Московский экономический журнал 1/2023

Posted by redaktor
image_pdfimage_print

PDF-файл статьи

Научная статья

Original article

УДК 330

doi: 10.55186/2413046X_2023_8_1_16

ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СФЕРЫ АРХИТЕКТУРНОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «ВОСЕМЬ ПЛЮС»

TRANSFORMATION OF MANAGEMENT ACTIVITIES IN THE SPHERE OF ARCHITECTURAL DESIGN UNDER THE CONDITIONS OF THE PANDEMIC ON THE EXAMPLE OF THE COMPANY LLC «EIGHT PLUS»

Опольский К.Ю.,  генеральный директор Общество с ограниченной ответственностью «ВОСЕМЬ ПЛЮС», Россия, г. Владивосток

Opolskii K.Y., CEO Eight Plus Limited Liability Company, Russia, Vladivostok

Аннотация. В исследовании изучен опыт трансформации основных функций менеджмента с целью адаптации под новые условия ведения предпринимательской деятельности, путем внедрения новых практик в управление компанией сферы архитектурного проектирования в условиях пандемии. В процессе изучения была проанализирована управленческая деятельность компании ООО «Восемь Плюс» и выявлены ключевые особенности управленческой деятельности в пандемию. Среди них: реализация управления посредством удаленного формата работы, координация сотрудников с помощью цифровых инструментов, повышенное внимание к факторам контроля и мотивации сотрудников, использование облачных технологий и сервисов дистанционного управления проектами, принятие неопределенности и готовность адаптации деятельности к внешним изменениям.

Abstract. The study studied the experience of transforming the main management functions in order to adapt to the new conditions of doing business, by introducing new practices in the management of an architectural design company in a pandemic. In the course of the study, the management activities of the company Vosem Plus LLC were analyzed and key features of management activities during the pandemic were identified. Among them: the implementation of management through a remote work format, the coordination of employees using digital tools, increased attention to the factors of control and motivation of employees, the use of cloud technologies and remote project management services, the acceptance of uncertainty and the readiness to adapt activities to external changes.

Ключевые слова: пандемия, предпринимательская деятельность, архитектурное проектирование, трансформация менеджмента, кризис, бизнес-процессы

Keywords: pandemic, entrepreneurial activity, architectural design, management transformation, crisis, business processes

Определенные условия ведения предпринимательской деятельности, сформировавшиеся в результате пандемии COVID-19, потребовали от руководителей реализацию основных управленческих функций в новых реалиях, прежде всего, для сохранения бизнеса, а также его адаптации под изменившиеся факторы внешней среды в условиях высокого уровня  неопределенности. В условиях кризиса оказались все сферы предпринимательства, но особенно остро это коснулось сферы архитектурного проектирования, так как данный вид деятельности имеет четкие временные рамки реализации проектов перед заказчиками, требует постоянного контроля качества выполняемых услуг, так как зачастую связан с жизнью и здоровьем населения региона и характеризуется высокими материальными и финансовыми затратами. Менеджеры компаний в условиях возрастающей нестабильности вынуждены были трансформировать реализацию функций менеджмента с целью адаптации деятельности компании под новые условия ведения предпринимательской деятельности.  Изменения наблюдаются в реализации каждой функции менеджмента [4]. Так, планирование, которое ранее осуществлялось на длительный период, стало поддаваться постоянному корректированию в соответствии с происходящими в пандемию изменениями. Важность при планировании обрели такие факторы как скорость и адаптивность. В новой реальности в компании приняли неопределенность как норму, следили за изменениями и пытались быстро адаптировать свою деятельность в соответствии с развитием ситуации [7]. Руководитель компании и команда сотрудников пытались обеспечить адаптивность на каждом этапе работы над реализуемыми проектами, чтобы при необходимости подстроиться к различным изменениям и препятствиям и в итоге достичь целей заказчиков.

