http://rmid-oecd.asean.org/situs slot gacorlink slot gacorslot gacorslot88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Московский экономический журнал 4/2020 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 4/2020

УДК 005.2

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10255

ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА
ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

FORMATION OF A MECHANISM FOR INCREASING THE
ORGANIZATION’S INNOVATION ACTIVITY

Воронцова Юлия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Управление организацией в машиностроении», Институт отраслевого менеджмента, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, e-mail: jvms2008@yandex.ru

Акопян Анна Рубеновна, кандидат экономических наук, старший преподаватель, заместитель заведующего кафедрой «Управление в сфере культуры, кино, ТВ и индустрии развлечений», Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, e-mail: akopyan-ar@mail.ru

Тихонов Алексей Иванович, Заведующий кафедрой «Управление персоналом»,  к.т.н., доцент, Московский авиационный
институт (национальный исследовательский университет),  e-mail: mai512hr@mail.ru

Vorontsova
Yulia V.
, PhD in Economics, Associate Professor,
Associate Professor of Department «Organization
management in engineering» The State University of Management, Moscow

Akopyan Anna R., PhD in Economics, Senior Lecturer, Deputy Head
of  Department « Management
in the sphere of culture, cinema, TV and the entertainment industry» The State
University of  Management, Moscow

Tikhonov
Aleksey I.

Head of the
Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Moscow Aviation Institute (National
Research University), Moscow

Аннотация.  В статье рассматривается возможность
формирования механизма повышения инновационной активности организации на базе
интеграции стратегий. При разработке методического обеспечения данного процесса
следует учитывать жизненный цикл стратегий. Кроме того, рекомендуется
установить взаимосвязи и взаимозависимости основных элементов различных
стратегий. Данный процесс реализуется на основе качественного диагностирования
деятельности организации с целью установления тенденций развития анализируемых
объектов.

Summary. The article considers the
possibility of forming a mechanism for increasing the innovative activity of an
organization based on the integration of strategies. When developing
methodological support for this process, the lifecycle of strategies should be
taken into account. In addition, it is recommended to establish the
relationships and interdependencies of the main elements of the various
strategies. This process is implemented on the basis of qualitative diagnostics
of the organization’s activities in order to establish trends in the
development of the analyzed objects.

Ключевые слова: диагностирование, жизненный цикл, инновационная активность, интеграция,
цикличность функционирования.

Keywords:
diagnostics,
life cycle, innovation activity, integration, cyclical functioning.

На сегодняшний день большинство инновационно-активных организаций осуществляет свою деятельность с учетом выбранной ею стратегией развития. Однако сам процесс выбора каждой организацией осуществляется по-разному: с учетом масштаба производства, условиями функционирования, наличием ресурсов и др. В процессе исследования было выявлено, что необходимо создать универсальный механизм повышения инновационной активности организации на базе универсальной методики выбора ее стратегии [4] или сочетания нескольких из них, формируя, таким образом, интегрированный подход (рисунок 1). Для этого необходимо сформировать поле традиционных стратегий с полным описанием их характеристик и рекомендациями по их эффективному использованию. При этом нужно оценить возможности построения цепочек взаимосвязей и взаимозависимостей характеристик и на этой основе реализовать поэтапную интеграцию стратегий для повышения инновационной активности организации.

Для
качественного выбора и/или актуализации стратегии развития необходимо также
провести исследование жизненного цикла стратегии с целью обоснования
необходимости его учета в механизме повышения
инновационной активности организации. Наряду с этим исследуются взаимосвязи
между стратегиями продукта, организации, отрасли, что позволяет говорить о
цикличности их функционирования. На этой основе можно сформулировать концепцию
повышения инновационной активности организации, базирующуюся на основе
интеграции стратегий, обеспечивая их актуализацию в процессе ее
функционирования [2].

Сформулировав
концепцию можно говорить о разработке положений и самого механизма повышения
инновационной активности организации на базе интеграции стратегий [6].

В
современных нестабильных динамично развивающихся условиях, а также при
усиливающейся конкуренции вопрос выбора стратегии развития стоит крайне остро,
особенно для инновационно-активных организаций [5].

