Московский экономический журнал 11/2020

image_pdfimage_print

УДК 330

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10776

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ И РАЗВИТИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ 

INSTITUTIONAL FRAMEWORK FOR BALANCING PERFORMANCE IN THE OPERATION AND DEVELOPMENT OF A COMMERCIAL ORGANIZATION IN A MARKET ECONOMY

Лазутина Антонина Леонардовна, кандидат экономических наук, доцент, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Николенко Полина Григорьевна, кандидат экономических наук, доцент, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Бочаров Владимир Александрович, кандидат сельскохозяйственных наук, доцент, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Саляева Елена Юрьевна, кандидат педагогических наук, доцент, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Зыкова Мария Евгеньевна, старший преподаватель, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Кабадько Галина Ивановна, старший преподаватель, ИПТД (Институт пищевых технологий и дизайна) ­­– филиал НГИЭУ, г. Нижний Новгород

Lazutina А.L., lal74@bk.ru

Nikolenko P.G., polinanikolenko59@mail.ru

Bocharov V.A., bocharov1960@mail.ru

Salyaeva E.Y., lena987993@yandex.ru

Zykova M.E., zikova.marija@yandex.ru

Kabadko G.I., kabadko@yandex.ru

Аннотация. Концепцию сбалансированной системы показателей (далее – ССП) вернее будет уточнить как процесс ее формулирования, прояснения специфики  того, как стратегическое управление  по целям может реализовываться в деловой жизни крупных компаний, что порождает немало дискуссионных споров по части эффективности ее применения.

Подмечено, что многие фирмы применяют систему ключевых параметров по отношению к нефинансовым показателям просто формально и не учитывают  причинно-следственные связи между метриками и стратегическим целями организации. В данной ситуации появляется возможность у менеджеров манипулировать показателями в личных интересах, что отрицательно влияет на статистику фирмы и  агентскую составляющую. 

Summary. Rather, the concept of a balanced indicator system (hereinafter referred to as the MTSP) will be clarified as a process for formulating it, clarifying the specifics of how strategic goal management can be implemented in the business life of large companies, which creates a lot of debate on the effectiveness of its application.

It is noted that many firms use a system of key parameters in relation to non-financial indicators simply formally and do not take into account the causal relationships between the metrics and the strategic goals of the organization. In this situation, managers have the opportunity to manipulate indicators in their personal interests, which negatively affects the statistics of the company and the agency component.

Ключевые слова:  бизнес-процесс, карта, клиентская база, концепция, развитие персонала, сбалансированная система показателей, средневзвешенная стоимость капитала, стратегия, финансы.

Keywords: business process, map, customer base, concept, personnel development, balanced system of indicators, weighted average cost of capital, strategy, finance.

Вопросы актуальности концепции управления при помощи сбалансированной системы показателей  на сегодняшний день достаточно глубоко и детально рассматриваются в инвестиционной  экономике.

На уровне производственных подразделений крупных компаний предлагается использование алгоритма стратегического управления, опирающегося  на сбалансированную систему показателей и на фундаментальный опыт системы управления – концепцию стратегического управления, учитывающую совокупность основных обобщающих и частных показателей на уровне отрасли. [1] В этой концепции реализуются общие  функции стратегического менеджмента, в частности:

  • через функцию планирования – устанавливаются количественные значения сбалансированной системы показателей, касающиеся плановых бюджетов (расходов и доходов), на их основе формируется комплексная модель развития организации. Устойчивое развитие  микро-макро и мега экономики ориентировано  на интеграцию стратегического, инвестиционного и финансового планирования
  • сочетание традиционных и инновационных методов организации бизнес-процессов способствуют совершенствованию организационно-управленческой структуры, системе бухгалтерского управленческого учета, контроллинга, включая систему управления рисками, способствующая распределению ответственности и полномочий по центрам ответственности.
  • систематический мониторинг показателей, корректировка достижений в режиме реального времени, контроль и аудит поставленного уровня сбалансированной системы показателей в головной  компании,  и ее производственных подразделений устанавливает обратную связь с общей функцией стратегического планирования через постановку целей по финансам, бизнес-процессам, клиентской базе и развитию персонала.
  • значения системы сбалансированных показателей  мотивируют сотрудников на результативный труд.  

