Московский экономический журнал 11/2019

image_pdfimage_print

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10090

Целесообразность применения инструмента контроллинга персонала на предприятиях российской авиационной промышленности

Expediency of application of the HR-controlling tool at the enterprises of the Russian aviation industry

Адриан Алексеевич Михайлов, кандидат социологических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»,  e-mail: adrian7@list.ru

Алена Александровна Комова, кафедра «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: aleona.komova@yandex.ru

Adrian A. Mikhaylov, Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Alena A. Komova, of Department «Human resource management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Аннотация: Статья посвящена проблеме создания системы контроллинга персонала на российских авиационных предприятиях. Описывается целесообразность внедрения данного инструмента в авиационный холдинг, а также предлагаются основные варианты реализации этой задачи, их преимущества и недостатки.

Summary: The article is devoted to the problem of creating a system of personnel controlling at Russian aviation enterprises. Expediency of introduction of this tool in aviation holding is described, and also the main variants of realization of this task, their advantages and disadvantages are offered.

Ключевые слова: контроллинг персонала, человеческие ресурсы, управление персоналом, авиационная промышленность.

Keywords: the personnel controlling, HR, personnel management, aviation industry.

Современные условия, в которых протекают все трудовые процессы, имеют тенденцию динамичного развития. Многие инструменты управления становятся устаревшими и уже не могут быть использованы в перспективе, поскольку не справляются с решением актуальных проблем в области управления персоналом. Авиационная промышленность не является исключением.

Одной из ключевых проблем российских авиационных предприятий является отсутствие координации между кадровыми службами. Функции управления персоналом рассредоточены между отдельными подразделениями, которые прямо или косвенно участвуют в решении трудовых вопросов. При этом, у топ-менеджмента компании теряется «общая картина». Особенно актуальна данная проблема для крупных авиационных предприятий, характеризующихся территориальной разрозненностью филиалов и большим количеством направлений деятельности [1]. В таких условиях имеет место недостаток информации и руководителю сложно понять: каким образом воздействовать на персонал. Вследствие этого, многие авиакомпании, использующие до сих пор традиционные методы управление персоналом, испытывают дефицит «белых» и «синих» воротничков. Высококвалифицированные сотрудники уходят к зарубежным конкурентам ввиду привлекательности их условий.

В этой связи, российским авиационным предприятиям необходимо наращивать кадровый потенциал путем улучшения внутренней среды, внедрения новых, более прогрессивных инструментов управления персоналом. Одним из таких инструментов является контроллинг.

Контроллинг персонала основан на инновационном подходе, при котором все трудовые процессы рассматриваются не по отдельности, а в рамках комплексной системы, координирующей все трудовые процессы компании [3]. Главными функциями здесь выступают планирование, организация, учет, анализ, контроль и регулирование персонала [2]. При этом, основными задачами контроллинга являются: формирование эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, ликвидация узких мест компании и принятие управленческих решений в кадровом менеджменте.

Контроллинг персонала построен на принципе обратной связи. Схематично он представлен на рисунке 1 [4]. Основными элементами контроллинга персонала являются субъект, объект и инструменты. Субъектами управления выступают участники контроллинга. Они подразделяются на внешние и внутренние.

К внутренним субъектам, прежде всего, относятся: учредители, руководители, служба управления персоналом, контроллеры, аналитические службы, работники и т.д. Объект управления в контроллинге – множество HR-процессов и мероприятий, в рамках которых внутренними субъектами осуществляется планирование и организация деятельности. Планирование осуществляется по следующим направлениям: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование адаптации персонала, планирование использования персонала, планирование деловой карьеры персонала, планирование мотивации и стимулирования труда персонала, планирование безопасности персонала, планирование расходов на персонал, планирование высвобождения персонала [5]. При этом на данный процесс оказывают воздействие внешние субъекты – органы государственной власти, отраслевые и территориальные профсоюзы, аудиторские и консалтинговые компании и т.п. [6]. Каждый HR-процесс характеризуется набором показателей, по которым ведется учет в организации. С помощью инструментов контроллинга персонала осуществляется анализ и контроль выполнения плана. Среди них можно выделить следующие наиболее распространенные: отчетность по план-факту, функционально-стоимостной анализ, бюджетирование, управление по целям, система сбалансированных показателей, бенчмаркинг, информационно-управляющая система и прочие [7]. По результатам анализа формируются управленческие решения, регулирующие показатели согласно плану или осуществляется его корректировка.

Таким образом, суть принципа обратной связи заключается в том, что «любое отклонение системы от ее естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в ее заданном состоянии» [8].

В контроллинге персонала выделяют стратегическое и оперативное направление. Оперативный контроллинг направлен на краткосрочные результаты и цели, а стратегический – нацелен на долгосрочную перспективу. Оперативными задачи в контроллинге являются непосредственно подбор, отбор, прием, адаптация, мотивация персонала и прочее. Стратегический контроллинг решает более масштабные задачи, такие как формирование эффективной кадровой политики и стратегии, удовлетворяющей целям компании, долгосрочное планирование трудовых показателей во взаимосвязи с другими планами предприятия, контроль выполнения стратегического плана и т.п [9].

При принятии решения руководством о создании системы контроллинга персонала на авиационном предприятии, необходимо решить следующий вопрос: создавать службу контроллинга персонала на уровне всего холдинга или на уровне каждого дочернего общества? [10]

На рисунке 2 представлено сравнение контроллинга персонала на уровне дочерних обществ и на уровне холдинга.

При первом варианте в каждом дочернем обществе создается собственная служба контроллинга персонала (СК ДО), в которой аккумулируется вся информация о кадровых процессах на уровне общества. Большая часть информация поступает из центров ответственности организации (ЦО) или формируется самой службой. В процессе контроллинга каждая СК ДО формирует предложения по устранению выявленных проблем по управлению персоналом в обществе и направляет в правление холдинга, которые оно или утверждает, или отклоняет.

