http://rmid-oecd.asean.org/situs slot gacorlink slot gacorslot gacorslot88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Московский экономический журнал 11/2019 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 11/2019

УДК 334.027

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10128

Синергетическая оценка совершенствования управления персоналом организации

Synergetic Assessment of Improving Personnel Management of the
Organization

Бондаренко А.М., доктор технических наук, профессор, Азово-Черноморский инженерный институт ФГБОУ ВО Донской ГАУ

Качанова Л.С., доктор
экономических наук, кандидат технических наук, доцент, Азово-Черноморский
инженерный институт ФГБОУ ВО Донской ГАУ

Bondarenko A.M., Doctor of Technical Sciences, professor, Azov Black Sea Engineering Institute, Don
Agricultural University

Kachanova L.S., Doctor of Economic Sciences, PhD in Technical Sciences, Asociate professor,
Azov Black Sea Engineering Institute,
Don Agricultural University

Аннотация:
Целью
исследованияявляется формирование
практических рекомендаций совершенствования системы управления персоналом
организации и обоснование их экономической целесообразности на примере торговой
организации. Предлагается применять формализованные методики конкурсного отбора
претендентов с учетом количества набранных баллов. Для визуализации оценки
характеристик кандидата на должность установленным требованиям разработан
профиль комплементарности. Предложено
дерево факторов с условным уровнем иерархии оценки работника торговой
организации. Экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций подтверждена
синергетической оценкой мероприятий управления персоналом организации ООО
«Торг-4». Общий синергетический эффект от разработанных мероприятий в
организации составил 296 тыс. руб. в год.

Summary: The aim of the study is to formulate practical
recommendations for improving the organization’s personnel management system
and justify their economic feasibility by the example of a trade organization.
It is proposed to apply formalized methods of competitive selection of
applicants, taking into account the number of points scored. To visualize the assessment of the
characteristics of the candidate for the established requirements, a
complementarity profile has been developed. A tree of factors with a conditional
hierarchy level for the employee of a trade organization has been proposed. The
economic efficiency of the proposed recommendations is confirmed by a
synergistic assessment of the personnel management activities of the
organization LLC “Torg-4”. The total synergistic effect of the developed
measures in the organization has amounted to 296 thousand roubles a year.

Ключевые
слова: у
правление персоналом; профиль
комплементарности; синергетическая оценка; дерево факторов; экономическая эффективность

Key words: personnel management, complementarity
profile, synergistic
assessment, factor tree, economic
efficiency

Введение. Введение
санкций, ответные контрмеры, а также сокращение торговых отношений с
Европейскими странами обусловили сокращение импорта продовольственной и
промышленной продукции, чем обострили проблему повышения эффективности торговой
отрасли. Сложившаяся экономическая ситуация требует новых подходов к
формированию эффективной системы управления персоналом в сфере торговли,
объективных способов подбора и оценки персонала, регулярного обучения и
повышения квалификации, применения рациональных методов мотивации, адекватных
современным условиям развития экономики страны, учитывающих особенности
организации и стимулирования труда в торговых организациях. Сложность и
многоаспектность проблемы совершенствования управления персоналом обусловили
выбор цели и задач исследования.

Цель
исследования
состоит в разработке практических
рекомендаций по формированию эффективной системы управления персоналом
организации и обосновании их экономической целесообразности.

Материалы
и методы исследования.
Элементом функционирования
предприятий, в том числе занимающихся торговой деятельностью, выступает
планирование, подбор и оценка персонала организации. Потребность в персонале
рассчитывается совокупностью общеизвестных подходов, большинство из которых
основано на расчетно-аналитическом методе. В основе метода планирование
потребности в персонале основано на разнообразии форм обслуживания, методов
выполнения операций, размера торговых площадей, режима работы предприятия,
предполагаемой интенсивности покупательского спроса, потока клиентов. В случае
неустойчивого потребительского спроса на товар организации выполняется
корректировка потребности персонала. При использовании расчетно-аналитического
метода учитываются требования к качеству обслуживания покупателей,
специфические условия планировки торговых помещений, требования сохранности
товара и оборудования [1].

При
выборе методов подбора персонала следует рассматривать их целесообразность для
торгового предприятия, которая определяется с учетом комплекса факторов —
стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного
обращения и прочих. Оценка качества претендентов, набранных по данному источнику,
определяется мониторингом продолжительности и эффективности их работы в будущем
[2].

