УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18004

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
КАК ФАКТОР СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

CORPORATE CULTURE AS A FACTOR OF SOCIO-PSYCHOLOGICAL CLIMATE

Плотников
Андрей Викторович, к.э.н., доцент кафедры менеджмента
Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный
аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990,
Пермь, ул. Петропавловская,
23, E-mail: andreiplotnikovwork@gmail.com

Plotnikov Andrei Viktorovich, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st.
Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
статья поднимает вопросы об организации коллектива, его психоэмоционального
климата, стиле руководства и другом. Все это объединяется общей темой: как
повысить продуктивность сотрудников, влияя на их внутреннее состояние?
Приводятся наиболее важные факторы, влияющие на морально-психологический климат
в коллективе, а также рассматриваются требования, которым необходимо
соответствовать современному руководителю.

Summary: the article raises questions about the organization
of the team, its psycho-emotional climate, leadership style and a friend. All
this is united by a common theme: how to increase the productivity of
employees, affecting their internal state? The most important factors
influencing the moral and psychological climate in the team are given, and the
requirements that need to be met by a modern leader are considered.

Ключевые слова:
социально-психологический климат, корпоративная культура, организационная
культура, стиль управления.

Keywords: socio-psychological climate, corporate culture,
organizational culture.

По
мнению ряда исследователей, лучший и универсальный стиль управления определить
нельзя. Сегодня развитие социальных событий специфично, а прогнозировать
общественные взаимосвязи практически невозможно. Поэтому руководитель должен
быть готов к изменениям, адекватному анализу ситуации, творческому анализу
факторов внешней среды и внутренней среды. Все это должно подчеркиваться
возможность пойти на риск, развитым тайм-менеджментом и умением оценивать свои
решения в долгосрочной перспективе. Таким образом, идеальный современный
руководитель – это человек, использующий все разработки современной
управленческой науки, подкрепляя их своими сильными сторонами.

По
мнению В. Е. Петрова [1], отношения между сотрудниками компании можно разделить
на три уровня: кооперация (Коэффициент совпадения мнений менее 53%),
поляризация (Коэффициент совпадения мнений от 53 до 71%%) и коллектив
(Коэффициент совпадения мнений больше 71%). В первом случае отсутствуют все
признаки коллектива, внешняя целостность лишь формальна. Интересы разобщены, единого
мнения нет, цели организации не считаются личными. Межличностные отношения еще
не установились, поэтому нет четкого делового опосредования из-за преобладания
стихийных решений. Неформальные и эмоциональные лидеры еще не объявлены.

Второй
этап – поляризация. Сотрудники все еще разобщены, но начинают появляться
маленькие группы с устоявшимися моделями поведения. Такая группа уже способна
поддерживать требования младших начальников, а также предъявлять их к коллегам.
Та часть коллектива, которая не попала в эти группы, все еще не проявляет
инициативы, но готова идти на послушание без сопротивления.

Настоящую
сплоченность Петров В.Е. и называет коллективом. Люди внутри него выдвигают
жесткие взаимные требования друг к другу. Взаимоотношения уже устоялись и
характеризуются, как взаимовыручка и сотрудничество. Дисциплина не только
высока, но и сознательна. Отдельное мнение уважается, но коллективные решения
все равно принимаются неукоснительно. Поэтому внутри коллектива редко
встречаются конфликты, а если это и происходит – проблема решается быстро.

По
мнению Нетребко Е. А. [2], важную часть в становлении коллектива играет его
организация. Руководству необходимо уделять организации коллектива много сил и
времени. Именно этот управленческий рычаг способен создавать эффективные и
ответственные группы людей, раскрывая их потенциал на максимум. Соответственно,
задача руководителя – создать в компании такой климат, в котором сотрудники
достигали бы максимальных результатов.

Эксперт
отмечает важность изучения психологии коллектива. Так, индивидуальная психика
стоит во главе действий и поведения человека. То же самое происходит и с
групповыми психическими явлениями. Мы знаем, что личность человека претерпевает
изменения во время труда и общения. Характер общения, как и труда, зависит от
многого: социально-экономические и производственные отношения, культурное и
моральное развитие сотрудников, развитость используемых технологий. Иными
словами, в этом задействованы все факторы, которые так или иначе влияют на
микросреду личности.

Чтобы
создать такую среду, руководитель должен быть:

1. Умнее среднестатистического человека. Необходимости в гениальности нет, главное, чтобы руководитель был склонен к решению сложных и в то же время абстрактных проблем.
2. Находчивым и инициативным.
3. Уверенным в своих действиях при сильных притязаниях.

Но,
как отмечает Медведева О. В. [3], влияние психологического климата на
сплоченность коллектива нельзя оценить однозначно. С одной стороны, мы видим,
что он стимулирует к совместной работе, а с другой – это определенные рамки.
Поэтому стоит описывать состояние коллектива терминами «благоприятный» или
«неблагоприятный». Первый характеризуется высоким уровнем взаимоуважения и
понимания между сотрудниками, что выливается в требовательность к себе и
коллегам при сохранении нормальной реакции на критику. Неблагоприятный климат –
это полностью противоположная ситуация.

Мы
можем наблюдать, что многие руководители не уделяют должного внимания влиянию
психологического климата на эффективность организации и отдельно взятой группы
лиц. Нужно признать, что при отсутствии сплоченности, взаимовыручки и понимания
коллектив будут раздирать междоусобицы, что привет к росту напряженности.
Нарастающая социальная напряженность будет приводить к конфронтациям. Если
взаимопонимания нет, то разрешать конфликтные ситуации будет практически
невозможно.

Прорабатывая
стратегию улучшения взаимоотношений между сотрудниками, необходимо обратить
внимание на исследование Шатуновой Е. А.. [4] Она приходит к выводу, что при
любой профессиональной деятельности среднестатистический специалист предприятия
вырабатывает индивидуальное отношение к технике и оборудованию. Техники видят в
них не просто инструменты для выполнения задач или бездушные машины, а
«помощников».

Эта
закономерность получила название «феномен доверия к технике». Как отмечает
эксперт, в той или иной степени он всегда отражается на взаимоотношения в
трудовом коллективе. Это выражается особенно сильно среди сотрудников,
работающих с большегрузными машинами. Эксперт связывает это с тем, что в
эксплуатации техники задействовано несколько человек: водители, специалисты по
обслуживанию и т. д. В рабочем процессе им необходимо сотрудничать.

Таким
образом, можно сделать ряд выводов:

1. Доказано, что феномен доверия техники влияет на психоэмоциональное состояние сотрудников, а также на их взаимоотношения.
2. Анализ эмпирических и теоретических данных доказывает, что доверие к технике связано с напряженными отношениями внутри коллектива.
3. Доказано, что уровень доверия к технике влияет на ощущения комфортности: чем он выше, тем меньше конфликтов наблюдается в коллективе.

О
других факторах, связанных с социально-психологическим климатом, пишет Галеева
Л. В. [5] Так, можно выделить 5 наиболее важных факторов, на которые руководителям
необходимо обратить внимание в первую очередь:

1. Глобальная микросреда. Обстановка в обществе, политическая и экономическая ситуация. Стабильность настроений внутри государства напрямую влияет на психологическое состояние внутри коллектива.
2. Локальная микросреда. Под словом «локальный» подразумевается сама организация. Повлиять на сотрудников может размер предприятия, его организационная структура, распределение ресурсов, этнические, половозрастной и профессиональной состав подразделений, а также прочие факторы, существующие внутри компании.
3. Физический микроклимат и санитария. Очевидно, что сотрудники будут работать менее эффективно, если будут страдать от жары, холода, плохой освещенности, шума и прочих раздражителей. Все это делает коллектив более раздраженным, косвенно влияя на атмосферу в коллективе. Поэтому руководству необходимо заботиться об удобном рабочем месте, хороших санитарных условиях и прочих приведенных факторах – это повысит удовлетворенность сотрудников от работы.
4. Удовлетворенность родом деятельности. На психоэмоциональный климат влияет то, насколько интересная, творческая и разнообразная работа, которую выполняет тот или иной сотрудник. Немаловажная деталь – соответствие выполняемых работ профессиональному уровню работника. Таким образом, необходимо обеспечивать сотрудников возможностью реализовывать свои творческие идеи и расти в профессиональном плане.
5. Характер выполняемой работы. Монотонность, ответственность, степень риска, в том числе здоровью, уровень получаемого стресса и эмоций – все это также необходимо учитывать.
6. Организация взаимодействия в коллективе. Метод распределения обязанностей, наличие четко поставленных целей. Если внутри одной группы будут психологически несовместимые сотрудники, нечеткое распределение обязанностей и т. д., то уровень напряженности станет мощным источником конфликтов.

