Московский экономический журнал 2/2020

image_pdfimage_print

УДК 658.7

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10099

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ИГР В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК

USING GAME THEORY IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Зиновьева Ольга Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры, Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва

Савин Алексей Геннадьевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры, Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва

Zinovieva O.G., alandol@mail.ru

Savin A.G., a.g.savin@mail.ru

Аннотация. Кооперация (сотрудничество между конкурирующими организациями) была концептуально обоснована несколько лет назад. Тем не менее, количество и разнообразие элементов бизнес-модели (продукты, партнеры, сотрудники, клиенты, процессы) внутри и за пределами отдельных цепочек поставок выросло, что обусловливает необходимость переосмысления отношений между заинтересованными сторонами с аналогичными и в то же время конкурирующими стратегиями. С появлением электронного бизнеса и цифровой трансформации, компании почувствовали потребность обновить бизнес-модели, не зная, что партнеры, конечные потребители и конкуренты планируют в будущем. В работе показано, как элементы бизнес-модели могут дополнять или заменять друг друга, особенно когда компании пытаются создать несколько бизнес-моделей. Рассмотрена кооперация между компаниями с точки зрения важности для инноваций в бизнес-моделях. Показано, что использование теории игр улучшает будущее принятие решений в управлении бизнес-моделями. Использована модель дилеммы заключенного, чтобы представить, как достигается желаемая цель, которая приносит наибольшую пользу всем игрокам.

Summary. Coopetition (cooperation between competing organizations) was conceptually justified several years ago. However, the number and diversity of business model elements (products, partners, employees, customers, and processes) within and outside of individual supply chains has increased, necessitating a rethink of stakeholder relationships with similar yet competing strategies. With the advent of e-business and digital transformation, companies have felt the need to update their business models without knowing what partners, end users, and competitors are planning for the future. This paper shows how business model elements can complement or replace each other, especially when companies are trying to create multiple business models. Cooperation between companies is considered from the point of view of importance for innovations in business models. It is shown that the use of game theory improves future decision-making in business model management. The prisoner’s dilemma model is used to represent how the desired goal is achieved, which brings the greatest benefit to all players.

Ключевые слова: бизнес-модель, цепочка поставок, сотрудничество, кооперация, теория игр, дилемма заключенного.

Keywords: business model, supply chain, cooperation, coopetition, game theory, prisoner’s dilemma.

Введение

«В любой день… AT&T может обнаружить Motorola поставщиком, покупателем, конкурентом и партнером» [1]. Эта цитата иллюстрирует сложные экосистемы, в которых действующие организации имеет дело с инновационными бизнес-моделями. На данный момент стоит отметить, по крайней мере, две устаревшие модели предприятий:

  • у бизнеса обычно была только одна, если вообще была бизнес-модель;
  • с точки зрения использования рыночных возможностей, бизнес в прошлом был сосредоточен скорее на конкуренции, чем на сотрудничестве.

К счастью, компании, осознавшие, что их успех не всегда требует провала своих конкурентов, – фактически, конкурентам вовсе не нужно проваливаться, если только между всеми заинтересованными сторонами проводится правильная игра. С точки зрения управления бизнес-моделью заинтересованные стороны (например, партнеры, поставщики, подрядчики, конкуренты и конечные пользователи) являются участниками игры, в которой они создают, модифицируют и изменяют бизнес-модель(и) цепочки поставок. Однако внедрение и управление более чем одной бизнес-моделью является сложной задачей. Самая важная особенность компаний, способных управлять несколькими бизнес-моделями, заключается в их способности распознавать, какие бизнес-модели могут дополнять друг друга, а какие – нет.

Снижение транзакционных издержек позволило компаниям иметь несколько бизнес-моделей, в то время как наличие прорывных технологий создало жесткую конкуренцию со стороны компаний из, казалось бы, не связанных отраслей с совершенно новым ценностным предложением. Компании сталкиваются с трудностями при выборе бизнес-модели не только потому, что конкуренты могут их превзойти, но и потому, что роли заинтересованных сторон могут различаться в зависимости от различных бизнес-моделей.

