедры инновационных технологий менеджмента ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», E-mail: taty-lebed@mail.ru

Прохорова Мария Петровна, к.п.н., доцент кафедры инновационных технологий менеджмента ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», E-mail: masha.proh@mail.ru

Перцева Любовь Николаевна, к.э.н., доцент кафедры менеджмента и государственного управления Института экономики и предпринимательства «Национального исследовательского нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского», E-mail: luba100478@yandex.ru

Egorov Evgeniy Evgenievich, Candidate of Economics, Associate Professor, Head of the Department of Public Administration and Management. The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, E-mail: eeegorov@mail.ru

Lebedeva Tatyana Evgenievna, Ph.D., Associate Professor of the Department of Innovative Technologies of Management, Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, E-mail: taty-lebed@mail.ru

Prokhorova Maria Petrovna, Ph.D., Associate Professor of the Department of Innovative Technologies of Management, Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, E-mail: masha.proh@mail.ru

Pertseva Lyubov Nikolaevna, Candidate of Economic, Associate Professor of the Department of Management and Public Administration. Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod, E-mail: luba100478@yandex.ru

Аннотация. В статье описаны результаты исследования процесса управления проектами и проектными командами на примере деятельности филиала ООО ЛЕОНИ РУС в Нижегородской области. Установлено, что данные процессы стандартизированы и регулируются процедурой C6 Project Management на международном уровне, поскольку данный процесс является единым для все филиалов, входящих в группу компаний LEONI. Состав проектных команд компании международный, при этом строго стандартизированный в рамках процесса C6 Project Management. При этом ряд участником проектных команд отмечает наличие сложностей эскалации вопросов в рамках кросс-функционального взаимодействия в решении проектных задач. Стандартные инструменты компании (такие как программное обеспечение LeoProjects) не позволяют достаточно детализировать процесс отслеживания открытых задач. В следствие этого, у руководителя проектов нет достаточной информации для внесения своевременных корректировок в план выполнения проекта. Все издержки, связанные с возникновением подобных ситуаций, ложатся на плечи компании, принося не только материальные убытки в виде затрат на организацию сверхурочных работ, но и нанося ущерб репутации компании систематическим неисполнением обязательств по вверенным проектам в срок.

На основании данных выводов были разработаны предложения по совершенствованию деятельности руководителей проектов. Выводы статьи соответствуют проведенному исследованию.

Abstract. The article describes the results of a study of the process of managing projects and project teams on the example of the activities of the branch of OOO LEONI RUS in the Nizhny Novgorod region. It has been established that these processes are standardized and regulated by the C6 Project Management procedure at the international level, since this process is the same for all branches of the LEONI group of companies. The composition of the company’s project teams is international, while being strictly standardized within the framework of the C6 Project Management process. At the same time, a number of project team members note the presence of difficulties in escalating issues within the framework of cross-functional interaction in solving project problems. Standard company tools (such as LeoProjects software) do not allow for sufficient detail in the process of tracking open issues. As a result, the project manager does not have enough information to make timely adjustments to the project execution plan. All costs associated with the occurrence of such situations fall on the company’s shoulders, bringing not only material losses in the form of overtime costs, but also damaging the company’s reputation by systematic failure to fulfill obligations on entrusted projects on time.

Based on these findings, proposals were developed to improve the activities of project managers. The conclusions of the article are consistent with the study.

Ключевые слова: управление проектами, проектная деятельность, методика проектной деятельности, методология проектной деятельности, Waterfall, PRINCE2, Agile, Scrum, Lean

Keywords: project management, project activity, methodology of project activity, methodology of project activity, Waterfall, PRINCE2, Agile, Scrum, Lean 

Введение. На сегодняшний день существует несколько методологий управления проектами и стандартов организации проектной деятельности. Наиболее известными и широко применяемым на практике являются методологии, предложенные институтом управления проектами PMI реализованные в «Project Management Body of Knowledge», методология PRINCE2, методология Agile сформированной на основании манифеста гибкой разработки программного обеспечения, выпущенного в штате Юта, США в 2001 году и фреймворков, дополняющих эту методологию [1,6].

