Московский экономический журнал 3/2020 - Московский Экономический Журнал

УДК
331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10139

Применение
системы грейдирования как современного инструмента управления заработной платой
на предприятиях авиационной промышленности

The use of grading system as a modern tool for managing wages in the aviation industry

Акимов Алексей
Александрович, ассистент
кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт
(национальный исследовательский университет)», e-mail: aki_aa1976@yahoo.com

Тихонов Алексей Иванович, кандидат технических наук, доцент, Заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: mai512hr@mail.ru

Akimov Alexey A., Assistant of Department
«Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research
University)

Tikhonov Alexey I., Candidate of Technical
Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management»,
Moscow Aviation Institute (National Research University)

Аннотация. В
статье проводится оценка возможности применения инструментария системы
грейдирования в системе оплаты труда персонала предприятий авиационной
промышленности.

Целью Государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 годы» является создание конкурентоспособной авиационной техники отечественного производства для удовлетворения потребностей внутрироссийских перевозок с увеличением объема валовой добавленной стоимости в авиастроительной отрасли в 3,5 раза по отношению к 2013 году. Правительство РФ только в 2020 году выделяет авиационной промышленности более 86 млрд. руб. Как результат столь значительных инвестиций, Государство хочет иметь обеспеченную гарантию внушительного числа высококвалифицированных рабочих мест и обеспечение перехода национальной экономики на инновационные рельсы развития [1]. Головным исполнителем Госпрограммы является Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК), в состав которой входят более 30 авиастроительных предприятий, а выручка по итогам 2017 года превысила 451 млрд. руб. Актуальными задачами кадровой политики ОАК является реформирование системы оплаты труда и мотивации персонала, а также создание эффективной системы, обеспечивающей зависимость вознаграждения от результатов труда [2].

Summary. The article assesses the possibility of using the tools of the grading system in the remuneration system for personnel of aviation industry enterprises.

The goal of the State Program «Development of the Aircraft Industry for 2013–2025» is to create competitive domestic-made aircraft to meet the needs of domestic transportation with a 3.5-fold increase in gross value added in the aircraft industry compared to 2013. The Government of the Russian Federation alone in 2020 allocates more than 86 billion rubles to the aviation industry. As a result of such significant investments, the State wants to have a guaranteed guarantee of an impressive number of highly qualified jobs and to ensure the transition of the national economy to innovative development [1]. The head contractor of the state program is the United Aircraft Corporation (UAC), which includes more than 30 aircraft manufacturing enterprises, and revenue in 2017 exceeded 451 billion rubles. The urgent tasks of the personnel policy of the UAC are the reform of the remuneration system and staff motivation, as well as the creation of an effective system that ensures the dependence of remuneration on labor results [2].

Ключевые слова: управление персоналом, оплата труда, системы грейдирования, предприятия авиационной промышленности.

Key words: personnel management, remuneration, grading systems, aviation industry enterprises.

Для выполнения поставленных амбициозных задач, в условиях нестабильной экономики и реализации программы импортозамещения, кадровым службам авиастроительных предприятий необходимо применять инновационные подходы при совершенствовании систем оплаты труда персонала. В крупнейшем российском авиастроительном холдинге с числом работников около 20 тыс. чел. — ПАО «Компания «Сухой», — были использованы современные аналитические и эмпирические методы исследования: анализ, синтез, классификация, аналогия и др. Была проведена всесторонняя оценка различных подходов к системам оплаты труда, с учетом специфики развития отечественного и мирового рынков и самой авиационной отрасли в современной российской экономике и области управления человеческими ресурсами. Авторами был сделан вывод о том, что на данный момент инновационная система грейдов является наиболее объективной и оправданной основой для формирования на предприятиях авиастроительной отрасли прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Вопросы мотивации
персонала всегда находятся в центре пристального внимания практики менеджмента
– их анализ ложится в основу разработки и постоянного усовершенствования
подходов к управлению в сфере труда. Мотивация и стимулирование являются
основным звеном в системе управления персоналом и неотъемлемой частью любой
организации, они направлены на повышение как производительности труда, так и
удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. А.Я. Кибанов определял
стимулирование трудовой деятельности как «стремление организации с помощью
моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его
интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения
целей организации»[3].Окончательный переход к концепции управления
человеческими ресурсами показал, что в современных условиях работники есть
конкурентное богатство, капитал компании, который необходимо размещать,
развивать и разумно управлять им. От их трудовой активности и мотивации зависит
эффективность всей деятельности
организации. В конце 20 века во многих странах, включая и экономически
развитые, началось то, что исследователи именуют кризисом мотивации труда. По
мнению авторов [4], современный работник, как владелец человеческого капитала,
не терпит «обезличенности и уравниловки», он включается в общественный процесс
производства не просто в силу материальной необходимости, а сознательно. Такой
работник требует особого, бережного отношения к себе, индивидуального подхода.
Оказалось, что для современного поколения работников традиционные методы
стимулирования труда оказываются неэффективными.