Грицков
А. М. [6] подытоживает: главным образующим коллектива является его
руководитель. Видится, что руководство – это ось, вокруг которой находится вся
деятельность организации. Под управлением понимается комплекс из трех
компонентов, которые должны воздействовать на объект управления. Среди них:
управляющее воздействие, уровень самоорганизации и организационный порядок.

Управляющее
воздействие – это базис управления, который состоит из целеполагания и
целеосуществления. Социальная самоорганизация – это то, что происходит внутри
коллектива и регулирует его. Организационный порядок – это связующее звено
между первыми компонентами. Главная проблема руководителя – выстроить
организационный порядок так, чтобы в коллективе могли сосуществовать формальные
и неформальные структуры.

Нечепоренко
О. П. [7] замечает, что на атмосферу в коллективе влияет и стиль руководства.
Кроме того, это также влияет на авторитет руководителя и его эффективность.
Когда организация работает четко и слаженно, то становятся очевидными
«дополнительные» достижения помимо поставленных целей: внутри коллектива царит
взаимопонимание, счастье, а также удовлетворенность коллегами и выполненными
задачами.

О
других важных факторах, влияющих на корпоративную культуру, размышляет
Хачатурова Т. В. [8] Так, сначала она отмечает, что корпоративная культура –
это наиболее эффективный метод не только привлекать, но и мотивировать
сотрудников. Для начала человеку необходимо удовлетворить базисные потребности
– материальные. Когда это произойдет, он захочет занять хорошее положение в
коллективе, быть признанным, иметь возможности к самореализации и т. д.
Сотрудники желают профессиональный рост, чувство удовлетворения достигнутыми
результатами, возможность проявления ответственности и инициативы и гармоничные
отношения с окружающими. [9] За это и отвечает корпоративная культура – она
направлена на поддержку каждого сотрудника.

Ее
особенности зависят от сферы деятельности. К примеру, в финансовых компаниях
корпоративная культура отличается определенностью, четкостью и формальностью. А
если обратить внимание на торговую сферу, то она становится более самобытной:
меньше определенностей, меньше формальностей, больше демократии, энергии и
общительности.

Таким
образом, один из важнейших факторов в корпоративной культуре – это возможности,
которые предоставляются новичкам для адаптации. Необходимо максимально
упростить процесс внедрения в нее. Помочь новым сотрудникам понять и принять
все тонкости. Чтобы решить эту проблему, организации проводят специальные
тренинги, направленные на ускорение освоения нового места.

Татьяна
Владимировна определяет несколько этапов становления корпоративной культуры:

1. Определение целей компании.
2. Появление особенностей организации и
   условий труда.
3. Появление особых традиций.
4. Проработка информационного дизайна.

Организация
коллектива – одна из важнейших задач руководителя. Благодаря этому он сможет
работать с эффективными и ответственными людьми. Необходимо работать над
психологическим климатом в коллективе. Для этого руководителю необходимо
предоставить все условия для комфортной работы в офисе: кондиционер, удобнее
рабочее место, четкую постановку задач и т. д. Руководитель должен понимать,
что его стиль управления – определяющий фактор микроклимата. При этом нельзя
зацикливаться на чем-то одном: современный лидер должен быть гибким и
внимательным к внешним переменам.

Список литературы

1. Петров В.Е. Анализ
   ценностно-ориентационного единства для изучения социально-психологического
   климата // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2006. №1.
2. Нетребко Е.Э. Влияние
   индивидуально-психологических качеств и стиля руководителя на
   морально-психологический климат в коллективе // Общество и право. 2015. №1
   (51). – с. 286-290.
3. Медведева О. В. Трансформация системы
   высшего образования как фактор возникновения конфликтных ситуаций и влияния на
   изменение социально-психологической обстановки в коллективе // Известия ТулГУ.
   Гуманитарные науки. 2011. №3-1. – с. 210-220.
4. Шатунова Е.А. Доверие работников к технике
   как фактор психологической комфортности в трудовом коллективе // Вестник ТГПУ.
   2013. №6 (134). – с. 184-189.
5. Галеева Л.В. Факторы, определяющие
   социально-психологический климат // Вестник СМУС74. 2016. №2 (13). – с. 36-39.
6. Грицков А.М. Историко-методологические
   основы изучения корпоративной культуры как психологической проблемы // Вестник
   ТГУ. 2010. №10. – с. 96-101.
7. Нечепоренко О. П. Стиль руководства как
   фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности
   работой // ОмГУ. 2013. №1. – с. 45-52.
8. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в
   современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского
   государственного университета. Серия 1: Регионоведение: философия, история,
   социология, юриспруденция, политология, культурология. 2009. №3. – с. 111-113.
9. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
   А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
   экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
   инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.

УДК 331.5:338.24

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18002

ФОРМИРОВАНИЕ
ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОТРАСЛИ ЖИВОТНОВОДСТВА
ПУТЕМ СОЗДАНИЯ САМОРЕГУЛИРУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

FORMATION OF EFFECTIVE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM IN ANIMAL BREEDING BY CREATING SELF-REGULATED ORGANIZATIONS

Давлетов Ильдар Ильдусович,кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры менеджмента, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Свечникова Татьяна Михайловна,старший преподаватель кафедры организации аграрного производства, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, г. Пермь

Davletov I.I., davletov2005@yandex.ru

Svechnikova T.M., dobroe5@yandex.ru

Аннотация:В статье рассматривается
целесообразность создания региональных саморегулируемых организаций в
агропромышленном комплексе Пермского края. Сельское хозяйство региона в большей
степени ориентировано на развитие отрасли животноводства. Создание СРО АПК
Пермского края, в состав которого будут входить сельскохозяйственные
организации, крестьянско-фермерские хозяйства, индивидуальные предприниматели,
позволит решать не только вопросы производственной и финансово-экономической деятельности
членов СРО, но и формировать кадровый потенциал и управлять человеческими
ресурсами хозяйствующих субъектов.

Summary:The article considers the feasibility of creating regional self-regulatory
organizations in the agricultural sector of the Perm region. Agriculture in the
region is more focused on the development of the livestock industry. Creation
of self-regulatory organizations of the Perm region, which will include
agricultural organizations, peasant farms, individual entrepreneurs, will allow
to solve not only the production and financial and economic activities of
members of SROs, but also to form human resources and manage the human
resources of economic entities.

Ключевые слова: саморегулируемые организации, отрасль животноводства, человеческие ресурсы, Пермский край.

Keywords: self-regulatory organizations, livestock industry, human resources, Perm region.

Специфика
человеческого капитала в животноводстве определяется особенностями отрасли.
Наибольшее влияние на формирование человеческого капитала оказывают
организационно-экономические особенности отрасли и социально-экономические
условия.

Современное
состояние вопроса. Отрасль животноводства Пермского края
испытывает снижение темпов роста производительности труда. Несомненно, это
может быть связано с оттоком высококвалифицированных специалистов из животноводческой
отрасли в другие отрасли экономики с высоким уровнем оплаты труда и хорошими
условиями работы. Так, численность занятых в сельскохозяйственном производстве
Пермского края снизилась  с 155,8 тыс.
чел. в 2000 г. до 89,8  тыс. чел. в 2018
г., т.е. на 42,4% [2].

На сегодняшний день
стратегия развития сельского хозяйства и отрасли животноводства ориентировано
на импортозамещение. Государство в 2017 году на эти цели выделило 29,24 млрд.
руб. На наш взгляд, необходимо, активизировать деятельность саморегулируемых
организаций, связанных с отраслью животноводства Пермского края,
государственными структурами, в т.ч. научными и образовательными учреждениями,
торговыми и промышленными организациями с целью создания оптимальных условий
для развития отрасли животноводства на региональном уровне.

В соответствии со ст. 3 ФЗ РФ «О саморегулируемых организациях» от
01.12.2007 № 315-ФЗ (в редакции от 03.08.2018 №340-ФЗ) саморегулируемыми
организациями признаются некоммерческие организации, созданные в целях
саморегулирования, основанные на членстве, объединяющие субъектов
предпринимательской деятельности исходя из единства отрасли производства
товаров (работ) или рынка произведенных товаров (работ), либо объединяющие
субъектов профессиональной деятельности определенного вида [1].

Саморегулируемые организации (СРО) в сельском хозяйстве  – это ассоциация или союз, куда могут входить
крестьянско-фермерские хозяйства, индивидуальные предприниматели,
сельскохозяйственные организации, занимающиеся производством и реализацией
сельскохозяйственной продукции.