Иерархическая
структура модели оценки претендента предусматривает определенное количество
уровней в каждом конкретном случае. Общие критерии оценки претендента формируются
в две группы: профессиональные требования и требования к личностным
характеристикам. Профессиональные требования характеризуют уровень полученных
знаний, умений и навыков для реализации профессиональных функций. Личностные
характеристики способствуют раскрытию профессиональных навыков и в наибольшей
степени реализации профессионализма работника. На уровнях иерархии модели
оценки персонала производится детализация критериев в зависимости от масштабов
и специфики деятельности организации.

Для
совершенствования процедуры оценки персонала предлагаем применять
формализованные методики конкурсного отбора претендентов с учетом количества
набранных баллов. Предельное количество баллов определяется с учетом количества
баллов, набранных по разработанной методике лучшими работниками торгового
предприятия. Для визуализации оценки характеристик кандидата на должность
установленным требованиям разрабатывается профиль комплементарности,
формируемый из условий, требований, предъявляемых к конкретной должности. Разработан
профиль комплементарности для торгового предприятия ООО «Торг-4» (рисунок 1).
Организация занимается эксплуатацией АЗС Shell, оказывая комплекс услуг по
организации торговли на 11 автозаправочных станциях Shell по договору аренды,
расположенных в Москве. На каждой АЗС штат состоит из управляющего, продавца
кассира и заправщика.

Профиль комплементарности представляет графическое изображение предельных значений показателей оценки, применяемых для подбора персонала. Он разрабатывается на основе оценки наиболее эффективных и перспективных работников организации «Торг-4». Кандидаты, оценка характеристик которых находится в зоне комплементарности, признаются соответствующими требованиям организации и предполагаемой должности.

Значимыми
критериями оценки действенности системы подбора персонала, являются:

  • выявленные нарушения правил торговли и не соблюдения трудовой дисциплины работниками, принятыми на работу согласно предлагаемой методике (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.) (A);
  • количество нарушений допущенных работниками, отобранными по предлагаемой методике в течение испытательного срока (B);
  • численность работников, прошедших испытательный срок из числа отобранных по предлагаемой методике (C);
  • количество уволившихся работников из числа подобранных по предлагаемой методике по собственному желанию (D);
  • количество уволившихся работников из числа подобранных по предлагаемой методике при выявлении нарушений, установленных требований в течение первого года работы в организации (текучесть кадров); (E)
  • показатели выполнения плана продаж установленных для конкретной должности работниками, прошедшими отбор по предлагаемой методике (G),
  • частота поломок оборудования, эксплуатируемого вновь принятым персоналом (H);
  • уровень производственного травматизма набранных работников (I);
  • количество нарушений правил техники безопасности работы с высокотехнологичным оборудованием и легковоспламеняющимися, взрывоопасными жидкостями (J);
  • количество обоснованных претензий и жалоб со стороны потребителей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников (K).

Проанализировав профиль комплементарности, его отдельные критерии и показатели, предлагаем в качестве обобщающего показателя эффективности методики подбора персонала (Поб), использовать усредненный суммарный показатель оценки деятельности персонала, принятого по данной методике [1, 2]:

где Поб – обобщенные показатели принятых работников;

Rji
значение показателя эффективности труда по j-го
работника i — му отобранному показателю;

аi

значимость i-го показателя результативности;

m
количество показателей и критериев оценки;

jj-ый
работник, подобранный по предлагаемой методике;

n

количество работников подобранных по рекомендуемой методике.

Рассчитанный обобщенный показатель эффективности предлагаемой методики подбора персонала следует скорректировать на  коэффициент текучести работников, набранных по данной методике [1, 2]:

где Поб. к – скорректированная эффективность подобранного персонала;

Кт
коэффициент текучести кадров, набранных по предлагаемой методике.

Целесообразность
предлагаемой методики подбора персонала дополнительно можно оценить путем
соотношения удельных затрат на финансирование процесса поиска и подбора
персонала в расчете на одного отобранного работника с нормативными значениями
этого показателя, установленными администрацией организации.

Одним из основных инструментов совершенствования
управления персоналом организации выступает мотивация и стимулирование, которые
сочетают в себе комплекс стратегического и тактического инструментария
материального и социально-психологического стимулирования персонала [1, 2].

