http://rmid-oecd.asean.org/situs slot gacorlink slot gacorslot gacorslot88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Московский экономический журнал 1/2022 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 1/2022

Научная статья

Original article

УДК: 338.2

doi: 10.55186/2413046X_2022_7_1_50

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНАХ ВЛАСТИ

INTERNATIONAL PRACTICES OF PROJECT MANAGEMENT IN PUBLIC AUTHORITIES

Юфкин Александр Юрьевич, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, a.yufkin@mail.ru

Iufkin Aleksandr Iurevich

Аннотация. Статья посвящена изучению особенностей развития теории проектного управления в зарубежных странах. Автор приходит к выводу о том, что под проектным управлением следует понимать деятельность, направленную на решение поставленных перед организацией задач на основе имеющейся ресурсной базы в условиях временных ограничений, в то время как в публичном секторе проектное управление является системой управления деятельностью органов исполнительной власти, в основу которой положен проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, ориентированных на достижение уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Установлено, что несомненным преимуществом проектного управления являются его гибкость и ориентированность на достижение уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Автор также делает вывод о том, что проектное управление не является новеллой – его отдельные элементы использовались уже в 30-х гг. XX в. В ходе исследования установлено, что на современном этапе в разных странах приняты собственные стандарты проектного управления, многие из которых нашли широкое признание во всем мире, при этом методы проектного управления характеризуются гибкостью, позволяющей им подстраиваться под особенности национальных систем управления. Во многом, по этой причине в нашей стране сегодня проектное управление перестало трактоваться как новомодное течение и стало восприниматься в качестве необходимого инструментария государственного управления в условиях развития в России рыночной экономики и поступающих вызовов, предполагающих необходимость концентрации управленческих усилий и финансов, в условиях, когда ресурсы ограничены, а риски высоки.

Abstract. The article is devoted to the peculiarities of the theory of project management development in foreign countries. The author concludes that project management should be understood as activities aimed at solving the tasks assigned to the organization on the basis of the available resource base under time constraints, while in the public sector project management is a system for managing the activities of executive authorities, which is based on a project — a set of interrelated activities aimed at achieving a unique result under time and resource constraints. The authors notes that the undoubted advantage of project management is its flexibility and focus on achieving a unique result in conditions of time and resource constraints. The author concludes that project management is not a brand new thing – its individual elements were already used in the 1930s. The study found that different countries have adopted their own project management standards, and many of them have found wide acceptance throughout the world. At the same time project management methods are characterized by flexibility, allowing them to adapt to the specifics of national management systems. For this reason in our country project management has ceased to be interpreted as a new-fangled trend and has become perceived as a necessary tool of public administration in the context of the development of a market economy and incoming challenges that require the concentration of managerial efforts and finances, in conditions when resources are limited and risks are high.

Ключевые слова: проект, проектное управление, государственный сектор, органы власти, ресурсные ограничения, международные стандарты

Keywords: project, project management, public sector, authorities, resource constraints, international standards

На современном этапе развития экономики необходимость ее модернизации, а также необходимость реализации стратегий социально-экономического развития требует от органов государственной власти решения задач по достижению принципиально новых целей и показателей качества деятельности. Вопросы, связанные с повышением эффективности государственного управления актуальны и для нашей страны, руководство которой сталкивается с вызовами, предполагающими необходимость концентрации управленческих усилий и финансов, в условиях, когда ресурсы ограничены, а риски высоки. По этой причине необходимым условием в данном процессе является внедрение в деятельность государственных органов новых методов управления, ориентированных на концентрацию и рациональное использование ограниченных ресурсов (финансовых, инвестиционных, управленческих и др.) в публичном секторе. Одним из таких, наиболее эффективных методов, является проектное управление.

В настоящее время в научном дискурсе сформировалось множество подходов к определению понятия «проект», что предопределило отсутствие единой трактовки понятия «проектное управление».

  1. C.A.Кожевников рассматривает «проектное управление» как технологию организации людей в целях достижения определенных задач [4, с. 3].

В сфере государственного управления можно встретить также и понятие «управление проектами»: так, например, в Постановлении Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил формирования и использования бюджетных ассигнований Инвестиционного фонда Российской Федерации» управления проектами подразумевает управление созданием и (или) развитием имеющих региональное или межрегиональное значение объектов [9].