С помощью своей программы Fulfillment by Amazon (FBA) – Amazon позволил независимым продавцам совместно использовать свою складскую сеть, предлагая дополнительные логистические услуги; Amazon создала дополнительную бизнес-модель, в которой дистрибьюторы и производители считались партнерами.

Понятие этих отношений трансформировалось из более конкурентоспособного в более совместное. Иногда характер отношений становится более совместным, когда компаниям не хватает ресурсов, что побуждает их сотрудничать на общих платформах, таких как FBA. Когда компании ожидают потери большей доли рынка или появления на рынке нового конкурента, опасение «потерять всё» побуждает компании задуматься о кооперации.

При разработке бизнес-модели, когда различные заинтересованные стороны совместно создают бизнес-модели, требуется тщательное изучение с помощью теоретико-игровых рассуждений. Хотя кооперация была давно концептуализирована, теоретико-игровые рассуждения обычно не применялись к ней.

Предыдущие исследования показали, что это связано с тем, что кооперация обычно наблюдается в управлении, а не в экономике, а также потому, что в теории игр используются сложные математические модели, основанные на микроэкономике, в то время как исследование кейсов преобладает при изучении кооперации [2].

Фактически, теоретико-игровой подход может использоваться в различных стратегически важных ситуациях, когда взаимодействуют различные заинтересованные стороны. Для того чтобы в управлении бизнес-моделью имели место «преимущества, необходимо учитывать не только целевую группу, но и участников, ранее объявленных «конкурирующими».

Развивая известную дилемму заключенного (Prisoners dilemma), показано, как управление бизнес-моделью извлекает выгоду из теории игр. Также, мы размышляем о том, как координатор может преодолеть асимметрию информации среди игроков, что приводит к наиболее желательному результату в игре. В соответствии с [3] утверждается, что стратегические альянсы в форме кооперации позволяют участникам извлекать выгоду из конкретного альянса.

Бизнес-модельный подход к управлению цепочкой поставок

Бизнес-модель описывает ценностное предложение для клиентов, характеризует, как выполняется этот процесс, и определяет, как можно получить большую часть ценности. В цепочках поставок акцент обычно делается на бизнес-модели основной компании. Однако различные заинтересованные стороны часто разделяют интересы конечных пользователей услуг и продуктов, и влияют на развитие этой конкретной бизнес-модели.

Взаимодействие партнеров, клиентов и конкурентов выгодно даже в простых случаях, когда необходимо использовать дополнительные ресурсы и возможности, например конкуренты, совместно используют транспортные средства для послепродажной логистики. Однако, такое сотрудничество до сих пор случалось не часто, появляясь только в производстве, логистике и сферах, не связанных напрямую с клиентами. Расширение и диверсификация использования ресурсов, являются основными причинами, по которым компании создают альянс на основе кооперации. Более того, ключевые возможности различных заинтересованных сторон могут быть получены только в том случае, если они рассматриваются как партнеры в игре на основе кооперации.

Например, General Motors (GM) попыталась создать две отдельные бизнес-модели в Европе, предлагая выгодную цену с брендом Chevrolet и одновременно продвигая премиальный бренд Opel. В случае GM заинтересованные стороны в его цепочке поставок связаны как с брендами, так и с Chevrolet и Opel. Опыт GM в Европе был неудачным по крайней мере по двум основным причинам. Во-первых, модели автомобилей Chevrolet и Opel были очень похожи с почти равными розничными ценами. GM не помогала своим клиентам различать оба бренда, и она стала своим собственным «конкурентом». И во-вторых, GM должна был учитывать роли всех своих участников при управлении бизнес-моделями.

Когда компании и цепочки поставок пытаются использовать более одной бизнес-модели одновременно, они рискуют несовместимостью двух или более бизнес-моделей, нехваткой ресурсов и отклонением от основной сферы деятельности компании. Для решения этой проблемы, предлагается ответить на два вопроса [4]:

1) В какой степени бизнес-модели разделяют основные физические активы?

2) Насколько совместимы ресурсы и возможности, возникающие в результате работы каждой бизнес-модели?

