Научная статья

Originalarticle

УДК 33

doi: 10.55186/2413046X_2022_7_2_103

РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЛИДЕРА В ПРЕОДОЛЕНИИ КРИЗИСОВ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

THE ROLE OF A STRATEGIC LEADER IN OVERCOMING THE CRISES OF MODERN ORGANIZATIONS

Кондрачук Ольга Евгеньевна, ФГБОУ ВО «Уральский государственный университет путей сообщения» (УрГУПС), старший преподаватель кафедры «Экономика транспорта», kolga-70@mail.ru

Kondrachuk Olga Evgenyevna, The senior teacher of Transport economics department, Ural State University of Railway Transport, kolga-70@mail.ru

Аннотация. В статье рассмотрена роль стратегического лидера в преодолении кризисов современных организаций. Автор отмечает, что единое мнение среди исследователей в отношении стратегического лидера в осуществлении антикризисной политики в компании отсутствует. Однако многие из них делают акцент на личностных качествах такого стратегического лидера, поскольку именно они формируют    все остальные его характеристики и способствуют дальнейшему становлению управленческих подходов в деятельности  такого лидера. Кроме того, важными выступают мотивы и стимулы деятельности стратегического лидера, которые также нельзя сбрасывать со счетов. 

Abstract. The article examines the role of a strategic leader in overcoming the crises of modern organizations. The author notes that there is no consensus among researchers regarding the strategic leader in the implementation of anti-crisis policy in the company. However, many of them focus on the personal qualities of such a strategic leader, since they form all his other characteristics and contribute to the further development of managerial approaches in the activities of such a leader. In addition, the motives and incentives of the strategic leader’s activity are important, which also cannot be discounted.

Ключевые слова: современные организации, организационный кризис, антикризисный менеджмент, стратегический лидер

Keywords: modern organizations, organizational crisis, crisis management, strategic leader

Одной из самых сложных ситуаций для современных компаний выступает организационный кризис. Это событие, которое члены организации и заинтересованные стороны воспринимают как очень заметное и неожиданное, а также  как потенциально разрушительную угрозу для основной организации и ее заинтересованных сторон. Организационные кризисы особенно сложны не только из-за их острого и публичного характера, но и потому, что они, как правило, трудноразрешимы [4]. 

Кризисы могут исходить как внутри организации, так и из-за внешних событий.  Сюда можно отнести возможные случаи с корпоративным мошенничеством, фальсификацию данных о качестве и прочие  негативные внутрифирменные события. Нынешняя пандемия COVID-19 является острой внешней причиной масштабных организационных кризисов. Она, в частности, негативно повлияла на отельный и ресторанный бизнес, а также на туристическую сферу и сферу пассажирских перевозок.   

Ученые сходятся во мнении, что из всех действующих лиц, вовлеченных в организационный кризис, стратегические лидеры, такие как генеральный директор и другие члены команды высшего руководства, а также члены совета директоров  крупных корпораций – играют особенно важную роль в его преодолении [2].   Во-первых, антикризисное управление включает в себя основные задачи стратегического руководства, например обнаружение  возможных сигналов кризиса, распределение ресурсов в условиях высокого уровня неопределенности и нехватки времени, а также общение с внутренними и внешними заинтересованными сторонами. 

Во-вторых, как предполагает теория устойчивости к угрозам, в кризисных ситуациях фирмы концентрируют власть на вершине управленческой пирамиды, что делает стратегических лидеров особенно влиятельными. 

В-третьих, решения стратегических лидеров в кризисных ситуациях будут чрезвычайно подвержены влиянию их личных предрасположенностей. Это связано с тем, что кризисы характеризуются чрезвычайной двусмысленностью и нехваткой времени и, таким образом, особенно требуют от стратегических лидеров умственного сокращения при принятии решений, которые, в свою очередь, сильно зависят от личных предрасположенностей лидеров [4].

