УДК 338

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10854

Уровни формирования и развития организационной культуры предприятия

The levels of formation and development of the organizational culture of the enterprise

Кузнецов Виктор Павлович, доктор экономических наук, профессор, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Бакулина Наталья Александровна, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Шабаров Александр Александрович, аспирант, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Kuznetsov V.P., kuzneczov-vp@mail.ru

Bakulina N.A., bakulinana@st.mininuniver.ru

Shabarov A.A., alex11247@mail.ru

Аннотация. Одним направлений повышения эффективности деятельности предприятия является совершенствование организационной культуры. Этому направлению учеными и практиками в настоящее время уделяется большое внимание, так как высокий уровень культуры на предприятии позволяет оперативно и эффективно решать проблемы предприятия. В статье рассматриваются уровни формирования и развития организационной культуры предприятия. Актуальность данной темы заключается в том, что анализ любой организационной культуры предполагает несколько этапов, которые формируются на основе существующей структуры исследуемой культуры в компании. Организационная культура, является ключевой причиной влияния на достижение собственного предприятия в сегодняшнем мире.  

Summary. One of the ways to improve the efficiency of the enterprise is to improve the organizational culture. Scientists and practitioners are currently paying great attention to this direction, since the high level of culture at the enterprise allows us to quickly and effectively solve the problems of the enterprise. The article examines the levels of formation and development of the organizational culture of the enterprise. The relevance of this topic lies in the fact that the analysis of any organizational culture involves several stages that are formed on the basis of the existing structure of the studied culture in the company. Organizational culture is a key reason for influencing the achievement of your own enterprise in today’s world.

Ключевые слова: организационная культура, предприятие, адаптация сотрудников, предложения.

Keywords: organizational culture, enterprise, adaptation of employees, proposals.

Анализ любой организационной культуры предполагает несколько этапов, которые формируются на основе существующей структуры исследуемой культуры в компании. Одной из наиболее популярных моделей, позволившей структурировать корпоративную культуру, является трехуровневая модель, предложенная американским исследователем Эдгаром Шейном.

Его идея заключалась в том, что изучение культуры в организации начинается с самого верхнего уровня, который получил название «артефакты». Этот уровень содержит в  себе те вещи и явления, которые очень легко обнаружить даже постороннему наблюдателю,  но при этом их достаточно трудно интерпретировать без комплексного знания других  уровней. К базовым артефактам любой организационной культуры относят такие элементы,  как, например: оформление офиса, рабочего места; стиль, проявляющийся в общении и  внешнем виде сотрудников; архитектура материальной среды; мифы, ритуалы и церемонии,  относящиеся к истории компании; визуальное отображение существующих ценностей; сущность организационных процессов и так далее. 

При изучении поверхностного уровня часто возникает одна из основных проблем, связанная с определением подлинности значений внешних атрибутов культуры. Неоднозначность символов затрудняет понимание культуры организации в целом. Многие   наблюдатели пытаются достичь глубинного анализа культуры на основе своих собственных представлений об артефактах, игнорируя при этом уровни ценностей и базовых  предположений. Однако такой способ наиболее опасен ввиду того, что подобные  интерпретации зачастую оказываются проекцией собственных реакций и чувств  исследователя и носят субъективный характер. Так, например, изучая культуру  неформальной организации, он может счесть ее как неэффективную и безответственную,  основываясь лишь на собственном убеждении в том, что такая непринужденность  равноценна несерьезному подходу к работе. Или наоборот, имея дело с крайне  формализованной организацией, он может интерпретировать ее как неспособную к  инновационным методам управления, если его собственное мнение базируется на том, что  любая формализованная организация чрезмерно бюрократична.

Субъективный подход проявляется также и в том, что при описании одной и той же  культуры разными исследователями принимаются во внимание неодинаковые артефакты, в связи с чем возникает трудность в сравнении различных организационных  культур. 

Однако существуют и такие случаи, когда человек, занимающийся исследованием в организации, и сама организация принадлежат к одной культуре. В таких условиях становится  возможным выявление базовых образов и метафор, отображающих глубинные  уровни культуры, на основе личных реакций и представлений исследователя. При этом, чем длительнее период нахождения наблюдателя в группе, тем более ясными для него  становятся истинные значения всех внешних атрибутов.

