Научная статья

Original article

УДК 338.2

doi: 10.24412/2413-046Х-2021-10770

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТОВ

THEORETICAL AND METHODOLOGICAL FOUNDATIONS OF PROJECT COST MANAGEMENT

Гарина Екатерина Петровна, к.э.н., доцент кафедры экономики предприятия, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, E-mail: garina_eps@mininuniver.ru

Гарин Александр Петрович, к.э.н., доцент кафедры технологий сервиса и технологического образования, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, E-mail: garin_ap.@mininuniver.ru

Бацына Яна Валерьевна, к.с.н., доцент кафедры товароведения, сервиса и управления качеством, «Институт пищевых технологий и дизайна» — филиал «Государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Нижегородский государственный инженерно-экономический университет», E-mail: yanabatsyna@gmail.com

Паленова Татьяна Викторовна, старший преподаватель кафедры товароведения, сервиса и управления качеством, «Институт пищевых технологий и дизайна» — филиал «Государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Нижегородский государственный инженерно-экономический университет», E-mail: ptv.1959@mail.ru

Garina Ekaterin Petrovna, Ph.D .,Associate Professor of the Department of Enterprise Economics, Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, E-mail: garina_eps@mininuniver.ru

Garin Alexander Petrovich, Ph.D .,Associate Professor of the Department of service technologies and technological education, Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, E-mail: garin_ap.@mininuniver.ru

Batsyna Yana Valerievna, Ph.D., Associate Professor of the Department of Commodity Science, Service and Quality Management, State Educational Institution of Higher Professional Education Nizhny Novgorod State Engineering and Economic University, E-mail: yanabatsyna @ gmail.com

Palenova Tatyana Viktorovna, Senior Lecturer, Department of Commodity Science, Service and Quality Management, State Educational Institution of Higher Professional Education Nizhny Novgorod State Engineering and Economic University State Educational Institution of Higher Professional Education Nizhny Novgorod State Engineering and Economic University, E-mail: ptv.1959@mail.ru 

Аннотация. Акцент в исследовании – изучение подходок к управлению стоимостью проектов без привязки к отдельной отрасли. Систематизируется набор входных данных, необходимых для этого процесса; инструменты и методы, используемые в этом процессе; устанавливаются единицы измерения; уровни точности; связи организационного процесса; контрольные счета, которые будут использоваться; правила измерения производительности и отчетности; периодичность мониторинга затрат. В статье определяется, что процессы управления стоимостью в проектах пересекаются с процессами управления объемом, графиком, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками и др, что состав затрат зависит от метода планирования, управления затратами; также излагаются допущения, лежащие в основе каждой стоимости. Эти допущения (вместе с оценками точности затрат) составляются в отчет, называемый оценочной базой, в котором также подробно описываются исключения и включения затрат. Результаты процесса управления стоимостью проектов: оценка каждого вида деятельности; обновление проектной документации, поскольку оценка затрат может привести к обновлению других аспектов проекта (например, качества, риска, времени и т.д.). Смета затрат основывается на расчете базовой стоимости единицы (центра) затрат (CUB), исходя из параметров, расчета показателей, привлекаемых материалов и рабочей силы, а также их удельного веса в соответствии со стандартами (низкий, нормальный и высокий). То есть CUB — это результат медианы каждого репрезентативного входа, собранного и умноженного на его присвоенный вес в соответствии с вычисленным стандартом.

Abstract. The focus of the research is the study of approaches to project cost management without reference to a particular industry. The set of inputs required for this process is systematized; the tools and techniques used in this process; units of measurement are set; accuracy levels; organizational process connections; control accounts to be used; performance measurement and reporting rules; frequency of cost monitoring. The article determines that the processes of cost management in projects intersect with the processes of managing volume, schedule, quality, resources, communications, risks, etc., that the composition of costs depends on the planning method, cost management; it also sets out the assumptions underlying each cost. These assumptions (together with estimates of cost accuracy) are compiled into a report called a baseline, which also details cost exclusions and inclusions. Outcomes of the project cost management process: evaluation of each activity; updating project documentation, as cost estimates may lead to updating other aspects of the project (e.g. quality, risk, time, etc.). The cost estimate is based on the calculation of the base cost unit (center) of costs (CUB), based on parameters, calculation of indicators, materials and labor involved, as well as their share in accordance with the standards (low, normal and high). That is, the CUB is the result of the median of each representative input, collected and multiplied by its assigned weight according to the calculated standard.

