Московский экономический журнал 12/2021

image_pdfimage_print

Научная статья

Original article

УДК 33

doi: 10.24412/2413-046Х-2021-10711 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РОСТ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ И ИНСТРУМЕНТЫ, ЕГО ФОРМИРУЮЩИЕ

STRATEGIC GROWTH OF MODERN COMPANIES AND THE TOOLS THAT SHAPE IT

Разуваева Елена Борисовна, Стерлитамакский филиал Башкирского государственного университета

Калякина Инесса Македоновна, Политехнический институт (филиал) Донского Государственного технического университета (ДГТУ) в г. Таганроге

Иванов Павел Юрьевич, Пермский государственный аграрно-технологический университет им. академика Д.Н. Прянишникова

Борейша Елена Викторовна, Научно Исследовательский Университет, Московский Государственный Строительный Университет

Тихомирова Галина Владимировна, Вологодский институт права и экономики Федеральной службы исполнения наказаний России ( ВИПЭ ФСИН России)

 Razuvaeva Elena Borisovna, Sterlitamak Branch of the Bashkir State University

Kalyakina Inessa Makedonovna, Polytechnic Institute (branch) Don State Technical University (DSTU) in Taganrog

Ivanov Pavel Yurievich, Perm State Agrarian and Technological University named after academician D.N. Pryanishnikov

Boreisha Elena Viktorovna, Research University, Moscow State University of Civil Engineering

Tikhomirova Galina Vladimirovna, Vologda Institute of Law and Economics of the Federal Penitentiary Service of Russia (VIPE of the Federal Penitentiary Service of Russia) 

Аннотация. В современных условиях, с учетом высокой конкуренции на рынке, любая компания должна определить для себя стратегические ориентиры развития и обозначить возможности их реализации. В этой связи, одним из основных моментов здесь может выступать выбор необходимого инструментария, который позволит реализовать стратегию развития оптимально и в запланированные сроки. Перед тем, как выбрать тот или иной инструмент в рамках реализации стратегии стратегического роста, нужно определить проблемное поле, и, опираясь на современные экономические ориентиры и приоритеты, осуществить подбор наиболее действенных инструментов, способных помочь решить поставленные задачи.

Ситуация с развитием коронавирусной инфекции и закрытием границ между странами доказала необходимость реализации  на практике постулатов циклической экономики (СЕ), поскольку именно данный вариант экономического развития позволяет компаниям снять зависимость от ряда меняющихся рыночных условий  и не утратить свой экономический потенциал. Именно по той причине можно утверждать, что стратегический рост компании с применением концептуальных подходов, свойственных СЕ, — наиболее приоритетный вариант ее развития на перспективу.

Abstract. In modern conditions, taking into account the high competition in the market, any company should determine for itself strategic development guidelines and identify the possibilities of their implementation. In this regard, one of the main points here may be the choice of the necessary tools that will allow you to implement the development strategy optimally and on schedule. Before choosing one or another tool as part of the implementation of the strategic growth strategy, it is necessary to determine the problem field, and, based on modern economic guidelines and priorities, to select the most effective tools that can help solve the tasks.

The situation with the development of coronavirus infection and the closure of borders between countries has proved the need to put into practice the postulates of a cyclical economy (CE), since it is this option of economic development that allows companies to remove dependence on a number of changing market conditions and not lose their economic potential. It is for this reason that it can be argued that the strategic growth of the company with the use of conceptual approaches peculiar to the CE is the most priority option for its development in the future.

Ключевые слова: современные компании, стратегический рост, инструменты стратегического роста, циклическая экономика

Keywords: modern companies, strategic growth, strategic growth tools, cyclical economy

Практически для каждой современной компании в последние два года остро стоял вопрос: как выжить в сложившихся экономических условиях, каким образом не утратить свое рыночное положение и деловую репутацию  при том, что развитие коронавирусной инфекции жестко повлияло на сложившиеся цепочки поставок, возможность свободно строить планы развития, а также свело на нет определенные партнерские связи и внесло кардинальные изменения в отдельные потребительские предпочтения. Данная ситуация заставила крупные, средние и мелкие коммерческие структуры пересмотреть свое стратегические ориентиры и существенным образом перестроить собственную коммерческую политику, применяя подчас такие инструменты развития, которые ранее не рассматривались. Одним и таких направлений стало применение инструментария развития в рамках циклической экономики (СЕ).

Нельзя не отметить, что большая часть производственных и непроизводственных мировых компаний в последние несколько лет развивалась с учетом реализации положений Концепции устойчивого развития. СЕ, которая сегодня по праву стоит во главе различных концептуальных решений в области стратегического развития, является органичным продолжением политики организаций, осуществляющих свою работу в рамках указанной выше Концепции. 