В научной литературе также встречается понятие «управление проектами»: A. A. Гелева и O. B. Матвеюк оперируют одновременно понятиями «управления проектом» и «проектное управление»: в частности, под управлением проектом авторы понимают методологию планирования и координации использования ресурсов (как человеческих, так и материальных) на всем протяжении жизненного цикла проекта, реализация которого при применении современных методов и технологий управления направлена на эффективное достижение заявленных целей. Применительно к государственным органам авторы используют понятие «проектное управление», включающее в себя «прогнозирующую систему планирования, систему мониторинга и контроля, команды исполнителей и управленцев, информационные и коммуникационные технологии» [2]. По мнению A.A. Гелевой и O.B. Матвеюк, основу технологии проектного управления составляет четкое определение целей, ресурсов, рисков, структуры работ, ответственности участников, которое осуществляется для достижения целей проекта в рамках имеющихся временных и ресурсных ограничений.

A.A. Чурилов ставит знак равенства между «управлением проектом» и «проектным управлением», рассматривая оба понятия как особый вид управленческой деятельности, опирающийся на коллективную разработку комплексно-системной модели действий, направленных на достижение определенной цели [16].

Наконец, E. C. Чаркина использует понятие «проектный подход», отмечает, что он подразумевает, прежде всего, проектирование (выбор целей и приоритетов) и лишь потом – управление проектом [15, c. 7].

При этом в ключевых нормативно-правовых актах, принятых на сегодняшний день, используется понятие «проектная деятельность» как деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов. Данное определение получило закрепление в приказе Минэкономразвития № 646 «Об организации проектной деятельности в Минэкономразвития России» [8] и транслировано во многие другие правовые акты.

Таким образом, проектное управление подразумевает деятельность, направленную на решение поставленных перед организацией задач на основе имеющейся ресурсной базы в условиях временных ограничений. В публичном секторе проектное управление представляет собой систему управления деятельностью органов исполнительной власти, в основу которой положен проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, ориентированных на достижение уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

В основу такой деятельности положен проект, под которым следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, ориентированных на достижение уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

Для проектного подхода к государственному управлению характерна высокая гибкость – эта характеристика способствует облегчению процесса управления, направленного на достижение оптимального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

Еще одной характерной особенностью проектного подхода в управлении стоит признать его этапность, которая предполагает развитие всех проектов на этапы (например, этап инициации, этап реализации, промежуточные этапы, завершающий этап), каждый из которых должен обеспечивать достижение определенного конечного полезного результата.

Исходя из этого можно выделить еще одну важную характеристику – достижение полезного результата, оценка которого осуществляется не только по окончании этапа, но и на промежуточных стадиях.

Наконец, нельзя не упомянуть о таких характерных чертах проектного управления в госсекторе, как общественный контроль и публичная отчетность, высокий уровень общественной значимости реализуемых проектов, необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, масштабность, а также направленность не на извлечение прибыли, а на достижение социального эффекта [11].

В целом, можно сказать, что проектное управление представляет собой прогрессивный метод, способный обеспечивать экономический эффект и позволяющий решать важные общественные задачи, стоящие перед органами государственной власти.

Во многом в силу вышеобозначенных свойств проектного управления данный метод сегодня активно внедряется в государственное управление нашей страны. Вопрос о необходимости внедрения проектных элементов в государственное управление в Российской Федерации был впервые озвучен в обращении Президента с Посланием к Федеральному Собранию, после чего в целом ряде субъектов РФ, муниципальных образований и в органах государственной власти были внедрены различные инструменты проектного менеджмента. Представляется, что интерес к внедрению элементов проектного управления в публичный сектор России связан с преимуществами, проектного управления, главным среди которых является возможность получать запланированные органами исполнительной власти результаты в необходимые сроки и делать это с максимальной эффективностью.

Проектное управление представляет собой принципиально новую для отечественных управленцев организационную и профессиональную культуру. Однако по мере развития в России рыночной экономики и повышения уровня теоретических знаний вопрос о внедрении проектного управления был актуализован. В научном дискурсе получила распространение точка зрения о том, что еще совсем недавно проектное управление рассматривалось в качестве новомодного течения, однако на сегодняшний день оно превратилось в необходимый инструментарий управления [16].

