Московский экономический журнал 1/2021

DOI 10.24412/2413-046Х-2021-10063 

КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ КОРПОРАТИВНОГО ТИПА

COMPREHENSIVE SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION IN CORPORATE ORGANIZATIONS 

Резник Галина Александровна, д.э.н., профессор, заведующая кафедрой «Маркетинг и экономическая теория» ФГБОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», город Пенза

Анвари Руслан Фархадович, аспирант 3 года обучения, ФГБОУ ВО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства», город Пенза

Galina Alexandrovna Reznik, Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of Marketing and Economic Theory, Penza State University of Architecture and Construction city of Penza

Anvari Ruslan Farkhadovich, Post-graduate student of 3 years of study, Penza State University of Architecture and Construction» city of Penza

Аннотация. В организациях корпоративного типа учитывается особенность управления персоналом. В статье описывается суть и содержание системы мотивации корпоративного персонала, описываются этапы формирования данной системы, рассматриваются принципы и средства создания системы мотивации предприятия. Кроме того, учитывается мотивация сотрудников и взаимосвязь между корпоративной культурой организации и принципами декомпозиции.

Summary. The peculiarity of personnel management in corporate organizations is considered. The article reveals the essence and content of the corporate motivation system of the company’s personnel, defines the stages of the formation of this system, and considers the principles of creating and tools of the corporate motivation system. The relationship between employee motivation and the corporate culture of the organization and the principles of construction are also considered.

Ключевые слова: персонал, мотивация, корпоративная система мотивации, корпоративная культура 

Key words: personnel, motivation, corporate motivation system, corporate culture Motivation is an external influence on a person’s labor behavior to achieve personal, group or social goals. 

Важнейшим фактором повышения продуктивности внутреннего сектора корпоративного управления является выбор важнейших способов активизации персонала на всех уровнях иерархии: от стандартного исполнителя до топ-менеджера. Этот выбор может быть обусловлен самыми неожиданными обстоятельствами, но главный показатель точного выбора — успешная проекция именно в той конкретной сфере, которая сформировалась в компании и объединена таким общим понятием, как «корпоративная культура» [2].

Совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, созданных в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, сформулированы с учетом факторов внутренней и внешней среды предприятия – это корпоративная система мотивации.

Развитие определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, скоростью технологических и других изменений, характеристиками рынка, потребителей и т. Д. Известно, что компании из «высоких технологий» отрасли имеют культуру «инновационных» ценностей и веру в «перемены».

Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей компании, которые принимали непосредственное участие в ее создании.

В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами ценности и моральные установки сотрудников (а не только их навыки и способности) становятся приоритетом, который должен быть сопоставим с целями и ценностями компании. Сотрудники всегда стремятся к личному удовлетворению работой, но за последнее десятилетие ее содержание изменилось.

Требования к корпоративной культуре, которые говорят о возможности людей приблизиться к своим ценностям, подразумевают гибкость в требованиях компании. Организации теперь более командны, чем когда-либо. Работа в команде может привести к огромному успеху. Создание команды может, среди прочего, повысить удовлетворенность работой, вовлеченность сотрудников, чувство безопасности и снизить текучесть кадров.

Важнейшей особенностью предлагаемой системы корпоративной мотивации является набор и описание используемых стимулов, выраженных с помощью методов мотивации на уровне предприятия.

На рисунке 1 показано, что именно в среде корпоративной культуры созревают реакции людей на влияние руководства компании, поскольку и корпоративная философия, и корпоративная стратегия создают только ее общие идеи.

К основным методам мотивации в организации относят [10]:

• развитие и выработка чувства сопричастности;
• использование денежных средств в целях вознаграждения и стимула;
• непосредственное участие в руководстве;
• мотивирование через саму работу;
• наложение взысканий;
• лимитирование ограничительных факторов;
• вознаграждение и поощрение групповой работы;
• признание и вознаграждение достижений;
• общение и развитие сотрудников компании;

На систему корпоративной мотивации могут влиять как мотивационные факторы менеджмента, так и субъективные факторы, отражающие индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (с точки зрения затрат или как особого и чрезвычайно важного ресурса). [5].

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые непосредственно оказывают влияние на отношения между компанией и ее сотрудниками, а это означает, что методы управления человеческими ресурсами все больше связаны со стратегией бизнеса.