Основной недостаток большинства действующих систем стимулирования — слабая мотивация сотрудников на повышение качества и объёмов работы, на профессиональный рост и участие в развитии компании. Такая система стимулирования не позволяет соотнести личные цели сотрудников с целями компании и мотивировать сотрудников на реализацию последних. Логичным образом потребовалось формирование новых подходов к развитию и удовлетворению потребностей персонала, а значит и к работе с кадрами, совершенствуя принятые системы мотивации и применяя инновационные для предприятия технологии. Итак, все более возрастающая роль человеческих ресурсов для успешной профессиональной деятельности в высококонкурентной среде заявила о необходимости построения максимально прозрачной и эффективной, адекватной ожиданиям и обоснованной системы материального стимулирования, работающей на привлечение нужных и удержание лучших специалистов. Такая система отображает перспективы продвижения по службе, формирует у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения, что мотивирует к творчеству, инициативности и, в конечном счете, к более высокопроизводительному труду. Система оплаты труда, соответствующая стратегии развития организации, должна быть конкурентоспособной, тем самым привлекая к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов.

Согласно А.Я. Кибанову, организация стимулирования труда должна соответствовать целому ряду требований (Рисунок 1) [3].

Авторы согласны, что технологии стимулирования нужно использовать не как «спасительную соломинку», а в случае необходимости, не злоупотребляя и делая это дифференцированно, — во избежание таких негативных последствий как «мотивационный допинг», эмоциональное выгорание сотрудников и «внутреннее увольнение». Применение методов стимулирования важно помещать в контекст методов управления результативностью, а именно — анализировать вопросы мотивации персонала и уровень показателей труда совместно с вопросами квалификации персонала и организации текущей деятельности. Наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. Главными инструментами управления, которые позволяют компании привлекать и удерживать персонал, являются управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.

На сегодняшний день повышение результативности деятельности предприятий авиационной промышленности ставит перед ними все более сложные производственные и организационные задачи, в том числе в области разработки новой, усовершенствованной модели управления персоналом. Одним из инструментов управления человеческими ресурсами является эффективная организация оплаты труда. В последнее время на предприятиях ОАК при установлении систем вознаграждения работников все большее развитие получает система грейдов, являющаяся инновационной бестарифной системой, отвечающей всем основным требованиям конкурентоспособности предприятий сферы авиастроения на рынке труда.

Грейдинг можно перевести как «классификация, сортировка, упорядочивание», грейд – это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы (Рисунок 2).

Систему грейдов определяют как группировку должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Она является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующим уровнем вознаграждения. Это вертикальная структура позиционных должностей, основанная на определении значимости, сложности труда, ответственности работ.

Грейдирование должностей в оплате труда означает, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от уровня грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности. Такова сущность грейдирования: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Методика грейдов мигрировала в Россию из Соединенных Штатов Америки. Эдуард Н. Хэй в начале 60-х годов прошлого века, исходя из универсальных критериев, разработал методику должностных оценок разного профессионального профиля. Система грейдов впервые появилась по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. К таким факторам можно отнести: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов в России обусловлено еще и тем, что они прошли испытание временем. Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность должности» в денежный эквивалент. Именно система грейдов позволяет достичь оптимального баланса между конкурентоспособностью заработной платы и затратами на фонд оплаты труда, связать оплату труда и логику бизнеса, а также разобраться с проблемами, касающиеся мотивации персонала.