Ключевые слова: проект, стоимость, подходы к управлению стоимостью, расчет базовой стоимости

Key words: project, cost, approaches to cost management, calculation of the base cost

Планирование управления стоимостью — это процесс установления подходов. Входные данные, необходимые для этого процесса [1]: план управления проектом; устав проекта — общий контекст и высокоуровневое описание продукта и проекта, которые помогают определить подход к управлению затратами; факторы среды предприятия — обеспечивают организационный контекст проекта, включая культуру организации и инфраструктуру (например, доступные системы планирования, ключевой персонал и т.д.); активы организационных процессов — предоставляют такие входные данные, как процедуры, шаблоны, «прошлые» данные и оценки производительности, база знаний.

Инструменты и методы, используемые в этом процессе [4]: экспертная оценка; ряд аналитических методов, помогающих отобразить влияние различных решений на стоимость. Например, как процессы управления рисками влияют на стоимость и др.

План управления стоимостью является основным результатом этого процесса. Он устанавливает: единицы измерения; уровни точности; связи организационного процесса; контрольные счета, которые будут использоваться; правила измерения производительности и отчетности; периодичность и методику мониторинга затрат; различные другие детали, которые закладывают общую основу для управления затратами по проекту;

Процессы управления стоимостью (управления затратами) в проектах пересекаются с процессами управления объемом, графиком, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками и др. Помимо затрат на человеческие и материальные ресурсы, управление стоимостью также учитывает последствия вложения большего или меньшего количества в эти ресурсы. Состав затрат зависит от метода планирования, управления затратами. Например, градация затрат может включать прямые и косвенные затраты.

Косвенные затраты — это все затраты, которые не фигурируют в составе затрат на единицу в бюджете, которые не входят в стоимость напрямую. При расчете косвенных выгод и расходов к прямой стоимости работ необходимо применить коэффициент, который представляет собой интеграцию косвенных затрат, прибыли и ожидаемых налогов. Этот процент называется BDI). На практике BDI — это процентная доля, которая должна быть включена в прямые затраты на работу, чтобы достичь продажной цены предприятия. Эксперты определяют BDI как результат математической операции для указания маржи, взимаемой с клиента, включая все косвенные расходы, налоги и т.д., и его вознаграждение за осуществление данного предприятия. Вычисляется процентное содержание BDI, используя следующее уравнение [2]:

где: CI% — Косвенные затраты (% от прямых затрат); AC% — Центральная администрация (% от прямых плюс косвенных затрат); CF% — Финансовые затраты (% от прямых плюс косвенных затрат); IC% — непредвиденные события и непредвиденные обстоятельства (% от прямых плюс косвенных затрат); LO% — Операционная прибыль (% от продажной цены); IMP% — Налоги (% от продажной цены).

Сметная стоимость — это приблизительная сумма денежных ресурсов, необходимых для выполнения проектной деятельности. Стоимость конкретного мероприятия оценивается на основе информации, доступной на тот момент.

Смета – это сумма всех затрат, связанных с успешным завершением проекта, от начала до завершения (продолжительность проекта). Эти проектные затраты можно классифицировать по разным категориям и уровням детализации, но простейшая классификация делит затраты на две основные категории: прямые затраты и косвенные затраты.

• прямые затраты широко классифицируются как затраты, непосредственно связанные с одной областью (например, отделом или проектом). В управлении проектами прямые затраты – это расходы, оплачиваемые исключительно по конкретному проекту. Они включают заработную плату проектной группы, затраты на ресурсы для производства физических продуктов, топливо для оборудования и деньги, потраченные на устранение любых рисков, связанных с проектом.
• косвенные затраты не могут быть связаны с конкретным центром затрат и вместо этого несут несколько проектов одновременно, иногда в разной сумме. В управлении проектами затраты на контроль качества, безопасность обычно классифицируются как косвенные затраты, поскольку они распределяются между несколькими проектами и не подлежат оплате напрямую какому-либо одному проекту.