Формируя систему оплаты труда персонала,
руководитель организации прогнозирует оценку ее персоналом. Во главе угла
наиболее главные факторы – это соответствие реальной оплаты труда ожиданиям
работника и восприятие работником размера заработной платы как справедливой.
Указанные факторы возникают на основании оценивания себя работником. То есть,
работник определяя свою квалификацию, уровень образования, объем выполняемой
работы, величину оплаты труда коллег, уровень оплаты труда в аналогичных
организациях, по отрасли, ожидает от работодателя справедливое вознаграждение.
Под трудовыми ожиданиями понимается оценка работником вероятности реализации
определенных характеристик его трудовой деятельности. Такая оценка формируется
в значительной степени трудовым опытом, изучение которого дает представление о
состоянии ожиданий [3].

Рационально схемы оценки разрабатывать с учетом
должностных и личностных особенностей персонала организации. В число
оцениваемых факторов следует включить [4, 5]:

  • квалификация
    работника, определяемая уровнем образования, опытом работы, умственными и
    физическими способностями;
  • умственные и
    нервно-психологические нагрузки, определяемые нагрузкой на мыслительные
    процессы, степенью концентрации и переключения внимания;
  • физические
    нагрузки, определяемые удельным весом ручной работы, тяжестью и интенсивностью
    труда;
  • уровень
    ответственности за выполнение операций, который определяется ответственностью
    за процесс труда, его безопасность, товарно-материальные ценности;
  • уровень
    ответственности за управление персоналом, определяется количеством работников,
    находящихся в подчинении;
  • окружающая
    среда, определяется температурой, уровнем шума, освещенностью и др.

Схема использования метода балльной оценки должностей, разработанного применительно к условиям функционирования ООО «Торг-4» для должности управляющего АЗС представлена в таблице 1.

Оценка
должности производится по каждому фактору в пределах максимально установленного
числа очков, проставляемого в графе 4. Максимальное количество очков,
присваиваемых каждому фактору, отражает значимость фактора. Набранные очки
суммируются, и определяется общее количество очков по каждой должности.

Должность, набравшая минимальное количество очков будет относиться к первому разряду. На основе соотношения очков в итоговом столбце определяется соотношение ценности должности (величина тарифного коэффициента). Расчет производится по формуле [1, 2]:

где КТi — величина
тарифного коэффициента i-ой
должности;

Чi — число очков, набранных ¡-ой должностью;

Чmin — число очков, набранных должностью первого разряда
(набравшей минимальное число очков).

Согласно
формуле 3 диапазон тарифной сети будет равен отношению максимально набранного
числа очков к минимальному. Предложенную выше методику, разработанную
профессором Сорокиной М.В., можно использовать также при определении
квалификационного разряда работника [1, 2]. Преимуществом применения данной
методики в совершенствовании мотивации и стимулирования персонала при установлении
величины оклада заключается в следующем:

  • активно
    способствует формированию трудового поведения персонала, так как ориентирует
    рабочих на конкретный результат;
  • генерирует
    сплоченный и работоспособный коллектив, нацеленный на развитие организации, получение
    намеченных показателей;
  • создаются
    условия для передвижения работника внутри коллектива с изменением, дополнением
    его функций, так как оклад привязывается к квалификационному разряду работника
    и не изменяется при смене должности.

Обобщенную оценку персонала организации рекомендуется проводить комплексно, не по одному показателю, с применением предлагаемого дерева факторов оценки работника торгового предприятия (рисунок 2).Результаты исследования и их обсуждение. Разработанное дерево факторов предполагает условный уровень иерархии и представляет собой структурирование факторов, распределение их по уровням для принятия правильного управленческого решения поставленной экономической задачи. Считаем, важнейшими факторы, относящиеся к квалификации персонала.

Для
оценки работника играет роль образование (высшее (по профилю деятельности),
незаконченное высшее, среднее специальное, дополнительное образование,
переподготовка по специальности), стаж работы (на данном предприятии, в
должности, или же в отрасли), повышение квалификации (по овладению смежными
специальностями, в связи с повышением уровня научно- технических достижений
отрасли, с усложнением характера решаемых задач, с предстоящим повышением в
должности), профессиональные навыки и умения (навыки выполнения определенных
операций, уровень используемых технических средств и оборудования, сложность и
уникальность выполняемых операций, управленческие навыки, самостоятельность),
уровень знаний (основополагающих принципов функционирования предприятия,
информации необходимой для реализации установленных функций, порядка и сроков
оформления документации, правил внутреннего распорядка). Проанализировав данные
работника по указанным факторам уровня квалификации работодатель получит
представление об уровне образования, повышении квалификации, стаже и опыте
работе, потенциальных возможностях, создаст представление в целом об
интеллектуальном и профессиональном уровне работника [6, 7].