Относительно организации деятельности значительных изменений трудового функционала работников в пандемию не наблюдалось, но резко повысилась частота совещаний в Zoom и Skype, ввиду ограничений живого общения. Сфера архитектурного проектирования имеет  определенные особенности деятельности, связанные с работой с заказчиками. В период пандемии заказчики компании решили приостановить свою деятельность и год находились в ожидании того, как измениться рынок строительства. Через год ожидания они попытались этот год наверстать, при этом количество проектов у ООО «Восемь плюс» стало в два раза больше. В момент пандемии компания продолжала вести свою деятельность так как большинство контрактов были  рассчитаны на 4–8 месяцев. Эффективно построить свою деятельность в удаленном формате компании ООО «Восемь плюс» помог высокий уровень цифровизации, который наращивали в компании еще до начала пандемии. Облачная система работы сотрудников и программа BIM 360, помогла выстроить работу сотрудников в удаленном формате без потерь времени и скорости.

Реализация функции мотивации отмечена необходимостью дополнительного воздействия на сотрудников при осуществлении удаленной работы, так как домашняя обстановка ослабляет стремление работников к выполнению своих трудовых обязанностей [2]. В ходе работы возникала необходимость настройки сотрудников на рабочий лад. Регулярные видеоконференции в Zoom, а также совместное обсуждение достижений и проведение корпоративных встреч помогли поддерживать нужный уровень мотивации сотрудников.

Осуществление контроля и координации специалистов способствовало наличие четкой этапности проектирования. Ход работы сотрудников отслеживается в облачной системе BIM 360, которую использует компания на стадиях проектирования и строительства. Если специалисту поставлена задача выполнить тот или иной этап работы, руководитель понимает сколько это занимает по времени. Специалист, работая удаленно, осознает, что ему нужно выполнить определённый этап работы и это видят другие специалисты, поэтому не выполнить данный этап работы или выполнить его не в полной мере работнику не позволяет наличие команды. Также в реализации функций  контроля и координации сотрудников руководителю помогают программы для проведения онлайн совещаний (Zoom/Skype). Так совместная облачная система управления проектом и программное обеспечение для регулярных видеоконференций с работниками помогает руководителю добиться эффективности работы сотрудников даже в удаленном формате.

В ходе проведения исследования была разработана модель реализации функций менеджмента ООО «Восемь Плюс» в условиях пандемии.

Перед разработкой модели были проанализирована теоретическая база по изучаемой теме, для этого были использованы научные публикации различных баз данных, а именно Elibrary, Web of Science Core Collection, Scopus.

Модель реализации функций менеджмента компании ООО «Восемь Плюс» в условиях пандемии состоит из 5 базовых функций менеджмента и ключевых ориентиров, подобранных в соответствии с исследованием и имеющих целью облегчить управление в условиях пандемии руководителям предпринимательских структур (рисунок 1).

Выявление специфических особенностей управления предпринимательскими структурами в пандемию явилось основанием для построения данной модели и для выявления тех ориентиров, к которым, следует стремиться руководителям предпринимательских структур при управлении в кризисных условиях . Как видно из рисунка 1 модель состоит из 5 блоков, в основе каждого блока функции менеджмента и выявленные в ходе исследования аспекты управления в пандемию.

Так как в основе данной модели лежит удаленное управление, это добавляет ей еще большую актуальность, делая ее универсальной для пользования не только в контексте пандемии, но и в обычной жизни современного менеджмента, реалии работы которого могут и стремятся происходить в отсутствии физического офиса.

Рассмотрим подробнее данную модель, ключевые ориентиры и действия, которые может предпринять менеджер для того, чтобы сделать управление более эффективнее и облегчить адаптацию деятельности предприятия под условия кризиса.

Планирование

Планирование в пандемию чрезвычайно осложнено невозможностью предсказать ход течения пандемии; ее продолжительность; воздействие на экономику и социум. COVID-19 повлиял на все аспекты управления проектами, от ресурсов до графиков и результатов, неопределенность делает каждую фазу управления проектами более сложной, а длинные циклы планирования уходят в прошлое. Так в такой реальности рекомендуется принять неопределенность как новую норму, следить за изменениями среды и быстро адаптировать свою деятельность в соответствии с развитием ситуации.