Наиболее часто используемый и самый простой метод стимулирования – это, так называемый, метод «кнута и пряника», или же его еще принято называть — метод наказания и вознаграждения. В административно-командной системе этот метод имеет относительно высокую эффективность и часто превращается в систему административных и экономических штрафов и стимулов. [13].

Однако этот метод теряет свою эффективность, если работа связана не с рутинными, повторяющимися операциями и действиями, строго и четко регламентированными, а с творческой, содержательной составляющей действия, в которой человеческий фактор, его творческий и интеллектуальный потенциал играют ключевую роль в достижении результата.

Существует еще одно представление о взаимосвязи между мотивацией и корпоративной культурой организации, где корпоративная культура рассматривается как инструмент мотивации, как ее метод. В контексте этого подхода рассматривается мотивирующая роль корпоративной культуры. Это видение взаимосвязи между мотивацией и корпоративной культурой организации направлено на решение проблем повышения лояльности сотрудников организации, их приверженности и преданности делу. [8].

На примере Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» разработана  система мотивации персонала в организациях корпоративного типа. Стратегию и тактику использования инструментов индивидуального стимулирования ПАО «Ростелеком» Пензенского филиала нужно выстраивать вместе с гендиректором, потому что, на наш взгляд, основной мотивацией является эффективность (влияние на реализацию бизнес-стратегии компании) и собственный капитал.

Так же следует отметить, что мощным мотиватором может стать и сама корпоративная культура Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» или ее изменение.

Изучаемая компания должна выйти на новый этап развития. Однако чтобы работать по-новому, необходимо создать в организации рабочую среду, в которой командный дух будет мотивировать сотрудников на достижение новых успехов и целей.

Это станет возможным благодаря смене стратегических приоритетов. Необходимо сформировать новую организационную культуру — «культуру победителя».

Данная культура будет объединять в себе такие важнейшие элементы, как:

• желание побеждать и быть сильнейшими;
• предпринимательский дух;
• постоянное стремление к изменениям;
• поощрение эффективной работы.

В первую очередь, необходимо пересмотреть корпоративные ценности Пензенского филиала ПАО «Ростелеком». Для этого каждый сотрудник должен почувствовать себя победителем, ощутить свое место и роль на работе по-другому.

Обновление ценностей необходимо еще и потому, что сотрудники, которые находятся в организации достаточно долгое время, уже перестали полноценно выполнять свою роль: они поддерживали процессы принятия решений в повседневной деятельности, но не были ориентированы на цели развития.

Новые видение и ценности Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» — результат интенсивного процесса обсуждения, в первую очередь, на уровне правления компании.

На сегодняшний день в компании Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» необходимо сформулировать и принять новые ценности, которые сфокусированы, дифференцированы, просты и легко запоминаются. Они помогут реализовать новое видение, определяя выбор и решения, которые ежедневно принимаются.

Важно, чтобы каждая ценность в Пензенском филиале ПАО «Ростелеком» была оформлена таким образом, чтобы требовать действий. Когда корпоративная культура строится на ценностях «деятельности», она сама становится активной силой, задающей вектор развития бизнеса.

Создать «культуру победителей» в Пензенском филиале ПАО «Ростелеком», на мой взгляд, помогут обновленные ценности и видение в сочетании с обновленными HR-инструментами: система оценки управленческих компетенций и потенциала, а также система компенсаций для управленцев, предусматривающая повышенное вознаграждение за более высокую производительность (рис. 2).

На рисунке 2 представлен процесс формирования «культуры победителей».

На основе рисунка 2 видение отражает стремление компании быть лучшей во всем, а также добиваться поставленных целей.

Ценности — это руководство к действию в повседневной работе.

Оценка качества работы и результатов отражает вклад каждого сотрудника в общий успех Пензенского филиала ПАО «Ростелеком».

Вознаграждение соответствует вложенным усилиям и полученным результатам.

Следует отметить, что разработка нового видения и ценностей — ответственный этап, но не менее важно донести эти ценности до каждого сотрудника, а главное, — добиться реальных перемен в поведении: сделать так, чтобы люди с энтузиазмом включились в работу.

На следующем этапе необходимо разработать методику проведения семинаров и рабочих встреч Пензенского филиала ПАО «Ростелеком».

Для этого необходимо в каждом подразделении провести семинар/рабочую встречу, где руководители вместе со своими подчиненными описывали, что для их подразделения значат новые ценности.

Далее, после обсуждения сотрудникам вместе с руководителем необходимо составить план действий на ближайший год (с указанием сроков выполнения и фамилий людей, отвечающих за каждое мероприятие).