Однако сама теория проектного управления развивается на протяжении не одного десятка лет: ее становление пришлось на первую половину XX в., в период кризиса бюрократических структур управления, не справлявшихся с оперативным реагированием на поступление усложнившихся управленческих задач, что обусловило необходимость внедрения новых методов управления.

Впервые проектное управление было применено в 1937 г., в вооруженных силах США, где проектные методы внедрялись для разработки матричной организационной структуры, использовавшейся в качестве руководства по реализации сложных проектов.

В странах Европы элементы проектного управления появились в 1960-х гг.: поначалу развитие получили системные методы контроля проектов на основе сетевой техники, а впоследствии – основанные на проектно-ориентированной деятельности системные методы управления финансами [10].

Предпосылки внедрения проектных методов существовали и в CCCP, однако фактически данные методы не применялись в силу неоспоримого приоритета плана над любыми проектами, которые не применялись в реальном управлении хозяйствующими субъектами» [4, с. 4].

Во второй половине XX в. была основана Международная организация по управлению проектами, в которую на сегодняшний день входят 55 национальных организаций.

Деятельность Международной организации по управлению проектов нацелена на содействие развитию и широкому внедрению методов и средств проектного управления в странах мира. Данной организацией были опубликованы базовые стандарты для управления проектами на разных уровнях – это касается, в частности, стандарта IPMA Competence Baseline, который закрепил требования, предъявляемые к компетентности проектных менеджеров. На основе положений данного стандарта разрабатываются системы аналогичных требований в странах-участницах Международной организации по управлению проектами.

В стандарте IPMA Competence Baseline описываются три группы компетенций, предъявляемых к участникам проектной деятельности:

  • техническая компетентность, которая описывает ключевые элементы компетентности, отражающие суть проектного управления;
  • поведенческая компетентность, которая описывает элементы, характеризующие личные качества участников проектной деятельности и особенности их поведения с позиции компетентности в сфере проектного управления;
  • контекстуальная компетентность, которые описывают элементы компетентности участников проектной деятельности, отражающие их способность к функционированию в организации, реализующей проекты [5].

В целом, одной из ключевых особенностей стандарта IPMA Competence Baseline можно назвать то обстоятельство, что в нем преимущественно аккумулированы описания предметных областей и методологических подходов к определению задач, решаемых в ходе осуществления проектной деятельности, в то время как конкретные методы и инструменты в нем не приводятся и их выбор остается за менеджерами проектов. Основное преимущество данного международного стандарта заключается в том, что он составляет основу для выстраивания компетентностной модели в национальных системах управления проектной деятельностью.

При этом отдельные страны создают собственные стандарты, которые также широко применяются во всем мире: к числу таких стандартов относятся британский Prince2 и японский P2M и др. [17, с. 772].

Стандарт Prince2 (Projects in Controlled Environments 2), разработанный для реализации социальных проектов, состоит из подходов к управлению и реализации проектов, применяемых при помощи планирования, управления изменениями и качеством, с учетом стадий и связей как внутри проектов, так и между ними.

Технология данного стандарта имеет процессный характер, поскольку предполагает поэтапную реализацию проектов. В соответствии с методологией PRINCE2, на первом этапе обосновываются конкретная ценность, которую может принести проект, на втором между участниками проектной группы распределяются роли и ответственность.

Роли внутри проектной группы распределяются по нескольким уровням: руководство проекта, менеджеры проекта и участники, непосредственно осуществляющие работу над созданием продукта. На завершающих этапах проекта осуществляются контрольные функции, управление производством продукта, вплоть до закрытия проекта.

Стандарт PRINCE2 опирается на целый ряд принципов:

  • принцип постоянного контроля целесообразности проекта, предполагающий осуществление постоянной оценки изменений, происходящих во внутренней и во внешней средах, в целях подтверждения актуальности пользы, первоначально определенной на старте реализации проекта;
  • принцип обучения опытным путем, предполагающий фиксацию любой ошибки, возникающей в ходе реализации проекта, в целях недопущения ее повторного возникновения на последующих этапах реализации проекта или же в будущих проектах;
  • принцип четкого разграничения ролей и обязанностей внутри проектной группы, предусматривающий осуществление работы над проектом в рамках четкой организационной структуры;
  • принцип поэтапного управления, предусматривающий неукоснительное следование схеме процессов проекта;
  • принцип управления по необходимости, предполагающий работу над проектом менеджеров и участников, непосредственно создающих продукт, без привлечения руководства до тех пор, пока это не становится остро необходимым;
  • принцип сосредоточения на конечном результате, предусматривающий осуществление оценки промежуточных результатов на каждом этапе в целях контроля отклонений на пути достижения конечной цели;
  • принцип гибкости, предусматривающий внесение различных изменений в ходе реализации проекта, отражающих трансформацию и развитие проекта с течением времени, что требует от участников проектной деятельности гибких навыков, позволяющих приспосабливаться к изменяющимся условиям [6].