При последующем анализе затрагивается второй уровень «провозглашаемых ценностей». Он носит подповерхностный характер и включает в себя совокупность  убеждений и верований, разделяемых всеми членами группы, в соответствии с тем,  насколько они отражены в символах, языке и других видимых артефактах, то есть несут смысловое отражение поверхностного уровня. При этом восприятие и выбор ценностей на  данном этапе являются осознанными и зависят от желания людей. В конечном счете, все решения, принимаемые группой, являются отражением опыта конкретных людей, способных оказывать определенное влияние на всех членов группы. Впоследствии такие индивиды становятся неформальными лидерами или основателями, однако, отсутствие  коллективного опыта на данном этапе ставит под сомнение истинность всех предложений  по решению задачи.  Такие предложения будут являться условными ценностями до тех пор,  пока группа не предпримет каких-либо совместных действий,  результаты которых были бы  очевидны для членной этой группы. Эффективные предложения, выдвинутые лидером,  проходят процесс трансформации. Он заключается в том, что предложение сохраняет свою  действенность на протяжении некоторого периода времени, а члены группы, в свою  очередь, полностью исключают мысли о том, что когда-либо это предложение казалось им  неочевидным и спорным.

Однако далеко не каждое предложение подвергается такому процессу трансформации. Это связано с тем, что принимаемые на основе заданных предложений  решения могут быть недостаточно надежными. Предложения преобразовываются в представления лишь в тех случаях, когда возможно провести социальную или физическую  оценку. «Говоря о социальной оценке, я имею в виду подтверждение определенных  предложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения обычно  затрагивают внутригрупповые отношения, и проверка их эффективности обычно сводится к  проверке того, насколько комфортно чувствуют себя участники группы, реализующей  данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться также и ценности, связанные  с системой внешних связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести ценности религиозного, этического и эстетического характера» [4]. Приобретение опыта возникает в результате снижения неопределенности в условиях риска за счет  принятых ценностей. 

В дальнейшем такие предложения проходят следующий этап трансформации и  преобразуются в самоочевидные представления, которые подкрепляются совокупностью  правил поведения и норм. Следует отметить, что такие моральные и этические правила выполняют роль регулятора поведения всех членов группы, а также служат образцовой моделью поведения для новых ее участников. Ценности данного уровня оказывают непосредственное влияние на стиль поведения сотрудников,  прослеживающийся на уровне артефактов. В том случае, если принятие ценностей не  сопровождается приобретением группой определенного опыта, может возникнуть  ситуация, когда заявленные направления деятельности компании не совпадают с  действительным положением дел. Такие ценности получили название  «провозглашаемые».  Наблюдатель должен понимать и четко разграничивать те ситуации, когда ценности соответствуют основополагающим представлениям, а когда наоборот, противоречат им и  являются следствием разногласий и претензий. Ввиду этого возникает необходимость изучения фундаментальных принципов поведения на более глубинном этапе.

Заключительный уровень представляет собой «базовые предположения», которые зачастую скрыты не только от посторонних наблюдателей, но и от самих членов организации. Они практически не осознаются ими, принимаются бездоказательно и подсознательно. Все принимаемые решения, которые с постоянной периодичностью доказывают свою эффективность, интерпретируются членами группы как нечто должное и незаменимое. Базовые предположения, в отличие от доминирующих ценностных  ориентаций, позволяют лицам, принимающим решения, отслеживать и наблюдать все  существующие альтернативы. При этом любой носитель культуры может  руководствоваться в своем поведении не только одним единственно верным  представлением, но и различными его вариантами. Очевидность базовых представлений в  культуре настолько велика, что отклонение поведения от существующих рамок сводится  практически к нулю. Любые представления, противоречащие базовым, становятся непонятным всем участникам группы. Нередко фундаментальные представления  отождествляются с привычными теориями, которые также не вызывают у сотрудников  каких-либо сомнений и возражений. В связи с этим возникает трудность их изменения, поскольку внесение коррективов приводит к тому, что сущность базовых представлений в сознании членов группы несколько дестабилизируется. Это приводит к ложным и искаженным представлениям и толкованиям.

В совокупности все базовые представления в культуре организации образуют своеобразную ментальную карту, которая обеспечивает комфортное нахождение в группе всех участников, разделяющих представленные в ней положения. Если же будет  действовать иная система, то участники будут незамедлительно подвержены состоянию  дискомфорта, поскольку действия других людей будут восприниматься ими искаженно.

Человек по своей природе склонен к стабильности. Поэтому он нуждается в том, чтобы состоятельность существующей системы базовых представлений была очевидной. В этом случае она выступает как защитный механизм, обеспечивающий нормальное  функционирование группы.

Для наилучшего понимания сущности данного уровня рассмотрим пример, иллюстрирующий роль базовых представлений в общей структуре организационной культуры. Предположим, что на основании предшествующего опыта человек N пришел к выводу о том, что все люди, вне зависимости от социальной роли, пытаются жить за счет других людей. Анализируя человеческое поведение, N подсознательно будет проецировать это предположение на окружающих его. Увидев человека в расслабленной позе за рабочим местом, он скорее подумает о том, что работник просто напросто бездельничает. А его отсутствие вовсе будет рассматриваться как отлынивание от работы.