Если уровень общих активов и степень взаимодополняемости ресурсов и возможностей высоки, вероятность одновременного успеха двух бизнес-моделей возрастает. Это показывает, что отношения между цепочками поставок не являются «вечно неизменными» и что то, что происходит на стыке сотрудничества и конкуренции, требует теоретико-игровой перспективы.

Для успешного использования как возможностей, так и ресурсов организации должны сотрудничать в развитии «производства стоимости», учитывая ограничения и добавленную стоимость друг друга. Вот почему кооперация обычно основывается на конкуренции, которая способствует наращиванию потенциала. В отличие от рыночной конкуренции, с этим типом конкуренции борются за счет улучшения возможностей, например, способность к будущей переработке бизнес-моделей, которая может быть достигнута с помощью совместных действий. Таким образом, «соревнование по наращиванию потенциала» как часть кооперации подразумевает совместные действия в качестве партнеров кооперации [5].

Важное различие между сотрудничеством и кооперацией заключается в том, что организации, сотрудничающие друг с другом, делят прибыль поровну, в то время как организации, кооперирующиеся друг с другом, не делают акцента на распределении прибыли до заключения взаимных соглашений. Хотя кооперация обычно возникает в результате согласования ресурсов и возможностей компаний, было признано, что привлекательность кооперации заключается в том, чтобы знать, что будут делать другие, прежде чем разрабатывать стратегию.

Таким образом, сотрудничество улучшает период реализации стратегии, что имеет решающее значение для краткосрочного управления бизнес-моделью и последующего развития динамических возможностей. Например, в ситуациях, когда, два конкурента, устанавливают высокие цены на свою продукцию, оптимальные решения не основаны на интуитивных понятиях. Эти решения могут быть приняты, если представлена матрица теории игр или если третья сторона координирует такую игру.

С точки зрения теории игр, конкуренцию можно охарактеризовать как «игру с нулевой суммой», сотрудничество – как «игру с положительной суммой», а кооперацию – как «игру с переменной суммой». Каждый участник – каждый акционер в таких играх обычно обладает набором потенциальных тактик в случае столкновения интересов в сотрудничестве.

Конфликт интересов был основной причиной, по которой заинтересованные стороны исторически связаны друг с другом через соревновательные отношения, которые совпадают с известной дилеммой заключенного [6]. Интересно, что «суть таких игр заключается в том, что в них участвуют люди с разными целями или задачами, чьи судьбы взаимосвязаны» [7]. Вот почему здесь применяется теория игр, ее обоснование позволяет наблюдать и анализировать сложные ситуации, связанные с реальной жизнью, в которых возникают проблемы сотрудничества и конкуренции [8].

Теоретико-игровые основания в управлении бизнес-моделью

Традиционный подход к сотрудничеству в цепочке поставок ставится под сомнение, когда заинтересованные стороны ощущают несправедливость. Поскольку более справедливое распределение полезности имеет большее значение для кооперации, теория игр обеспечивает эволюционный подход в условиях, когда «менее удачные» организации негативно влияют на принятие решений. Тем не менее, положительная полезность (или прибыль) имеет большее значение, так как участники таких игр более неохотно идут на риск, если они торгуются о возможных потерях, чем о возможных выгодах.

Как показано в [9], в частности, в играх с несколькими участниками, избегание потерь является «основным принципом». Более успешный подход к принятию решений влечет за собой некоторые предпосылки. Участники игры должны верить, что вероятность негативных последствий при принятии решений выше, если они не сотрудничают добровольно. Для достижения общих целей необходимо принимать во внимание различные, часто противоположные цели, поставленные несколькими участниками. Усилия, направленные на достижение общих целей, могут быть стимулированы, если все участники получают достаточно информации, а оппортунистические стратегии в играх могут быть устранены, если игра – совместное принятие решений проводится в непрерывных раундах. Последнее обусловлено «эффектом обучения», возникающим при повторении игры в кооперации, и осознании всеми участниками потенциальных преимуществ такого сотрудничества. Само собой разумеется, что процесс обучения облегчается, если участники игры обладают всей важной информацией и знают о будущих намерениях.

Рассмотрим игру нормальной формы, чтобы представить один пример, в котором теория игр предлагает многообещающую перспективу. Игра включает в себя двух игроков, их стратегии и различные выплаты. Проанализируем ситуацию, которая проверяет устойчивость известной бизнес-модели Amazon.