Результаты исследования. Основной
целью деятельности саморегулируемых организаций в отрасли животноводства должно
являться научно-обоснованное 
воспроизводство мясного и молочного скота с учетом агроклиматических и
технологический условий региона, а также способствование эффективной реализации
сельскохозяйственной продукции на территории региона и его пределами. Это
достижимо благодаря активному взаимодействию Министерства сельского хозяйства
региона и СРО.

Для достижения
поставленной цели необходимо решить ряд задач в сфере управления человеческими
ресурсами в отрасли животноводства.

1. Создать единую
структуру, объединяющую организации и учреждения науки, образования и
производства.

2. Необходимо установить
связи между различными саморегулируемыми организациями  в сфере АПК Пермского края.

3. Региональные СРО
агропромышленного комплекса должны участвовать в формировании стандартов и
компетенций при разработке учебных программ для образовательных учреждений и
создавать на своей базе площадку для практической деятельности преподавателей и
студентов образовательных учреждений.

4. В связи с тем, что
большинство предприятий агропромышленного комплекса находятся в частной
собственности, то формированием кадровой политики должна заниматься не
государственная структура в лице Министерства сельского хозяйства Пермского
края, а СРО АПК Пермского края (рис.1).

В дальнейшем СРО АПК
Пермского края и госструктуры будут координировать деятельность развития АПК
региона в целом и согласовывать распределение господдержки и выбор приоритетов
развития сельского хозяйства.

5. Необходимо создать
единый Банк вакансий специалистов АПК региона при СРО АПК Пермского края.

6. Необходимо создать
единую информационную среду и повысить ответственность руководителей служб СРО
АПК Пермского края.

7. В структуре СРО АПК
Пермского края необходимо создать подразделения, отвечающие за формирование
кадровой политики, качество производимой продукции, систему логистики и сбыта,
инноваций, а также управление финансовыми ресурсами.

Создание единой СРО АПК
Пермского края позволит усилить роль товаропроизводителей в деятельности
региона, повысить ответственность в разработке программ развития сельского
хозяйства, а также будет альтернативной системой для ведения переговоров с
крупными игроками рынка (инвесторами, переработчиками и торговыми посредниками).

Существует
два варианта развития событий: за счет каких средств будет существовать
саморегулируемая организация.

Первый
вариант. Функционирование СРО АПК Пермского края возможно за счет фиксированных
взносов организаций-членов СРО. Однако, этот вариант может не полностью
мотивировать персонал СРО.

Второй
вариант. Функционирование СРО АПК Пермского края связано с объемами и ценой
реализации молока и мяса на рынке. Для этого необходимо с каждой
организацией-членом СРО устанавливать индивидуально объемы поставок и
закупочную цену.

Выводы. На
наш взгляд, на первоначальном этапе развития СРО АПК Пермского края наибольший
интерес стать членом этой организации возникает у крестьянско-фермерских
хозяйств и индивидуальных предпринимателей, так как у них есть дефицит в
квалифицированном персонале в области селекционной деятельности, зооинженерии и
кормпроизводстве.

Для
крестьянско-фермерских хозяйств, занимающихся мясным и молочным скотоводством,
целесообразно зоотехническую, агрономическую, коммерческую службу и маркетинг
вывести в аутсорсинг в СРО. В этом случае между СРО и К(Ф)Х целесообразно
установить межхозяйственные отношения на договорной основе с учетом возможности
расширенного воспроизводства в крестьянско-фермерских хозяйствах.

Для
СРО индивидуальные предприниматели (ИП) представляют интерес как субъекты,
способствующие увеличению поголовья мясного скота в кротчайшие сроки за счет
высокой ответственности и высокой заинтересованной в конечных результатах
труда. В этом случае между СРО и ИП могут устанавливаться арендные отношений по
откорму скота. СРО обязуется обеспечить ИП кормами, научно-методической
литературой, необходимыми видами консультаций при наличии соответствующих
помещений для содержания мясного скота. Цена реализации племенного мясного
скота будет зависеть от возраста, веса и от генетических факторов. С каждым
индивидуальным предпринимателем необходимо будет индивидуально на приемлемых
условиях устанавливать расценки от 100 до 200 рублей за килограмм живого веса
скота. С каждого теленка в возрасте отъема ИП может получать не менее 10 тыс.
чистой прибыли.

Эффективное управление производственными
процессами и человеческими ресурсами в животноводстве на региональном уровне
предполагает комплекс организационных и экономических мероприятий, направленных
на создание СРО АПК Пермского края, имеющий единую стратегию развития и
кадровую политику, единый Банк вакансий специалистов АПК региона и регулирующий
вопросы занятости и трудовой активности сельского населения.

Литература

1. Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» от
01.12.2007 №315-ФЗ (в ред. от 03.08.2018 №340-ФЗ).

2. Сельское хозяйство
Пермского края. 2018. Статистический сборник / Территориальный орган
Федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю. – Пермь, 2019.
– 175 с.

3. Черданцев, В.П. Организационно-экономический механизм закупок
продукции для государственных нужд в условиях саморегулирования / В.П.
Черданцев. – Саарбрюккен: LAP LAMBERT , 2012. – 315 с.

4.
Черданцев, В.П. Инновационное предпринимательство — основа экономического
развития региона / В.П. Черданцев, А.В. Плотников // Конкурентоспособность в
глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 11 (58). С. 821-823.

5. Черникова, С.А. Трудовые ресурсы как фактор
производства / С.А. Черникова, Ю.А.
Исаков // Российское
предпринимательство. – 2014. –
№ 5 (251). – С. 55-62.

6. Яркова. Т.М.
Эффективность инвестиций в АПК региона / Т.М. Яркова // Экономика АПК
Предуралья. – 2018. ‑ №1. – С. 113-117.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18001

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ

FORMATION
OF CORPORATE CULTURE AND ITS ELEMENTS

Миронова Наталия Алексеевна,
к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация: Статья освящает
понятие корпоративной культуры, которое не нашло единого подхода среди
исследователей. Корпоративная культура рассматривается как система ценностей и
норм поведения на предприятии, обладающая определенной структурой. Она
выполняет целый перечень важных функций и ставит своей целью повысить
эффективность работы сотрудников и компании в целом. Корпоративная культура
особым образом влияет на показатели организации, однако ее появление не всегда
является результатом действий руководства. В конце приводятся основные
ценности, составляющие КК западных компаний и обеспечившие их успех.

Summary: The article sanctifies the concept of corporate
culture, which has not found a unified approach among researchers. Corporate
culture is considered as a system of values ​​and norms of behavior in an
enterprise with a certain structure. It performs a whole range of important
functions and aims to improve the efficiency of employees and the company.
Corporate culture in a special way affects the performance of the organization,
but its appearance is not always the result of management actions. At the end,
the basic values ​​that constitute the QC of Western companies and ensure their
success are given.

Ключевые слова: управление
персоналом, корпоративная культура, организационная культура.

Keywords: personnel management, corporate culture,
organizational culture.

Согласно
современным представлениям, корпоративная культура – это система правил и норм
поведения, принятых в определенной компании. Эта система состоит из главных
ценностей организации, норм поведения и взаимодействия с клиентами, требования
к внешнему виду сотрудников, а также корпоративные мероприятия. Изучение данной
системы представляет проблему, так как единого подхода к определению понятия
корпоративной культуры до сих пор нет.