Рассмотрим основные цели, которые позволяет добиться система грейдирования на предприятии:

систематизация наименований всех
должностей компании;
установление чётких границ («вилок»)
стоимости всех должностей компании;
создание простого, понятного, прозрачного
и справедливого инструмента для определения уровня зарплаты;
разработка системы оценки должностей;
создание почвы для планирования развития сотрудников
компании;
внедрение единого подхода к циклу приёма,
ротации, карьерного развития на базе оценки персонала.

В первую очередь, система грейдов
направлена на решение задач больших
организаций. Внедрение системы грейдинга для оценивания должностей и оплаты
труда дает возможность крупным компаниям решить следующие задачи:

Формирование единых
принципов в системе оплаты труда.
Оптимизация затрат на
персонал на базе оптимального баланса между «внутренней справедливостью» и
«внешней конкурентоспособностью» при определении уровня зарплаты, компенсаций и
льгот.
Обеспечение
конкурентоспособности и привлекательности организации как работодателя.
Повышение объективности в
принятии решений по уровню заработной платы.
Гармонизация внутренней
среды организации за счет минимизация субъективности в принятии решений по
уровню заработной платы и вытекающих из этого противоречий и конфликтных
ситуаций.
Возможность
дифференцированного подхода к различных группам/уровням должностей, учитывая
стратегические о операционные задачи бизнеса и ситуацию на рынке труда.
Расширение пространства возможностей
для сотрудников. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной
карьеры, но и горизонтальной, повышая мотивированность работников. Создание дополнительных условий для карьерного роста.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – это аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия. Отличия между тарифной системой и грейдами представлены в Таблице 1.

Итак, в системе грейдов для оценки должностей применяется большее количество показателей: требуемые управленческие навыки, коммуникационные способности, ответственность, уровень сложности работы, самостоятельность в принятии решений, цена ошибки для предприятия. Также она допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокую зарплату, чем вышестоящие сотрудники. В грейдинге расчет происходит в балльной системе и, наконец, иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Система грейдов и
созданные в рамках нее инструменты могут и должны не только соответствовать
другим элементам кадровой политики предприятия, но и оказывать на них
соответствующее влияние. Таким образом, если
применять грейдирование совместно другими кадровыми технологиями – карьерным
развитием, оценкой персонала, мониторингом результативности – это, в конечном
счете, позволит привести к созданию наиболее эффективной системы мотивации
персонала.

По оценкам Всемирного банка, физический капитал в современной экономике формирует 16 % общего объема богатства страны, природный – 20 %, а более всего — человеческий капитал – 64 %.

В России экономический рост обеспечивается, в основном, природными ресурсами, а человеческим капиталом – только на 8%. Становится очевидным, что в России человеческому капиталу, как основному фактору экономического роста и повышения эффективности деятельности предприятий, уделяется недостаточное внимание. А ключевой элемент в повышении эффективности деятельности организации и лояльности сотрудников – грамотно выстроенная система оплаты труда работников.

В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и «непрозрачная» система оплаты труда может существенно снижать продуктивность сотрудников.

На Западе системы грейдов введены и успешно используются практически во всех крупных предприятиях, таких как Kodak, Pepsi, IBM, BMW, General Electric и других. В российских компаниях первыми внедрять систему грейдов начали иностранные корпорации, и при этом они взяли за основу именно метод HayGroup. Так, DHL (экспресс-доставка грузов) на российском рынке еще в 1984 г. реализовала свои стандарты управления персоналом – 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были компании «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Среди банков ее используют Сити Банк, Банк Москвы, ABN AMRO, Ренессанс Капитал, ВТБ.

При построении схемы должностных уровней система грейдов учитывает не только квалификацию и стаж работы, но и другие, не менее значимые факторы (уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и т. д.). Каждая должность в грейдовой системе получает соответствующую оценку эффективности в виде базового вознаграждения по результатам расчета баллов. Например, высококвалифицированный специалист отдела, отвечающий за важный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности организации, что обеспечивает не только управленческую, но и профессиональную карьеру сотрудника. Переход на грейдовую систему оплаты труда несет преимущества для работника, работодателя и предприятия в целом (Рисунок 3).