Необходимо определить краткосрочные целенаправленные шаги, которые будут служить руководящим набором целей и помогут эффективно реагировать на последствия пандемии. Очень важным в таких условиях становиться проявление скорости и адаптивности при исполнении функций менеджмента, иначе реагировать на рыночные изменения становиться очень сложно, эффективность падает, а незапланированные воздействия среды выводят бизнес из строя [11]. Скорость изменений делает гибкость важным аспектом, который менеджеры должны учитывать в циклах планирования. Это гарантирует, что решения и изменения могут быть сделаны быстро, чтобы обеспечить повышенную гибкость при изменении обстоятельств. А также уменьшает количество нежелательных сюрпризов и вооружает проектные группы способностью оставаться в постоянном управлении изменениями. Руководители проектов и их команды с меньшей вероятностью будут скованы длительными и жесткими планами и процессами проекта, которые могут быстро меняться [9]. Повышенная гибкость в планировании гарантирует, что команды могут быстро переключаться, чтобы соответствовать сегодняшним новым нормам, а не застревать в громоздких циклах планирования. Адаптивность — еще один ключевой элемент, необходимый при планировании проекта, — это один из ключей к успеху проекта и общего успеха в бизнесе. Руководителям проектов и их командам необходимо обеспечить адаптивность на каждом этапе работы над проектом, чтобы предвидеть, что требуется для адаптации к потенциальным препятствиям, изменениям и для достижения целей клиента.

Сегодня циклы планирования проектов больше не должны оставаться длинными, растянутыми, одноразовыми событиями, которые периодически пересматриваются [3]. Планирование должно быть постоянным упражнением, которое может быть мгновенно изменено, в соответствии с быстро меняющимися условиями и обстоятельствами.  При стратегическом планировании в пандемию нужно быть готовым к тому, что возможно придется вносить изменения в ценностное предложение в соответствии с изменениями спроса и новыми потенциально открытыми траекториями развития. Также важным становится прозрачность в планировании, так как сотрудники должны несмотря на всю непредсказуемость течения пандемии знать куда им стремиться, более того если они заметят какое-либо изменение среды, идущее вразрез с текущими планами, они могут внести свои предложения по их корректировке, тем самым минимизировать негативные последствия для бизнеса.

Организация

Организация как функция менеджмента также претерпела некоторые изменения в контексте пандемии. В условиях противоэпидемических ограничений организации были вынуждены адаптироваться к условиям удаленной работы, это и послужило катализатором изменения организации выполнения трудового функционала компаний. Так как руководитель теперь не может присутствовать, контролировать, организовывать работы непосредственно в физическом офисе ему приходиться строить работу в виртуальном пространстве и насколько грамотно и четко организована работа напрямую зависит продуктивность работников и эффективность деятельности компании.

В соответствии с исследованием руководителям рекомендуется акцентировать свое на правилах взаимодействия и на удобстве организации работы, реализуемых в условиях удаленной работы пандемию. Руководителям предлагается установить структурированные ежедневные проверки в виде индивидуальных или командных звонков, они помогут быть в курсе того, как сотрудники справляются со своими трудовыми функциями и помогут при необходимости скорректировать деятельность работников. Для всеобщего удобства предоставьте сотрудникам несколько различных вариантов коммуникационных технологий: для работы, где важен визуальный контакт используйте видеоконференцсвязь; для быстрого общения используйте приложения с функцией обмена сообщениями с поддержкой мобильных устройств (например, Slack, Zoom, Microsoft Teams и т.д.).

Предлагается установить правила взаимодействия: удаленная работа становится более эффективной, когда менеджеры устанавливают ожидания в отношении частоты, средств и идеального времени общения для своих сотрудников. Предлагайте поддержку и эмоциональную поддержку: особенно в контексте резкого перехода на удаленную работу, руководителям важно признавать стресс, прислушиваться к тревогам и проблемам сотрудников и сопереживать их трудностям (например, оставляйте некоторое время в начале командных звонков для нерабочих вопросов).