Методология исследования: Решения в рамках управления проектами изучались такими зарубежными авторами как М.Х. Мeскон, М.Альбeрт, Дж. Дьюи, У.Х. Килпатрик, Л. Гулик, Л. Берталанфи, Ч. Бернард и многими другими. Среди отечественных ученых большой вклад в развитие теории проектного менеджмента сделали В.И. Воропаев, Б.П. Титаренко, В.М. Аньшин, Г.Л. Ципес и другие [7,11].

Информационную базу исследования составили корпоративные, отраслевые, государственные и международные стандарты управления проектами, материалы специальных практических исследований компаний [2,3,4,12]. Использованы статистические материалы о фактах ведения проектной деятельности в исследуемой организации.

Результаты и их обсуждение. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Waterfall (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей. Она подобно потоку воды направляет команды решать задачи последовательно и строго по изначальному плану.

Классическая методология Waterfall — это работа по заранее написанному и согласованному ТЗ. От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком [9].

Число «2» в названии означает, что PRINCE2 – это уже вторая версия структурированного подхода в области управления проектами.

«Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ)» [5].

«Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого «спринта») совершенствовать продукт [8].

Методология Scrum. «Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности» [10].

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы [13,14]. Обратимся к анализу процессов управления проектами на примере международной компании из сферы автомобильной промышленности ООО ЛЕОНИ РУС.

ООО ЛЕОНИ РУС — динамично развивающаяся компания, успешно работающая на отечественном рынке в сфере производства и продажи жгутов автомобильной проводки. Компания является частью группы компаний ЛЕОНИ, главный офис которой находится в Германии и контролирует деятельность заводов, которые находятся в более чем 30 странах мира. Все предприятия группы компаний ЛЕОНИ имеют единую структуру управления, а также основных производственных процессов: снабжения, планирования производства, сборки готового продукта, контроля качества [12].

В состав общего портфеля проектов филиала ООО ЛЕОНИ РУС в Нижегородской области входят проекты альянса Рено-Ниссан-АвтоВАЗ, которые, в свою очередь, делятся на следующие портфели:

• Портфель проектов клиента Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус. В этот портфель входят два проекта: проект P32S по производству автомобильной проводки для автомобиля Nissan Quashquai и проект P32R по производству автомобильной проводки для автомобиля Nissan X-Trail.
• Портфель проектов клиента АО АвтоВАЗ. В этот портфель входят три проекта: проект RF90 по производству автомобильной проводки для автомобиля LADA Largus, проект XGA по производству автомобильной проводки для автомобиля LADA X-Ray, и проект HJN по производству автомобильной проводки для автомобиля LADA NIVA.
• Портфель проектов клиента ЗАО Рено Россия. В этот портфель входят два проекта: проект HHA по производству автомобильной проводки для автомобиля Renault Captur и проект HJD RUS по производству автомобильной проводки для автомобиля Renault Duster.

Все проекты, объединенные в эти портфели, объединяют следующие основные признаки: схожие ключевые требования клиента по системе менеджмента качества; структура жизненного цикла проектов и требования к организации управления проектами; схожая компонентная база готового продукта.

Все проекты, за исключением проекта HJN, находятся на стадии серийного производства. Деятельность в рамках проектов на данном этапе жизненного цикла связана с циклично повторяющимися процессами, имеющими высокий уровень стандартизации и многоуровневую систему внутреннего контроля исполнения, как по срокам, так и по качеству.

Для обеспечения выполнения процессов для каждого из проектов сформированы проектные команды, имеющие в своем составе участников проектной команды, отвечающих за набор необходимых операций для обеспечения работоспособности данных процессов. Далее представлен анализ состава проектных команд филиала ООО ЛЕОНИ РУС в Нижегородской области. Проектные команды по производству жгутов автомобильной проводки выглядят одинаково на всех заводах группы ЛЕОНИ не зависимо от географического положения. Образец структуры проектной команды представлен ниже (рис.1).

Для получения более объективной оценки проведено исследование. С целью проведения анализа эффективности модели, которая используется для управления проектами в филиале ООО ЛЕОНИ РУС в Нижегородской области, было выделено несколько ключевых аспектов организации проектной деятельности, наличие/отсутствие или форма реализации которых может оказывать влияние на эффективность реализации проектов в компании.

Получив оценку по каждому из критериев, руководство компании получит данные, которые позволят оценить эффективность текущей системы организации проектной деятельности. Полученные оценки позволят получить представление о том, как работает текущая система, какие отдельные ее элементы требуют внимания и совершенствования.