Родоначальниками стратегии сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard − BSC) считают  Р. Каплана и Д. Нортона. Именно они считали, что высшему руководству компании необходимо выделение набора показателей, которое позволило бы оценить деятельность компании с позиций достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (Balanced scorecard, BSC) – инструмент стратегического управления результативностью, частично это стандартизированная форма бухгалтерской управленческой отчётности, позволяющая на всех уровнях деятельности  менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения бюджетов. [6]

Во-первых, необходимо отметить, что само применение сбалансированной системы показателей – это, не процесс разработки стратегии, а процесс ее реализации, который предполагает наличие в организации уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых,  концепция Balanced scorecard рассматривается не столько как система показателей, сколько как системное управление, выступающее инструментом, с помощью которого можно  увязать и стратегию организации с реализацией оперативных целей, и одновременно принимать объективные управленческие решения в части процесса  распределения  и перераспределения ресурсов. [2]

В основе сбалансированной системы показателей  лежит установление стратегических целей с планированием ключевых показателей эффективности (далее – КПЭ). Ключевые экономические показатели, входящие в сбалансированную систему, ориентированы на стратегические цели организации, взаимосвязаны, сгруппированы по определенным признакам. [3] Сбалансированная система показателей эффективности охватывает важные направления деятельности организации. В типовом варианте сбалансированной системы показателей рассматриваются четыре блока: финансы, клиентская база, внутренние бизнес-процессы и управление развитием персонала и его профессиональными компетенциями.

Если говорить о финансовой составляющей в сбалансированной системе показателей в управлении организацией, то она имеет следующие материальные ценности:

  • стратегию производительности труда, долгосрочную стоимость капиталов для акционеров, средневзвешенную стоимость капитала (улучшение структуры пассивов, издержек, улучшение использования активов, расширение возможностей получения доходов, повышение ценности фирмы для клиентов);
  • стратегию роста ключевых показателей успеха и эффективности производства.

Клиентская составляющая в сбалансированной системе показателей в управлении организацией сконцентрированная на цене, бренде, качестве продукта, услуг, технологиях их функциональности, доступности, выборе товаров, услуг, технологий.

Составляющая внутренних бизнес-процессов в сбалансированной системе показателей управления организацией включающей управление операциями, потоками клиентов, инновациями, регулирующими качество и социальные процессы.

Составляющая обучения и развития персонала в сбалансированной системе показателей управления представлена интегрирующей  человеческий, информационный и организационный капитал.

Каждая составляющая со стратегическими мерами должна привязываться к финансовым показателям. Новый уровень  визуализации сбалансированной системы показателей связан с моделированием стратегических карт, где отражен временной лаг и показана причинно-следственная связь между четырьмя составляющими  концепции  Balanced Scorecard. [7]

Составление стратегических карт структурными подразделениями организации можно считать действенным  плановым и аналитическим инструментом, позволяющим установить тенденцию роста прибыли, оптимизацию издержек,  увеличение базы  лояльных клиентов. Через поэтапное стратегическое планирование совершенствуются внутренние бизнес-процессы ведущие к снижению доли брака, жалоб на выполнение работ, совершенствование сервиса  обслуживания и развития персонала. [13]

Педставление сбалансированной системы показателей по важным составляющим: финансам, клиентам, бизнес-процессам и развитию персонала позволяет моделировать блоки взаимосвязанных абсолютных и относительных значений в определенный лаг времени, разъяснять управленческие решения партнерам, поставщикам, клиентам, а главное сотрудникам организации, которым предстоит реализовывать бюджеты (проекты).

В изменяющейся среде количество направлений, в сбалансированной системе показателей могут меняться. Базовые принципы на которые опирается сбалансированная система показателей:  во-первых, это процесс описания стратегии; во-вторых, это  вовлечение  в бизнес-процесс всех структурных подразделений компании; в-третьих,  анализ действий каждого сотрудника коллектива, который вовлечен в процесс реализации управленческой стратегии; в-четвертых, реализация концепции, в которой стратегия рассматривается как непрерывной процесс, где и мониторинг имеет также непрерывный характер; в-пятых –  система контроля со стороны менеджмента всей организационно-управляющей структуры. [4]

С позиций инновационного подхода к разработке и внедрению управленческой концепции сбалансированной системы показателей в организации необходимы методы измерения результативности [5]:

  • ориентация на потребителя (направленность в будущее через клиентурные отношения);
  • горизонтальная структура консолидированной отчетности в сетевых компаниях;
  • интегрированность процессов, отчетности, управляемости;
  • параллельная оценка качества услуг, товаров (работ), время, затрат;
  • регистрация отклонений по центрам ответственности и центрам затрат;
  • наличие групповой мотивации, вовлечение всех сотрудников в процесс и целенаправленное исполнение стратегии;
  • оптимальное распределение ресурсов на исполнение стратегии;
  • наличие обратной связи, при сохранении тактических целей направленных на сохранение долгосрочной стратегии через ориентированность системы оценки на контроль достижения долгосрочных целей.