В смете также излагаются допущения, лежащие в основе каждой стоимости. Эти допущения (вместе с оценками точности затрат) составляются в отчет, называемый оценочной базой, в котором также подробно описываются исключения и включения затрат. Основа оценочного отчета позволяет заинтересованным сторонам проекта интерпретировать стоимость проекта и понимать, как и где фактические затраты могут отличаться от приблизительных.

Помимо широкой классификации прямых и косвенных затрат, проектные расходы относятся к более конкретным категориям. К распространенным видам расходов относятся [10]: труд: стоимость человеческих усилий, затраченных на достижение целей проекта; материалы: стоимость ресурсов, необходимых для создания продуктов; оборудование: стоимость покупки и обслуживания оборудования, используемого в проектных работах; услуги: стоимость внешних работ, которые компания ищет для любого конкретного проекта (поставщики, подрядчики и т.д.); программное обеспечение: нефизические компьютерные ресурсы  и аппаратное обеспечение: физические ресурсы компьютера; услуги: стоимость аренды или использования специализированного оборудования, услуг или помещений; непредвиденные расходы: расходы, добавленные в бюджет проекта для устранения конкретных рисков.

По мере того как проектная группа получает больше информации о проекте, оценка стоимости работ может измениться.

Входы процесса [3]: базовый план содержания — является наиболее важным входом, поскольку он детализирует объем работ проекта. При этом важен и график проекта. Он содержит информацию, когда и какие ресурсы требуются для проекта. Следует помнить, что одни и те же ресурсы могут иметь разную стоимость в разное время; план управления человеческими ресурсами — включает различные элементы, такие как ставки персонала, программы вознаграждения или признания и т.д.; реестр рисков — является исходной информацией, поскольку при планировании затрат следует учитывать затраты на снижение рисков; факторы окружающей среды предприятия — обеспечивают организационный контекст проекта; актив процессов организации — указан в качестве входных данных, поскольку организации могут иметь стандартный набор подходов, шаблонов к оценке затрат; единицы измерения, желаемая точность, используемые методологии и инструменты и т.д.

Большинство инструментов и техник, используемых здесь, аналогичны тем, которые используются в области знаний о тайм-менеджменте.

Анализ предложений поставщиков — метод, используемый для оценки стоимости проекта. Групповой метод принятия решений — еще один метод оценки стоимости проекта. Оценка стоимости — это упражнение, которое может быть выполнено группой.

Результаты этого процесса [8]: 1) приводятся оценки каждого вида деятельности; 2) обновление проектной документации, поскольку оценка затрат может привести к обновлению других аспектов проекта (например, качества, риска, времени и т.д.).

Смета затрат служит для определения порядка величины значения показателя, будучи ускоренной оценкой, основанной на затратах по предыдущим проектам и сравнении с аналогичными проектами. Для составления сметы затрат в строительстве у оценщика есть несколько показателей, которые ему могут помочь. Самая известная инженерам — это базовая стоимость единицы (центра) затрат (CUB).

CUB представляет собой стоимость единицы (например, 1 км, 1 м²) строительства, исходя из параметров, расчета показателей, привлекаемых материалов и рабочей силы, а также их удельного веса в соответствии со строительными стандартами (низкий, нормальный и высокий) [5]. То есть CUB — это результат медианы каждого репрезентативного входа, собранного и умноженного на его присвоенный вес в соответствии с вычисленным стандартом.