При изменении условий их
функционирования в сторону небольшого ухудшения конечных показателей и/или
переходе на иной этап жизненного цикла следует не принципиально изменять свою
стратегию развития, а лишь ее скорректировать, дополнив новыми элементами,
которые будут выполнять новые функции, свойственные другому этапу жизненного
цикла [8]. Данные элементы можно выбрать из известных (традиционных) стратегий
и интегрировать с имеющимися согласно наличию у них дополнительного потенциала
развития для инновационно-активной организации. Такой потенциал выбранных
стимулирующих элементов можно рассматривать как результат синергетического
эффекта их сочетания с основными элементами, входящими в состав стратегии
развития. Это должно способствовать повышению конечных результатов деятельности
организации с учетом складывающейся ситуации. Синергетические эффекты способны
также обеспечивать нелинейный ход процесса реализации выбора стратегии.

В последнее время сложилось такое понятие как синергетическая эффективность, отражающая количественно измеренный результат взаимодействий внутри системы, а также уровень согласованности, нелинейности, амбивалентности. Данный показатель призван также отражать результативность обратных связей, ответственных за развитие инновационных направлений организации [1]. Сам процесс формирования механизма повышения инновационной активности организации, основанного на грамотном, обоснованном выборе стратегии можно представить следующей схемой (рисунок 2).

Вначале необходимо осуществить
сбор полной и достоверной информации для того, чтобы охарактеризовать жизненный
цикл объекта анализа (стратегии, организации, отрасли и др.). Далее на основе
использования справочно-нормативной базы и оценки стадии жизненного цикла
необходимо провести диагностирование ситуации с целью выявления проблем,
стоящих перед организацией [3], формирования ее глобальной и локальных целей и
задач (пул проблем, целей, задач). Для удобства восприятия, а также для
понимания их иерархии и взаимосвязей требуется построить «деревья» проблем,
целей и задач. Данное построение позволит упорядочить последовательность
выполняемых действий по степени нарастания «дерева», что в сочетании с
действиями по диагностированию ситуации позволит определить круг необходимой
дополнительной информации для более детального анализа ситуации.

Каждая из решаемых задач будет
отличаться по своему классу и назначению, поэтому следует иметь ввиду, что
каждая из них может потребовать оригинального решения, что приведет к
необходимости выбора для них наиболее предпочтительного инструментария.

Последовательное выполнение
блоков схемы, представленной на рисунке 2, позволит, в конечном счете, провести
объективный анализ внешней и внутренней сред организации, а установленные в
результате такого анализа тенденции развития анализируемых объектов дадут
возможность выбрать наиболее соответствующие ситуации стратегии с учетом этапов
их жизненного цикла.

При проведении процедур по
выбору стратегии необходимо внимательно относиться к нормативной базе,
сравнение с которой будет проводиться в результате диагностирования ситуации.
Она включает в себя такие элементы, как:

1. Группировки стратегий,
близких по целевому назначению с акцентированием внимания на стимулирующих
элементах, которые ориентированы на этапы жизненного цикла объекта управления [7];

2. Стратегии в срезе
определяющих их признаков;

3. Альтернативные цепочки
преемственных элементов стратегий [9];

4. Инструментальные средства
анализа внешней и внутренней сред.

Что касается процедуры
диагностирования ситуации, то она существенно отличается от классического
анализа из-за статичности его результатов и невозможности принятия упреждающих
воздействий на уровень показателей деятельности организации. Диагностирование
позволяет отслеживать данные показатели в режиме реального времени с целью
своевременных превентивных воздействий на текущие и результирующие показатели ее
деятельности.

В исследовании в качестве
инструментария использовалась система контуров предельно допустимых значений
показателей текущей деятельности организации. Данный универсальный механизм
предполагается применять в качестве основы для диагностирования количественных
показателей, включенных в соответствующий контур. Следует обратить внимание,
что наряду с текущими показателями в контуры следует включать и конечные
показатели деятельности организации. При этом формируемый «пучок» векторов
разнонаправленных/однонаправленных показателей не должен быть чрезмерным.
Поэтому при проведении процедуры диагностирования ситуации следует определиться
с набором показателей, включаемых в контуры, ориентируясь на их группы:
затраты, количественные результаты работы сотрудников и др.

Такой эффективный механизм
управления должен включать в себя органичное соединение всех составных
индикаторов для того, чтобы можно было управлять ими, а также контролировать
последовательность этого процесса. В свою очередь, взаимодействие элементов механизма
позволяет найти оптимальное сочетание составляющих основных элементов
(например, затрат) и результата. Сущность самого процесса будет сводиться к
тому, чтобы найти оптимум между всеми видами составляющих его элементов и
каждым из индикаторов, и получаемым результатом в виде объема выпуска, прибыли
или рентабельности.