Сбалансированную систему показателей можно трактовать как концепцию, стратегию, инструмент. Ее применение оправдано в рамках управленческого учета, контроллинга и стратегического планирования по целям в направлениях финансирования, формирования клиентской базы, ведения бизнес-процессов и развития персонала. [12]

Ставка на разработку и внедрение сбалансированной системы показателей делается на  уровневый подход в управлении организацией, входящих в крупную отрасль. Если представить  алгоритм разработки и внедрения ССП через этапы, то на первом этапе выделяются уровни управления компании  и организации (подразделений): стратегический; тактический; операционный; персональный, а также описываются цели составляющих ССП. [11]

В случае, когда компания достигает стратегических целей, меняется  внешняя и внутренняя среда предприятия, предстоящие  задачи трансформируются, а показатели  пересматриваются / корректируются.

Поскольку  формирование перечня системы сбалансированных показателей для оценки реализации стратегии напрямую связано со стратегическими ориентирами / целями головной компании и ее подразделений, то на втором этапе целесообразно определить причинно-следственные связи между стратегией компании с целями  управления. [10] В качестве примерного перечня стратегических целей в рамках основной (производственной) деятельности можно представить и поддержание производства, и прирост потока клиентов, и  достижение высоких стандартов на продукцию, услуги и технологии, и стабильный рост финансовых показателей. Представленный алгоритм стратегических целей носит циклический характер.

Сбалансированная система показателей деятельности коммерческой организации в рыночной экономике должна отвечать следующим требованиям:

  1. сбалансированная система показателей должна носить структурно-функциональный характер, отражая прежде всего основные направления деятельности организации;
  2. система должна носить уровневый характер, формироваться и фиксироваться в процессе прогнозирования и планирования «сверху вниз», в процессе получения отчетности о результатах деятельности «снизу вверх»;
  3. система должны быть мерной, то есть отражать не только количественные, но и качественные результаты ее деятельности, причем оптимально сочетающие стратегические, тактические и оперативные цели деятельности коммерческой организации;
  4. система должна быть простой, понятной позволяющей ее компьютеризировать, в том числе использовать при ее анализе высокоэффективный программный продукт и искусственный интеллект;
  5. нужно учитывать сложность данной системы, исходя из принципов построения открытых социальных, экономических систем, она должна быть на порядок выше, чем сама система – коммерческая организация;
  6. система должна носить целостно-воспроизводственный характер, – отсюда вытекает вывод о том, что доминирующими показателями в данной системе должны быть показатели отражающие финансовое состояние организации (ликвидность, платежеспособность, обеспеченность собственными ресурсами), что диктуется требованиями конкурентной борьбы в рыночной экономике;
  7. система должна носить векторный, скалярный, трендовый характер, то есть отражать направление и их динамику изменения данных показателей (рост, стабильность, снижение);
  8. система должна затрагивать интересы тех субъектов, которые к этому имеют непосредственное отношение, для других субъектов она должна носить организующий направляющий ознакомительный характер;
  9. система должна быть конгруэнтна требованиям внешней среды, то есть быть полезной отвечать требованиям государственной статистики, налоговых органов, финансовых контролирующих органов, а также требованиям государственной власти и управления.

Данная система должна формироваться, разрабатываться и отражаться объективно, своевременно, точно, однозначно, не допускать искажённого толкования.