Базовым аспектом организации любой деятельности любой компании является наличие четко сформулированных инструкций и процедур. Структурированные описания процессов взаимодействия подразделений, участников проектной команды, правила и стандарты предоставления и обработки информации помогают избежать недопонимания и сократить затраты времени на анализ и обработку полученных данных, поэтому наличие четко сформулированных и общепринятых правил взаимодействия оказывает существенную роль на организацию проектной деятельности и решение возникающих, в связи с этим задач. При этом не менее важным фактором является степень их доступности для сотрудников, их принятие и применение в повседневной деятельности, а также степень их доступности с целью изучения или использования в качестве основы для разрешения вопросов, связанных с неопределенностью ответственности [12].

Еще одним аспектом, помогающим эффективно справляться с задачами, в ситуации, когда для решения задачи полномочий сотрудника недостаточно, является механизм эскалации. Наличие прозрачного механизма эскалации вопросов позволяет сохранить время на определение нового ответственного лица и максимально быстро перейти к его решению.

Не менее важным аспектом является методология, которая применяется к ведению проектов. Хотя каждый проект и является уникальным с точки зрения достигаемого результата, проекты одного портфеля, реализуемые в рамках одного конечного клиента, имеют много общего, по сравнению с проектами другого портфеля организации. Соответственно, каждый из проектов будет требовать применения своей методологии, наиболее подходящей под его специфику. При этом, применение одной модели под все проекты, что более свойственно корпоративному подходу управления организацией, может способствовать сниженной эффективности их реализации. Поэтому наличие адаптированной методологии управления проектами, находящимися в рамках глобальных процедур управления проектами компании может оказать положительное влияние на эффективность реализации проектов [11,14].

В эпоху развития цифровых технологий сложно найти отрасль, в которой отсутствовали бы средства автоматизации, помогающие более эффективно решать поставленные задачи. Среди большого множества подобного программного обеспечения следует выделить группу так называемых Task-traker’ов, целью которой является фиксирование распределенных задач в проектной команде, отслеживание этапов их исполнения. Помимо этого, данные программы позволяют определить степень загруженности работника, что дает возможность, как менеджеру проекта, так и руководителю структурного подразделения, к которому относится сотрудник, перераспределять нагрузку между другими участниками проектной команды или структурного подразделения.

В условиях работы в многонациональных проектных командах, как и в любых других, важную роль играет психологическая атмосфера. При этом, в международных проектных командах наличие языковых барьеров и отсутствие личных контактов может создавать сложности в достижении достаточного уровня слаженности работы команды, что может сказать на эффективности функционирования команды и как следствие на результатах ее деятельности.

Так же не маловажную роль играет стабильность состава участников проектной команды. Как было сказано выше, психологическая атмосфера в команде играет важную роль на результаты ее деятельности. Частая смена состава проектной команды оказывает влияние не только на атмосферу в коллективе, но и влечет за собой издержки, связанные с адаптацией нового ее участника, в процессе которой новому участнику предстоит изучить всю специфику проекта, что, как правило, занимает длительное время.

На основании вышеперечисленных аспектов, была разработана анкета для проведения прикладного научного исследования.

Проблема: каждый проект, находящийся в активе ООО ЛЕОНИ РУС реализуется в соответствии с корпоративным стандартом реализации проектов, представленным в виде внутренней процедуры C6 Project Management. Однако, в рамках одного и того же готового продукта, и общего жизненного цикла в отрасли, проекты так же несут на себе отпечаток специфики их реализации со стороны клиента, что может оказывать влияние на результат их эффективной реализации.

Цель: целью данного исследования является определение степени влияния выбранных аспектов проектной деятельности на эффективность работы проектных команд ООО ЛЕОНИ РУС. Результаты исследования представлены ниже.

