Московский экономический журнал 11/2020

УДК 338.28 

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10760

Применение инновационных технологий в управлении персоналом в территориальном органе местного самоуправления

Application of innovative technologies in personnel management in the territorial body of local self-government

Гарина Екатерина Петровна, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Гарин Александр Петрович, кандидат экономических наук, доцент, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Закунова Екатерина Дмитриевна, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Анисимова Анастасия Евгеньевна, Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Garina E.P., garina_eps@mininuniver.ru

Garin A.P., garin_ap.@mininuniver.ru

Zakunova E.D., zakunovaed@st.mininuniver.ru

Anisimova A.E., anisimovaae@st.mininuniver.ru

Аннотация. Актуальность исследования обусловлена значимостью применения инновационных технологий в управлении персоналом в контексте обеспечения качества услуг, предоставляемых органами местного самоуправления в соответствии с их полномочиями. Что в свою очередь способствует обеспечению комплексного экономического, социально-культурного развития территории, в границах которой осуществляется местное самоуправление. Целью исследования является развитие теоретических и практических основ повышения качества осуществления полномочий органами местного самоуправления посредством применения инновационных технологий в управлении персоналом. Объектом исследования выступает территориальный орган местного самоуправления и его кадровая политика. Предмет исследования – политика органа местного самоуправления по повышению качества осуществления своих полномочий посредством применения инновационных технологий в управлении персоналом.

Summary. The relevance of the study is due to the importance of the use of innovative technologies in personnel management in the context of ensuring the quality of services provided by local governments in accordance with their powers. This, in turn, contributes to ensuring the comprehensive economic, socio-cultural development of the territory within the boundaries of which local self-government is carried out. The aim of the study is to develop theoretical and practical foundations for improving the quality of the exercise of powers by local governments through the use of innovative technologies in personnel management. The object of the research is the territorial body of local self-government and its personnel policy. The subject of the research is the policy of the local government to improve the quality of the exercise of its powers through the use of innovative technologies in personnel management.

Ключевые слова: управление персоналом, инновационные технологии, оценка эффективности, результативность, кадровый потенциал.

Keywords: personnel management, innovative technologies, efficiency assessment, efficiency, human resources.

Классическим (традиционным) подходом управления персоналом не предполагается личной мотивации сотрудников в достижении показателей организации, или иначе – реализация исполнителями целеполагания хозяйствующего субъекта. В свою очередь инновационные технологии в управлении персоналом направлены на обеспечение организации персоналом, реализующим функционал на уровне личной заинтересованности KPI компании. «Новая» (инновационная, «современная») практика управления персоналом (HRM-концепция ребрендинга управления персоналом, сформированная как концепция в 1980-х гг.), часто называемая «высокоэффективной практикой работы» интегрирована в стратегию развития хозяйствующего субъекта и подразумевает [1,2]: 1) высокий уровень делегирования полномочий на уровень исполнителей на фоне выстраивания систем вознаграждений; где управление человеческими ресурсами является стратегическим, комплексным и последовательным подходом к развитию человеческого капитала; 2) использование кросс-функциональных команд; 3) «новых комбинаций» знаний, в т.ч. за счет использования IT-технологий. Отличие традиционной и инновационной методологии управления человеческими ресурсами отражено в таблице 1.

В современных условиях можно выделить несколько моделей внедрения инновационных технологий в управлении персоналом в деятельность хозяйствующего субъекта (рисунок 1), каждая из которых рассматривается в контексте формирования условий достижения высоких уровней организационной эффективности хозяйствующего субъекта [5].

Применительно к объекту исследованияуправление человеческими ресурсами (на которые выделяется до 30% расходов бюджета муниципалитета) предлагается в качестве основного фактора модернизации муниципального сектора местного самоуправления начиная с 2000-х гг. где предпосылкой выступает трансформация систем управления персоналом в контексте улучшения предоставления муниципальных услуг, достижения экономических показателей развития территории. Исходя из чего: эффективность управления персоналом предопределяет эффективность территориального развития. Задачами управления территорией выступают (рисунок 2):

Оценивая показатели, характеризующие кадровую ситуацию служащих администрации Автозаводского района города Нижнего Новгорода определяем поступательный рост кадрового потенциала на фоне: 1) отсутствия четкого распределения ответственности между исполнителями и менеджментом; 2) отсутствия системы оценки эффективности работы Администрации; 3) длительности сроков принятия решений, оказания услуг; 4) минимальной мотивации исполнителей к повышению эффективности работы. К инновационным методам кадровой работы относят: 1) организацию конкурсного отбора на замещение вакантных должностей муниципальной службы; 2) аттестацию муниципальных служащих (таблица 2);

3) награждение муниципальных служащих Администрации Автозаводского района города Нижнего Новгорода (таблица 3).

