http://rmid-oecd.asean.org/situs slot gacorlink slot gacorslot gacorslot88slot gacorslot gacor hari inilink slot gacorslot88judi slot onlineslot gacorsitus slot gacor 2022https://www.dispuig.com/-/slot-gacor/https://www.thungsriudomhospital.com/web/assets/slot-gacor/slot88https://omnipacgroup.com/slot-gacor/https://viconsortium.com/slot-online/http://soac.abejor.org.br/http://oard3.doa.go.th/slot-deposit-pulsa/https://www.moodle.wskiz.edu/http://km87979.hekko24.pl/https://apis-dev.appraisal.carmax.com/https://sms.tsmu.edu/slot-gacor/http://njmr.in/public/slot-gacor/https://devnzeta.immigration.govt.nz/http://ttkt.tdu.edu.vn/-/slot-deposit-dana/https://ingenieria.unach.mx/media/slot-deposit-pulsa/https://www.hcu-eng.hcu.ac.th/wp-content/uploads/2019/05/-/slot-gacor/https://euromed.com.eg/-/slot-gacor/http://www.relise.eco.br/public/journals/1/slot-online/https://research.uru.ac.th/file/slot-deposit-pulsa-tanpa-potongan/http://journal-kogam.kisi.kz/public/journals/1/slot-online/https://aeeid.asean.org/wp-content/https://karsu.uz/wp-content/uploads/2018/04/-/slot-deposit-pulsa/https://zfk.katecheza.radom.pl/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/https://science.karsu.uz/public/journals/1/slot-deposit-pulsa/ Московский экономический журнал 1/2020 - Московский Экономический Журнал1

Московский экономический журнал 1/2020

УДК 338

DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10029

Критерии и основные инструменты выбора стратегии развития организации

Лапа Елена
Александровна,
к.э.н., старший преподаватель кафедры общего и стратегического
менеджмента, магистр 1 курса, направление подготовки
«менеджмент ФГАОУ ВО «Самарский национальный исследовательский
университет имени академика С.П. Королева), Россия,
г. Самара

Lapa Е.А., Ph.
D. in Economics, senior lecturer at the Department of General and strategic
management, Master of 1 course master’s degree
in management, Samara national research University named after academician S. Р.
Korolev), Samara, Russia 

Аннотация. высокая динамичность и изменчивость экономической среды
ставит в необходимость предприятия и организации разрабатывать стратегию
развития в данных условиях. Это является необходимым условием эффективного
функционирования в сложившихся условиях.

Summary. the high dynamism and variability of
the economic environment makes it necessary for enterprises and organizations
to develop a development strategy in these conditions. This is a necessary
condition for effective functioning in the current conditions.        

Ключевые слова: стратегия, развитие, стратегическое развитие, критерии выбора стратегии.

Keywords: strategy, development, strategic development, strategy selection criteria.

По мнению большинства авторов,
для выбора наиболее удачной стратегии необходимо в обязательном порядке
сформировать и оценить стратегические альтернативы. Альтернативность —
главнейшая отличительная черта при разработке стратегии. Процесс анализа
альтернатив решений связан с существующей классификацией и правильным
ранжированием проблем, сравнением реальных фактических данных с составленным
прогнозом, отбором самых важных факторов и условий достижения поставленных
целей и задач.

Выбор необходимой
стратегии из числа альтернатив происходит через определение критериев и
выявления на их основе достоинств и недостатков каждой из предложенных
альтернатив. Критерии предполагаются следующие:

  • пригодность, позволяет соотнести соответствие
    целей, сформированных в процессе разработки стратегии с ситуацией, которая была
    выявлена при проведении стратегического анализа;
  • выполнимость, позволяет выявить соответствие
    ресурсов (финансовых, управленческих и т.п.) данной стратегии;
  • приемлемость, позволяет оценить предполагаемые
    риски и ожидаемые результаты от реализации стратегии [2, с.112].

Сокращение числа стратегических
альтернатив проводят за счет выбора основного опорного критерия. Оставшиеся
варианты отбирают путем более глубокого анализа, с возможным применением
методов экспертной оценки.

Количество стратегий зависит от количества целей, при
одной цели достаточно выбрать одну стратегию, при необходимости достижения нескольких
целей рекомендуется выбрать несколько разных стратегий, при этом отобранные
стратегии должны иметь наибольший для компании потенциал.

