Московский экономический журнал 1/2022

Posted by redaktor
image_pdfimage_print

Научная статья

Original article

УДК 338.2

doi: 10.55186/2413046X_2022_7_1_34

ИНТЕГРАЦИЯ КЛАССИЧЕСКИХ И ГИБКИХ МЕТОДОВ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМУ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ 

INTEGRATION OF CLASSICAL AND AGILE PROJECT MANAGEMENT METHODS INTO THE PUBLIC ADMINISTRATION SYSTEM

Шаюк Екатерина Игоревна, аспирант и ассистент кафедры «Государственное и муниципальное управление» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, E-mail: EIShayuk@fa.ru

Галкин Андрей Игоревич, к.э.н., доцент кафедры «Государственное и муниципальное управление» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, E-mail: AIGalkin@fa.ru

Shayuk Ekaterina Igorevna, post-graduate student and assistant of the Department of State and Municipal Management, Financial University under the Government of the Russian Federation, E-mail: EIShayuk@fa.ru

Galkin Andrey Igorevich, Candidate of Sciences in Economics, Associate Professor of the Department of State and Municipal Management, Financial University under the Government of the Russian Federation, E-mail: AIGalkin@fa.ru

Аннотация. Активное развитие системы стратегического планирования продемонстрировало необходимость внедрения новых теорий и механизмов государственного управления в рамках действующей модели реализации государственной политики, направленной на социально-экономическое развитие страны. Сегодня в России на государственном уровне закреплены приоритетные направления, утверждены конкретные результаты, которые необходимо достичь при реализации национальных проектов и государственных программ. При реализации поставленных руководством страны задач возникают сложности, связанные с внедрением классических и гибких методов проектного менеджмента в сфере государственного управления. Успешное развитие проектной деятельности требует значительной перестройки всей системы менеджмента, в частности, перехода от процессного подхода к проектному, ориентированному на конкретный результат. Все это предполагает модернизацию существующих экономических, правовых и институциональных инструментов, которая, в свою очередь, должна реализовываться на основе научных и прикладных теорий, адаптированных к уже действующей системе государственного управления.

Abstract. The active development of the strategic planning system has demonstrated the need to introduce new theories and mechanisms of public administration within the framework of the current model for the implementation of state policy aimed at the socio-economic development of the country. Today in Russia, priority areas have been fixed at the state level, specific results have been approved that must be achieved in the implementation of national projects and state programs. When implementing the tasks set by the country’s leadership, there are difficulties associated with the introduction of classical and flexible methods of project management in the field of public administration. The successful development of project activities requires a significant restructuring of the entire management system, in particular, the transition from a process approach to a project-based approach focused on a specific result. All this involves the modernization of existing economic, legal and institutional instruments, which, in turn, should be implemented on the basis of scientific and applied theories adapted to the existing public administration system. 

Ключевые слова: проектное управление, гибкие методы проектного управления, классические методы проектного управления, государственное управление

Keywords: project management, agile project management, traditional project management, government management 

Широкое распространение система проектного управления в государственном секторе получила ввиду разных причин, среди которых: кризис идей, недостаточно высокий уровень достижения целей при реализации поставленных руководством страны задач; низкий с методологической точки зрения уровень проработки  ключевых показателей и мониторинг их достижения; несоответствия в соблюдении бюджета и сроков реализации; возможность более эффективного и результативного исполнения поручений;  проблемы мотивации государственных гражданских служащих; низкий уровень межведомственного взаимодействия; нестабильное политическое и экономическое окружение.

В России проектный подход внедряется с 2005 года в виде выделения и реализации приоритетных проектов или программ. На сегодняшний день основным и наиболее обсуждаемым направлением является реализация национальных проектов, ориентированных на достижение национальных целей развития.

Достижение целей развития в проектной логике уже доказало свою эффективность в корпоративном секторе, а в некоторых сферах государственного управления стало обычной практикой решения сложных межведомственных задач. Межпроектный и межпрограммный характер целевых мероприятий вызывает необходимость трансформации существующей системы государственного менеджмента.

При рассмотрении вопроса о формировании и развитии системы проектного менеджмента в органах государственной власти, необходимо особое внимание обратить на применение существующих традиционных и гибких подходов проектного управления. Государственный сектор выступает средой, где необходима интеграция двух этих подходов. Так, применение традиционных подходов гармонично синхронизируется с созданной бюрократической системой управления, а ценности, принципы и выгоды гибких методов проектного менеджмента позволят усилить эффект от управленческих решений при оптимальном выстраивании границ их применимости в государственном секторе.