4) присвоение муниципальным служащим классных чинов.

Еще одним вариантом инновационной технологии управления персоналом выступает формирование кадрового резерва. Как показало исследование, в настоящее время в районных администрациях города кадровый резерв не формируется. Исследование 2018 г. показало, что только 30 процентов сотрудников заняты «своей» работой, что вызывает целый ряд организационных проблем иопределяет отсутствие мотивации [6]. Решением вопроса могло бы стать: 1) получение обратной связи в режиме реального времени. Обращение к сотрудникам для получения обратной связи заставляет их чувствовать себя ценными и дает руководителям компании информацию, которая им необходима для постоянного продвижения организации к ее целям; 2) содействие совместному обучению, например, с использованием таких сайтов, как Asana, Jira и Basecamp; 3) запуск системы управления социальным обучением (LMS) с использованием встроенных средств совместного обучения корпоративных систем, таких как чат в режиме реального времени, календарь и видеоконференции; 4) использование социальных сетей в профессиональной деятельности посредством проведения мозговых штурмов или поддержания постоянной беседы с вопросами и ответами в блоге; использования виков для управления проектами, обмена передовым опытом; получения новостей в «прямом режиме».

Оценка эффективности муниципального управления в контексте существующей кадровой политики выполняется относительно реализованных за исследуемый период проектов: 1) для развития торговли, решением Администрации были приняты изменения в порядок расчета размера арендной платы за аренду нежилых помещений для реализации определенного перечня продукции. 2) упрощение процесса оформления права пользования гражданами земельными участками, расположенными на территории. Так, за отдельный отчетный период было заключено 75 новых договоров аренды земли на сумму 325 тыс. рублей в год и продано 49 земельных участков ИЖС, предпринимательской деятельности, и гаражей на сумму 1 миллион 376 тыс. рублей. 3) Проводилась работа по привлечению инвестиций и созданию комфортной среды проживания на фоне существующей низкой инвестиционной привлекательности территории и т.д. (информация открытых источников ограничена для пользования). Реализация проектов позволила выделить ряд проблем. 1. Руководитель Администрацииучаствует в решении задач, не входящих в его функционал; жестко контролирует выполнение любой задачи, входящие в обязанности специалистов, тем самым не дает своим работникам проявить себя; 2. Существующая иерархия бюрократизирует, осложняет работу служащих; 3. Дублирование функций, отсутствие ответственных лиц за определенные работы – существует сложность определения ролей и степеней участия отдельных исполнителей в общем объеме работ; минимальная взаимозаменяемость, снижает итоговую результативность работы подразделений администрации, отдельных служащих. 4. Отсутствие системы KPI в оценке труда отдельных исполнителей, лиц вышестоящих должностей не позволяет объективно оценить работу Администрации.

Оперативная оценка управления персонала осуществляется по ряду показателей, целесообразность выбора подтверждаем данными имитационного моделирования (в связи с ограниченностью открытых источников данных по муниципальным служащим района), которые типичны для изучаемой сферы [7]:

1. Ритмичность работы/оказания услуг населению – обеспечивается выполнением многих функций управления, повышением организованности процесса оказания услуг, труда. Зависит от деятельности Главы, существенно влияет на его экономическую эффективность. I месяц: Р= 0,99 II месяц: Р= 0,99 III месяц: Р= 0,96 Итог 1 квартал: Р= 0,98 IV месяц: Р= 1 V месяц: Р= 0,99 VI месяц: Р= 0,99 Итог 2 кварталVII месяц: Р= 0,99 VIII месяц: Р= 0,97 IX месяц: Р=⁄0,97 Итог 3 квартал: Р= 0,97 X месяц: Р= 0,98 XI месяц: Р= 0,99 XII месяц: Р= 0,99 Итог 4 квартал: Р= 0,99 Всего за год: Р= 0,99 Проанализировав данные коэффициентов можем сказать, что значения коэффициента ритмичности по месяцам неодинаковы, особенно низкий показатель за 3-ый, 8-ой и 9-ий месяцы.
2. Качество оказываемых услуг – можно охарактеризовать коэффициентом оказания услуг с первого раза, который характеризует результаты управления качеством со стороны руководителей среднего звена и других специалистов. I квартал: Кк= 0,99 II квартал: Кк= 0,99 III квартал: Кк= 0,94 IV квартал: Кк= 0,99 Итого за год: Кк= 0,98 Как показывает выполненная оценка, качество услуг в течение года изменялось равномерно, за исключением 3 квартала (Кк=0,94). На качество оказывают существенное влияние: неравномерная загрузка исполнителей. Низкие значения коэффициента качества услуг можно объяснить недостаточно высоким качеством работы специалистов.
3. Коэффициент отсутствия потерь рабочего времени: I квартал: Кпр= 0,91; II квартал: Кпр=0,92; III квартал: Кпр=0,92; IV квартал: Кпр=0,91. За год: Кпр=0,91 Наибольшие потери рабочего времени по вине управленцев имели место во 2-м и 3-ем квартале. Лучшие результаты – в 1-ом и 4-ом кв.
4. Коэффициент премирования управленческих работников I квартал: Кпруп = 1,27 II квартал: Кпруп= 1,3 III квартал: Кпруп = 1,3 IV квартал: Кпруп= 1,27 Всего за год: Кпруп= ⁄ 1,36.

Подводя итог оперативной оценки эффективности управления Администрации Автозаводского района города Нижнего Новгорода за период необходимо сделать следующие выводы: – требуется обратить внимание на качество предоставляемых услуг; повысить ритмичность работы посредством улучшения оперативно-календарного планирования. Но одних этих мер недостаточно. Необходимо внедрять новые технологии оказания услуг и обработки имеющегося массива данных, новую технику, используемую в работе, а также средства контроля качества предоставляемых услуг, выполняемых работ.

При этом очень важно:

• привлекать сотрудников к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов;
• обеспечить постоянное участие руководства в разработке адаптивной системы управления персоналом;
• оценивать работу службы управления персоналом по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Значимой моделью в контексте исследования является формирование «компенсационного пакета», отсутствующего в практике объекта исследования.

Компенсационный пакет сочетает в себе компоненты материального и нематериального стимулирования в рамках существующих ресурсов муниципалитета, определяет механизм карьерного роста. Формирование компенсационного пакета основано на соблюдении ряда основополагающих принципов: – получение муниципальными служащими справедливой заработной платы; – заработная плата персонала муниципалитета должна быть сопоставима с частным сектором; – общая программа вознаграждения муниципальных служащих должна поддерживаться пропорционально росту показателей бюджета территории; – ставки компенсаций муниципальных служащих должны периодически пересматриваться с учетом возможного снижения покупательной способности, инфляции и другие экономических факторов. Методическими рекомендациями по формированию компенсационного пакета выступают: – заработная плата и другие компенсации, включая предоставленные льготы формируются с учетом соответствующей правовой базы; – должностное лицо не должно получать зарплату равную или выше, чем зарплата его / ее непосредственного руководителя, если иное не разрешено законом, нормативно-правовыми актами; – уровень заработной платы находится в прямой зависимости от уровня сложности работ и степени ответственности работника;