Учитывая исключительную важность стратегических лидеров, неудивительно, что их влияние в кризисных ситуациях привлекло значительное внимание ученых. Что касается личности стратегических лидеров, например, ученые подчеркивают потенциально обоюдоострый характер эмпатии в отношении эффективности антикризисного управления [1]. Что касается финансовых стимулов стратегических лидеров, исследователи показали, что хорошо зарекомендовавшие себя механизмы согласования стимулов, такие как опционы на акции генерального директора, могут увеличить вероятность кризисов. Ученые также осветили деятельность по коммуникации в кризисных ситуациях и предполагают, что в кризисных ситуациях руководители могут отдавать предпочтение искреннему раскрытию информации, а не тактике управления впечатлением.

Роль стратегического лидера рассмотрена в литературе в разрезе различных теорий и подходов [5]. 

1. Агентская теория. Учитывая упор агентской теории на вознаграждение руководителей, исследования здесь в основном сосредоточены на финансовых стимулах руководителей как определяющем факторе организационных результатов, связанных с кризисом. Агентская теория поощряет использование вознаграждения, основанного на акциях, для согласования соответствующих интересов генерального директора и акционеров и мотивации генеральных директоров идти на больший риск. Основное предположение состоит в том, что акционеры, как правило, относительно нейтральны к риску, поскольку они обычно владеют диверсифицированным портфелем; и наоборот, генеральные директора обычно предпочитают менее рискованные стратегии, хотя они, вероятно, и приносят меньшую отдачу, потому что большая часть финансовой и репутационной судьбы генеральных директоров связана с основной организацией.

Однако, за редким исключением большинство исследований указывают, что опора на компенсацию, основанную на акциях, не обязательно способствует «умному», т. е. максимизирующему богатство акционеров, принятию риска. Например, исследования показывают, что этот тип вознаграждения генерального директора связан с серьезными финансовыми скандалами и проблемами безопасности продукции, которые провоцируют организационные кризисы [3].

Чтобы объяснить такие аномалии стандартной теории агентской деятельности, исследователи ссылаются на содержание поведенческой агентивной модели, которая предполагает, что менеджеры не столько избегают риска, сколько избегают потерь. Следовательно, мотивационные эффекты конкретных компенсационных механизмов, по-видимому, зависят от оценки ситуации стратегическими лидерами. В этом ключе отдельные авторы проводят различие между различными типами опционов на акции. Они показывают, например, что опционы «вне денег» (с текущей рыночной ценой акций ниже цены исполнения) ставят руководителей в ситуацию предполагаемых убытков и тем самым вызывают агрессивное поведение, такое как манипулирование доходами.

Еще один фактор, который исследуется с точки зрения агентства, хотя и не так широко, как финансовые стимулы, — это власть генерального директора. Как правило, в исследованиях стратегического управления власть относится к «способности отдельных акторов проявлять свою волю» и может исходить из разных источников, например, благодаря опыту топ-менеджеров или формальному положению в организации. Как это ни парадоксально, власть генерального директора связана с возникновением кризиса, однако она же и служит одним из основных инструментов для его разрешения. Возможное объяснение может заключаться в том, что, с одной стороны, власть заставляет генеральных директоров сосредотачиваться на потенциальных выгодах от своих действий, а не на потенциальных угрозах, что делает кризисы более вероятными [2]. С другой стороны, влиятельные руководители могут быстрее принимать и реализовывать стратегические решения, что является ключевым фактором для эффективной борьбы с острым кризисом.

В области управленческого и организационного познания (УОП) ученые сосредоточились в первую очередь на социокогнитивных последствиях личности генерального директора для антикризисного управления. Большинство исследований сосредоточено на роли связанных черт нарциссизма и самоуверенности генерального директора и выделяют как положительные, так и отрицательные влияния на последствия, связанные с кризисом. Например, по мысли отдельных авторов, нарциссические руководители склонны стремиться к желаемым результатам («подход-мотивация») и избегать нежелательных результатов («мотивация избегания»). Эти ученые обнаружили, что в результате фирмы, возглавляемые более нарциссическими руководителями, с большей вероятностью будут рисковать и агрессивно инвестировать, и в конечном итоге возродятся после кризиса. Что касается последователей теории мотивации избегания,  то ее последователи считают, что нарциссические руководители истощают докризисные ресурсы своих компаний и тем самым подрывают их способность оправиться от кризиса. 