Гибкие технологии управления на сегодняшний день крайне востребованы, что находит отражение в научных трудах, лучших практиках и международных руководствах и методологиях управления проектами. Одним из гибких подходов является Agile, реализуемый на основе принципов, в соответствии с которыми при реализации проекта приоритетное значение приобретают люди, сотрудничество, готовый результат, и готовность к изменениям, а процессы, инструменты, исчерпывающая документация и следование первоначальному плану принимаются второстепенными. Гибкий подход предполагает использование специальных подходов и методов, применение которых в рамках государственного управления вызывает определенные затруднения в части возникновения бюрократических барьеров, корпоративной культуры, неготовности к изменениям, доминированию традиционных подходов, которые вступают в противоречие с основными принципами agile. Тем не менее, гибкий подход на протяжении многих лет доказывает свою эффективность в корпоративном секторе и начинает набирать популярность среди государственных корпораций. Среди новаторов из государственного сектора стоит отметить Правительство Белгородской области.

В рамках проведенного исследования были проанализированы работы зарубежных специалистов в сфере проектного управления [7]. Анализируемые статьи сосредоточены на четырех областях применения Agile в государственном управлении: гибкая разработка программного обеспечения, гибкое управление проектами, гибкие закупки и гибкая оценка. По мнению специалистов, границы применимости agile в государственном секторе ограничиваются именно этими областями.

На сегодняшний день органы власти при реализации проектов используют каскадную модель (Waterfall), характерной особенностью которой является поочередное следование  этапам: сначала проводятся подготовительные мероприятия и анализ, далее осуществляется проектирование, тестирование и внедрение. При реализации проекта по данной модели недостатки обнаруживаются лишь на заключительных этапах реализации проекта, каскадная модель не предполагает выявления проблем и их оперативного устранения не на завершающей стадии, что лишает руководителей проектов возможности ликвидации последствий, когда результат не отвечает цели. В России законодательство предполагает реализацию проектов или конкретных мероприятий именно таким образом. Гибкие методы разработки, например, такие как Scrum, являются альтернативой каскадному методу.

Использование одной из моделей не всегда может привести к оптимальному результату. Учитывая специфику государственного сектора, наибольшую эффективность демонстрирует сочетание рассматриваемых подходов. Начиная с 2009 года, формально Институтом управления проектами (PMI) предлагается как стандарт гибридный вариант методологии управления проектами, сочетающий в себе как плюсы от методики «Водопада», так и достижения итеративных методологов.

Гибкий подход определяет цели и критерии успеха за короткие серии циклов, обеспечивая бесконечное подмножество ценных характеристик и доставляя их заказчику (руководителю) в кратчайшие сроки.  Это позволяет участникам проекта оперативно выявлять необходимость внесения изменений и с каждым новым циклом приводить его в соответствие с ожиданиями руководства или адаптировать его под новые или изменившиеся условия. Оказание услуг в рамках проектов органов власти, предполагающее выделение бюджетных средств коммерческим организациям, предполагает использование Федерального закона № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» и Федерального закона № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц», в которых использование рассматриваемой agile методологии не представляется возможным. Важно отметить, что ведущие коммерческие организации уже работают, основываясь на гибких подходах к управлению, но взаимодействовать с государством в таком формате не имеют возможности, а точнее, юридического основания для гибкого сотрудничества. Например, в сфере оказания IT-услуг данная проблема является наиболее актуальной: введение новых установок уже после заключения контракта может привести к необходимости проведения нового конкурса. В случае, если победителем в нем окажется другая компания, возникнет необходимость составления программного кода заново, что существенно увеличит сроки реализации проекта и повысит его стоимость. В целом практика гибкого заключения договоров и закупок помогают государственным органам избежать привязки к конкретному поставщику и отойти от проприетарного программного обеспечения и контрактов с единственным поставщиком. Это позволяет правительствам сосредоточиться на внутреннем потенциале и в то же время реагировать на критические замечания относительно отраслевой специализации и эффективности, которые могут быть предоставлены частным сектором.

Исследования показывают, что бюрократия в органах власти особенно снижает мотивацию к принятию новых подходов к управлению проектами, которые не согласуются с их командно-административной структурой.