Координация

Координация помогает наладить совместную удаленную работу сотрудников. Высокоэффективно скоординировать все действия в дистанционном формате вопрос непростой. Предлагаются следующие меры для того, чтобы синхронизировать рабочие процессы, не терять контроль над выполнением рабочих задач и обратную связь с исполнителями каждого из проектов. Чтобы привести координацию к качественно положительному эффекту важно уметь применять цифровые технологии [8]. Предлагается использовать технологии для преодоления географических границ, они включают средства общения и совместной работы в команде (например, Slack), программное обеспечение для видеоконференций, инструменты совместного использования экрана, системы управления проектами для отслеживания важных задач, приложения для учета времени и т.д. Важно установить четкие ожидания, большая часть управления удаленными командами заключается в том, чтобы удаленные сотрудники точно знали, чего вы от них ожидаете.

Рекомендуется задокументировать свою коммуникационную стратегию, чтобы удаленным сотрудникам было на что ссылаться. В документации рекомендуется указывать, какие вопросы или проблемы требуют группового собрания или видеозвонка, а не быстрого сообщения, предоставление подробной информации о сроках и скорости реагирования, например, как скоро вы ожидаете ответа на электронное письмо в рабочее время.

Необходимо общаться с удаленными сотрудниками по крайней мере один раз в день, иначе они могут почувствовать себя обделенными и потерять интерес к своей работе. Регулярные виртуальные встречи дают удаленным работникам возможность поделиться своими идеями и устранить недопонимание относительно деталей проекта, сроков и ожиданий. Но важно помнить о чередовании методов связи, чтобы не испытывали усталость или выгорание от избытка видеоконференций.

Следует отметить, что при управлении в пандемию не рекомендуется заниматься микроменеджментом, он может быть стрессовым для обеих сторон и заставить сотрудников чувствовать, что им не доверяют выполнять свою работу, вместо этого нужно сосредоточиться на результатах и целях, а не на видимой активности и отработанных часах.

Контроль

Руководители не могут наблюдать за своими сотрудниками, когда они работают удаленно, как если бы они были в офисе, но это не значит, что они не выполняют свою работу. Так одним из главных аспектов контроля в пандемию для менеджера становится избавление от проблем с доверием сотрудникам. Если менеджер доверяет своим сотрудникам, он может ввести правила самоотчетности, например, попросив сотрудников отправлять краткий отчет по электронной почте в конце дня, с объяснениями, над какими проектами они сейчас работают, насколько они заняты и чувствуют ли они себя способными брать на себя больше обязанностей. Есть возможность использовать приложения для управления проектами/задачами, с помощью данных приложений можно увидеть, какие сотрудники назначены на какие проекты, и какие нуждаются в дополнительных задачах [15].

Существует программное обеспечение для отслеживания времени, помогает следить за тем, как сотрудники проводят время в течение дня, кто занят продуктивной работой, а у кого есть свободное время. Есть инструменты для создания списков задач. Списки задач могут работать в контексте приложений для управления проектами. Они предлагают несколько ключевых преимуществ по сравнению с простым отслеживанием проектов; к примеру, можно увидеть, распределен ли проект непропорционально, например, если одному сотруднику назначено 70 процентов задач, связанных с одним проектом.

Важным в осуществлении контроля в условиях пандемии и удаленной работы становиться установка четких сроков и ожиданий для удаленных сотрудников. Установив четкие ожидания, удаленные работники смогут правильно распоряжаться своим временем. А планировать задачи можно с помощью различных программ для мониторинга сотрудников. Например, TimeCamp позволяет работодателям публиковать проекты, задавать детали и назначать работу сотрудникам удаленно. Важно регулярно предоставлять обратную связь своим сотрудникам, чтобы они могли понять свои сильные и слабые стороны, улучшить свою работу и повысить производительность. Вышеизложенное подчеркивает необходимость использования цифровых инструментов контроля для эффективного мониторинга производительности сотрудников в пандемию.

Мотивация

Что касается мотивации сотрудников в условиях пандемии она становится важнее чем когда-либо. Если руководитель хочет добиться производительности, он должен всячески поддержать людей на протяжении глобального кризиса, а также обеспечить их вовлеченность в работу. В целях недопущения снижения вовлеченности менеджерам рекомендуется следить, чтобы еженедельные процедуры сотрудников не были сосредоточены только на тактической работе, половина недель также должна быть сосредоточена на адаптивной работе, где нет никакого плана, которому нужно следовать, а вместо этого акцент делается на экспериментах и решении проблем. Кроме того, можно экспериментировать с новыми способами работы, как показывают исследования экспериментирование приводит к повышению мотивации сотрудников на 45 пунктов [19].