Самым важным фактором, который
будет определять соотношение видов стратегий в разработанной стратегии
компании, это уровень и центральные формы конкуренции. Так называемая
«совершенная» стоимостная конкуренция компаний, ограниченных одной отраслью
будет вынуждать топ-менеджмент организации подбирать различные пути минимизации
издержек производственного процесса, попутно занимаясь внедрением нововведений,
которые могут поспособствовать этому. В таком случае, заданный высокий уровень
ценовой конкуренции в одной отрасли станет самым главным условием, которое
будет подталкивать к росту эффективности всего производственного процесса, и
увеличению диверсификации [1, с.245].

Необходимо
учитывать, что в некоторых условиях, деформирующих обстоятельства конкуренции
внутри самой отрасли (например, возросшие инфляция или повышенные барьеры для
входа на иностранные рынки), компании с определенной долей вероятности
предпочтут другой путь диверсификации, к примеру фирма может продать или,
наоборот, купить уже имеющиеся у других компаний и производственные мощности
или технологии на других рынках или в иных отраслях, вместо того, чтобы самой
создать новый продукт.

Еще один не
менее важный фактор, устанавливающий преобладание вида стратегии, это отношение
темпов увеличения затрат на рабочую силу к активам основного капитала, который
прямо заменяет человеческий труд. Такое отношение как раз может предопределить,
масштаб осуществления перехода на механизацию и автоматизацию предприятия,
внедрения новейшей трудозамещающей техники и технологии. Так если размер
заработной платы будет увеличиваться намного быстрее, чем это может сделать
стоимость основных активов предприятия, то у организации появиться сильный
стимул для перехода на механизацию, так как в конечном счёте инвестиции в такой
переход перерастут в реальный доход за счет экономии на ФОТ [6, с.128].

Особое
внимание так же необходимо уделить еще одному фактору, фактору времени. Так при
длительном обороте основного капитала, появится существенный лаг в возврате
инвестиций в производственный процесс, новые продукты и разработку новых
технологий и получении от них прибыли в производственное. Стратегии,
относящиеся к первому типу, предусматривают определенную устойчивость
производственной конъюнктуры, и сравнительно низкий уровень риска инвестиций.

Ускорение
темпов инфляции определенно заставит руководство компаний прийти к решению об
отказе от реализации инвестиций в создание и внедрение крупных проектов
преобразования производства, так как в реальности уровень прибыли, который
возможно еще и не будет получен ни через год, ни через несколько лет, и все
равно будет значительно уменьшён. Отсюда и появляется такое стремление у
топ-менеджмента стараться вкладывать в те проекты, которые будут максимально
быстро окупающимися, даже если будет нанесен ущерб темпам роста эффективности
производства или вообще вырывать средства от использования их в производстве.

При выборе стратегии развития организации большую роль
играют интересы и отношение высшего руководства к риску, личные симпатии или антипатии.

Для выбора
стратегии развития используются многочисленные инструменты и методы: матрица
Томпсона и Стрикленда, модель жизненного цикла товара, модели оценки
стратегической позиции, GAP анализ или анализ разрывов и другие.

Матрица, предложенная Томпсоном и Стриклендом, позволяет
провести оценку стратегий в плоскости пересечений темпа роста рынка и величины
конкурентной позиции компании (таблица 1) [5, с.418].

Для определения динамики рынка, применима модель жизненного цикла продукта, при которой каждому этапу жизни продукта соответствуют свои маркетинговые характеристики. Данная модель сравнима с моделью жизни биологического вида: рождение, рост, зрелость и упадок [3, с.189].

Более того, каждому этапу соответствует своя стратегия. Для этапа рождения и стадии роста характерны стратегии роста, на этапе зрелости продукта оптимальны стратегии, нацеленные на поддержание стабильности, для этапа насыщения и упадка – стратегии сокращения (рисунок 1).

Основной целью применения модели жизненного цикла является
корректное определение стадии жизни и соответствующей для данной стадии
возможной стратегии развития. По мнению большинства авторов, несмотря на
существование большого разнообразия вариантов жизненных циклов, выбор стратегии
не должен жестко привязываться к данной модели развития. Практические примеры
жизни продукта на рынке зачастую допускают отклонения от рассмотренной кривой.

Существуют более комплексные методы выбора, предполагающие использование большего числа компонентов для проведения стратегического анализа. Основными методами являются две модели оценки выбора стратегической позиции: матрица Бостонской консультационной группы (далее матрица БКГ) и матрица, разработанная в General Electric – McKinzy.