Для руководства
предприятия применение грейдов позволит:

управлять фондом оплаты труда и гибкой системой
начисления зарплаты;
повысить эффективность ФОТ от 10 до 30 %;
минимизировать дисбаланс зарплаты на
предприятии;
определять размера базового вознаграждения
новой должности;
оптимизировать расстановку трудовых
ресурсов.

Конечно, грейдирование не лишено и недостатков. Самый существенный из них — это сложность внедрения. Грейдинг лучше подойдет компаниям с хорошо отлаженными и формализованными бизнес-процессами. Поэтому перед внедрением грейдов нужно оптимизировать организационные процессы в компании, а уже потом предлагать сотрудникам новую систему оплаты труда. Кроме этого, внедрение системы грейдов может занять много времени для ее осуществления — от нескольких месяцев до года. Для создания проекта в команду должны быть привлечены менеджеры HR-служб компании заказчика, специалисты финансовой службы, аналитики. Таким образом, практика применения грейдирования на предприятиях в России и за рубежом показала, что этот HR-инструмент весьма гибок и удобен в вопросах регулирования фонда оплаты труда, а также создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала. Благодаря этому система оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и логичной, но, что крайне важно, — управляемой. Она позволит обеспечить объективность оценки должностей (работ), а значит и справедливость вознаграждения работников, что является одним из основных требований к системам оплаты труда в рыночных условиях. С успехом она применяется и на предприятиях авиационной промышленности.

Отечественная авиационная промышленность всегда считалась одной из наиболее наукоемких и высокотехнологичных отраслей промышленности, а эффективность функционирования в этом случае определяется непосредственно успешностью проходящих в ней инновационных процессов. Развитие этих процессов, безусловно, должно затрагивать и реализовываться в кадровой стратегии предприятий данной отрасли в России как представителя «ведущей авиационной тройки».

Построение эффективной и прозрачной системы оплаты труда является ключевым вопросом для промышленных предприятий в части повышения мотивации и производительности труда. В условиях нестабильной экономики система оплаты труда нуждается в преобразованиях и инновационных подходах. Важно отметить, что в последние годы наметилась определенная стабилизация кадрового потенциала авиационной промышленности страны. Все это свидетельствует о крайней необходимости внедрять новые модели и системы оплаты труда, которые наиболее полно отвечают современным реалиям и задачам развития предприятий сферы.

Практическая реализация процесса внедрения системы грейдов на предприятии ПАО «Компания «Сухой»» осуществлялась следующим образом:

1.
Формирование методической базы: формат описания должности, методика оценки
должностей, группировка должностей по семьям.

2.
Описание должностей. Формируются описания должностей, отражающие место
должности в структуре, цель должности, ключевые области ответственности,
показатели, входящие в зону ответственности. Описания должностей формируются
руководителями и сотрудниками подразделений на основе типового формата.
Специалисты экспертной группы описания должностей проводят первоначальное обучение
и обеспечивают методическое сопровождение.

3.
Оценка должностей. Проводится на базе описания должностей на основе методики
оценки должностей. Выделяются основные факторы оценки должности: уровень
ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности и др. Факторы разбиваются на подфакторы по
нескольким уровням. Каждому уровню соответствует установленный балл. Т.о. по
каждому подфактору каждая должность получает конкретные баллы, которые
суммируясь, образуют оценку должности, выраженную в баллах. Этим процессом
занимается группа экспертов. При этом важно понимать, что оценивается именно
должность, а не человек, ее занимающий.

4.
Группировка по грейдам (матрица должностей). Рассмотренные факторы оценки
являются основой для формирования матрицы должностей, которая может быть
использована на практике при формировании мотивационного поля на предприятии,
позволяющего обеспечить увязку оплаты труда с описаниями должностей. На этом
этапе формируется «дизайн» системы грейдов: определяется количество грейдов,
границы и «вилки» зарплаты внутри грейдов. В один грейд попадают те должности,
которые набрали количество баллов в определенном диапазоне.