Применение гибких методов в государственном секторе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, государство и граждане, получают выгоду от повышенная эффективности, улучшения качества проектирования и внедрения новых государственных услуг, снижения затрат. С другой стороны, внедрение agile требует институциональных основ, соответствующих систем управления, организационной культуры, профессиональных навыков и компетенций работников, которыми государство может не обладать в полной мере. Именно это представляется особенно важным при изучение нынешнего и прогнозирования будущего состояния гибкого государственного управления, сочетающего в себе как гибкие, так и традиционные подходы проектного менеджмента.

Совершенствование системы проектного управления в федеральных органах исполнительной власти Российской Федерации предполагает разработку комплексного решения, охватывающего несколько направлений. В части развития проектного управления на мировом уровне выделяются следующие тренды:  «проектификация» обществ, разработка проектов для решения сложных задач, глобализация и транснационализация управления проектами, виртуализация и цифровизация управления проектами, профессионализация управления проектами, управление стейкхолдерами, корпоративное руководство управлением проектной деятельностью, проектно-ориентированные организации и другие. Основным при этом является идентификация проекта как основной формы ведения деятельности, достижения поставленных целей и реализации соответствующих им задач.

На основе вышеприведенного перечня актуальных трендов и проведенного анализа в части повышения эффективности реализации проектного подхода в органах государственной власти считаем целесообразным выделить следующие направления:

  • поэтапное внедрение гибкой методологии в «пилотном» режиме;
  • формирование и развитие культуры проектного управления, проведение кадровой работы;
  • совершенствование нормативной и методологической базы;
  • автоматизация и цифровизация системы управления;
  • адаптация зарубежного опыта и международных стандартов, ориентация на глобализацию;
  • адаптация опыта, накопленного корпоративным сектором;
  • совершенствование системы оценки эффективности и результативности сотрудников органов власти и государственного управления в целом.

Внедрение проектного управления в систему государственного управления способствует повышению гарантированности получения результата, сокращению сроков, улучшению межведомственного взаимодействия, снижению расходов, формированию системы мотивации, иными словами направлено на оптимизацию и повышение эффективности государственного управления. Интеграция классических и гибких методов проектного менеджмента в систему государственного управления должна проходить поэтапно с учетом специфики деятельности государственных структур. На сегодняшний день в Российской Федерации уже сформирована институциональная база, которая нормативно и методологически обеспечена. Тем не менее, в процессе реализации государственных задач в проектной логике, возникают проблемы, одним из путей решения которых является повышение качества проектного менеджмента в органах власти. 

Список источников

  1. Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации [Постановление Правительства Российской Федерации от 31.10.2018 г. № 1288] // СПС «Консультант Плюс». – Текст: электронный. – URL: http://base.consultant.ru. (дата обращения: 01.11.2021).
  2. Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти [Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 № 26Р-АУ] // СПС «Консультант Плюс». – Текст: электронный. – URL: http://base.consultant.ru. (дата обращения: 01.11.2021) .
  3. Александрова, Т.В. Повышение эффективности проектного управления в организации на основе гибкой методологии agile // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. – № 9. – С. 11-15. – ISSN: 2411-0450.
  4. Васильев А.И., Прокофьев С.Е. Организация проектного управления в органах государственной власти // Управленческие науки. – 2016. – №. 4. – С.44-50. – ISSN: 2304-022X.
  5. Еремин, В. В. Исследование особенностей принципов проектного управления / В. В. Еремин, Д. В. Фирсов, Т. К. Чернышева // Управление. – 2021. – Т. 9. – № 3. – С. 80-89. – DOI 10.26425/2309-3633-2021-9-3-80-89.
  6. Кравченко, И. В. Внедрение проектного подхода в программно-целевое бюджетирование / И. В. Кравченко // Финансовая экономика. – 2019. – № 3. – С. 755-759.
  7. Красюкова Н.Л., Черкасов М. Ю. Особенности структуры проектного управления национальными проектами и программами Российской Федерации // Самоуправление. – 2019. – Т. 2. – № 3(116).
    – С. 350-353. – ISSN: 2221-8173.
  8. A guide to the Project management body of knowledge 6th ed. // Project management institute. – 2017. – Текст: электронный.
    – URL: https://www.pmi. org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok (дата обращения – 03.11.2021)
  9. PM² Project Management Methodology Guide / European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²). – Brussels: Luxembourg, 2016. – ISBN: 978-92-79-63872-5.
  10. Mergel I., Yiwei G., John B. Agile government: Systematic literature review and future research // Government Information Quarterly. ­– 2018. – Volume 35. – P. 291-298. – ISSN: 0740-624X.
  11. Irfan M., Hassan M., Hassan N., Habib M., Khan S., Nasruddin A. Project Management Maturity and Organizational Reputation: A Case Study
    of Public Sector Organizations // IEEE Access. – 2020. – Текст: электронный. – URL: https://www.researchgate.net/publication/340725670_Project_Management_ Maturity_Organizational_Reputation_A_Case_Study_of_Public_Sector_Organizations. – ISSN: 2169-3536. 
  12. Shams R., Vrontis D., Belyaeva Z. [et al.] Strategic agility
    in international business: A conceptual framework for “agile” multinationals // Journal of International Management. – 2020. – P. 100737. – ISSN: 1075-4253.