Двухмерная матрица БКГ связывает темпы роста рынка и относительную долю рынка по сравнению с конкурентами. В сформировавшейся двухмерной матрице предполагают определенный набор стратегических действий (рисунок 2).

В различных источниках у разных авторов квадранты матрицы БКГ могут
называться по-разному, но на смысловые характеристики зон  это не влияет.

Квадрант «звезд» имеет идеальное положение, он показывает высокую
долю  на быстрорастущем рынке.
Рекомендуемые действия при наличии в организации продукта, или сегмента в
данной зоне — укреплять данные позиции.

Квадрант «собак» («хромые утки», «дохлый груз») абсолютная
противоположность звездам, характеризуется слабым конкурентным положением при
застойном рынке. Рекомендуемые действия – избавление от СЗХ.

Квадрант «дойные коровы» (альтернативное название «денежные мешки»)
показывает устойчивый, высококонкурентный бизнес, позволяющий получать
стабильные прибыли, и использовать его как источник средств, для  инвестирования в другие области.

Зона «диких кошек» (они же «знаки вопроса», «темные лошадки», «трудные
дети»), несмотря на нахождение в зоне высокого темпа роста рынка, требует
внимания со стороны руководства, для принятия решения о целесообразности
инвестирования в развитие и перспективное превращение в «звезд», но на текущий
момент их будущее не определено.

Результаты применения анализа по методу БКГ позволяет принять следующие
стратегические решения в отношении СЗХ: определение её стратегических
перспектив; принятие решений о целесообразности капиталовложений, с целью
поддержания, улучшения позиции или перехода в другой квадрант. Одним из
вариантов такого решения может является решение использовать излишки «денежных
мешков» для укрепления позиций «диких кошек» и возможного перевода их в
«звезды».

Аналогично количеству квадрантов матрицы БКГ, можно выделить 4 варианта
стратегий:

  • стратегия увеличения доли рынка для «знаков вопроса». Переход
    в квадрант «звезд»;
  • стратегия сохранения доли рынка для «дойных коров» и
    использование их стабильных доходов для инвестирования в развитие бизнеса,
    НИОКР;
  • стратегия «сбора урожая», в отношении к «мертвому грузу»,
    неперспективным «знакам вопроса» или 
    «слабым коровам»;
  • стратегия ликвидации в отношении «дохлых собак» и «трудных
    детей», при отсутствии возможности капиталовложений в их подержание.

Таким образом, используя матрицу БКГ, компания имеет возможность
составить стратегический портфель, с определенным составом капиталовложений,
продуктов, сегментов и бизнес единиц в целом, в зависимости от уровня
применения данного инструмента, выбрать оптимальные стратегии, для их реализации.

При оценке результатов по
модели матрицы БКГ необходимо затронуть возможные преимущества и недостатки
этого метода.

К достоинствами метода можно
отнести:

  • учет в анализе различных стадий развития бизнеса;
  • доступный и простой инструмент формирования делового
    портфеля компании.

К недостатками относится
следующее:

  • невозможность точно оценить возможности бизнес
    единицы и как следствие принять неверное решение о ликвидации;
  • большое внимание уделяет финансовым потокам,
    забывая об эффективности инвестиций. Зациклена на росте двух измерений: роста
    рынка и доли рынка, забывая об оптимизации системы управления и как следствие,
    улучшения показателей бизнеса, его оздоровления.

Некоторые недостатки учтены в инструменте, разработанном в компании General Electric — матрица «МакКинзи». Ее отличительная особенность, многофакторность. По сущности она раскрывает измерение возможности роста рынка и рассматривает его как привлекательность рынка. Соответствующее измерение относительной доли рынка, раскрывает до понятия стратегического положения (таблица 2).

Для дальнейшего определения положения компании в квадрантах матрицы «МакКинзи», необходимо максимально объективно провести оценку по трехуровневой системе  максимально возможного количества  факторов указанных в таблице 2. Результат отобразить на матрице (рисунок 3).

Все рекомендуемые стратегии отображены в квадрантах
матрицы. Диаметрально противоположными по сути являются нижний правый квадрант,
означающий отсутствие перспектив дальнейшего развития и верхний левый –
показывающий максимально перспективные позиции для роста. Матрица делится на
два треугольника посредством диагонали, означающую позицию неопределенности.

Для логического завершения процесса разработки стратегии
развития необходимы оценка и контроль эффективности, которые являются инструментом
обратной связи пронизывающим весь процесс стратегической разработки, и дают
понимание достижения поставленных целей [4, с.478].