Суммируя результаты респондентов, можно охарактеризовать результаты исследования следующим образом:

• Высокие оценки в первом вопросе анкеты говорят о том, что в рамках организации проектной деятельности, действия участников проектной команды строго регламентируются инструкциями и процедурами и это помогает им в достижении целей в рамках проектов.
• Достаточно высокие оценки получены по вопросу о доступности инструкций и процедур. На основании этого можно сделать вывод о том, что сотрудники компании умеют ориентироваться в информационной базе компании и находить в ней документы и процедуры, связанные с их непосредственными обязанностями.
• Основываясь на невысоких оценках аспекта Механизма эскалации, можно сделать вывод о том, что данный процесс в компании реализован недостаточно прозрачно (как указано в большинстве комментариев).
• Результаты показали, что вопрос эффективности применяемой методологии достаточно неоднозначен. Ряд респондентов отметило, что в некоторых процессах отклонение от стандартной методологии приводит к более эффективному получению результата. Наличие такой оценки говорит о том, что система работает успешно в целом, но не всегда эффективно в частности.
• Подавляющее большинство респондентов отметило, что на практике они не используют системы трекинга задач.
• Респонденты отметили негативное влияние отсутствия личного контакта с зарубежными коллегами. Некоторые указали низкие навыки владения иностранными языками. Все это стало причиной низкой оценки по пункту «Языковой барьер и личные коммуникации».
• Участники опроса отметили положительное влияние стабильности состава участников проектной команды на эффективность выполнения задач, связанных с кросс-функциональным взаимодействием.

В рамках исследования аспектов управления проектами, оказывающих влияние на эффективность их реализации, были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие прозрачного механизма эскалации вопросов;
2. Глобальная процедура C6 Project Management недостаточно эффективна в вопросах микроменеджмента и микропланирования задач;
3. Присутствует негативное влияние языкового барьера и отсутствия личных коммуникаций при решении проектных задач.

Выводы и рекомендации: таким образом, на основании данных выводов были разработаны предложения по совершенствованию деятельности руководителей проектов. В случае, если компания применит рекомендации, прогнозируемое изменение будет следующим:

• Повысится эффективность принятия решений в возникающих вопросах в рамках осуществления проектной деятельности компании за счет создания прозрачного процесса эскалации.
• Процесс обработки входящих изменений клиента получит инструмент планирования работ, благодаря которому удастся заранее предвидеть риск срыва сроков реализации проекта.
• Руководители проектов получат возможность снизить незапланированные затраты на сверхурочные работы за счет возможности проведения аргументированных переговоров с клиентом на предмет перевыставления этих затрат.
• Улучшится эффективность коммуникаций внутри проектных команд, благодаря повышению степени вовлеченности участников проектной команды и их заинтересованности в результатах проекта.

Список источников

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK): практическое руководство / Русский перевод. – 6-е изд. – М.: Олимп-Бизнес, 2018.
2. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (Россия)
3. ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов = Guidance for assessment of project management personnel competency: Национальный стандарт Российской Федерации: утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии 27.12.2007: введен в действие 01.01.2010 / Текст электронный // СПС «Консультант Плюс». – Режим доступа: по подписке.
4. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом = Project management. Requirements for project management: Национальный стандарт Российской Федерации: утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии 01.01.2021: введен в действие 01.09.2012 / Текст электронный // СПС «Консультант Плюс». – Режим доступа: по подписке.
5. PRINCE2 – структурированный подход к управлению проектами [электронный ресурс] — Режим доступа: https://finswin.com/projects/metody/prince2.html (дата обращения: 16.04.2022)
6. Беркун, С. Сделано. Проектный менеджмент на практике / С. Беркун, перевод М. Доронина – Москва: Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2019 г.
7. Богданов, В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В.В. Богданов, — 2 изд., Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2017 г.
8. Канонический текст Аgile Manifesto и его перевод на 68 языков [электронный ресурс] — Режим доступа: http://agilemanifesto.org (дата обращения: 16.04.2022)
9. Методология разработки Waterfall: что это, как работает и чем отличается от Agile [электронный ресурс] — Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/waterfall/ (дата обращения: 16.04.2022)
10. Пихлер, Р. Управление продуктом в scrum/Пихлер. Р, перевод А.Коробейникова – Москва: Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2017 г.
11. Ручкин, А.В. Управление проектами: Основные определения и подходы // Вопросы управления. 2017. №3 (46). [электронный ресурс] – Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-osnovnye-opredeleniya-i-podhody (дата обращения: 16.04.2022).
12. Служебный справочно-информационный портал для сотрудников LEONI WIRING SYSTEMS: Lisa, режим доступа: https://lisa, ограниченный, по подписке (дата обращения: 16.04.2022)
13. Смирнова Ж.В., Кочнова К.А. Обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий //Вестник Мининского университета. 2019. Т.7. № 1 (26). С. 5.
14. Стэнли, Э. Управление проектами/Э. Стэнли. — Москва: Издательство Диалектика, 2019.