References

  1. Ob organizacii proektnoj deyatel`nosti v Pravitel`stve Rossijskoj Federacii [Postanovlenie Pravitel`stva Rossijskoj Federacii ot 31.10.2018 g. № 1288] // SPS «Konsul`tant Plyus». – Tekst: e`lektronny`j. – URL: http://base.consultant.ru. (data obrashheniya: 01.11.2021).
  2. Ob utverzhdenii Metodicheskix rekomendacij po vnedreniyu proektnogo upravleniya v organax ispolnitel`noj vlasti [Rasporyazhenie Mine`konomrazvitiya Rossii ot 14 aprelya 2014 № 26R-AU] // SPS «Konsul`tant Plyus». – Tekst: e`lektronny`j. – URL: http://base.consultant.ru.(data obrashheniya: 01.11.2021) .
  3. Aleksandrova, T.V. Povy`shenie e`ffektivnosti proektnogo upravleniya v organizacii na osnove gibkoj metodologii agile // E`konomika i biznes: teoriya i praktika. – 2019. – № 9. – S. 11-15. – ISSN: 2411-0450.
  4. Vasil`ev A.I., Prokof`ev S.E. Organizaciya proektnogo upravleniya v organax gosudarstvennoj vlasti // Upravlencheskie nauki. – 2016. – №. 4. – S.44-50. – ISSN: 2304-022X.
  5. Eremin, V. V. Issledovanie osobennostej principov proektnogo upravleniya / V. V. Eremin, D. V. Firsov, T. K. Cherny`sheva // Upravlenie. – 2021. – T. 9. – № 3. – S. 80-89. – DOI 10.26425/2309-3633-2021-9-3-80-89.
  6. Kravchenko, I. V. Vnedrenie proektnogo podxoda v programmno-celevoe byudzhetirovanie / I. V. Kravchenko // Finansovaya e`konomika. – 2019. – № 3. – S. 755-759.
  7. Krasyukova N.L., Cherkasov M. Yu. Osobennosti struktury` proektnogo upravleniya nacional`ny`mi proektami i programmami Rossijskoj Federacii // Samoupravlenie. – 2019. – T. 2. – № 3(116).– S. 350-353. – ISSN: 2221-8173.
  8. A guide to the Project management body of knowledge 6th ed. // Project management institute. – 2017. – Tekst: e`lektronny`j.– URL:  https://www.pmi. org/pmbok-guide-standards/foundational/pmbok (data obrashheniya – 03.11.2021)
  9. PM² Project Management Methodology Guide / European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²). – Brussels: Luxembourg, 2016. – ISBN: 978-92-79-63872-5.
  10. Mergel I., Yiwei G., John B. Agile government: Systematic literature review and future research // Government Information Quarterly. ¬– 2018. – Volume 35. – P. 291-298. – ISSN: 0740-624X.
  11. Irfan M., Hassan M., Hassan N., Habib M., Khan S., Nasruddin A. Project Management Maturity and Organizational Reputation: A Case Study of  Public Sector Organizations //  IEEE Access. – 2020. – Tekst: e`lektronny`j. – URL: https://www.researchgate.net/publication/340725670_Project_Management_ Maturity_Organizational_Reputation_A_Case_Study_of_Public_Sector_Organizations. – ISSN: 2169-3536. 
  12. Shams R., Vrontis D., Belyaeva Z. [et al.] Strategic agility in international business: A conceptual framework for “agile” multinationals // Journal of International Management. – 2020. – P. 100737. – ISSN: 1075-4253. 

Для цитирования: Шаюк Е.И., Галкин А.И. Интеграция классических и гибких методов проектного менеджмента в систему государственного управления // Московский экономический журнал. 2022. № 1. URL: https://qje.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-1-2022-34/

© Шаюк Е.И., Галкин А.И., 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 1.