Понятие
корпоративной культуры

Термин
«корпоративный» происходит от латинского “corporatio” – общество,
объединение. Впервые разговоры о «корпоративном духе» стали возникать в 19
веке. По словам французского ученого и инженера Анри Файоля, создание и
укрепление командного духа составляли основу управления любым предприятием. [1]

В
70-е и 80-е годы прошлого века корпоративную культуру начали исследовать
полноценно. В роли испытуемых выступили отделения крупных корпораций типа IBM. Полученные знания и опыт стали
перенимать компании поменьше.  У многих
авторов один и тот же подход к разным терминам “корпоративная культура”,
“организационная культура”, “культура предприятия”. Появляются новые термины,
такие как “внутрифирменная культура”, “культура фирмы”, “холдинговая культура”,
“хозяйственная культура”, “культура компании”, которые будут обозначать
одинаковые фундаментальные признаки: ценность, нормы, идеи, философия, символы,
убеждения. [2]

Однако
тогда в научном мире не пришли к единому пониманию КК, чего не удалось добиться
и по сей день. Сейчас существует три типичных мнения предпринимателей,
собственников и управленцев о корпоративной культуре:

1. Корпоративная культура существует
   только в тех фирмах, где сотрудники охотно выполняют свои обязанности и
   трудятся на благо общей цели. Если происходит наоборот, то есть каждый сам за
   себя, а сверхурочно работать никто не будет – в такой компании о корпоративной
   культуре не может быть и речи. Однако КК есть в каждой компании, разве что ее
   составляющие могут быть совершенно разными: в одной фирме это трудоголизм и
   вежливость, в другой – разгильдяйство и лень.
2. Корпоративная культура в организации
   появляется только после того, как в ней появляется свод правил, подписанный
   каждым сотрудником. В реальности это не так. КК нельзя ограничивать
   должностными инструкциями или стандартами работы с клиентами. Даже если не
   прикладывать усилий по ее созданию, она будет расти самостоятельно, стихийно.
   Она состоит не из теории, а из привычек сотрудников, целей и стратегии
   компании, позиции руководителей, типичных нарушений и успехов, стилистики наказаний
   и поощрений.
3. Корпоративная культура – это эфемерное
   понятие, которое не может оказать влияние на успех бизнеса, поэтому и тратить
   на его развитие ресурсы бессмысленно. Обычно так думают в небольших организациях,
   а в крупных предприятиях, наоборот, даже вводят должность менеджера по
   корпоративной культуре.

Соответственно,
сложно описать понятие корпоративной культуры как нечто универсальное,
одинаковое для всех. На самом деле, корпоративная культура есть в каждой
компании, но для ее определения следует охарактеризовать несколько моментов:

• Авторитет
  руководства среди специалистов;
• Миссия
  компании;
• Что
  поощряется и что запрещено;
• Способ
  формулировки целей и стратегии развития компании, их пересмотры, соответствие
  рыночной ситуации и отношение к ним сотрудников;
• Традиции
  и нормы поведения (обучения, праздники, посвящения новичков и т.п.);
• «Организационный»
  язык;
• Кадровая
  политика, отношение соискателей, уровень текучки;
• Лояльность
  сотрудников в компании, немонетарная мотивация;
• Система
  коммуникаций на предприятии, уровень информированности сотрудников;
• Внедрение
  изменений;
• Символика
  и корпоративный стиль, отношение к ним сотрудников, узнаваемость их на рынке.

Если
какие-либо компоненты этого списка в компании оставляют желать лучшего, для
улучшения КК следует сфокусироваться именно на них. [3]

Функции и цели
корпоративной культуры

Корпоративная
культура предприятия или организации выполняет следующие функции:

• Познавательная
  и адаптационная (обучение и социализация новых сотрудников);
• Смыслообразующая
  (создание мотивации);
• Коммуникационная
  (обмен ценностями в процессе взаимодействия между сотрудниками);
• Регулирующая
  (правила поведения регулируют жизнедеятельность внутри организации);
• Регламентирующая
  (в своде правит имеются критерии, по которым производятся наказания и
  поощрения);
• Рекреативная
  (генерация, накопление и гармонизация духовных ценностей);
• Защитная
  (предотвращение внедрения чуждых ценностей извне);
• Идеологическая
  (формирование у сотрудников лояльного отношения к компании, ее продукции и
  услугам).

Список
функций можно продолжить, но так или иначе, все перечисленные функции КК,
которые зависят от внутренней среды компании, во многом определяют эту
внутреннюю атмосферу и влияют на управленческий стиль, создают положительный
настрой и благоприятный микроклимат. Всё это, в свою очередь, влияет на
эффективность компании и ее репутацию в обществе. [4]

Главная
цель создания КК – достижение более высоких результатов путем улучшения
управления человеческими ресурсами на предприятии, обеспечение лояльности
сотрудников к принимаемым решениям и самой компании. Если работники будут
воспринимать организацию, как собственный дом, они будут работать более
продуктивно, и общая эффективность компании повысится. [5]

Структура
корпоративной культуры

Несмотря
на разные подходы к понятию корпоративной культуры, ее исследователи сходятся в
одном: КК – это сложное образование с определенной структурой. Рассматривая ее
как совокупность базовых представлений, норм поведения и ценностей, присущих
конкретной организации и формирующихся в ходе сотрудничества для достижения
общих целей, можно построить схематичную структуру КК. [6]

Формирование
корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется путем осмысления философии
бизнеса, появления бизнеса, способствует появлению коммуникаций между
стратегическими органами и оперативными органами управления. [7]

Корпоративная
культура формируется не за один день. Это длительный и трудоемкий процесс,
требующий времени и подверженный влиянию множества факторов, среди которых
наиболее важны:

• Особенности
  создания компании, ее предыстория;
• Основатели
  компании и ценности. Которые они проповедуют;
• Неформальные
  лидеры организации, их приход и уход;
• Руководители,
  их личности и интересы;
• Критерии
  отбора новых сотрудников;
• Критерии
  поощрения или продвижения по карьерной лестнице;
• Возможные
  причины для наказания или увольнения;
• Успехи
  и провалы компании, реакция на них руководства и сотрудников;
• Внимание
  руководителей к условиям труда.

Согласно
распространенному мнению, корпоративная культура появляется в компании вне
зависимости от усилий, которые прикладывают к этому руководители. Если
начальство не вкладывает в развитие КК силы и средства, она все равно
возникает, только в стихийном режиме. Однако она подлежит коррекции и
дальнейшему развитию в нужном направлении, и ведущую роль в этом процессе
должны исполнять руководители. Их стиль поведения, ценности и взгляды перенимают
подчиненные, поэтому в некоторых случаях между ценностями руководства и
компании можно провести знак равенства. [8]

Оценка
эффективности корпоративной культуры

Говоря
об эффективности КК, необходимо для начала дать определение этой эффективности.
Культура преуспевающей организации должна быть:

• Ценной.
  КК должна добавлять фирме ценность в виде повышения продаж и лояльности
  сотрудников, снижения издержек, улучшения репутации компании и т.п.
• Уникальной.
  У КК должны быть признаки, несвойственные КК других фирм.
• Неподражаемой.
  Ее составляющие должны быть такими, чтобы конкуренты, копируя их, все равно не
  могли выйти на тот же уровень.

Это
основные положения, на которые стоит обращать внимание при оценке КК в каждом
конкретном случае. Давать другие общие рекомендации нет смысла, поскольку здесь
требуется индивидуальный подход, основанный на условиях, в которых
функционирует данная организация. В результате можно будет выделить важные
аспекты культуры, оказывающие влияние на ее эффективность, отметить ошибки в
управлении и планировании, указать возможные пути решения проблем.

Ценности
организации как инструмент успеха

Корпоративная
культура оказывает благотворное влияние на продуктивность и успех компании.
Если взять за образец управленческую практику и ценности крупнейших
американских корпораций, можно понять, что большинство из них исповедуют одни и
те же ценности. Т. Питерс и Р. Уотерман смогли выделить наиболее
распространенные верования и ценности корпоративной культуры, которые привели
эти компании к успеху:

• Вера
  в действия. Решения нужно принимать незамедлительно, даже если информация
  неполная. Откладывать решение равносильно бездействию.
• Связь
  с клиентами. Главным приоритетом в работе успешной компании должен быть
  потребитель, ее удовлетворение товаром или услугой.
• Автономия
  и предприимчивость. Чтобы искоренить бюрократию и упростить внедрение новых
  технологий, необходимо предоставить специалистам возможность принимать решения.
• Производительность
  от человека. Согласно этой ценности, человек – главный и ценнейший ресурс
  компании, а его удовлетворенность условиями труда выступает мерилом
  эффективности предприятия.
• Знай
  свою компанию. Руководители не сидят в кабинетах, а регулярно посещают свои
  компании вплоть до мельчайших отделений, контактируя с сотрудниками всех
  уровней.
• Не
  занимайся делом, которого не знаешь. Самые успешные фирмы не соглашаются на
  диверсификацию в сторону от главного направления бизнеса.
• Простая
  структура и мало управленцев. Уровней управления должно быть немного. Ценность
  руководителя измеряется не величиной его штата, а его влиянием на общие
  показатели. Это сделано специально, чтобы каждый руководитель стремился не
  увеличить число подчиненных, а повысить качество их работы.
• Организация
  должна быть жесткой и гибкой одновременно. Высокая организованность достигается
  за счет веры сотрудников в ценности КК – это жесткая связующая нить и мотивация
  для всех. Гибкости удается достигнуть благодаря минимальному вмешательству
  руководства и уменьшению количества запретов и регулирующих процедур. Тем самым
  новаторство поощряется, а структура административного контроля приобретает
  необходимую гибкость. [9]

Создавая
корпоративную культуру на основе приведенных выше ценностей, можно
гарантировать ее эффективность при условии грамотной организации остальных составляющих
в структуре КК.