Известно, что Amazon славится самыми клиентоориентированными сервисами в мире, вытекающими из её бизнес-моделей. Amazon привыкла работать с низкой маржой. Amazon может быть легко доступна (найдена) своими клиентами, что способствовало успеху бизнес-моделей Amazon. Напротив, Alibaba (Alibaba Group Holding Ltd) работает с почти нулевой маржой и не заманивает своих потенциальных клиентов через поисковые системы. Alibaba имеет свою собственную платформу, где клиенты могут найти продукты Alibaba, что позволяет компании избежать дорогостоящей борьбы за первое место в результатах поисковых систем. Что еще более важно, эта стратегия позволяет Alibaba получать больше доходов от рекламы и держать конкурентов подальше от своих клиентов.

Рассмотрим эти решения с помощью теоретико-игровых рассуждений. Решения наших игроков, Amazon и Alibaba, помогли обоим игрокам плавно избежать вышеупомянутой рыночной конкуренции. Как видно на рисунке 1, если бы Amazon и Alibaba работали над привлечением как можно большего числа клиентов и содействием продажи продуктов, оба они боролись бы за получение прибыли от одного и того же потока доходов, однако обе компании могли бы что-то заработать (1, 1).

Если бы обе компании разработали свои собственные закрытые экосистемы для привлечения рекламодателей, каждая могла бы ориентироваться на определенные сегменты и получать немного больше от рекламы и переадресации клиентов (2, 2). Тем не менее, обе компании избегали конкуренции и сосредоточились на разных моделях доходов, позволяя каждой из них добиваться максимальной полезности ((4, 3) и (3, 4)) – решения, которые составляют равновесие Нэша (точка, в которой ни один игрок не может увеличить выигрыш, изменив свою стратегию, учитывая стратегии других игроков).

При этом следует отметить, что при «продаже товаров вместо рекламы», поисковые системы позволяют Amazon агрегировать адреса большего числа объектов, создавая таким образом очень высокий чистый доход от продаж. Это может измениться в будущем из-за прибыли Alibaba от более низких затрат на оплату труда в Китае и подоходного налога на прибыль с корпораций. Кроме того, для Amazon реклама представляет только дополнительный доход, в то время как для Alibaba реклама является основным источником дохода.

В случае Amazon и Alibaba кажется, что гиганты электронной коммерции сыграли правильную игру, учитывая ограничения и добавленную стоимость. Однако в некоторых случаях координатор может помочь игрокам достичь наиболее желаемого результата. Для Amazon и Alibaba координатор может быть общим партнером или участником, обладающим знаниями о сегментах рынка, которые привлекают наших игроков, например расширение Alibaba в сфере облачных вычислений благодаря партнерству с Equinix. Что еще более важно, когда «кооперативный игрок» ищет возможности для беспроигрышных ситуаций, он также может установить роль координатора.

Последнее произошло в случае попытки Amazon выйти на китайский рынок, когда представители Alibaba координировали игру. Поскольку Alibaba контролирует примерно 80% рынка, Amazon столкнулась с трудностями в продажах и охватом потребителей в Китае. Переговоры между Amazon и Alibaba завершились успешно, и Amazon запустил магазин на платформе Alibaba (tmall.com), обеспечивая обоим нашим «игрокам» преимущества.

С одной стороны, Amazon наконец-то представила себя для 400 миллионов покупателей на Taobao и Tmall.com, при этом «расширив ассортимент товаров и повысив опыт покупок для китайских потребителей на Tmall» для Alibaba (заявление поступило из офиса связей с общественностью Alibaba). Если бы Alibaba и Amazon конкурировали за весь рынок в дальнейшем, это было бы дорого для них обоих. При правильном объеме сотрудничества и в том числе координации, компании соответствующим образом согласовали бизнес-модели с точки зрения кооперации.

Предыдущие исследования и эксперименты показали, что в играх, где не было назначено ни одного лидера, возникала координация, которая являлась «самоорганизующимся» процессом. Однако формирование лидерства с точки зрения координатора выгодно, поскольку координатор играет роль «катализатора», способствуя эффективному общению и сотрудничеству, направленному на достижение оптимальных результатов (решений) [10].