CE определяется как «экономика, которая обеспечивает множество механизмов создания стоимости, которые отделены от потребления конечных ресурсов» [4]. Выгоды от внедрения СЕ несомненны, однако компании, в процессе разработки стратегии роста и развития с учетом положений СЕ, сталкиваются с определенными трудностями в успешном внедрении CE [5]. После принятия решения о внедрении CE ключевые проблемы, с которыми сталкиваются производственные компании, связаны с:

  • необходимостью системного подхода. Создание CE требует фундаментальных изменений по всей цепочке создания стоимости, начиная с дизайна продукта или услуги и заканчивая изменения моделей потребления;
  • высокой сложностью внедрения: новое использование существующих материальных потоков увеличивает границы и сложность систем CE [5]. Также достаточно сложной является оценка показателей устойчивости систем CE;
  • высоким уровнем рисков. Системный характер и высокая сложность CE также приводят к высоким рискам при внедрении бизнес-подходов в рамках СЕ;
  • мультидисциплинарным подходом. Сложность и новизна CE требует сочетания ряда дисциплин, таких как естественные науки, инженерия, бизнес, экономика и менеджмент [6];
  • недостаток знаний. Успешное внедрение CE в компаниях требует новых знаний, возможностей и навыков.

Вышеупомянутые проблемы уже в основном возникают у компаний, осуществляющих разработку стратегии развития с учетом постулатов СЕ. Тем не менее, важно подчеркнуть, что существуют и другие проблемы, связанные с бизнесом, получающим развитие в среде СЕ  (например, экономические барьеры, барьеры в цепочке создания стоимости, правовые барьеры, барьеры риска и пр.

Одним из основных условий, способствующих эффективной реализации различных вариантов стратегии роста компании, является готовность такой организации к изменениям или организованная готовность. Исследователи определяют данное понятие как комплексный подход, включающий 4 составляющих:

  • содержание изменения («что»);
  • процесс изменения («как»);
  • объект изменения («где»);
  • субъект изменения («кто») [7].

Концепция готовности относится к «состоянию психологической и поведенческой готовности к действию (т. е. готовности и способности)» [7].

Оценка готовности к изменениям направлена на обеспечение систематического анализа способности организации меняться и переходить в новое желаемое состояние с указанием возможностей, пробелов и потенциальных проблем [5]. Оценка готовности может проводиться с помощью качественных (т. е. интервью и наблюдения) или количественных (т. е. опросов) подходов, особое внимание следует уделять надежности и достоверности результатов [7].

Оценивая уровень готовности к организационным изменениям, компании могут получить ситуационный анализ текущей готовности в качестве отправной точки для определения приоритетов действий. Текущая готовность также может быть использована в качестве эталона для сравнения, чтобы поддержать процесс перехода к новым стратегическим ориентирам. Исследования также продемонстрировали актуальность оценки готовности в рамках комплексных изменений с участием одной или нескольких организаций в качестве предварительного условия для внедрения стратегических инноваций и в качестве наилучшего раннего индикатора того, как организации отреагируют на внедрение новых бизнес-систем в рамках реализации стратегий роста [2].

Исследователи считают, что сложности с внедрением положений СЕ в стратегию роста компании могут  быть связаны с отсутствием инструментов аналитической диагностики, которые могли бы дать общую картину о готовности компаний и экономик перейти от неустойчивой линейной модели к устойчивой круговой модели[8]. С одной стороны, недостаточное понимание готовности компании перед началом пути к СЕ приводит к более высокой вероятности неудачи во время внедрения. С другой стороны, известно, что оценка готовности перед тем, как вкладывать значительные ресурсы в процесс необходимых изменений, повышает вероятность успеха инициатив и позволяет обеспечить более эффективную реализацию комплексных изменений.

Для решения этих проблем и повышения потенциального успеха разработки и реализации стратегии роста компании на основе внедрения CE  возможно применение инструментов самооценки готовности компании к такому переходу. Рассмотрим данные инструменты.

  1. Анализ сильных и слабых сторон компании до внедрения CE. В этой связи целесообразным будет проведение SWOT-анализа компании сторонними специалистами. Подобный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны организации, учет которых позволит не совершить ошибку при разработке стратегии госта в рамках СЕ  и даст возможность поэтапно реализовать такую стратегию без ее дополнительной переработки [8].
  2. Проведение внешнего и внутреннего бенчмаркинга. «В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента (или компонентов конкретного продукта) с продуктом собственной фирмы, проводящей анализ в целях повышения конкурентоспособности своего продукта» [1]. Применение указанного инструмента даст возможность определить уровень конкурентоспособности продукции фирмы, а также позволит выявить преимущества и недостатки производимого продукта [4].
  3. Определение приоритетов в ведущих областях. Приоритеты компании позволят определить, насколько важно и перспективно то или иное направление развития, каков объем финансирования необходим именно для такого направления, требуется ли проведение НИОКР и пр. Именно приоритеты  позволят компании не «распыляться», а сконцентрироваться на основных направлениях деятельности  и достичь необходимого результата в процессе  стратегического роста.
  4. Планирование путей перехода с поддержкой инструментов, методов и подходов, связанных с CE [6].