Подводя
итог, нужно отметить, что изучение корпоративной культуры имеет важное значение
для владельцев предприятий любого масштаба. Выявление принципов формирования и
развития эффективной КК поможет повысить показатели работы, лояльность
сотрудников и улучшить репутацию бренда.

Список литературы

1. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура:
   понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – №. 4. – С. 130-136.
2. Сторожева В. А., Плотников А. В.
   Теоретические аспекты корпоративной культуры //Вестник Самарского
   государственного экономического университета. – 2010. – №. 12. – С. 68-70.
3. Гулимова А. Корпоративная культура:
   создать нельзя исправить //Управление персоналом. – 2010. – Т. 9. – С. 48-57.
4. Козлова Н. П. Роль корпоративной культуры
   в формировании деловой репутации компании //Известия Пензенского
   государственного педагогического университета им. ВГ Белинского. – 2011. – №.
   24.
5. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А.
   Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект //Вестник
   новгородского государственного университета им. Ярослава мудрого. – 2012. – №.
   70.
6. Мешков А. Ю. Структура корпоративной
   культуры //Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия:
   Социально-гуманитарные науки. – 2012. – №. 10 (269).
7. Сторожева В. А., Плотников А. В.
   Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции //Вестник
   Самарского государственного экономического университета. – 2011. – №. 2. – С.
   83-86.
8. Шишкова Г. А. Корпоративная культура
   как инструмент управления организацией //Вестник РГГУ. Серия «Экономика.
   Управление. Право». – 2011. – №. 4 (66).
9. Виханский О. С., Наумов А. И.
   Менеджмент: учебник. – Гардарики, 2002.

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17070

Зарубежный опыт корпоративного управления в банках. Совершенствование российской практики корпоративного управления

Foreign experience of corporate governance in banks. The improvement of Russian corporate governance practices

Лукина Виктория Федоровна, аспирант, Финансовый Университет при Правительстве РФ, Департамент финансовых рынков и банков, vilukina@mail.ru

Аннотация: В последнее время в связи с активным процессом интеграции корпораций в единое экономическое сообщество наблюдается повышенное внимание к вопросу корпоративного управления как отдельными странами, так и на международном уровне. Актуальность проблемы корпоративного управления связана с реализацией некоторых важнейших задач корпорациями, среди которых можно назвать повышение конкурентоспособности компаний на рынке, соблюдение интересов всех финансово-заинтересованных лиц, разделение полномочий между собственниками и акционерами, обеспечение эффективного механизма управления собственностью, повышение инвестиционной привлекательности корпораций. Коммерческие банки не остаются в стороне от мировых тенденций в части развития практики корпоративного управления и стремятся соответствовать лучшим мировым практикам. 

В связи с вышеизложенным, особую актуальность приобретают теоретические исследования, направленные на развитие представлений о специфике корпоративного управления в банковской сфере, его моделях, способах оценки качества управления, перспективах распространения его лучших образцов среди коммерческих банков. В этой связи целью настоящей работы является изучение зарубежного опыта корпоративного управления в банковской сфере и формирование направлений совершенствования российской практики корпоративного управления.

Summary: In recent years, due to the active process of integration of corporations into the single economic community, there has been increased attention to the issue of corporate governance both in individual countries and at the international level. The urgency of the problem of corporate governance is associated with the implementation of some of the most important tasks of corporations, including improving the competitiveness of companies in the market, respect for the interests of all financial stakeholders, the division of powers between owners and shareholders, ensuring an effective mechanism of property management, increasing the investment attractiveness of corporations. Commercial banks do not remain aloof from global trends in the development of corporate governance practices and strive to comply with the best international practices.

In connection with the above, theoretical studies aimed at the
development of ideas about the specifics of corporate governance in the banking
sector, its models, methods for assessing the quality of management, the
prospects for the distribution of its best examples among commercial banks are
of particular relevance. In this regard, the purpose of this article
is to
study the
foreign experience
of corporate governance in the banking
sector and
the formation of areas of improvement of the Russian corporate governance
practice.

Ключевые слова: корпоративное управление, Базельский комитет по банковскому надзору, Кодекс корпоративного управления, коммерческие банки, эффективное управление.

Keywords: Corporate governance, Basel Committee on banking supervision, corporate Governance Code, Commercial banks, Effective governance.

Развитие корпоративного управления в банковском
секторе началось в 1999 году, когда Базельским комитетом по банковскому надзору
был опубликован первый документ, содержащий соответствующие Рекомендации по
корпоративному управлению, основанный на принципах ОЭСР.

На сегодняшний день принципы БКБН являются стандартом,
опираясь на который надзорные органы различных стран имеют возможность
реализовать надлежащую систему корпоративного управления во всех кредитных
организациях своих стран. Более того, сегодня многие кредитные организации и
центральные банки стран создают собственные кодексы корпоративного управления,
которые являются обязательными для применения всеми кредитными организациями,
действующими на территории государства.

Важная роль банков для национальной экономики, большое
желание общества обеспечить условия для устойчивого развития побудило многие
страны к созданию кодексов и рекомендаций в области корпоративного управления
для банков. Помимо этого, стимулом развития практики корпоративного управления
для банков также являются современные тенденции, связанные с повышением
качества корпоративного управления в международных компаниях, с целью
соответствия современным тенденциям.

Специальные кодексы корпоративного управления,
посвященные банкам, на сегодняшний день приняты в 11 странах (приложение 9).
Обычно такие отраслевые банковские кодексы корпоративного управления
фокусируются на вопросах риск-менеджмента, деятельности совета директоров и
политики выплаты вознаграждения.

Кроме того, существуют международные рекомендации
(например, рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору) по
организации корпоративного управления в кредитных организациях.

В обзоре корпоративного управления банков
Великобритании сформулированы основные направления развития практики
корпоративного управления в банках, сформирован перечень из 39 вопросов, требующих
улучшения корпоративного управления в банках.

Кодекс корпоративного управления для коммерческих
банков Грузии представляет собой свод рекомендаций по семи направлениям
развития корпоративного управления, включая: права акционеров; административные
органы (наблюдательный Совет, правление, Объединенный наблюдательный совет);
корпоративный секретарь общества; Внутренний контроль и управление рисками;
Раскрытие информации и прозрачность; Оценка и вознаграждение членов
Наблюдательного совета; конфликт интересов. Заключительные положения Кодекса
связаны с вопросами корпоративного управления в холдинговой компании и
Корпоративного управления связанных сторон.

Кодекс Иордании уделяет внимание совершенствованию
пяти направлений корпоративного управления, в частности: функциям совета
директоров, созданию комитетов при советах, контролю за окружающей средой
(включая внешнюю и внутреннюю среду организации), правам акционеров и
транспарентности и раскрытию информации.

Кодекс КУ Ирландии в большей части сфокусирован на
вопросах структуры и развития комитетов при совете директоров, а также
вопросах, связанных с назначением и кандидатурой Председателя, главного
управляющего, независимых неисполнительных/ исполнительных директоров.

Кодекс КУ Италии указывает на центральную роль
руководящих органов банка в определении механизмов корпоративного управления,
которые обеспечивают достижение поставленных стратегией целей.

В этой связи, Банк Италии в своем кодексе
рассматривает адекватность организационных и корпоративных механизмов
управления. Положения также содержат необходимые для отражения в Уставе банков
принципы формирования эффективного управления в соответствии со статьей 56
сводного закона «О банковской деятельности».

Центральный Банк Катара в 2008 году принял Кодекс КУ с
целью осуществления регуляторного процесса и оценки уровня эффективности
корпоративного управления в банках. Кодекс содержит рекомендации в части
совершенствования различных направлений КУ, в частности вопросам
транспарентности и раскрытию информации, прав акционеров, совета директоров,
управляющих органов, внутреннего и внешнего аудита.

Руководящие принципы корпоративного управления
Сингапура созданы для использования банками и другими финансовыми организациями
лучших мировых практик, с целью достижения аналогичных результатов в части
корпоративного управления. По каждому отдельно взятому принципу в Кодексе
представлено руководство для банков, а также даны уточняющие комментарии в
случае возникновения каких-либо вопросов.

Кодекс КУ Нигерии принят в 2014 году и содержит 6
основных разделов, включая: совет директоров, акционеры и их права, раскрытие
информации в годовом отчете, риск-менеджмент, этика и профессионализм, конфликт
интересов и предписания.