В целом, можно прийти к заключению о том, что стандарт PRINCE2 характеризуется структурированностью, позволяющей четко обозначать все необходимые для координации деятельности проектной команды процедуры и принципы, а также предусматривает разделение процесса на этапы для обеспечения постоянного контроля и эффективного управления ресурсами.

При этом нельзя не отметить, что PRINCE2 лишен недостатков: к их числу можно отнести проблематичность его применения к реализации мелких проектов, а также отсутствие какой-либо регламентации в части методологии. Так, несмотря на то, что технология данного стандарта имеет процессный характер, она оставляет менеджерам проекта свободу в выборе методов и подходов, которые будут применяться в их работе.

Несмотря на указанные недостатки, PRINCE2 получил значительную популярность в странах Европы и Северной Америки путем адаптации для сферы социального обслуживания. Наиболее примечательным примером внедрения PRINCE2 в деятельность организаций публичного сектора является опыт Министерства окружающей среды Канады, служащие которых долгое время испытывали проблемы с использованием информационных технологий и подбором подходящего программного обеспечения. Внедрение стандарта позволило успешно внедрить IT-технологии в повседневную работу государственных служащих Министерства и сделать его максимально удобным для граждан [14].

Что касается японского стандарта P2M, то он был создан еще в 2001 г. посредством обобщения опыта наиболее успешных японских корпораций, зарекомендовавших себя в ходе преодоления последствий японского экономического кризиса в 1980–1990-х гг. Начиная с 1990-х гг. для японских компаний наиболее актуальной задачей являлось непрерывное создание инновационных продуктов и услуг, что потребовало разработки новой системы управления проектами – Project and Program Management (P2M).

Стандарт P2M отличается от западных стандартов по ряду параметров. Прежде всего, сам проект, в соответствии с ним, является деятельностью, направленной на создание ценностей в целях выполнения особой миссии организации в определенные сроки в условиях ресурсных ограничений. Кроме того, управление проектом при применении стандарта P2M предполагает организацию работы проектной команды в целях воплощения в жизнь заявленной миссии организации посредством эффективной организации проектной работы при применении допустимых оправданных средств [13].

Новаторский подход японских организаций в сфере проектной деятельности состоит в том, что конечной целью проекта стал уже не создаваемый продукт, а ценность, которую он способен принести. Благодаря этому стандарт P2M позволяет организациям успешно решать в условиях нестабильной и неблагоприятной окружающей среды.

Еще одним национальным стандартом, имеющим расширенную географию, является американский стандарт PMBOK – Project Management Body of Knowledge, основанный на процессном подходе и предполагающий разделение процесса реализации проекта на группы процессов, охватывающие

все стадии жизненного цикла проекта. Всего в РМВОК описано 47 взаимосвязанных процессов управления проектами.

В целом, в PMВОК содержит в себе структурированные и формализованные принципы и подходы проектного управления, а также описанные области знаний проектного менеджмента, в числе которых:

  • управление интеграцией проектов;
  • управление содержанием проектов;
  • управление сроками реализации проектов;
  • управление стоимостью проектов;
  • управление качеством проектов;
  • управление человеческими ресурсами проектов;
  • управление взаимодействиями в рамках проекта;
  • управление рисками проектов;
  • управление контрактами проектов [3, с. 66].

Все перечисленные области знаний проектного менеджмента вбирают в себя процессы, выполняемые проектными менеджерами при осуществлении работы над проектом на том или ином его этапе. Таким образом, предусмотренный данным международным стандартом подход ориентирован, прежде всего, на процесс. Данный стандарт предусматривает четкое описание всех необходимых проектному менеджеру данных, позволяющих ему осуществлять процесс реализации проекта.