Особую роль в сбалансированной системе показателей играют корпоративные финансы и их показатели, в частности стоимость капитала организации. [6] Стоимость капитала рассматривается как важнейшее конкурентное преимущество организации и как его главнейшая стратегическая цель. В бизнесе управление корпоративными финансами сводится к принятию без рисковых решений в производственно-обслуживающей, финансовой, инвестиционной деятельности, которая может повысить синергетический эффект и привести к росту стоимости капитала. Концепция стоимости капитала заключается в выделении различных стоимостей капитала, таких как:

  • текущая, которая  выражается в балансовой и рыночной стоимости капитала и характеризует существующую структуру капитала;
  • предельная стоимость также характеризует капитала структуру капитала и позволяет компании компенсировать издержки, связанные с финансированием инвестиций при реконструкции, строительстве, модернизации, на основе поступлений в будущем доходов от вложенных инвестиций, то есть это предельная возможная стоимость капитала);
  • целевой стоимости капитала (характеризует такую структуру капитала организации, которая позволяет соблюдать финансовую устойчивость и приемлемый уровень риска финансирования);
  • средневзвешенная стоимость капитала – стоимость привлечения капитала из различных источников (этот показатель часто называют текущей средневзвешенной стоимостью капитала). [8]

Расчет различных видов стоимости корпоративных финансов имеет место быть в    практической финансово-хозяйственной деятельности  инвестиционной экономики. Стоимость капитала – это относительный показатель, отражающий уровень минимальной ставки, в которую организации обходятся все элементы собственного и заемного капитала.

Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой устойчивости – Кк.с.к.) характеризует независимость организации от заемных денежных средств. Показывает долю собственных средств в общей сумме средств организации.

Рекомендуемое значение коэффициента концентрации собственного капитала (Кк.с.к.) должно быть  более или равно 0,5. Минимальное пороговое значение данного коэффициента равно 0,5, увеличение этого значения указывает на возрастание финансовой независимости и расширение возможностей привлечения внешних заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости (Кф.у.) показывает, какая часть активов компании финансируется за счет устойчивых источников. Желательно, чтобы коэффициент финансовой устойчивости (Кф.у.) имел нормативное значение больше или равно 0, 75.

В управлении стоимостью капитала, следует  руководствоваться тем, что каждая составляющая сбалансированной системы показателей (финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития кадрами)  имеет свою стоимость,  в виде относительных расходов, которые организация  вынуждена нести за пользование ими, с целью наращивания  стоимости капитала в будущем  и  это следует учитывать при принятии управленческих решений. [9]

Более того, данная система при необходимости должна обеспечивать сохранение как государственной тайны, так и коммерческой. Кроме того, она должна позволять увидеть не только перспективы развития коммерческой организации в данных конкретных исторических условиях функционирования национальной экономики страны ее возможности, но и позволять видеть угрозы и риски, которые могут появиться перед данной организацией как в настоящем, так и в будущем, это в частности относится к прогнозированию развития национальной экономике, к ее структурной перестройке, к локализации размещения производительных сил по территории страны, производственной и социальной инфраструктуры, развития научно-технического прогресса, в частности касающегося становления шестого технологического уклада, налогообложения, денежно-кредитной политики Центрального Банка страны и коммерческих банков, социального обеспечения и социальной защиты населения, борьбы правоохранительных органов с коррупцией, с ненаблюдаемой / теневой экономикой, с изменениями экологического законодательства, с предстоящим «переживанием» бизнесом той или иной фазы экономического цикла (кризис, депрессии, оживление, подъем). В этом же ряду находится и необходимость учета тенденций перспектив, динамики международных экономических отношений, в частности насколько они будут благоприятны или неблагоприятны, с точки зрения санкций / контр санкций для жизнедеятельности коммерческих организаций.