Вторым
уровнем выделены факторы, относящиеся к результатам деятельности персонала
организации. Предлагаем в данной группе учитывать:

  • результативность
    работы – количественные характеристики, к ним относятся: коммерческая
    результативность (непосредственное влияние на увеличение доходности
    организации); выполнение объемных показателей; размер материального ущерба,
    обусловленного неправомерными действиями; общее количество отработанных дней за
    период;
  • качество
    выполняемой работы, следует рассмотреть: наличие внешних и внутренних замечаний
    (жалоб), обусловленных непрофессиональной деятельностью, действия способные
    нанести ущерб организации, ошибки и неточности при выполнении технологических
    операций, соблюдение установленных правил;
  • выполнение
    технологических операций, к данным факторам относят — санитарное состояние
    рабочего места, скорость работы, правильность действий в нестандартных
    ситуациях, соблюдение сроков выполнения работ;
  • дисциплина
    труда, к этим факторам следует отнести: прогулы, опоздания на работу,
    соблюдение правил внутреннего распорядка, техники безопасности, выполнение
    действующих инструкций, приказов, распоряжений, нарушение норм служебной этики;
  • личные
    характеристики, в данной группе факторов рассматривают: внешний вид работника,
    состояние здоровья, манера общения с покупателями, партнерами по бизнесу,
    вредные привычки.

В
третий уровень факторов оценки персонала торговой организации включены:
социальная роль работника, предусматривающая его место в системе социальных
связей во внешней и внутренней среде организации, обладание специфической
информацией, обуславливающей успех работы предприятия и его подразделений,
умение вести переговоры, договариваться; отношение к труду, здесь выделяют
добросовестность, обязательность, пунктуальность, работоспособность; преданность
интересам предприятия, рассматривают: отстаивание интересов предприятия, личная
преданность, приоритет интересов предприятия над личными интересами, ориентация
на организационные ценности. В данной группе факторов стоит отметить
нацеленность работника на групповое взаимодействие, а именно: социальный статус
в коллективе, конфликтность, работа в группе, коммуникабельность,
взаимозаменяемость в случаях производственной необходимости; достижения и
награды работника также следует выделить отдельной группой факторов, к ним
относят: наличие почетных званий, грамот, благодарностей, успехи в
профессиональных соревнованиях, внесение предложений по оптимизации процессов,
помощь (поддержка) организации в критических ситуациях [8, 9].

По
результатам оценки уровень тарифных ставок (окладов) устанавливается с учетом
рыночной цены труда и ряда других факторов. К наиболее значимым из них
относятся: стоимость жизни в данном регионе; сложившийся уровень потребления;
состояние рынка труда; средний размер заработной платы, сложившийся в регионе;
наличие тарифных соглашений и регулируемый уровень оплаты труда; средний размер
оплаты труд в отрасли и у предприятий — конкурентов; условия функционирования
предприятия на потребительском рынке; перспективы развития предприятия; результаты
предыдущих лет работы; финансовые возможности предприятия в текущем году и
т.д.; система социальных выплат и льгот, действующая в организации; кадровая
политика организации; особенности действующей системы оплаты труда (например,
структура выплат).

Разработанные предложения максимально эффективны при совокупном внедрении
и использовании в организации, предложенной в качестве примера – ООО «Торг-4».
Следовательно, экономическую эффективность определяем в совокупности подходов,
то есть необходимо рассмотреть синергетическую оценку внедрения разработанных
мероприятий. Синергетический эффект представляет собой повышение
результативности деятельности организации за счет интеграции предлагаемых
мероприятий, соединения их отдельных элементов в единую систему.

Следует
отметить, что эффективность предлагаемых мероприятий может отражаться в
экономии ресурсов предприятия, а также может быть выражена изменением
показателей деятельности  организации.
Обоснуем совокупную эффективность мероприятий совершенствования системы
управления персоналом в ООО «Торг-4» используя метод аналогий,
проанализировав внедрение подобных мероприятий в торговых предприятиях
подобного типоразмера (таблица 2).

Выводы.
В результате расчета экономической эффективности
предлагаемых мероприятий выявили, что совершенствование подбора персонала на
основе разработки методик и моделей характерных для условий ООО «Торг-4»
позволит получить экономию затрат труда  в размере 85 тыс. руб., времени исполнения
технологических операций подбора новых кадров в размере 20 тыс. руб.,
функционирование рационально подобранного персонала повысит продажи предприятия
на 56 тыс. руб. в год. При затратах на данное мероприятие 75 тыс. руб., общий
эффект составит 86 тыс. руб.