Практические изменения в области мотивации Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» необходимо начать с «базы» — системы материальной мотивации, в первую очередь это касается плана премирования. В Пензенском филиале ПАО «Ростелеком» необходимо разработать и внедрить программу краткосрочного поощрения STI (Short-Term Incentivе Program).

По окончании года, в ходе проведения ежегодной оценки, сотруднику  Пензенского филиала ПАО «Ростелеком» необходимо совместно с непосредственным руководителем обсуждать достижение поставленных целей. Полученные результаты занести в форму STI, которая подписывается сотрудником и его непосредственным руководителем. На основании этого документа начисляется годовой бонус.

Если цели компании не достигнуты, бонус работник не получает (даже при выполнении индивидуальных целей). 

Компании Пензенский филиал ПАО «Ростелеком» необходимо стремиться, чтобы система стимулирования была максимально прозрачной, поэтому формирование сумм итогового вознаграждения не является тайной для работников. Люди всегда могут обратиться в отдел персонала, где ответственный сотрудник с помощью специального STI-калькулятора поможет им рассчитать сумму годового бонуса.

На наш взгляд, чтобы вознаграждение мотивировало людей на результат, оно должно быть справедливым.

Об изменении нашей корпоративной культуры в Пензенском филиале ПАО «Ростелеком» необходимо рассказать не только сотрудникам, но и внешней общественности. Это поможет привлечь внимание к компании как к лидеру отрасли и лучшему работодателю.

Для этого потребуется масштабная информационная кампания: рассказать широкой общественности, что значит работать в этой компании.

В заключение следует отметить, что опыт работодателей — мировых лидеров — существенно влияет на меняющуюся бизнес-среду в нашей стране.

Практически всю систему управления людьми следует рассматривать как набор стимулов, которые прямо или косвенно влияют на сотрудников организации. Идея мотивационного управления может быть реализована только в том случае, когда комплексное мотивационное воздействие на команду оказывают все элементы системы управления персоналом [15].

Таким образом, взаимосвязь между мотивацией сотрудников и корпоративной культурой организации становится очевидной. Как часть корпоративной культуры можно рассматривать мотивацию, а в качестве мотивационного фактора в управлении людьми организации может выступать корпоративная культура. В то же время внимание исследователей к выявлению конкретных взаимосвязей между корпоративной культурой и типами мотивации сотрудников, на наш взгляд, недостаточно ценится, что актуализирует специальные исследования в этой области.

Список используемой литературы

1. Андреева, Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала/ Т.С. Андреева // Управленец. – 2017. – № 7. – С. 30-32.
2. Резник Г.А., Волокушин Д.В. Управление социальной ответственностью на основе системы сбалансированных показателей // Проблемы современной экономики.- 2013.№2(46)-С.104-107.
3. Резник Г.А., Анвари Р.Ф. Система мотивации управленческого персонала в организациях корпоративного типа // Актуальные проблемы науки и практики в различных отраслях народного хозяйства Часть 2 – Социально-экономические науки, 2019 С. 89-93
4. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М. : Экономика, 2018. – 255 с.
5. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2001. №1. С. 38-31.
6. Крум, Э. В. Причины демотивации персонала: учебное пособие / Э.В. Крум. – Минск: Минск: ТетраСистемс, 2018. – 192 с.
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 159 с.
8. Незоренко Т.К. Управление персоналом. М.: Лаборатория книги, 2016. 92 с.
9. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. М.: Изд-во «Юрайт», 2016. 513 с.
10. Сизикова В.В., Аникеева О.А. Моделирование профессиональных стандартов специалистов социальной сферы как основа преобразования социальной практики // Сервис в Рос-сии и за рубежом. 2019. Т.10. №8(69). С. 105-117. DOI: 10.22412/1995-042Х-10-8-12.
11. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2015. 312 с.
12. Управление организацией: учеб. для вузов / М.Е. Семенов [и др.] ; под ред. М.Е. Семенова [и др.] ; Гос. ун-т упр. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 135 с.
13. Чалых Д.А. Мотивация и деятельность. М.: Лаборатория книги, 2012. 149 с.
14. Школа И.М., Корольчук О.П. Менеджмент туризма. Черновцы: Книги–XXI, 2018. 464 с.
15. Шмаков А.Г., Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник Челябинского государственного университета. 2018. №3(294). С. 103-106.