Литература

  1. Дадаева Б.Ш., Гаджиева М.М. Система управления развитием организации на основе сбалансированной системы показателей. В сборнике: Сборник избранных статей по материалам научных конференций ГНИИ «Нацразвитие». Материалы Международных научных конференций. 2020. С. 152.
  2. Дацышин Д.А. Методика внедрения системы сбалансированных показателей (CCП) в организации. Молодой ученый. 2018. № 22 (208). С. 393.
  3. Долганова А.Г. Сбалансированная система показателей и формирование стратегии устойчивого развития организации. Современные научные исследования и разработки. 2018. № 10 (27). С. 318.
  4. Комлев М.Х. Обеспечение качества деятельности организации на основе применения сбалансированной системы показателей. автореферат дис. кандидата экономических наук / Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Санкт-Петербург, 2017.
  5. Кравец Е.В., Фоминская О.С. Совершенствование системы управления финансами организации с помощью системы сбалансированных показателей. В сборнике: СНК-2020. Материалы Юбилейной IXX открытой международной студенческой научной конференции Московского Политеха. Москва, 2020. С. 847.
  6. Лазутина А.Л., Лебедева Т.Е. Особенности аттестации персонала кредитно-финансовой организации. Московский экономический журнал. 2017. № 3. С. 39.
  7. Мальцева А.А., Барсукова Н.Е. Ключевые аспекты формирования системы сбалансированных показателей для научных организаций. Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2017. Т. 12. № 4. С. 665.
  8. Рыкова И.Н., Губанов Р.С., Кораблев Д.В. Программы инновационного развития крупнейших российских компаний: методические подходы и оценка. Вестник Института дружбы народов Кавказа. Теория экономики и управления народным хозяйством. 2016. № 1 (37). С. 49.
  9. Роганская Н.И., Роганская С.И. Система управления развитием организации на основе сбалансированной системы показателей.
    В сборнике: Актуальные проблемы экономики и менеджмента. Материалы межвузовской научно-практической конференции магистрантов. 2017. С. 109.
  10. Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: учебное пособие для вузов / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. С. 208. 
  11. Хафизова А.Р. Совершенствование системы сбалансированной системы показателей как эффективный инструмент стратегического управления организацией. Вестник современных исследований. 2018. № 8.2 (23). С. 94.
  12. Шешукова, Т.Г. Теория ипрактика контроллинга / Т.Г. Шешукова, Е.Л.Гуляева.–  : Финансы и статистика, 2016. –  226 с.
  13. Шилова Л.Ф., Быстрова А.Н., Скипин Д.Л., Гурина А.С., Костина К.А. Управление потенциалом развития организации на основе сбалансированной системы показателей. Учет. Анализ. Аудит. 2018. Т. 5. № 3. С. 110. 

Reference

  1. Dadaeva B.Sh., Gadzhieva M.M. The organization’s development management system is based on a balanced system of indicators. In the collection: Collection of selected articles on the materials of scientific conferences of the National Research Institute «National Development.» Proceedings of the International Scientific Conferences. 2020. C. 152.
  2. Datsyshin D.A. Methodology for the implementation of the system of balanced indicators (MTSP) in the organization. Young scientist. 2018. № 22 (208). C. 393.
  3. Dolganova A.G. A balanced system of indicators and the formation of a strategy for the sustainable development of the organization. Modern scientific research and development. 2018. № 10 (27). C. 318.
  4. Komlev M.Kh. Ensuring the quality of the organization’s activities based on the use of a balanced system of indicators. autoreferat dis. Candidate of Economic Sciences/St. Petersburg State University of Economics. St. Petersburg, 2017.
  5. Kravets E.V., Fominskaya O.S. Improving the financial management system of the organization with the help of a system of balanced indicators. In the collection: СНК-2020. Materials of the Jubilee IXX Open International Student Scientific Conference of Moscow Polytechnic. Moscow, 2020. C. 847.
  6. Lazutina A.L., Lebedeva I.E. Features of certification of personnel of a credit and financial organization. Moscow Economic Journal. 2017. № 3. P. 39.
  7. Maltseva A.A., Barsukova N.E. Key aspects of the formation of a system of balanced indicators for scientific organizations. Bulletin of Perm University. Series: Economics. 2017. T. 12. NO. 4. C. 665.
  8. Rykova I.N., Gubanov R.S., Korablev D.V. Programs of innovative development of the largest Russian companies: methodological approaches and evaluation. Bulletin of the Institute of Friendship of the Peoples of the Caucasus. Theory of economics and management of the national economy. 2016. № 1 (37). C. 49.
  9. Roganskaya N.I., Roganskaya S.I. Organization’s development management system based on a balanced system of indicators.In the collection: Current problems of economics and management. Materials of the inter-university scientific-practical conference of undergraduates. 2017. C. 109.
  10. Khrutsky, V.E. Staff assessment. Balanced system of indicators: a textbook for universities/V. E. Khrutsky, R. A. Tolmachev, R. V. Khrutsky. — 3rd ed., Correct and additional — Moscow: Publishing House Yurite, 2020. C. 208.
  11. Khafizova A.R. Improving the system of balanced indicators as an effective tool for strategic management of the organization. Bulletin of modern research. 2018. № 8.2 (23). P. 94.
  12. Sheshukova, T.G. Theory and Practice of Controlling/T.G. Sheshukova, E.L. Gulyaev. — M.: Finance and Statistics, 2016. — 226 p.
  13. Shilova L.F., Bystrova A.N., Skipin D.L., Gurina A.S., Kostina K.A. Management of the organization’s development potential based on a balanced system of indicators. Account. Analysis. Audit. 2018. T. 5. NO. 3. C. 110.