References

1. Rukovodstvo k svodu znanij po upravleniyu proektami (Rukovodstvo PMBOK): prakticheskoe rukovodstvo / Russkij perevod. – 6-e izd. – M.: Olimp-Biznes, 2018.
2. GOST R ISO 21500-2014 Rukovodstvo po proektnomu menedzhmentu (Rossiya)
3. GOST R 52807-2007 Rukovodstvo po ocenke kompetentnosti menedzherov proektov = Guidance for assessment of project management personnel competency: Nacional’nyj standart Rossijskoj Federacii: utverzhden i vveden v dejstvie Prikazom Federal’nogo agentstva po tekhnicheskomu regulirovaniyu i metrologii 27.12.2007: vveden v dejstvie 01.01.2010 / Tekst elektronnyj // SPS «Konsul’tant Plyus». – Rezhim dostupa: po podpiske.
4. GOST R 54869-2011. Proektnyj menedzhment. Trebovaniya k upravleniyu proektom = Project management. Requirements for project management: Nacional’nyj standart Rossijskoj Federacii: utverzhden i vveden v dejstvie Prikazom Federal’nogo agentstva po tekhnicheskomu regulirovaniyu i metrologii 01.01.2021: vveden v dejstvie 01.09.2012 / Tekst elektronnyj // SPS «Konsul’tant Plyus». – Rezhim dostupa: po podpiske.
5. PRINCE2 – strukturirovannyj podhod k upravleniyu proektami [elektronnyj resurs] — Rezhim dostupa: https://finswin.com/projects/metody/prince2.html (data obrashcheniya: 16.04.2022)
6. Berkun, S. Sdelano. Proektnyj menedzhment na praktike / S. Berkun, perevod M. Doronina – Moskva: Izdatel’stvo Mann, Ivanov i Ferber, 2019 g.
7. Bogdanov, V.V. Upravlenie proektami. Korporativnaya sistema – shag za shagom / V.V. Bogdanov, — 2 izd., Izdatel’stvo Mann, Ivanov i Ferber, 2017 g.
8. Kanonicheskij tekst Agile Manifesto i ego perevod na 68 yazykov [elektronnyj resurs] — Rezhim dostupa: http://agilemanifesto.org (data obrashcheniya: 16.04.2022)
9. Metodologiya razrabotki Waterfall: chto eto, kak rabotaet i chem otlichaetsya ot Agile [elektronnyj resurs] — Rezhim dostupa: https://skillbox.ru/media/management/waterfall/ (data obrashcheniya: 16.04.2022)
10. Pihler, R. Upravlenie produktom v scrum/Pihler. R, perevod A.Korobejnikova – Moskva: Izdatel’stvo Mann, Ivanov i Ferber, 2017 g.
11. Ruchkin, A.V. Upravlenie proektami: Osnovnye opredeleniya i podhody // Voprosy upravleniya. 2017. №3 (46). [elektronnyj resurs] – Rezhim dostupa. https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-osnovnye-opredeleniya-i-podhody (data obrashcheniya: 16.04.2022).
12. Sluzhebnyj spravochno-informacionnyj portal dlya sotrudnikov LEONI WIRING SYSTEMS: Lisa, rezhim dostupa: https://lisa, ogranichennyj, po podpiske (data obrashcheniya: 16.04.2022)
13. Smirnova ZH.V., Kochnova K.A. Obuchenie sotrudnikov servisnyh predpriyatij s ispol’zovaniem informacionnyh tekhnologij //Vestnik Mininskogo universiteta. 2019. T.7. № 1 (26). S. 5.
14. Stenli, E. Upravlenie proektami/E. Stenli. — Moskva: Izdatel’stvo Dialektika, 2019.

Для цитирования: Егоров Е.Е., Лебедева Т.Е., Прохорова М.П., Перцева Л.Н. Деятельность руководителя проектов в машиностроении: проблемы и перспективы// Московский экономический журнал. 2022. № 4. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-4-2022-37/

© Егоров Е.Е., Лебедева Т.Е., Прохорова М.П., Перцева Л.Н., 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 4.