Оценка персонала, проводимая при разработке профиля комплементарности и на основе усредненного суммарного и общего показателя оценки деятельности персонала, в затратной части составит 35 тыс. руб., эффект от данного мероприятия равен 15 тыс. руб.  Стимулирование персонала в области оплаты труда, рекомендуемое выполнять при использовании дерева факторов оценки работника, расчета и введения квалификационных разрядов работников, способствует активному росту продаж – около 155 тыс. руб., затраты при этом составляют 105 тыс. руб., общий синергетический эффект равен 195 тыс. руб. в год.

Рассчитав
и проанализировав доходную и затратную часть предлагаемых мероприятий
совершенствования системы управления персоналом в ООО «Торг-4» пришли к выводу
о превышении полученной экономии и эффекта над затратами по реализации данных
мероприятий.

Общая сумма достигнутой экономии затрат труда и
времени исполнения технологических операций составила 288 тыс. руб. в год.
Эффект, выраженный в увеличении продаж предприятием равен 223 тыс. руб. Затраты
на реализацию предлагаемых мероприятий равны 215 тыс. руб. в год.

Разработанные предложения при совокупном внедрении и
использовании способствуют повышению результативности деятельности организации
за счет интеграции предлагаемых мероприятий, соединения их отдельных элементов
в единую систему. Данный факт подтверждается расчетом общего синергетического
эффекта от разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом
в ООО «Торг-4», который составил 296 тыс. руб. в год.

Опробирование предлагаемого инструментария наиболее
продуктивно на примере отраслей, эффективность которых находится в наиболее
сильной зависимости от качества управления персоналом, торговля — одна из таких
отраслей. Управленческая культура, трудовые и социальные отношения в этой
отрасли, являются наглядным отражением сложившейся на сегодняшний день практики
управления персоналом со всеми присущими ей недостатками.

Библиографический список

  1. Сорокина
    М. В. Менеджмент в торговле: учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. –
    СПб.: Питер, 2017. – 752 с.
  2. Сорокина
    М.В. Формирование методологии и методов персонал-маркетинга торговой компании
    /М.В. Сорокина// Международный научный журнал. – 2017. — №4. – С. 78-85.
  3. Modern Organizational and Economic Aspects and
    Staffing Issues in Breeding and Seed Production/T.I. Gulyaeva, V.I. Savkin,
    E.Y. Kalinicheva, O.V. Sidorenko, E.V. Buraeva//Journal of Environmental
    Management and Tourism. 2018. Vol. 9 No 8. Pp. 1789-1798. 
  4. Trukhachev,
    V.I., Sklyarov, I.Y., Sklyarova, Y.M., Gorlov, S.M., & Volkogonova, A.V.
    (2018). Monitoring of
    efficiency of Russian agricultural enterprises functioning and reserves for
    their sustainable development. Montenegrin Journal of Economics
    14(3), 95-108.
  5. Оценка
    взаимосвязи экономических показателей с эффективностью производства /Т.И.
    Гуляева, И.В. Ильина//АПК: экономика и управление. -2002. -№ 11. -С. 62-67.
  6. Кузнецов
    Н.И., Уколова Н.В., Шиханова Ю.А. Человеческий потенциал как фактор создания
    инновационного производства в России//Вестник Поволжского института управления.
    -2015. -№ 6 (51). -С. 45-53.
  7. Уколова
    Н.В., Новикова Н.А., Пшенцова А.И., Минеева Л.Н. Кадровый потенциал АПК:
    проблемы и пути решения//Экономика и предпринимательство. -2018. -№ 2 (91). -С.
    514-520.   
  8. Methodological aspects of social and economic
    efficiency of the regional activities/I.S. Sandu, M.Ya. Veselovsky, A.V.
    Fedotov, E.I. Semenova, A.I. Doshchanova//Journal of Advanced Research in Law
    and Economics. 2015. Т. 6. № 3. С. 650-659.
  9. The
    strategic directions of innovative economy development in Russian
    agribusiness/V.I. Trukhachev, V.Z. Mazloev, I.Yu. Sklyarov, Yu.M. Sklyarova,
    E.N. Kalugina, A.V. Volkogonova//Montenegrin Journal of Economics. -2016. -Т. 12. -№ 4. -P. 97-111.