При этом нельзя не признать, что практическое применение данного стандарта зачастую затруднено в небольших организациях. Недостатком стандарта можно признать и отсутствие методологических рекомендаций. В то же время комплексный характер стандарта, включающего в себя множество описаний и процессов, делает его одним из наиболее подходящих для организаций, реализующих крупные проекты.

Наконец, нельзя не упомянуть о стандартах серии ISO, разработанных техническим комитетом Международной организации по стандартизации (ISO). Деятельность этого комитета связана с разработкой специализированных международных стандартов в сфере управления проектами, программами и портфелями проектов.

Прежде всего, необходимо сказать о стандарте ISO 10006, в котором акценты сделаны на контроле. Однако контроль распространяется не на конечный результат, а на построение оптимального процесса.

Процессы, сгруппированные в стандартах этой серии, могут быть разделены на две категории:

  • процессы, процессы, связанные с обеспечением продукта;
  • процессы, содержащие определенные элементы управления проектом [3, с. 67].

Процессы, включенные во вторую категорию, представлены в стандарте ISO 10006: они касаются формирования стратегических инициатив проекта, управления взаимодействием процессов, задания, данных, составляющих затрат, информационных элементов, рисков и т.д. Важным преимуществом стандартов ISO является их применимость как к крупным, так и к малым, к долгосрочным и краткосрочным проектам.

Существуют также национальные стандарты, разрабатываемые и внедряемые исключительно для внутристранового использования. Так, в Германии в 2007 г. были разработаны замечания «О бюджетном и экономическом менеджменте», согласно которым при реализации государственных проектов необходимо применять структурированный подход. В соответствии с указанными замечаниями, реализация проектов может быть успешной только в том случае, если соблюдаются такие требования, как время, формат, планирование и контроль. В дополнение было также разработано руководство «Praxisleitfaden Projekt management für die öffentliche Verwaltung», которое используется не только для реализации проектного управления в публичном секторе, но и для обмена опытом с помощью унифицированных терминов и концепций [1, с. 99].

Проектное управление стремительно развивается и в Китае: в 2004 г. в KHP был опубликован китайский Свод знаний по управлению проектами, в котором определены приоритеты стадии разработки жизненного цикла проекта над другими стадиями, поскольку от жизнеспособности проекта зависит его реализация в будущем, а также заложены основы информационной системы управления проектами на основе компьютерных сетей.

Характерной особенностью проектного управления в KHP можно назвать всеобъемлющий характер государственного регулирования, который предполагает разработку всей системы знаний, выполнение всей работы в рамках реализации государственных проектов органами государственной власти. Кроме того, проектный менеджмент в KHP ориентирован на укрепление и совершенствование ассоциации управления проектами и системы сертификации в целях взаимного признания международных квалификаций [7, с. 147].

Стоит отметить, что у азиатских и западных моделей проектного управления есть своя специфика. Так, например, азиатские модели (Япония, KHP) ориентированы на разработку и реализацию проектов в долгосрочной, стратегической перспективе, тогда как в странах Запада проекты имеют краткосрочный характер. В связи с разностью подходов к использованию временных ресурсов, различаются азиатский и западный подходы к освоению иных ресурсов: так, например, в США и странах Европы на достижение результата бросаются все имеющиеся средства, в то время как в азиатских странах применяется более рачительный подход к использованию ресурсов для сохранения возможностей в целях их использования в будущих проектах [12, с. 74].

С учетом вышесказанного можно сказать, что западные модели проектного управления ориентированы, прежде всего, на результат, в то время как в азиатских моделях первостепенным является сам процесс проектного менеджмента.  