5.
Создание зарплатных «коридоров» на базе анализа рынка труда. Как правило,
основным источником информации для данной работы являются обзоры заработных
плат, на базе которых определяются величины верхних и нижних границ базовой
компенсации для каждого грейда. Как правило, в зарплатный «коридор» включаются
все выплаты, носящие постоянный и условно-постоянный характер. Зарплатные
«коридоры» позволяют установить справедливую зарплату для сотрудников,
уклоняться от неправомерного увеличения фонда оплаты труда за счет
произвольного увеличения окладов, повышают мотивацию сотрудников, обеспечивая
фактор «внутренней справедливости» при установлении зарплат.

6.
Ежегодный пересмотр. Весь процесс основан не только на балльно-факторном
методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на
матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном
и последовательном соблюдении этапов методологии, а значит, требует регулярной актуализации.
Чтобы система грейдирования работала эффективно, необходимо поддерживать описания должностей в актуальном состоянии, проводя,
при необходимости, переоценку уже существующих и оценку вновь создаваемых
должностей. Также необходимо проводить регулярный мониторинг рынка труда,
пересматривая, при необходимости, зарплатные коридоры.

В целом создание системы грейдов – это решение самых острых вопросов систематизированности работы, управления и общей результативности, а также создание командного духа в сплочённом коллективе. Эффективная организация труда, перспективы карьерного роста, понимание факторов, от которых зависит дальнейший рост зарплаты – все это является сильной мотивацией для совершенствования работника не только как личности, но и как профессионала своего дела, разделяющего ценности компании и заинтересованного в увеличении прибыли предприятия. Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдирования может иметь долгий период жизни, если она правильно и грамотно выстроена, но, как и любая система, требует наблюдения и совершенствования. Внедрение системы грейдирования в ПАО «Компания «Сухой»» позволило устранить диспропорции в оплате труда по ряду должностей, повысить мотивацию персонала, сократить нерациональное количество должностей в штатном расписании и уровни управления в организационной структуре предприятия.