На сегодняшний день ученые обнаружили широкий спектр непредвиденных факторов, касающихся роли генерального директора в организационных кризисах. К ним относятся как атрибуты кризиса, так и аспекты контекста на уровне фирмы и на уровне окружающей среды. 

 Одним из важных атрибутов кризиса является (воспринимаемое) происхождение кризиса. Связанные результаты исследований подразумевают, что, если кризис рассматривается как предотвратимый, генеральному директору рекомендуется общаться в манере, демонстрирующей заботу о других, и приносить извинения, что еще раз подтверждает исследования о прямом влиянии извинений на контекст внутренних кризисов [4].

Серьезность кризиса — еще одно условие, обсуждаемое в литературе. В частности, исследователи утверждают, что  если внешние заинтересованные стороны осведомлены о ситуационных сигналах, таких как серьезность кризиса, которые имеют большую диагностическую ценность, чем характеристики стратегических лидеров, они, как правило, используют эти сигналы для исправления своих, возможно, неточных выводов относительно кризиса и любых других факторов. привлечены стратегические лидеры. В целом, это наблюдение иллюстрирует необходимость рассматривать прямые эффекты легко читаемых сигналов в перспективе.

Кроме того, отдельные исследователи подчеркивают важность соответствия между типом кризиса и характеристиками генерального директора. Эти ученые утверждают, что кризисы представляют собой весьма неоднозначные ситуации, что побуждает внешних оценщиков использовать легко наблюдаемые сигналы  при выводе о ненаблюдаемых организационных способностях разрешить кризис. Так, отдельные авторы предполагают, что в условиях кризиса репутация генерального директора создает эффект ореола, так что компания получает большую выгоду, когда активно управляет общественным имиджем своего генерального директора – по крайней мере, когда репутация генерального директора (например, известная своим управленческим мастерством) соответствует типу кризис (например, кризис из-за отсутствия корпоративных способностей) [6].

Отдельные исследования показали, что контекст как на уровне фирмы, так и на уровне окружающей среды является влиятельным фактором, хотя исследования довольно скудны, особенно в отношении последнего. Что касается контекста на уровне фирмы, то большинство предшествующих исследований были сосредоточены на внутренних кризисах и подчеркивали корпоративное управление и эффективность фирмы как особенно важные аспекты.

Во-первых, что касается корпоративного управления, исследования в основном исследуют влияние Совета директоров, а также полномочий генерального директора. Результаты подчеркивают общее мнение о том, что аспекты корпоративного управления не следует рассматривать изолированно. Например, в одной из работ продемонстрировано, что в случае, если генеральный директор владеет большим количеством опционов на акции, внутренние кризисы менее вероятны, когда совет директоров не имеет никаких опционов и когда генеральный директор не является председателем совета директоров. Возможно, в этом сценарии совет директоров более агрессивен в мониторинге, потому что у него меньше стимулов позволять генеральному директору искусственно поддерживать курс акций компании.

Более того, исследования связывают две диаметрально противоположные комбинации производительности фирмы и владения акциями генерального директора с возникновением внутренних кризисов: во-первых, переоценка компании и высокая оплата  труда генерального директора, основанная на опционах на акции, поскольку это побуждает генеральных директоров идти на чрезмерный риск в надежде на дальнейшее увеличение ожидаемой прибыли; и, во-вторых, низкая производительность фирмы и небольшое количество акций, принадлежащих генеральным директорам, потому что генеральные директора склонны к чрезмерному риску, поскольку считают, что в кризис в любом случае нечего терять.

Что касается другого фактора, стратегии фирмы, то исследователи делают вывод, что несбалансированная стратегия, которая чрезмерно фокусируется на агрессивных попытках поглощения, может усилить связь между отсутствием у генерального директора моральных ценностей и организационным кризисом. Эти ученые утверждают, что такие руководители могут использовать постоянную реструктуризацию, чтобы отвлечь внимание заинтересованных сторон от корпоративных правонарушений. Кроме того, если острый кризис затянулся и тем более сочетается с плохой корпоративной репутацией, фирмы склонны устанавливать особенно большое количество связей новых генеральных директоров с правлениями независимых фондов – вероятно, в попытке восстановить утраченные возможности и получить одобрение своих поступков [4].