В обратном случае, когда N убежден, что все его сотрудники достаточно замотивированны и заинтересованы в результатах, неэффективность работы будет расценена скорее как неадекватность должностных обязанностей относительно  способностей работника, чем  как леность и некомпетентность.

В двух случаях восприятие ситуации y N может быть искажено. Так, в результате  циничности руководитель может не заметить преданности своих сотрудников, а в условиях  идеализма, напротив, упустить момент, когда работник ленится. При правильном анализе  природы человеческой деятельности, совокупность представлений может служить хорошим  инструментом управления и контроля, так как, стремясь к стабильности и предсказуемости условий, работники адаптируются под базовые представления и выстраивают модель  своего поведения соответствующим образом.

Нередко при приеме на работу новых сотрудников возникает столкновение культур. С одной стороны, устоявшиеся базовые представления в организации, с другой стороны – представления вновь нанятого работника, базирующиеся на полученном ранее опыте. Такая  ситуация практические не представляет опасности, поскольку его представления могут быть быстро скорректированы в соответствии с общепринятой позицией. Главным  преимуществом и в тоже время недостатком культуры является то, что коллективные  представления всех членов группы взаимно усиливают друг друга. Положительная сторона состоит в ускорении адаптации новых сотрудников к устоявшимся базовым представлениям, а отрицательная сторона заключается в вероятности возникновения конфликтных ситуаций между руководителем и сотрудниками, если они имеют разный набор представлений. Взаимопонимание в таких условиях достигается за счет привлечения третьих лиц, способствующих достижению единой основы через межкультурное обучение. При этом важно понимать, что ни одна из культур не должна быть подавлена. Необходимо найти компромиссное положение между двумя культурными представлениями.

Трехуровневую модель Э.Шейна нередко сравнивают с айсбергом (рисунок 1), видимая часть (уровень артефактов) которого незначительна в сравнении с той, которая находится под водой (подповерхностный и глубинный уровни). Однако следует отметить, что формирование организационной культуры, в отличие от ее анализа, идет в противоположном направлении, начиная от уровня базовых представлений через  провозглашаемые ценности к уровню артефактов. Уровни и элементы организационной культуры по Э. Шейну представлены в таблице 1.

В наиболее общем виде изучение культуры может осуществляться как на всех трех уровнях в совокупности, так и на каждом ее отдельном этапе.

Таким образом, на формирование и развитие организационной культуры предприятия влияет процесс активной творческой деятельности, в ходе которой создаются, потребляются и передаются те или иные ценности. В процессе роста и развития предприятий из-за множества факторов и условий предприятия недостаточно уделяют внимание формированию организационной культуры, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности, на выборе эффективной модели менеджмента, на снижении их конкурентоспособности. Для того, чтобы это избежать, необходимо создавать благоприятную рабочую среду и усовершенствовать мастерство предпринимательского навыка

Список литературы

1. Караганова К.А., Максимова К.А., Бакулина Н.А., Романовская Е.В. Основные проблемы развития бизнеса в России // Актуальные проблемы экономики и права. Сборник научных статей по материалам международной научно-практической конференции. 2020. С. 229-231.
2. Кузнецов В.П., Гарина Е.П.,  Романовская Е.В., Кузнецова С.Н., Корнилов Д.А. Формирование элементов производственной системы на предприятии отрасли путем интеграции производственных систем и систем создания продукции// Полюсы роста мировой экономики: возникновение, перемены и перспективы на будущее. Конспект лекций по сетям и системам. 2020. № 73. С. 441-451.
3. Кузнецов В.П., Бакулина Н.А. Анализ управления эффективностью на малых и средних предприятиях / Научное творчество молодежи как ресурс развития современного общества. Сборник статей по материалам XIV Всероссийской научно-практической конференции молодых исследователей. Мининский университет. Под общ. ред. Е.Ю. Илалтдиновой, Р.У. Арифулиной, С.И. Аксенова. 2019. С. 241-244.
4. Романовская Е.В., Кузнецов В.П., Агафонов В.П., Андряшина Н.С., Артемьева М.В. Проектирование и реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие / Мининский университет. Нижний Новгород, 2018. 200 с.
5. Смирнова Ж.В., Кочнова К.А. Обучение сотрудников сервисных предприятий с использованием информационных технологий // Вестник Мининского университета. 2019. Т. 7. № 1 (26). С. 5.
6. Kuznetsova S.N., Kuznetsov V.P., Garina E.P., Romanovskaya E.V., Garin A.P. Business model of contract productions // Lecture Notes in Networks and Systems. 2020. Т. 111. С. 21-29.
7. Kuznetsova S.N., Garina E.P., Kuznetsov V.P., Romanovskaya E.V., Andryashina N.S. Industrial parks formation as a tool for development of long-range manufacturing sectors. Journal of Applied Economic Sciences. 2017. Т. 12. № 2 (48). С. 391-401