Если руководитель хочет, чтобы его сотрудники были вовлечены в работу, он должен сделать их работу увлекательной. Самый действенный способ сделать это — дать людям возможность экспериментировать и решать действительно важные проблемы. Не рекомендуется создавать слишком много правил и ограничений, их избыток приводит к демотивации сотрудников. Необходимо в условиях пандемии предлагать поддержку, в том числе и эмоциональную: в контексте резкого перехода на удаленную работу, руководителям важно признавать стресс, прислушиваться к тревогам и проблемам сотрудников и сопереживать их трудностям. Оценить мотивацию сотрудников можно с помощью инструментов опроса, затем обсудить с ними, что может повысить или понизить их мотивацию. Простой способ сохранить вовлеченность удаленных сотрудников — это постоянно поддерживать их через признание. Признание — это значимый способ продемонстрировать сотрудникам, что вы заботитесь об их работе и благополучии, даже когда они не в офисе. Можно также приглашать сотрудников на виртуальные встречи с помощью таких программ, как Zoom или Skype, чтобы объявить об этих крупных достижениях. Сотрудники могут вместе общаться, праздновать победы и получать в офисе те ощущения, которых им может не хватать дома. Необходимо не забывать награждать сотрудников за конкретные действия. Приспособиться к работе из дома может быть сложно, поэтому важно вознаграждать конкретное поведение, которое вы хотели бы видеть чаще. Важно следить за тем, что сотрудники делают в вашей компании, даже если вся ваша рабочая сила сейчас работает удаленно. Если сотрудник проявляет поведение, которое должно быть вознаграждено, не нужно ждать, нужно вознаградить сотрудника немедленно, чтобы сделать признание еще более значимым.

Выявленные особенности управления предпринимательской деятельностью в условиях пандемии послужили основой формирования модели управления предпринимательской деятельностью в сфере архитектурного проектирования. Данная модель содержит базовые направления менеджмента и ключевые ориентиры, выявленные в ходе исследования и имеющие целью облегчить адаптацию управления предпринимательскими структурами под условия пандемии и кризисы аналогичного характера.