Кодекс корпоративного управления Голландии распространяется
на любые банковские организации, включая банки с лицензиями, выданными в
соответствии с Законом о финансовом надзоре, вне зависимости от того, на
территории какого государства функционирует банк (в Нидерландах или в другом
государстве-члене), и вне зависимости от того, осуществляет ли головной банк
эту деятельность или филиал.

Все банки ежегодно представляют в своих годовых
отчетах информацию о том, каким образом они применяли принципы Кодекса в
предыдущем году, обеспечивая обоснованное объяснение в случаях невозможности
применения того или иного принципа. Кроме того, Кодексом регламентирована
обязанность всех банков размещать отчет на своих веб-сайтах.

Кодекс КУ Марокко включает такие аспекты
корпоративного управления, как ответственность органов управления, система
внутреннего контроля, управление конфликтами интересов, прозрачность и
распространение информации.

Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что все
принятые не текущий момент банковские кодексы обязательно включают в себя
следующие элементы:

1. Ответственность и обеспечение эффективности совета
директоров, а также создание комитетов при советах;

2. Вопросы, связанные с деятельностью общего собрания
акционеров – подготовка, проведение, права акционеров;

3. Транспарентность и раскрытие информации публичными
компаниями, в том числе информация по реорганизации компании (слияния и
поглощения и т.п.).

Правовой статус различных кодексов также различен в
странах. В части стран следование кодексу является главным условием листинга на
бирже, эмитент для этого обязан публично извещать о следовании кодексу или же
указывать на причины несоблюдения отдельных положений кодекса в соответствии с
правилом «соблюдай или объясняй».

Необходимо заключить, что на сегодняшний день страны
активно занимаются вопросом внедрения практики корпоративного управления в свои
банковские системы, в связи с чем разрабатывают государственные кодексы
банковского корпоративного управления и обязывают банки соблюдать их положения.
Однако, уровень соблюдения банками данных кодексов остается всё еще очень
низким, как и количество созданных на сегодняшний день банковских кодексов
корпоративного управления. В этой связи, необходимо привлечь банковское
сообщество к созданию и разработке кодексов и распространению лучших мировых практик
в данной области с целью создания стабильной мировой банковской системы.

Несмотря на высокий уровень развития систем КУ в
зарубежных банках, практика российского КУ находится еще лишь на стадии
становления. В ходе проведения анализа многочисленных публикаций, монографий,
связанных с реализацией концепции корпоративного управления в российских
банках, было установлено, что уровень корпоративного управления в российских
банках находится на достаточно низком уровне, далеко не все принципы
соблюдаются банками, более того, уровень качества объяснений несоблюдения
положений Кодекса КУ также находится на низком уровне. В этой связи, актуальным
является вопрос повышения уровня корпоративного управления в российских банках.

По итогам проведенного исследования автором были
предложены следующие направления совершенствования структуры корпоративного
управления:

1. Использование акций и финансовых инструментов,
основанных на акциях общества в качестве мотивации членов исполнительных
органов и иных ключевых руководящих работников банка.

Так, в США, например, широкое распространение получил
бонус акциями (Stock Bonus) и его модификации — акции с ограничениями
(Restricted Stock Units), отложенные акции (Deferred Stock Units), акции,
привязанные к эффективности бизнеса (Performance Stock Units), денежный
эквивалент, соответствующий приросту стоимости акций с учетом дивидендных
выплат (Phantom Stock) или без них (Stock Appreciation Rights).

Другим механизмом мотивации является план наделения
сотрудников акционерной собственностью (Employee Stock Ownership Plan — ESOP в США и  Share
Incentive Plan в Великобритании).

Обеспечить глубокую мотивацию сотрудников можно не
активом, а правом на покупку акций. Участник опционных программ получает лишь
право купить на собственные средства акции банка по льготной цене в будущем.

2. Включение независимых директоров в комитеты,
создаваемые при совете директоров, назначение в качестве руководителя комитета
по вознаграждениям независимого директора, а также назначением председателем
совета директоров независимых директоров, либо избрание старшего независимого
директора, координирующего работу независимых директоров и осуществляющий
взаимодействие с председателем совета директоров.

Однако, до момента распространения института
независимых директоров в России необходимо в первую очередь четко
регламентировать законодательно понятие «независимый директор» с целью
избежания разногласий между субъектами рынка. 

Например, Ассоциация региональных банков предлагает
законодателю и Банку России в соответствии рекомендациями Базельского комитета
[1]:

• дать четкое определение понятия «независимый директор», разработать нормативный документ, в котором указать квалификационные, возрастные и иные требования, которым он должен соответствовать, четко определить, от имени кого избирается и кто имеет право выдвигать кандидатов на должность такого директора, какие материальные источники доходов он может иметь, чьи интересы должен представлять в совете;
• определить, кто будет проверять, соответствует ли независимый член совета установленным квалификационным требованиям и чьи реальные интересы он защищает, предложить данное определение на обсуждение банковского сообщества и по его результатам внести законодательные предложения;
• дать рекомендации (а не выдвигать обязательные требования, поскольку это противоречит законодательству) относительно количественного состава и структуры совета директоров кредитной организации: сколько в нем должно быть представителей от собственников, от исполнительных органов, иных лиц;
• определить (рекомендовать), какими полномочиями, помимо установленных в законодательстве, должен (может) обладать совет кредитной организации;
• рассмотреть другие применяемые в международной практике варианты воздействия на руководителей и собственников кредитных организаций, не связанные с распределением прибыли.

3. Наделение сотрудников, участвующих в общих
собраниях, правом высказывания своего мнения и задавания интересующих их
вопросов.

Реализация этого возможно путем регламентации времени
для докладов во внутренних документах, а также времени для обсуждения этих
вопросов.     Также возможно
использование телекоммуникационных средств для предоставления акционерам
удаленного доступа для участия в общих собраниях.

4. Четкая регламентация механизмов определения размера
дивидендов и их выплат во внутренних документах.

5. Проведение регулярной оценки работы совета
директоров, комитетов и членов совета директоров посредством привлечения
внешних аудиторов или посредством самооценки отдельных членов совета директоров
и совета директоров в целом. Также необходимо рассматривать результаты этих
оценок в на очном заседании совета директоров.

Реализация данного направления возможно путем создания
методики оценки качества работы совета директоров.

6. Четкая регламентация и публикация информации в
открытых для акционеров и инвесторов источниках (например, на официальных
сайтах банков) о соответствии должности корпоративного секретаря требованиям
Кодекса КУ.

8. Проведение подразделением внутреннего аудита оценки
эффективности системы внутреннего контроля, оценки эффективности системы
управления рисками, системы корпоративного управления, а также применение
общепринятых стандартов деятельности в области внутреннего аудита. Реализовать
данное направление можно путем четкой регламентации на законодательном уровне и
сроков проведения данных оценок.

9. Более полное отражение банками информации о системе
и практике корпоративного управления, включая подробную информацию о соблюдении
принципов и рекомендаций Кодекса, в своих годовых отчетах. При наличии
неясностей или вопросов у банков о правильности заполнения тех или иных таблиц,
возможно направление писем в Банк России с целью запроса разъяснений.

10. Разработка и внедрение банками информационных
политик, обеспечивающих эффективное информационное взаимодействие общества, акционеров,
инвесторов и иных заинтересованных лиц.

11. Четкая регламентация во внутренних документах
правил и процедур, связанных с осуществлением банком существенных корпоративных
действий.

Дополнительно стоит отметить предложенные экспертами
направления совершенствования структуры корпоративного управления.

Во-первых, это вопрос минимизации конфликтов между
всеми участниками (акционерами, членами совета директоров, наблюдательного
совета, исполнительными органами, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными
клиентами и контрагентами). Совет должен выполнять роль регулятора, балансируя
интересы собственников и менеджмента. То есть при необходимости Совет должен
вставать на защиту каждой из сторон. Так, по мнению Алекса Уильямса[2],
независимого директора ПАО «Дикси», ПАО «Энел Россия»,
сегодня существует конфликт интересов в том числе между миноритарными и
мажоритарными акционерами. Миноритарные акционеры видят преимущества
корпоративного управления в создании доверия к фондовому рынку, защите
имущественных прав и устранения риска 
путем принятия более взвешенных решений. При этом, мнение миноритариев
частично разделяется Биржей и регулирующим органом. С другой стороны, с точки
зрения мажоритарных акционеров корпоративное управления является проблемой для
руководства и затрудняет принятие решений, создает большой объем документации,
не принося ощутимой пользы и ограничивает оплату услуг, оказываемых
мажоритарным акционером дочерним компаниям. При этом, можно наблюдать тенденцию
к наличию корреляции между эффективным корпоративным управлением и более
высокой капитализацией и снижение риска и принятие более взвешенных решений в
результате более разнообразного состава совета директоров. Так, МВФ опубликовал
результаты исследования [3], в соответствии с которым эффективное корпоративное
управление повышает капитализацию, а усиление защиты прав миноритарных
акционеров приводит к повышению капитализации на уровне страны.