Построение предельных границ
таких контуров следует начинать с минимального положительного значения
показателя рентабельности, фиксируя при этом период, в котором данное значение
было получено. Далее необходимо соединить все минимальные значения входящих в
контур показателей, не забывая, что минимальным значением будет значение в
периоде, где конечные финансовые показатели будут удовлетворительными (или хотя
бы неотрицательными) для дальнейшего функционирования инновационно-активной
организации. Такой же процедуры следует придерживаться и при построении
максимально допустимых границ значений показателей. Таким образом построенные
границы контуров сформируют единое пространство для качественного
диагностирования ситуации.

Упреждающие мероприятия по
результатам первичного диагностирования будут носить более жесткий характер,
чем при более тщательном детальном диагностировании, так как включенные в
контур конечные показатели будут показывать резкое изменение своего результата
в негативную сторону.

При детальном диагностировании
качественных показателей деятельности организации следует воспользоваться
другим инструментарием, наиболее приспособленным для отслеживания такого рода
показателей. В качестве одного из эффективных инструментов диагностирования
может быть выбран бенчмаркинг, позволяющий работать с качественными
индикаторами инновационно-активной организации.

При выборе стратегии развития
для инновационно-активной организации не стоит забывать, что наряду с
традиционными стратегиями следует рассматривать также стратегию управления
синергетическими инновациями, представляющую собой взаимоувязанный комплекс
действий для укрепления жизнеспособности и экономической устойчивости
организации.

При этом возможно опираться
как на внутреннюю стратегию, основанную на рациональном распределении и
эффективном использовании ресурсов, так и путем адаптации к внешним условиям
для обеспечения эффективной приспособленности к изменению таких факторов, как
демография, политика, внешние экономические изменения.

В сложных сложившихся
экономических условиях большое значение 
будет приобретать  использование в
деятельности инновационно-активных организаций идей и технологий синергизма как
одного из элементов стратегического управления ее развитием при формировании
целей, оценке ее потенциала и стратегической позиции, что позволит выбрать и
принять предпочтительную стратегию, обеспечивающую устойчивое функционирование
организации.

Список литературы

1. Баймуратов, У. Инвестиции с инновациями: синергия в
конкурентоспособности экономики. Монография / У.Б. Баймуратов, Ю.Н. Макаров,
А.А. Чурсин / Под ред. А.А. Чурсина. – М.: Издательство «МАКД»: Машиностроение,
2011. – 496 с.

2. Воронцова, Ю. Теория
и практика разработки интегрированных стратегий повышения инновационной
активности организации. Монография / Ю.В. Воронцова, А.В. Новицкая – М.:
Издательский дом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», 2019. — 204
с.

3. Воронцова, Ю. Теория и практика управления затратами в промышленной организации. Монография / Ю.В. Воронцова. — М.: Издательский дом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», 2018. – 253 с.

4. Демкина, О. Формирование инновационной
политики наукоемких организаций на основе интеграции методов стратегического
анализа и прогнозирования. Монография / О. В. Демкина, Н.Г. Шаламова. — М.: КноРус, 2019. – 194 с.

5. Кабачевская, Е. Рейтингование уровня инновационной активности / Е.А. Кабачевская // Инновации
в науке
. 2016. № 53-2. С. 83-86.

6. Межевов, А. Концептуальные основы формирования инновационной
стратегии функционирования и развития организации в условиях цифровых
трансформаций / А.Д. Межевов, Ю.В. Воронцова // Вестник МГОУ. 2020. № 2.

7. Новицкая, А. Стратегические альтернативы развития организации с
учетом стадии жизненного цикла рынка и отрасли
/ А.В.
Новицкая // Вестник
университета
. 2012. № 11-1. С. 126-131.

8. Юрченко,
Т. Инструментарий обеспечения устойчивого
функционирования организации
/ Т.И. Юрченко, О.Н. Галяткина // Вестник университета, 2012. — № 11. — С. 215-221.

9. Тихонов А.И. Организационно-экономические механизмы выбора стратегии
развития предприятия авиационной промышленности // Вестник академии
знаний. 2020. № 2 (37).

10. Loginovskiy, O. Information system for forming strategic alternatives for the development of an industrial enterprise / O.V. Loginovskiy //
Вестник
Южно-уральского государственного университета. серия: компьютерные технологии,
управление, радиоэлектроника
. 2018.
т. 18. № 3. с. 81-87.