Оценка эффективности применения инновационных технологий в управлении персоналом территориального органа власти Далее выполним соотнесение полученных результатов в сравнении с проектами, где используются традиционные решения кадровой политики. Сравнение выполняется с использованием t-критерия между двумя подходами. По оценкам практико-применения, в проектах, предполагающих использование инновационных технологий, в том числе предполагающих использование средств для децентрализованного принятия решений, наблюдается развитие компетенций специалистов одной квалификации, а внутреннее сотрудничество и внешнее сотрудничество значительно различаются (р<0,05). Средние различия в отношении децентрализованного принятия решений и развития компетенций статистически значимыми (p <0,05).То есть в проектах, в которых были достигнуты одновременные улучшения, и руководство, и сотрудники чувствовали, что разные стороны выступали в качестве инициаторов, руководители среднего звена и сотрудники были более активно вовлечены в планирование и реализацию проекта, внутреннее сотрудничество во время проекта было более активным, Респонденты были более удовлетворены использованными экспертами и методами, использованными в проекте. Более того, руководство «почувствовало» значимость участия высшего руководства сильнее, тогда как сотрудники-специалисты отмечали относительную поддержку. Эмпирический анализ показывает, что формирование компенсационного пакета для специалистов Администрации Автозаводского района города Нижнего Новгорода может сыграть важную роль в повышении положительных результатов для развития территориального образования.

Примерно две трети респондентов утверждали, что проекты по развитию компенсационного пакета привели к одновременным улучшениям в части: качества обслуживания населения, повышению скорости и гибкости работы из-за децентрализации принятия решений, к росту компетентности сотрудников, а также к росту внутреннего и внешнего сотрудничества, что положительно сказалось на показателях качества деятельности аппарата управления административной территорией (в части уровня охвата).

Подходом к оценке результативности использования кадрового потенциала может стать эффективность местного самоуправления в контексте достижения ими экономических показателей развития территории − выполнение показателей, приведенных в Распоряжении Правительства Российской Федерации №1317 от 17.12.2012г.

Существуют различные критерии, которые можно учитывать при оценке эффективности деятельности сотрудника Администрации, градация которых включает следующие области: – практика управления и лидерства; – отношения с потребителями услуг – гражданами; – отношения с персоналом, коллективом; – отношения с общественностью и СМИ; – целеполагание и достижение целей и т.д.

Как показал анализ, децентрализованное принятие решений с параллельным внедрением компенсационного пакета, положительно сказалось на результатах и на уровне команды и на уровне автономии, выявив или сформировав способность сотрудников принимать решения, важные для итоговой производительности, а в конечном итоге – для качества их трудовой жизни. Высокая вовлеченность сотрудников, расширение прав и возможностей, в свою очередь, привели к большей удовлетворенности работой, большей организационной приверженности и более высокой производительности труда. С теоретической точки зрения связь между развитием компетенций сотрудников вследствие внедрения компенсационного пакета по результатам и одновременным улучшением обслуживания населения территориального образования может быть объяснена тем фактом, что работникам требуются соответствующие навыки работы и навыки, связанные с инновациями, для повышения производительности труда, выполнения множества задач (ротации работы) испособности гибко реагировать в меняющейся обстановке. Кроме того, развитие компетенций дает сотрудникам сигнал о том, что организация готова инвестировать в них и обеспечивать их экономическую безопасность.

Список литературы

1. Гребенник Л.Г. Волкова Н.Н. Инновационные кадровые технологии в управлении персоналом: аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала // Роль экономической науки в развитии социума: теоретические и практические аспекты: Материалы международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 43-50
2. Дударева И.А. Актуальные вопросы применения инновационных технологий в управлении персоналом // Экономика. Управление. Финансы. 2018. № 3 (13). С. 89-96
3. Агафонов С.В., Кириллов А.В. Кадровый резерв как инновационная технология в управлении персоналом предприятия // Новое поколение. 2017. № 14-2. С. 45-49
4. Пирожкова Е.В. Метод «МВО – управление по целям, как инновационная технология мотивации персонала // Международная научнотехническая конференция молодых ученых БГТУ им. В.Г. Шухова Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 5208-5212
5. Сергеева И.И., Старцева О.В. Облачные технологии как инновационная норма управления персоналом // Вестник Орел ГИЭТ. 2017. — № 3 (21). С. 75-79
6. Кузнецова С.Н., Караганова К.А., Гнездин А.В., Романовская Е.В. Эффективность функционирования инновационного проекта // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Т. 9. № 10-1. С. 452-458
7. Андряшина Н.С., Романовская Е.В., Бакулина Н.А., Гнездин А.В. Формирование инвестиционной стратегии предприятия // Московский экономический журнал. 2020. № 7. С. 42