Во-вторых, вопрос IT и кибербезопасности. На
сегодняшний день происходит активное развитие информационных технологий, в
связи с чем управление в банках должно соответствовать современных
тенденциям.  По мнению Курицыной Елены
[4], Директора Департамента корпоративных отношений Банка России, Совет
Директоров должен уделять внимание вопросам IT и кибербезопасности и
обеспечивать внимание к ним для всех сотрудников организации. Кроме того, Совет
Директоров должен иметь возможность привлекать экспертов в области ИТ и
кибербезопасности, членам Совета Директоров важно быть постоянно
информированными о новациях в сфере ИТ и кибербезопасности и необходимо
повышать технологическую грамотность членов Совета Директоров или, по
возможности, избирать в состав Совета Директоров директора, обладающего
знаниями и опытом в сфере ИТ . Также были отмечена рекомендация о создании
комитета СД по ИТ и кибербезопасности и 
включение в функции службы внутреннего контроля, а также в сферу
внутреннего аудита, проведение систематических независимых оценок надежности и
эффективности управления ИТ и кибер-рисков.

Учитывая изложенное необходимо отметить, что создание
надлежащей системы корпоративного управления в Российских банках может
способствовать развитию экономики страны в целом. Банки, являясь центральным
звеном финансовой системы, должны представлять идеальную ведущую модель
развития корпоративного управления в России. Прежде всего, в банках должны быть
распространены высокие стандарты корпоративной культуры, что является более
сложным явлением, нежели соблюдение 
законодательства в связи с тем, что корпоративное управление включает в
себя установление ценностей, обеспечивающих устойчивое развития банка в целом,
а не просто соблюдение требований регулятора.

Совершенствование корпоративного управления будет
способствовать упрочнению деловой репутации банка, оптимизации структуры
активов и обязательств банка, улучшение финансового результата, расширению
источников инвестиционных средств, развитию механизмов кредитования и
установлению взаимовыгодных отношений между банком и его контрагентами, включая
инвесторов, клиентов и другие заинтересованные стороны.

Список использованных источников

1. Ассоциация региональных банков. Электронный ресурс. [Электронный ресурс]. URL:  http://www.asros.ru/public/files/12/11614-itog_oprosa_n25.pdf (дата обращения:10.04.2018)
2. «Имплементация Кодекса корпоративного управления в России»доклад Алекса Уильямса, независимого члена Совета Директоров ПАО «Энел Россия», ПАО «Дикси», ПАО «КТК», Круглый стол ОЭСР, 15 ноября 2017г.
3. IMF Financial Stability Report, October 2016, Chapter 3. Corporate Governance, Investor Protection, and financial stability in emerging markets. [Электронный ресурс]. URL:  http://www.imf.org/external/pubs/ft/gfsr/2016/02/ (дата обращения:16.03.2018)^4. Курицына Е.  Доклад «Обзор практики корпоративного управления в ПАО за 2016 год». — октябрь, 2017 год. 

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17067

Стратегия развития предприятий электротехнической промышленности в условиях дефицита инвестиционных ресурсов

The development strategy of the enterprises of the electrical industry in the context of a shortage of investment resources

Хечоян Наталья Артуровна, аспирантка,  РАНХиГС при Президенте РФ, Институт государственной службы и управления, natali.khechoyan@mail.ru

Khechoyan Natalia Arturovna

Аннотация: Эффективность функционирования предприятий определяется его способностью к инновационному развитию. Инновационное развитие становится тем фундаментом, который определяет экономическую мощь предприятий страны и ее перспективы на мировом рынке. Сегодня является общепризнанным, что инновационное развитие следует воспринимать экономико-формирующим процессом. Инновационное развитие присуще большинству предприятий развитых стран мира, являясь одновременно и фактором, и следствием экономического подъема этих стран. Особого внимания требуют предприятия электроэнергетики, для которых инновационное развитие является залогом стабильного функционирования. А результатом их стабильного развития является бесперебойное обеспечение предприятий промышленного комплекса и домашних хозяйств электроэнергией. Неотъемлемым элементом этого является привлечение и эффективное вложение финансовых ресурсов.  А одним из факторов, что обеспечивает экономическое развитие, выступает инвестиционная деятельность, включающая процессы вложения аккумулированных средств и практических действий по их эффективному использованию.

Summary: The efficiency of the enterprises is determined by its ability to innovative development. Innovative development becomes the foundation that determines the economic power of the country’s enterprises and its prospects in the global market. Today it is generally recognized that innovative development should be perceived as an economic-formative process. Innovative development is inherent in most enterprises in the developed countries of the world, being both a factor and a consequence of the economic growth of these countries. Power industry enterprises, for which innovative development is the key to stable operation, require special attention. And the result of their stable development is the uninterrupted supply of industrial enterprises and households with electricity. An integral element of this is the attraction and effective investment of financial resources. And one of the factors that ensures economic development is investment activity, including the processes of investing accumulated funds and practical actions for their effective use.

Ключевые слова: инвестиции, инновации, энергетика, предприятие, экономика.

Keywords: investments, innovations, energy, enterprise, economy.

Функционирование
предприятия может считаться эффективным лишь при качественном сочетании и
взаимодополнении составляющих инвестиционного обеспечения в направлении
инновационного развития [1].

По
затронутой тематике имеется значительное количество научных публикаций, что
подтверждает актуальность этой сферы исследования. Весомый вклад в развитие
теоретических основ инновационно-инвестиционных процессов осуществили такие
отечественные ученые, как С. М. Ильяшенко, И. М. Крейдич, А. А. Охрименко, Н.
И. Чухрай др. Проблеме инновационной модернизации экономики в целом и инновационно-инвестиционному
развитию предприятий электроэнергетики в частности посвящены научные
исследования. В. Дергачовой, Е.В. Крикавского, А. К. Шидловского. Однако, в
условиях дефицита самофинансирования существует неопределенность относительно
формирования составляющих механизма инвестиционного обеспечения инновационного
развития предприятий электроэнергетики. Для решения указанной задачи
целесообразны дальнейшие исследования как на теоретическом, так и на прикладном
уровнях.

Целью
статьи является выявление особенностей инвестиционного обеспечения
инновационного развития предприятий электроэнергетики на основе идентификации
факторов, принципов и закономерностей, которые найдут свое отражение в
формировании механизма инвестиционного обеспечения инновационного развития
соответствующих предприятий.

Теоретической
основой исследования выступают научные труды зарубежных и отечественных ученых
по теории и практики инвестиционного обеспечения инновационного развития [7].
Для достижения определенной цели и поставленных задач использована система
общенаучных и специальных методов, а именно:

• методы
  системно-функционального подходов к теоретическому углублению темы
  исследования;
• методы
  систематизации, группировки и обобщения, формализации с целью формирования
  составляющих инвестиционного обеспечения инновационного развития предприятий
  электроэнергетики;
• методы индукции и
  дедукции, научной абстракции, методы структурно-логического и семантического
  анализа – для формирования механизма инвестиционного обеспечения инновационного
  развития предприятий электроэнергетики и тому подобное.

Предприятия
электроэнергетики служат «генератором» любой экономики, поскольку в настоящее
время электрическая и тепловая энергия является основным ресурсом для
обеспечения экономической безопасности и эффективной организации хозяйственной
деятельности. Для энергетических компаний одним из наиболее актуальных на
сегодняшний день является вопрос определения того, как адаптировать концепции
своего развития к инновационным принципам [2]. К факторам, которые являются
основополагающими в концептуальных положениях, которые влияют на внедрение
инновационной модели развития в том числе на предприятиях электроэнергетической
отрасли, можно отнести следующие: дефицит источников электрической энергии, постоянно
растущие требования к надежности и качеству электроснабжения со стороны
потребителей; старение и нарастающий дефицит квалифицированных кадров в
энергетической отрасли, требования экологической и промышленной безопасности
функционирования энергетических объектов [3].

Основываясь
на указанных факторах, обусловливающих инновационные изменения в
электроэнергетике, возникает целесообразность идентификации основных факторов,
определяющих необходимость кардинальных преобразований, то есть инновационных
изменений и их инвестиционного обеспечения, в электроэнергетике под влиянием
комплексных условий. Среди важнейших факторов определяют факторы
технологического прогресса, факторы повышения требований потребителей, факторы
снижения надежности и изменения конъюнктуры рынка, а также факторы повышения
требований в сфере энергоэффективности и экологической безопасности [5].