Список источников

  1. Авдеева Н.М. Дистанционное управление как новое направление менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ctik.ru/the-reserves-of-the-body/avdeeva-n-m-distancionnoe-upravlenie-kak-novoe-napravle nie/
  2. Безрукова А. И. Особенности труда удаленных работников и формирование HR-бренда организации //Преподаватель ХХI век. – 2013. – Т. 2. – №. 3.
  3. Бикметов Р. Ш. Менеджмент в организации в условиях пандемии //креативная экономика Учредители: Абрамов Егор Геннадьевич. – 2022. – Т. 16. – №. 1. – С. 63-76.
  4. Василенок В. Л. и др. Новые вызовы к антикризисным мерам управления в условиях пандемии //Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент». – 2020. – №. 4.
  5. Возиянова Н. Ю., Германчук А. Н., Возиянов Д. Э. Смена парадигмы управления и развития субъектов хозяйствования в условиях цифровизации и коронакризиса //Научный редактор. – 2020. – С. 126.
  6. Голев А. А. Преимущества удалённой работы, как эффективной формы занятости персонала в современных реалиях //Аллея науки. – 2018. – Т. 5. – №. 6. – С. 228-231.
  7. Деловая активность организаций в России в июне 2021 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gks.ru/bgd/free/B04_03/
    exe/Stg/d02/116.htm
  8. Комарова О. М. Тенденции цифровой трансформации российского бизнеса //Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности. – 2021. – С. 41-46.
  9. Михайлов А.А., Федулов В.И. Особенности автоматизации HR-процессов в российских компаниях // Вестник Академии знаний. – 2020. — № 37(2). С. 194-199.
  10. Никогда не будут прежними: как компании трансформируются на удаленке [Электронный ресурс]. – Режим до-ступа: https://www.cnews.ru/
    reviews/udalennaya_rabota_20 21/interviews/denis_seleznev
  11. Рзаитдинов Р. Р. Развитие моделей антикризисного управления малым бизнесом в условиях последствий пандемии на примере сервисных центров по ремонту бытовой техники //Universum: экономика и юриспруденция. – 2021. – №. 7 (82). – С. 8-11.
  12. Салтыкова О. П., Зуева Е. И. Проблемы в сфере развития предпринимательства и пути их решения в период пандемии коронавируса //Аграрная наука и образование: проблемы и перспективы: Сборник. – 2021. – С. 368.
  13. Стахиев Н. С. Организационные проблемы перехода на дистанционную работу в условиях пандемии COVID-19 В РОССИИ //Телескоп: журнал социологических и маркетинговых исследований. – 2021. – №. 2. – С. 147-150.
  14. Татаринова Л. В., Ященко Т. С. Малый и средний бизнес в период пандемии в России: поддержка со стороны государства и банковского сектора, в частности, //Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2020. – №. 3.
  15. Шлычков В. В., Батайкин П. А., Нестулаева Д. Р. Риски и вызовы российского малого предпринимательства в условиях пандемии COVID-19: обратная связь из региона //Вестник экономики, права и социологии. – 2021. – №. 1. – С. 44-50.
  16. Шульгина Ю. В. и др. Трансформация организации труда и социально-трудового мониторинга в условиях перехода на удаленную работу //Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и право. – 2020. – №. 11. – С. 97-102.
  17. Щербаков Б. Бизнес-трансформация: новые вызовы топ-менеджмента в постпандемию. – 2020. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://finacademy.net/materials/article/biznes-transformaciya-v-postpande
    miyu
  18. Global Entrepreneurship Monitor 2020/2021 Global ReportEconomic / ed. by N. Bosma, A. Ionescu-Somers, D. Kelley, M. Guerrero, T. Schott. London: The Global Entrepreneurship Research Association, London Business School, 2021. – 214 p.
  19. Kraus S. et al. The economics of COVID-19: initial empirical evidence on how family firms in five European countries cope with the corona crisis //International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. – 2020.
  20. Lopez-Cabrales A., DeNisi A. The road to more sustainable firms in the face of a pandemic: Changes needed in employment relationships //BRQ Business Research Quarterly. – 2021. – Т. 24. – №. 3. – С. 241-248.