Исследования роли команды высшего руководства (РКВР) чаще  всего базируются на агентской теории. Хотя исследования в этой категории освещают различные переменные РКВР – познание, финансовые стимулы и власть – все они вращаются вокруг роли мотивации, лежащей в основе топ-менеджеров, как движущей силы их действий. Во- первых, что касается познания,  авторами подчеркивается негативный эффект агентских рассуждений высших менеджеров Enron, которые заставляли их преследовать свои собственные интересы и максимизировать свои бонусы, что привело к краху фирмы.

Во-вторых, что касается финансовых стимулов для топ-менеджеров и, как и в случае с генеральным директором, исследования иллюстрируют недостатки различных механизмов вознаграждения в условиях кризиса, таких как заработная плата  и владение акциями. Так отдельные авторы предполагают, что высокая зарплата генерального директора делает эту должность особенно желательной для других топ-менеджеров. В результате эти топ-менеджеры не только работают усерднее, но и склонны к неправомерным действиям [5].

 Когда дело доходит до стимулов для конкретных ролей, исследования рисуют более позитивную картину. Например, исследователи указывают, что топ-менеджер (например, директор по маркетингу (CMO) в силу своей роли и соответствующей мотивации может выступать в качестве защитника конкретных целей в РКВР, которые снижает вероятность кризисов, связанных с этими причинами, в данном случае кризисов, связанных с вредом продукта.

Таким образом, единое мнение среди исследователей в отношении стратегического лидера в осуществлении антикризисной политики в компании отсутствует. Однако многие из них делают акцент на личностных качествах такого стратегического лидера, поскольку именно они формируют    все остальные его характеристики и способствуют дальнейшему становлению управленческих подходов в деятельности  такого лидера. Кроме того, важными выступают мотивы и стимулы деятельности стратегического лидера, которые также нельзя сбрасывать со счетов. 

Список источников

1. Новикова И.В. Стратегический лидер в цифровой экономике: роль, качества и характеристики // Социально-трудовые исследования. 2021. №4 (45).
2. Остапенко В.В., Морозова А.М. Лидерство как стратегический инструмент управления предприятием // Вестник науки и образования. 2019. №21-1 (75).
3. Шубинкин А.Н. Лидерство — инструмент стратегического управления // European science. 2020. №5 (54).
4. Buyl, C. Boone, J.B. Wade CEO narcissism, risk-taking, and resilience: an empirical analysis in US commercial banks J. Manag., 45 (2019), pp. 1372-1400
5. Chen, D.C. Hambrick CEO replacement in turnaround situations: executive (Mis)Fit and its performance implications Organ. Sci., 23 (2012), pp. 225-243
6. Finkelstein, D.C. Hambrick, A.A. Cannella Strategic Leadership: Theory and Research on Executives, Top Management Teams, and Boards Oxford University Press, New York (2009)

References

1. Novikova I.V. Strategic leader in the digital economy: role, qualities and characteristics // Social and labor research. 2021. №4 (45).
2. Ostapenko V.V., Morozova A.M. Leadership as a strategic tool for enterprise management // Bulletin of Science and Education. 2019. №21-1 (75).
3. Shubenkin A.N. Leadership — a tool of strategic management // European Science. 2020. №5 (54).
4. T. Buhl, K. Boone, J. B. Wade CEO Narcissism, Risk-taking and Resilience: An Empirical Analysis in US Commercial Banks J. Manag., 45 (2019), pp. 1372-1400
5. G. Chen, D.K. Hambrick’s replacement of the CEO in turning situations: the manager’s inconsistency (inconsistency) and its consequences for efficiency. Nauka., 23 (2012), pp. 225-243
6. S. Finkelstein, D.K. Hambrick, A.A. Cannella Strategic Leadership: Theory and Research of Managers, Senior Management Teams and Councils Oxford University Press, New York (2009)

Для цитирования: Кондрачук О.Е. Роль стратегического лидера в преодолении кризисов современных организаций // Московский экономический журнал. 2022. № 2. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-2-2022-37/

© Кондрачук О.Е., 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 2.