При втором варианте контроллинговая служба формируется на уровне холдинга. При этом в ней аккумулируется информация о кадровых процессах всех дочерних обществах и холдинга в целом. В процессе контроллинга служба управления персоналом на уровне холдинга разрабатывает управленческие решения по устранению проблем всего холдинга на основе анализа информации от дочерних обществ.

Преимуществом первого способа является сохранение текущей организационной структуры и расходов на оплату труда. Минусом являются отсутствие единого хранилища данных, риск недостаточной квалификации прежнего персонала. При этом появляется необходимость обработки всех рекомендаций СК ДО для выработки управленческих решений на уровне холдинга.

Указанные недостатки устраняются за счет использования второго варианта создания контроллинга, однако он требует коренных изменений в организационной структуре. При данном способе ответственность за результат закрепляется за одним органом, состоящим из компетентных специалистов, а управленческие решения разрабатываются сразу для всего холдинга в целом, что упрощает задачу руководству. В этой связи, для авиационных предприятий данный вариант создания контроллинга наиболее предпочтителен.

Для организации службы контроллинга на уровне холдинга необходимо создание или корректировка информационно-управляющей системы, представляющей собой хранилище данных, основными функциями которого являются оперативный доступ к информации и визуализация [11]. Передовыми программными продуктами в области контроллинга на сегодняшний день являются системы 1С, Oracle, SAP, Qlik и другие.

Помимо варианта создания контроллинга собственными силами можно выделить также такие способы как:

  • передача функций контроллинга персонала во внешнее управление – аутсорсинг;
  • формирование службы контроллинга персонала совместно с заинтересованными сторонами – стейкхолдерами [2].

В таблице 1 представлены преимущества недостатки предложенных способов. Так, например, аутсорсинг больше подойдет для мелких авиационных предприятий, поскольку создание собственной службы для них будет слишком дорогостояще. Вариант создания контроллинга персонала совместно со стейкхолдерами, которыми могут выступать другие авиационные предприятия-партнеры, в авиационной отрасли возможен, но только с помощью государственной поддержки. В этой связи, для крупных авиакомпаний наиболее рациональный формат контроллинга персонала – это создание собственной службы. Экономическая эффективность контроллинга персонала для российских авиационных компаний заключается в укреплении бизнес-позиций как на российском, так и мировом рынке. С его помощью совершенствуется организационная структура компании, оптимизируются трудовые процессы, снижаются кадровые риски и затраты на персонал [12]. Что немало важно, контроллинг персонала способствует повышению социальной эффективности организации. Он способствует улучшению условий работников, создает качественный микроклимат внутри коллектива предприятия, что способствует росту привлекательности

Таким образом, использование инструмента контроллинга персонала на авиационных предприятиях позволяет не только устранить актуальные проблемы в области управления персоналом, но и повысить социально-экономическую эффективность.

Список литературы

  1. Проблемы управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://1popersonalu.ru/upravlenie/problemy.html (Дата обращения 08.10.19)
  2. Тихонов А. И., Михайлов А. А., Комова А. А. Организация системы контроллинга персонала на авиационном предприятии //Московский экономический журнал. – 2019. – №. 5.
  3. Каткова Е. А., Катков Ю. Н. Кадровый контроллинг как инновационный инструмент управления персоналом //Вестник Брянского государственного университета. – 2013. – №. 3.
  4. Контроллинг крупных организаций: обзор инструментов и методов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://integral-russia.ru/2017/10/07/kontrolling-krupnyh-or.ganizatsij-obzor-instrumentov-i-metodov/ (Дата обращения 08.10.19)
  5. Контроллинг персонала [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://psyera.ru/kontrolling-personala_9627.htm (Дата обращения 09.10.19)
  6. Дьячкова Е.Н. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента // Вестник БУКЭП. – 2016. – №.101(07). С. 184
  7. Наумов А. А., Миронова И. И. Инструменты контролинга и особенности их применения в контроллинге системы управления персоналом //ББК 67.0: 60.56 П 68. – 2018. – С. 42.
  8. Общие принципы управления [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://infomanagement.ru/lekciya/Principi_upravleniya (Дата обращения 09.10.19)
  9. Живаева Т., Игнатова Т. Контроллинг. – Litres, 2019.
  10. Контроллинг крупных организаций: обзор инструментов и методов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://integral-russia.ru/2017/10/07/kontrolling-krupnyh-organizatsij-obzor-instrumentov-i-metodov/ (Дата обращения 10.10.19)
  11. Маликова С.Г., Матвеев С.Г. Курс лекций по дисциплине «Контроллинг»: учеб. пособие для студентов факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» — M.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2016. – 51 с.
  12. «Умный» контроллинг персонала (Дата обращения 10.10.2019) [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://1popersonalu.ru/upravlenie/kontrolling-personala.html
  13. Тихонов А.И., Михайлов А.А., Федотова М.А. Управление человеческими ресурсами: организационные и социально-экономические механизмы управления трудом работников предприятий аэрокосмической отрасли: учебное пособие. – Ставрополь: Логос, 2019. – 105 с.
  14. Тихонов А.И., Воронцова Ю.В., Михайлов А.А., Федотова М.А. Экономика труда на предприятиях авиационной и ракетно-космической промышленности: учебное пособие. – Ставрополь: Логос, 2019. – 135 с.
  15. Михайлов А. А., Комова А. А. Роль контроллинга персонала в системе управления промышленным предприятием //Московский экономический журнал. – 2019. – №. 10. С. 87.