В целом, можно прийти к заключению о том, что в Российской Федерации в последние годы уделяется повышенное внимание проектному подходу в государственном управлении, что связано с преимуществами, обеспечиваемыми его применением – главным из них является возможность получать запланированные органами исполнительной власти результаты в необходимые сроки и делать это с максимальной эффективностью. Кроме того, проектное управление позволяет добиться таких показателей, как прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органах власти. При этом проектное управление не является принципиально новым явлением – его ранние формы применялись в США уже в 1930-х гг. В то время как в нашей стране проектное управление начало применяться сравнительно недавно, за рубежом на протяжении многих десятилетий формировались различные стандарты, которые используются не только в странах разработки, но и во всем мире. Более того, подходы к применению проектного управления характеризуются спецификой, разнящейся от региона к региону, что указывает на гибкость проектных методов и на возможность их подстройки под особенности национальной модели управления

Список источников

  1. Атамась Е.В. Проектное управление в органах власти: зарубежный опыт // Региональные проблемы преобразования экономики. 2020. № 12 (122). С. 97–103.
  2. Гелева A.A., Матвеюк O.B. Проектное управление в органах государственной власти // Научное сообщество студентов XXI столетия: сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(47). URL: https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (дата обращения: 25.01.2022).
  3. Докукина И.А., Жуков А.А. Особенности применения зарубежных стандартов управления проектами в условиях развития проектного менеджмента в России // Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты. Сборник научных статей 8-й Международной научно-практической конференции. Курск: Университетская книга, 2018. С. 64–69.
  4. Кожевников C.A. Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти // Вопросы территориального развития. 2016. № 5. С. 2–19.
  5. Ляшук A., Максин Д., Нугайбеков P. Некоторые стандарты по проектной деятельности. URL: https://www.cfin.ru/itm/project/standards.shtml (дата обращения: 25.01.2022).
  6. Маковкина C.A., Трофимова O. M. Внедрение стандартов управления проектами в государственном и муниципальном управлении // Вопросы управления. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2016/04/7 (дата обращения: 25.01.2022).
  7. Наумова Н.В., Потапова Е.П., Земляникина А.Д. Особенности нормативной правовой организации проектного управления в органах государственной власти зарубежных стран // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2021. – № 2. – С. 144–148.
  8. Об организации проектной деятельности в Минэкономразвития России: приказ Минэкономразвития РФ от 30 ноября 2017 г. № 646. URL: http://docs.cntd.ru/document/556593184 (дата обращения: 25.01.2022).
  9. Об утверждении Правил формирования и использования бюджетных ассигнований Инвестиционного фонда Российской Федерации: постановление Правительства РФ от 01.03.2008 г. № 134 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2008. № 10 (Ч. 2). Ст. 932.
  10. Основы проектного менеджмента. URL: http://lms.tpu.ru/pluginfile.php/42670/mod_resource/content/0/IKT/g5/GLAVA_5.pdf (дата обращения: 21.01.2022).
  11. Проектное управление в органах государственной власти. URL: https://finswin.com/projects/metody/proektnoe-upravlenie-v-organah-gosudarstvennoj-vlasti.html (дата обращения: 21.01.2022).
  12. Соколов И.К., Боженко С.В. Анализ мирового опыта управления проектной деятельностью // Инновации и инвестиции. 2020. № 6. С. 71–75.
  13. Стандарт P2M: причины популярности японского стандарта в мире. URL: https://viafuture.ru/sozdanie-startapa/standart-p2m (дата обращения: 21.01.2022).
  14. Федченков E. PRINCE2. Британский принц проектного менеджмента. URL: https://worksection.com/blog/prince2.html (дата обращения: 25.01.2022).
  15. Чаркина E.C. Развитие проектного подхода в системе государственного управления: методология, опыт, проблемы: научный доклад. М.: ИЭ РАН, 2017. 54 c.
  16. Шестопалов П. Выгоды и возможности применения проектного управления в органах государственной власти. URL: https://ppt-online.org/362544 (дата обращения: 25.01.2022).
  17. Юфкин А.Ю. Зарубежный опыт проектного управления в органах власти // Междисциплинарные исследования современности: материалы XXXII Всероссийской научно-практической конференции. Ростов-на-Дону: Издательство ВВМ, 2021. С. 771–775.