Список источников

1. Инвестиционное проектирование: учебник / Р.С. Голов, К.В. Балдин, И.И. Передеряев, А.В. Рукосуев. — 4-е изд. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 366 с.
2. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник / В.Э. Керимов. — 9-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 384 с.
3. Козлова Е.П. Методология управления проектной деятельностью предприятия в условиях цифровизации // Математика и математическое моделирование: сборник материалов XIV Всероссийской молодежной научно-инновационной школы. 2020. С. 195-196
4. Олейникова Н.Н. Формирование риск-ориентированной стоимости инвестиционно-строительных проектов: автореф. канд.экон.наук. Москва: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», 2016, 23 с.
5. Приоритеты развития модернизационной экономики: монография / Ж.А. Ермакова, В.В. Боброва, Е.В. Шестакова и др. ; под ред. Ж.А. Ермаковой. — Москва: Креативная экономика, 2017. — 461 с.
6. Романовская Е.В., Бакулина Н.А. Системы управления затратами // Социальные и технические сервисы: проблемы и пути развития: сборник статей по материалам VII Всероссийской научно-практической конференции. Мининский университет. 2021. С. 144-147
7. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание. ProjectManagementInstitute, Inc., 2013, 614 с.
8. Смирнова Ж.В., Кочнова К.А. Обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий // Вестник Мининского университета. 2019. Т. 7. № 1 (26). С.5
9. Смирнова Ж.В., Красикова О.Г. Современные средства и технологии оценивания результатов обучения // Вестник Мининского университета. 2019. Т. 6. № 3. С. 9
10. MATTOS, Aldo Dórea. Como prepararorçamentos de obras: Dicas para orçamentistas — Estudos de caso — Exemplos. Ed. SãoPaulo: Editora PINI, 2006. 238 р

References

1. Investicionnoe proektirovanie: uchebnik / R.S. Golov, K.V. Baldin, I.I. Perederyaev, A.V. Rukosuev. — 4-e izd. — Moskva: Izdatel`sko-torgovaya korporaciya «Dashkov i K°», 2016. — 366 s.
2. Kerimov, V.E`. Uchet zatrat, kal`kulirovanie i byudzhetirovanie v otdel`ny`x otraslyax proizvodstvennoj sfery`: uchebnik / V.E`. Kerimov. — 9-e izd., pererab. i dop. — Moskva: Izdatel`sko-torgovaya korporaciya «Dashkov i K°», 2017. — 384 s.
3. Kozlova E.P. Metodologiya upravleniya proektnoj deyatel`nost`yu predpriyatiya v usloviyax cifrovizacii // Matematika i matematicheskoe modelirovanie: sbornik materialov XIV Vserossijskoj molodezhnoj nauchno-innovacionnoj shkoly`. 2020. S. 195-196
4. Olejnikova N.N. Formirovanie risk-orientirovannoj stoimosti investicionno-stroitel`ny`x proektov: avtoref. kand.e`kon.nauk. Moskva: Rossijskij e`konomicheskij universitet imeni G.V. Plexanova», 2016, 23 s.
5. Prioritety` razvitiya modernizacionnoj e`konomiki: monografiya / Zh.A. Ermakova, V.V. Bobrova, E.V. Shestakova i dr. ; pod red. Zh.A. Ermakovoj. — Moskva: Kreativnaya e`konomika, 2017. — 461 s.
6. Romanovskaya E.V., Bakulina N.A. Sistemy` upravleniya zatratami // Social`ny`e i texnicheskie servisy`: problemy` i puti razvitiya: sbornik statej po materialam VII Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Mininskij universitet. 2021. S. 144-147
7. Rukovodstvo k Svodu znanij po upravleniyu proektami (Rukovodstvo PMBOK®). — Pyatoe izdanie. ProjectManagementInstitute, Inc., 2013, 614 s.
8. Smirnova Zh.V., Kochnova K.A. Obuchenie sotrudnikov servisny`x predpriyatij s ispol`zovaniem informacionny`x texnologij // Vestnik Mininskogo universiteta. 2019. T. 7. № 1 (26). S.5
9. Smirnova Zh.V., Krasikova O.G. Sovremenny`e sredstva i texnologii ocenivaniya rezul`tatov obucheniya // Vestnik Mininskogo universiteta. 2019. T. 6. № 3. S. 9
10. MATTOS, Aldo Dórea. Como prepararorçamentos de obras: Dicas para orçamentistas — Estudos de caso — Exemplos. 1. Ed. SãoPaulo: Editora PINI, 2006. 238 р

Для цитирования: Гарина Е.П., Гарин А.П., Бацына Я.В., Паленова Т.В. Теоретико-методологические основы управления стоимостью проектов // Московский экономический журнал. 2021. № 12. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-12-2021-64/

© Гарина Е.П, Гарин А.П., Бацына Я.В., Паленова Т.В., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 12.