References

  1. Avdeeva N.M. Distancionnoe upravlenie kak novoe napravlenie menedzhmenta [E`lektronny`j resurs]. – Rezhim dostupa: https://ctik.ru/the-reserves-of-the-body/avdeeva-n-m-distancionnoe-upravlenie-kak-novoe-napravle nie/
  2. Bezrukova A. I. Osobennosti truda udalenny`x rabotnikov i formirovanie HR-brenda organizacii //Prepodavatel` XXI vek. – 2013. – T. 2. – №. 3.
  3. Bikmetov R. Sh. Menedzhment v organizacii v usloviyax pandemii //kreativnaya e`konomika Uchrediteli: Abramov Egor Gennad`evich. – 2022. – T. 16. – №. 1. – S. 63-76.
  4. Vasilenok V. L. i dr. Novy`e vy`zovy` k antikrizisny`m meram upravleniya v usloviyax pandemii //Nauchny`j zhurnal NIU ITMO. Seriya «E`konomika i e`kologicheskij menedzhment». – 2020. – №. 4.
  5. Voziyanova N. Yu., Germanchuk A. N., Voziyanov D. E`. Smena paradigmy` upravleniya i razvitiya sub«ektov xozyajstvovaniya v usloviyax cifrovizacii i koronakrizisa //Nauchny`j redaktor. – 2020. – S. 126.
  6. Golev A. A. Preimushhestva udalyonnoj raboty`, kak e`ffektivnoj formy` zanyatosti personala v sovremenny`x realiyax //Alleya nauki. – 2018. – T. 5. – №. 6. – S. 228-231.
  7. Delovaya aktivnost` organizacij v Rossii v iyune 2021 goda [E`lektronny`j resurs]. – Rezhim dostupa: https://www.gks.ru/bgd/free/B04_03/IssWWW.exe/Stg/d02/116.htm
  8. Komarova O. M. Tendencii cifrovoj transformacii rossijskogo biznesa //Innovacionnoe razvitie social`no-e`konomicheskix sistem: usloviya, rezul`taty` i vozmozhnosti. – 2021. – S. 41-46.
  9. Mixajlov A.A., Fedulov V.I. Osobennosti avtomatizacii HR-processov v rossijskix kompaniyax // Vestnik Akademii znanij. – 2020. — № 37(2). S. 194-199.
  10. Nikogda ne budut prezhnimi: kak kompanii transformiruyutsya na udalenke [E`lektronny`j resurs]. – Rezhim do-stupa: https://www.cnews.ru/reviews/udalennaya_rabota_20 21/interviews/denis_seleznev
  11. Rzaitdinov R. R. Razvitie modelej antikrizisnogo upravleniya maly`m biznesom v usloviyax posledstvij pandemii na primere servisny`x centrov po remontu by`tovoj texniki //Universum: e`konomika i yurisprudenciya. – 2021. – №. 7 (82). – S. 8-11.
  12. Salty`kova O. P., Zueva E. I. Problemy` v sfere razvitiya predprinimatel`stva i puti ix resheniya v period pandemii koronavirusa //Agrarnaya nauka i obrazovanie: problemy` i perspektivy`: Sbornik. – 2021. – S. 368.
  13. Staxiev N. S. Organizacionny`e problemy` perexoda na distancionnuyu rabotu v usloviyax pandemii COVID-19 V ROSSII //Teleskop: zhurnal sociologicheskix i marketingovy`x issledovanij. – 2021. – №. 2. – S. 147-150.
  14. Tatarinova L. V., Yashhenko T. S. Maly`j i srednij biznes v period pandemii v Rossii: podderzhka so storony` gosudarstva i bankovskogo sektora, v chastnosti, //Mezhdunarodny`j zhurnal prikladny`x nauk i texnologij «Integral». – 2020. – №. 3.
  15. Shly`chkov V. V., Batajkin P. A., Nestulaeva D. R. Riski i vy`zovy` rossijskogo malogo predprinimatel`stva v usloviyax pandemii COVID-19: obratnaya svyaz` iz regiona //Vestnik e`konomiki, prava i sociologii. – 2021. – №. 1. – S. 44-50.
  16. Shul`gina Yu. V. i dr. Transformaciya organizacii truda i social`no-trudovogo monitoringa v usloviyax perexoda na udalennuyu rabotu //Sovremennaya nauka: aktual`ny`e problemy` teorii i praktiki. Seriya: E`konomika i pravo. – 2020. – №. 11. – S. 97-102.
  17. Shherbakov B. Biznes-transformaciya: novy`e vy`zovy` top-menedzhmenta v postpandemiyu. – 2020. – [E`lektronny`j resurs]. – Rezhim dostupa: https://finacademy.net/materials/article/biznes-transformaciya-v-postpandemiyu
  18. Global Entrepreneurship Monitor 2020/2021 Global ReportEconomic / ed. by N. Bosma, A. Ionescu-Somers, D. Kelley, M. Guerrero, T. Schott. London: The Global Entrepreneurship Research Association, London Business School, 2021. – 214 p.
  19. Kraus S. et al. The economics of COVID-19: initial empirical evidence on how family firms in five European countries cope with the corona crisis //International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. – 2020.
  20. Lopez-Cabrales A., DeNisi A. The road to more sustainable firms in the face of a pandemic: Changes needed in employment relationships //BRQ Business Research Quarterly. – 2021. – T. 24. – №. 3. – S. 241-248.

Для цитирования: Опольский К.Ю. Трансформация управленческой деятельности сферы архитектурного проектирования в условиях пандемии на примере компании ООО «Восемь плюс» // Московский экономический журнал. 2023. № 1. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-1-2023-16/

© Опольский К.Ю., 2023. Московский экономический журнал, 2023, № 1.