В играх, где определенные желательные результаты не являются «устойчивыми» и, следовательно, не являются равновесиями по Нэшу, координатор может остановить игроков от отклонения. Более того, координатор, например, организации или третьей стороне необходимо не только информировать участников, но и принять некоторые правила, чтобы сделать желаемую стратегию достижимой. Простое применение дилеммы заключенного, показывающее дилемму между сотрудничеством и отступничеством, показывает, что труднее достичь менее интуитивного понятия кооперация.

Выводы

Данная работа представляет собой довольно широкий обзор современных проблем, связанных с поддержкой нескольких бизнес-моделей. Она дает некоторые общие рекомендации о том, как теория игр может помочь в понимании этих проблем. Наша задача – показать через призму теоретико-игровых рассуждений, как взаимосвязаны решения головной компании и других важных игроков в современных цепочках поставок.

Благодаря выявлению важных игроков внутри и за пределами цепочки поставок кооперация и управление бизнес-моделью упрощаются [11, 12]. Дальнейшие исследования могут также извлечь выгоду от изучения того, будут ли различные заинтересованные стороны подходить к управлению бизнес-моделью преднамеренно или модели, основанные на кооперации, появятся спонтанно в ответ на жесткую конкуренцию.

Сложный вопрос, который необходимо решить, заключается в том, как определить базовую компанию и что отличает базовую компанию от других в играх. Тщательное исследование управления цепочками поставок показало, что несколько организаций в одной цепочке поставок считают себя базовой компанией и, таким образом, структурируют сеть по-разному. Следовательно, для организаций более важно понимать их «взаимосвязанные роли и перспективы», поскольку разработка бизнес-модели на межорганизационном уровне может быть успешной только в том случае, если «это имеет смысл с точки зрения каждой компании».

В будущих разработках было бы целесообразно исследовать игры, в которых несколько игроков внутри и за пределами цепочки поставок совместно создают бизнес-модели и что выходит за рамки «общих ресурсов» в рамках инициатив для бизнес-моделей на основе кооперации [13]. При этом будущие исследования выиграют от выявления различных игр.

Литература

1. Хамел Г, Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.

2. Okura M., Nemoto A. A comparative analysis of cooperative and business insurers in the Japanese insurance market // Banks and Bank Systems. 2014. №1(9), pp. 16-21.

3. Song D.W., Cheon S.H., Pire C. Does size matter for port coopetition strategy? Concept, motivation and implication // International Journal of Logistics Research and Applications. 2015. №3(18), pp. 207-227.

4. Клочков Г.А. Системы управления цепочками поставок. Новосибирск: Изд-во НИНХ, 2015. 122 с.

5. Беляев В.М., Фаддеева Е.Ю. Проблемы управления цепочками поставок и пути их преодоления // Интегрированная логистика. 2012. № 3. С. 18-20.

6. Шагин В.Л. Теория игр. М.: Юрайт, 2016. 223 с.

7. Шелехова Л.В. Теория игр в экономике. М.: Директ-Медиа, 2015. 119 с.

8. Mahjoub S., Hennet J.-C. A cooperative game based approach for resource pooling and profit sharing in supply chains // IFAC Proceedings Volumes (IFAC-PapersOnline). 2012. №14(Part 1). pp. 554-559.

9. Шульц Д.Н., Гребнев М.И. Теоретико-игровые основания иерархического анализа экономики // Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-2 (63). С. 537-542.

10. Тангаева А.В. Теория игр в разрешении международных торговых конфликтов // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-2 (52). С. 38-42.

11. Гаррисон А., Ремко В.Г. Логистика. стратегия управления и конкурирования через цепочки поставок. М.: Дело и сервис, 2010. 367 с.

12. Солдаткин В.А. Управление цепочкой поставок в конкурентной среде // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2013. № 33. С. 176-182.

13. Кудрина О.Ю. Использование инструментария теории игр в разработке перспективных планов развития промышленного региона // Экономика и предпринимательство. 2014. № 1-3 (42). С. 256-259.