Список литературы

Государственная программа «Развитие
авиационной промышленности на 2013–2025 годы»//Утверждена постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 года
№303.Электронный ресурс. – [Режим доступа]:http://government.ru/rugovclassifier/849/events/
Стратегические цели ОАК до 2035 года и
направление преобразований для их достижения. Электронный ресурс. – [Режим
доступа]: https://www.uacrussia.ru/upload/ОАК_Стратцели_2035
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и
стимулирование трудовой деятельности / Учебник.М.:
ИНФРА-М, 2010. – 524 с.
Лячин М. А., Подвербных О. Е. Мотивация
сотрудников на инновационный труд // Управление человеческими ресурсами –
основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 165–170.
ПАО «Компания «Сухой»». Электронный ресурс.
– [Режим доступа]: https://www.sukhoi.org/company/struktura-kholdinga/
Антипкин А.А. Разработка оплаты труда с
помощью системы грейдов. // Актуальные вопросы экономических наук. Изд-во
«Центр развития научного сотрудничества». Новосибирск. 2011. №20. С. 182-184.
Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Кадровая
политика на воздушном транспорте. — Н.Новгород: Талам, 2003.
Бурянина О.А., Кузнецов Г.Н.Грейдинг как
инструмент оптимизации системы мотивации персонала производственного
предприятия // Фундаментальные исследования. 2016. № 12-2. С. 377–381.
Ворогушин Е.Н. Система грейдов: как
разработать и внедрить. М.: Лика. 2011. 74 с.
Воронкова К. И., Филатов Ю. Ю. Современные
системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике //
Территория науки. 2013. № 4. С. 47–52.
Гараева, А.Н. Система оплаты труда на
основе грейдов // Заработная плата. 2012. № 5.
С. 23-29.
Дейнека А.В. Стратегия
управления персоналом организации. 2010.
Жуков А.Л. Грейдирование как эффективный
инструмент дифференциации базовых окладов // Нормирование и оплата труда в
промышленности. 2014. № 10. С. 14-19.
Жигун Л. А. Современные модели оплаты
труда государственных служащих США // Управление персоналом. 2014. № 3. С.
48–55.
Иванцова Е.А. Зарубежный опыт оплаты труда
// Энциклопедия менеджмента. 2011. № 5.
С. 12-15.
Каманников А.В. Система
грейдов как инструмент мотивации персонала промышленного предприятия//Сибирский
государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева.
Кириллова О.Г., Петрова Т.И. Современные
подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях // Общество:
политика, экономика, право. 2012. № 2. С. 55–59.
Корж Г. Г. Еще раз об оплате труда на
основе грейдов // Труд и заработная плата.
2012. № 5. С. 34—43.
Криницына З. В., Михальченко Е. В.
Разработка деловой оценки персонала химической лаборатории методом грейдинга //
Вестник науки Сибири. 2012. № 1(2). С. 185–191.
Крылов А.Н., Кокорева Т.В. Особенности
антикризисного управления в промышленной компании // Вестник Университета
(Государственный университет управления). 2014. № 8. С. 51.
Мананова В.Р. Особенности оценки
должностей с помощью метода грейдирования // Экономика и социум. 2015. № 2. С.
17–30.
МинцзинДу,   Сперанский
В.И.   Проблемы   разработки
общей   модели технологии
мотивации персонала в странах с переходной экономикой.
Павленко И. А., Туезова В.С. Основные
аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда //
Europeanresearch. 2014. № 1. С. 17–30.
Поздеев В.И.
Применение грейдов при формировании квалификационно-должностной матрицы
предприятия. // Научный вестник МГТУА. 2011. № 167.
Полушина И.С. Типология мотивации трудовой
деятельности сотрудников коммерческого отдела по методике Кибанова А.Я. //
Научный альманах. 2015. № 4 (6). С. 56-63.
Полынова Л.В., Балашова Е.С. Грейдирование
как технология управления персоналом // Вестник Самарского государственного
университета. 2013. № 6. С. 104–105.
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда.
Современные модели и технологии. 2018.
Романова А.Н. Грейдирование как инструмент
стимулирования труда персонала. //
Сибирский казачий институт технологий и управления (филиал) ФГБОУ ВО
«МГУТУ имени К.Г. Разумовского (ПКУ)», г. Омск. Экономика труда и управление
персоналом.
Русакова Е.В., Сунтеев А.Н. Возможности и
перспективы применения грейдирования на промышленных предприятиях. // Самарский
государственный технический университет.
Рутицкая В. Модель оплаты труда: грейды.Электронный
ресурс. – [Режим доступа]: http://hrliga. com/index.php
Слипачук С. Система грейдирования –
методика определения должностных окладов // HR-портал. Электронный ресурс. –
[Режим доступа]: http://hr-portal.ru/article/benchmarking-greydinga
Семенова В. Н. Использование системы
грейдов при мотивации персонала // Научный вестник МГТУ ГА. 2010. № 156. С.
81–85.
Степанова М. В. Инновационные подходы к
оценке персонала: грейдинг // Сборник конференции НИЦ Социосфера. 2012. № 24.
С. 56–66.
Степанова Н.И., ПалаткинаА.В.
Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы
грейдов.
Темнышова Е.П., Кокорева Т.В., Крылов А.Н.
Международный менеджмент. М.: Юрайт, 2013.
465 с.
Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания
должностей и оплаты труда: методология, методика, практика // Менеджер по
персоналу. 2011. № 2. С. 43–48.
Человеческий капитал – как фактор
опережающего экономического развития.Электронный ресурс. – [Режим доступа]: http://www.creativeconomy.ru/
articles/2199/ (дата обращения: 14.09.2017).
Чемеков В.П. Грейдинг: технология
построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008.
Чуланова, О.Л. Грейдинг как технология
привлечения и удержания высококвалифицированных управленческих кадров
// Науковедение (электронный журнал). – 2014. – №5(24).
Чуланова О.Л. Компетентностный подход в
работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2016. — 292 с.
Ширинкина Е.В. Индикаторы эффективности
управления человеческим капиталом. Экономика и менеджмент систем управления.
2017. Т. 24. №2. С. 51-56.
Штель Т.Л. Емельяненко Е.Е. Использование
системы грейдирования персонала как основа развития инновационной экономики. //
Вестник науки Сибири. 2015. №4 (19).
Эфендиев А.Г. Человеческие ресурсы
российских бизнес-организаций: проблемы формирования и управления. М., Инфра-М.
2013. 192 с.
Язева М.А. Система грейдирования как
инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий – Ремонт» // Вопросы
управления. 2013. № 4 (25). С. 204-216.