References

  1. Atamas` E.V. Proektnoe upravlenie v organax vlasti: zarubezhny`j opy`t // Regional`ny`e problemy` preobrazovaniya e`konomiki. № 12 (122). P. 97–103.
  2. Geleva A.A., Matveyuk O.B. Proektnoe upravlenie v organax gosudarstvennoj vlasti // Nauchnoe soobshhestvo studentov XXI stoletiya: sb. st. po mat. XLVII mezhdunar. stud. nauch.-prakt. konf. № 10(47). URL: https://sibac.info/archive/economy/10(47).pdf (data obrashheniya: 25.01.2022).
  3. Dokukina I.A., Zhukov A.A. Osobennosti primeneniya zarubezhny`x standartov upravleniya proektami v usloviyax razvitiya proektnogo menedzhmenta v Rossii // Trendy` razvitiya sovremennogo obshhestva: upravlencheskie, pravovy`e, e`konomicheskie i social`ny`e aspekty`. Sbornik nauchny`x statej 8-j Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Kursk: Universitetskaya kniga, 2018. P. 64–69.
  4. Kozhevnikov C.A. Proektnoe upravlenie kak instrument povy`sheniya e`ffektivnosti deyatel`nosti organov gosudarstvennoj ispolnitel`noj vlasti // Voprosy` territorial`nogo razvitiya. 2016. № 5. P. 2–19.
  5. Lyashuk A., Maksin D., Nugajbekov P. Nekotory`e standarty` po proektnoj deyatel`nosti. URL: https://www.cfin.ru/itm/project/standards.shtml (data obrashheniya: 25.01.2022).
  6. Makovkina C.A., Trofimova O. M. Vnedrenie standartov upravleniya proektami v gosudarstvennom i municipal`nom upravlenii // Voprosy` upravleniya. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2016/04/7 (data obrashheniya: 25.01.2022).
  7. Naumova N.V., Potapova E.P., Zemlyanikina A.D. Osobennosti normativnoj pravovoj organizacii proektnogo upravleniya v organax gosudarstvennoj vlasti zarubezhny`x stran // E`konomika i upravlenie: problemy`, resheniya. – 2021. – № 2. – P. 144–148.
  8. Ob organizacii proektnoj deyatel`nosti v Mine`konomrazvitiya Rossii: prikaz Mine`konomrazvitiya RF ot 30 noyabrya 2017 g. № 646. URL: http://docs.cntd.ru/document/556593184 (data obrashheniya: 25.01.2022).
  9. Ob utverzhdenii Pravil formirovaniya i ispol`zovaniya byudzhetny`x assignovanij Investicionnogo fonda Rossijskoj Federacii: postanovlenie Pravitel`stva RF ot 01.03.2008 g. № 134 // Sobranie zakonodatel`stva Rossijskoj Federacii. 2008. № 10 (Ch. 2). St. 932.
  10. Osnovy` proektnogo menedzhmenta. URL: http://lms.tpu.ru/pluginfile.php/42670/mod_resource/content/0/IKT/g5/GLAVA_5.pdf (data obrashheniya: 21.01.2022).
  11. Proektnoe upravlenie v organax gosudarstvennoj vlasti. URL: https://finswin.com/projects/metody/proektnoe-upravlenie-v-organah-gosudarstvennoj-vlasti.html (data obrashheniya: 21.01.2022).
  12. Sokolov I.K., Bozhenko S.V. Analiz mirovogo opy`ta upravleniya proektnoj deyatel`nost`yu // Innovacii i investicii. 2020. № 6. P. 71–75.
  13. Standart P2M: prichiny` populyarnosti yaponskogo standarta v mire. URL: https://viafuture.ru/sozdanie-startapa/standart-p2m (data obrashheniya: 21.01.2022).
  14. Fedchenkov E. PRINCE2. Britanskij princz proektnogo menedzhmenta. URL: https://worksection.com/blog/prince2.html (data obrashheniya: 25.01.2022).
  15. Charkina E.C. Razvitie proektnogo podxoda v sisteme gosudarstvennogo upravleniya: metodologiya, opy`t, problemy`: nauchny`j doklad. M.: IE` RAN, 2017. 54 p.
  16. Shestopalov P. Vy`gody` i vozmozhnosti primeneniya proektnogo upravleniya v organax gosudarstvennoj vlasti. URL: https://ppt-online.org/362544 (data obrashheniya: 25.01.2022).
  17. Yufkin A.Yu. Zarubezhny`j opy`t proektnogo upravleniya v organax vlasti // Mezhdisciplinarny`e issledovaniya sovremennosti: materialy` XXXII Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Rostov-na-Donu: Izdatel`stvo VVM, 2021. P. 771–775.

Для цитирования: Юфкин А.Ю. Зарубежный опыт проектной деятельности в органах власти // Московский экономический журнал. 2022. № 1. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-1-2022-50/

© Юфкин А.Ю, 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 1.