В данном разрезе очень важным  выступает как краткосрочное, так и долгосрочное планирование. Необходимо понимать, что планы могут корректироваться, поскольку меняющиеся экономические условия, а также современная нестабильность рыночной ситуации отнюдь не способствуют стабильности экономической среды. По этой причине специалисты компании должны очень тщательно подходить к вопросам планирования, осуществляя регулярный пересмотр плановых ориентиров на основе поведения промежуточных итогов по тем или иным направлениям деятельности.

Оценка инструментов, формирующих стратегический рост компании, должна осуществляться через исследование влияющих на них факторов: организационной культуры; политики компании и процедур управления; прошлого опыта работы; организационных ресурсов, инструментов самооценки готовности к изменениям в рамках CE и с учетом стратегического роста. Все это позволит оказать поддержку успешному переходу производственных компаний к стратегическому сценарию развития в рамках в CE, который может способствовать минимизации наблюдаемого в настоящее время разрыва в цикличности. 

Профиль готовности к стратегическим изменениям с учетом реализации постулатов СЕ улучшает понимание сильных сторон и недостатков для внедрения СЕ в организации на основе межфункциональных усилий в компании. Также компания будет иметь возможность проводить внутренние и внешние сравнительные исследования для поддержки определения приоритетов ключевых областей и аспектов деятельности, а также для повышения своей конкурентоспособности.

Список источников

  1. Артюшкин В. В. Бенчмаркинг и его инструменты // Вестник МГУЛ – Лесной вестник. 2007. №3.
  2. Николаева Е.В., Плетнёв Д.А., Козлова Е.В., Идентификация стратегий российских корпораций: маркеры и результаты // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2021. №3.
  3. Палкина Е.С. Методологические принципы управления реализацией стратегии роста компании // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2015. №2 (30).
  4. Ellen MacArthur Foundation. Growth within: a circular economy vision for a competitive Europe. 2015b;100.
  5. M.P. Bocken, I. de Pauw, C. Bakker, B. van der Grinten Product design and business model strategies for a circular economy J. Ind. Prod. Eng., 33 (5) (2016), pp. 308-320
  6. Sauvé, S. Bernard, P. Sloan Environmental sciences, sustainable development and circular economy: alternative concepts for trans-disciplinary research Environ. Dev., 17 (2016), pp. 48-56
  7. C. Momete A unified framework for assessing the readiness of European Union economies to migrate to a circular modeling Sci. Total Environ., 718 (2020)
  8. T. Holt, A.A. Armenakis, H.S. Feild, SG. Harris Readiness for organizational change: The systematic development of a scale J. Appl. Behav. Sci., 43 (2) (2007), pp. 232-255

References

  1. Artyushkin V. V. Benchmarking and its tools // Vestnik MGUL — Forest Bulletin. 2007. №3.
  2. Nikolaeva E.V., Pletnev D.A., Kozlova E.V., Identification of strategies of Russian corporations: markers and results // Scientific and Technical Bulletin of St. Petersburg State Polytechnic University. Economic sciences. 2021. №3.
  3. Palkina E.S. Methodological principles of managing the implementation of the company’s growth strategy // Vestn. Volume. State University. Economy. 2015. №2 (30).
  4. The Ellen MacArthur Foundation. Growth within: A circular economy concept for a competitive Europe. 2015b; 100.
  5. N. M.P. Boken, I. de Pau, K. Bakker, B. van der Greenten Product development and business model strategies for Circular Economy J. Ind. Proc. english.., 33 (5) (2016), pp.308-320
  6. p.Sowe, S.Bernard, P.Sloan Environmental Sciences, Sustainable development and Circular economy: Alternative concepts for interdisciplinary environmental studies. Dev., 17 (2016), pp.48-56
  7. D.C. Develop a unified system for assessing the readiness of the economies of the European Union to switch to circular modeling Sci. General Environment, 718 (2020)
  8. D.T. Holt, A.A. Armenakis, H.S. Feild, S.G. Harris’ readiness for organizational change: Systematic development of the scale of J. Behaviour. Science., 43 (2) (2007), pp.232-255

Для цитирования: Разуваева Е.Б., Калякина И.М., Иванов П.Ю., Борейша Е.В., Тихомирова Г.В. Стратегический рост современных компаний и инструменты, его формирующие // Московский экономический журнал. 2021. № 12. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-12-2021-5/

© Разуваева Е.Б., Калякина И.М., Иванов П.Ю., Борейша Е.В., Тихомирова Г.В., 2021. Московский экономический журнал, 2021, № 12.