Суть оценки выбранной стратегии заключается в ответе на
вопросы:

  • достаточно ли учтено факторов при выборе
    стратегии;
  • верно ли отобраны факторы при проведении
    стратегического анализа;
  • достижимы ли поставленные цели, при реализации
    выбранной стратегии;
  • соответствует ли она вообще целям компании.

Если ответы на вопросы
положительные, дальнейшую оценку стратегии можно проводить на следующие
соответствия:

  • приведет ли выбранная стратегия к появлению
    конкурентных преимуществ в условиях состояния и требований со стороны внешнего
    окружения;
  • соответствует ли имеющимся возможностям и
    потенциалу компании;
  • не противоречит ли выбранная стратегия другим
    стратегиями компании, в том числе функциональных;
  • выверены ли стратегические этапы по времени;
  • находится ли риск, заложенный в  выбранной стратегии, в допустимых пределах.

Важным аспектами оценки риска выбранной стратегии принято считать определение уровня негативных последствий, возникающих в случае провала стратегии, а также оправданность возможного позитивного результата, в сравнении с возможными потерями. Одним из наиболее простых, но достаточно эффективных методом анализа эффективности результата стратегии является GAP-анализ, или анализ разрывов (рисунок 4).

Основная задача данного метода
– определение существующего разрыва между планируемыми целями компании и ее
возможностями. В случае обнаружения разрыва, выявить способы и методы его
заполнения. При реализации GAP-анализа
следует:

  • установить стратегические цели;
  • определить потенциал компании в текущем
    состоянии, и спрогнозировать его через 3-5 лет;
  • обозначить конкретные показатели, не
    противоречащие целям компании;
  • выявить разрыв между положением стратегических
    показателей, и показателей, с учетом текущих факторов влияния;
  • предложить способы воздействия, приводящие к
    устранению разрыва.

Как вариант, существует способ
определения разрыва между крайними точками: самыми высокими ожиданиями и
наихудшими прогнозами.

Из рисунка видно, как выглядит
разрыв с течением времени  и в будущем.
Заполнение разрыва возможно реализовать разными способами, например за счет:

  • повышения уровня внутренней эффективности;
  • интеграции;
  • диверсификации и т.д.

Подводя итоги
рассмотренных теоретических вопросов разработки стратегии развития организации,
можно сделать следующие выводы. Во-первых, стратегия это комплексно
разработанный план, объединяющий в себе цели всех структурных подразделений
организации. Процесс разработки стратегии является неотъемлемой частью системы
управления организацией. Стратегический план должен содержать программу,
направленную на достижение поставленных и выбранных в процессе разработки
целей. Наличие обратной связи в процессе разработки стратегии развития,
предусматривает целостность стратегии в целом и гибкость для возможности
модификации процесса. Этапы разработки предусматривают последовательность в
разработке, в то же время не исключают влияния каждого этапа на предшествующие
и последующие. Обоснованное формирование видения положения компании в будущем,
посредством создания миссии, целей компании, в обязательном порядке должно
базироваться на объективном исследовании внутреннего и внешнего окружения
компании и  соответствовать его
возможностям. Важной частью разработки стратегии, несомненно являются
разработка как самих мероприятий по ее реализации, так и параметров и
показателей оценки ее эффективности в прогнозируемом будущем с учетом рисков и
оправданности ее положительных результатов.

Список использованных
источников

  1. Забелин П.В. Основы стратегического управления [Текст]
    / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева.- М: Информационный центр «Маркетинг»,
    2013. — 429 с.
  2. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития
    предприятия [Текст] / А.Н. Петров. — Санкт-Петербург: СПбУЭФ, 2016. – 127 с.
  3. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь [Текст]
    / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский,  Е.Б.
    Стародубцева.  – Москва: Инфра-М, 2010. –
    480 с.
  4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство
    разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов [Текст] / А.А. Томпсон,
    А.Д. Стрикленд // Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.:
    Банки и биржи, ЮНИТИ. 2015. – 576 с.
  5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Создание
    конкурентного преимущества [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд [и др.]. –
    Москва: Вильямс, 2015. — 592 с.
  6. Фролов Ю.В. Стратегический менеджмент. Формирование
    стратегии и проектирование бизнес-процессов: учебное пособие для магистратуры
    [Текст] / Ю.В. Фролов, Р. В. Серышев; под ред. Ю. В. Фролова. — 2-е изд., испр.
    и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 166 с.