Процесс
инвестирования инновационных проектов основывается на ряде принципов,
соблюдение которых является необходимой предпосылкой эффективности вложения
инвестиций в инновационные проекты на предприятиях электроэнергетики. Выделим
несколько базовых принципов инвестирования [Malyuga, 2017].

Принцип
системности. Процесс реализации проекта образует сложную систему, включающую
ряд подсистем и элементов, которые обеспечивают достижение цели проекта –
обеспечение надежности функционирования предприятия электроэнергетики. Поэтому
в процессе реализации проекта необходимо решить комплекс системных вопросов,
относящихся к общей структуре проекта, механизмы взаимодействия между его
составляющими и внешней средой. В реализации проекта принимают участие
инвесторы, предприятия, проектные и строительные организации, банки, страховые
фирмы и т.д., которые имеют свои интересы, но при этом все они должны способствовать
достижению общей цели проекта – реализовать инновационный проект с наибольшими
выгодами для себя [Malyuga, 2017].

Принцип
адаптационных затрат. Под адаптационными издержками инновационного проекта
предприятий электроэнергетики понимаются расходы, связанные с адаптацией к
новой инвестиционной среды. К адаптационным затратам относят потери выпуска
продукции в результате реорганизации производства, дополнительные затраты на
переподготовку кадров, переналадку оборудования, потери времени и др. [4]

Принцип
финансового соотношения сроков. Получение и расходование средств должно
происходить в установленные сроки, а инвестиции с длительными сроками
окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств
(долгосрочных банковских кредитов и облигаций), что и происходит в реальности
при реализации инновационных проектов на отечественных ТЭС, АЭС и ГЭС.

Принцип
учета ограниченности ресурсов. При реализации инновационного проекта следует
исходить из того, что количество воспроизведенных, а особенно не
воспроизводимых ресурсов ограничено, что может провоцировать в будущем по
возможности переориентации на использование другого вида ресурсов. Кроме того,
при технико-экономическом обосновании проекта модернизации, реконструкции и
технического перевооружения основных средств предприятий электроэнергетики
должны учитываться предпосылки снижения затрат условного топлива на
производство электроэнергии.

Подходы
конструирования взаимосвязей и составляющих, формирующих механизм
инвестиционного обеспечения инновационных проектов на предприятиях
электроэнергетики основан на принципе комплексности. Суть этого принципа можно
сформулировать следующим образом: «Разнообразие управляющих воздействий системы
инновационно-инвестиционной деятельности на предприятии должно учитывать
разнообразие всех факторов влияния на эффективность
инновационно-инвестиционного процесса». А формирование такого механизма
порождено необходимостью обеспечения стабильного функционирования предприятий и
выполнения и возложенных на них функций [Malyuga, 2017].

В
процессе формирования составляющих механизма инвестиционного обеспечения
инновационного развития отбор видов инноваций, влияющих на последовательность и
методы решения задач инновационно-инвестиционной деятельности на предприятии,
зависит от степени влияния инновации каждого вида на новизну и содержание задач
управления инновационно-инвестиционной деятельностью на предприятии.

К целям
разработки механизма инвестиционного обеспечения инновационных проектов
электроэнергетического предприятия следует отнести:

• управление
  показателями доходности и рискованности проекта;
• создание
  прозрачных информационных потоков проектов с целью уверенности инвестора в
  правильном выборе вложение средств;
• постоянное
  наращивание инвестиционного имиджа предприятия;
• определение
  стратегических направлений развития компании.

Кроме
того, особое место в механизме инвестиционного обеспечения инновационного
развития принадлежит закономерностям функционирования предприятий
электроэнергетической отрасли, в частности:

1. Основные принципы
   осуществления инвестиционной деятельности подлежат пристальному
   государственному регулированию, ведь электроэнергетическая отрасль играет
   важную роль в формировании и сохранении энергетической безопасности страны.
2. Учитывая
   структуру имущества предприятий, где 70-85 % приходится на основные средства,
   инвестиционное обеспечение инновационного развития направляется именно на
   модернизацию, реконструкцию и техническое переоснащение основных средств.
3. Учитывая
   значительное загрязнение окружающей среды со стороны предприятий
   электроэнергетики, и необходимостью соблюдения европейских стандартов по
   сокращению вредных выбросов в атмосферу, часть инвестиционных ресурсов при
   реализации инновационных проектов направляется на сохранение экологической среды.
4. В условиях
   тарифного регулирования стоимости электроэнергии, весомыми составляющими тарифа
   является стоимость сырья и размер заработной платы, изменение которых влияет на
   размер чистого дохода, за счет которого обеспечивается 15% инвестиционного
   обеспечения.
5. Масштабность и
   длительность инновационных проектов вызывает сложности в привлечении частного
   капитала, который, согласно тенденциям отечественных реалий, не заинтересован в
   получении отдачи инвестиций через 5-7 лет, а ориентирован на быструю прибыль,
   который в сфере традиционной энергетики невозможен.
6. В рамках
   национальной практики инвестирования в предприятия электроэнергетики,
   функционирует фактически единственный действующий механизм инвестиционного
   обеспечения, который заключается в закреплении инвестиционной составляющей в
   тарифе на электроэнергию, то есть законодательно закрепленное целевое
   инвестиционное обеспечение развития предприятия. Однако, ввиду отсутствия
   системного накопления денежных средств от инвестиционной составляющей, с целью
   реализации инновационных проектов предприятия вынуждены привлекать кредитные
   средства, которые в будущем погашаются за счет инвестиционной составляющей.

Таким
образом, основной целью построения модели механизма инвестиционного обеспечения
инновационных проектов является обеспечение определенного уровня доходности при
минимальных рисках привлечения инвестиционных средств на реализации
инновационных замыслов предприятия [6].

С учетом
изложенных положений, предлагается схема механизма инвестиционного обеспечения
инновационного развития предприятий электроэнергетики.

Функцию
инвестиционного обеспечения инновационных проектов (IZIP) по модернизации,
реконструкции и технического перевооружения основных средств предприятий
электроэнергетики предлагается представить следующим образом:

Эффективность
реализации инновационных проектов:

где Іу –
необходимый объем инвестиций; Ву – стоимость привлечения необходимого объема
инвестиций; Ту – срок окупаемости инвестиций; Dу – доходность инвестиций.

Если
исследовать инновационные проекты по модернизации, реконструкции и технического
перевооружения основных средств предприятий электроэнергетики, то целесообразно
осуществлять расчеты экологических эффектов до и после проведения таких
мероприятий:

где E – эколого-экономический эффект; PP_в – объемы
платы за загрязнение окружающей среды до и после реализации инновационного
проекта; I_B – объемы инвестиций
для реализации экологической составляющей проекта.

Затем необходимо учесть то, что инновационное развитие предприятий электроэнергетики происходит в условиях неопределенности, атрибутом которой является риск. Поэтому, риск, что присутствует в процессе инвестиционного обеспечения инновационных проектов по модернизации, реконструкции и технического перевооружения основных средств предприятий электроэнергетики предлагается смоделировать таким образом:

где С_r – стратегические риски; О_r – операционные риски; T_r –технологические риски; P_r – рыночные риски.

Поэтому,
моделирование инвестиционного обеспечения инновационного развития сводится к
следующему:

Если
условия реализации проекта известны, то ожидаемый интегральный эффект рассчитывается
по формуле математического ожидания:

где Е_och – ожидаемый эффект проекта; Е_і — эффект
при реализации i-го условия; Ri – вероятность реализации этого условия.

В общем
случае расчет ожидаемого эффекта рекомендуется проводить по формуле:

где Y_max и Y_min  наибольшее и наименьшее из математических
ожиданий эффекта; λ – норматив для учета неопределенности эффекта,
рекомендуется принимать на уровне 0,3.

С целью
прикладной реализации научно-методических подходов по формированию эффективного
механизма инвестиционного обеспечения инновационных проектов предприятий
электроэнергетики ниже предлагается комплекс действий, которые будут
способствовать активизации инновационного развития и его инвестиционному
обеспечению с целью качественного привлечения инвестиционных ресурсов с помощью
различных форм инвестиционного обеспечения.

В сфере
информационного обеспечения эффективного механизма инвестиционного обеспечения
инновационных проектов на предприятиях электроэнергетики необходимо:

• системно
  аккумулировать информацию межотраслевого характера с целью поиска оптимальных
  источников инвестиционного обеспечения и изучения практики реализации подобных
  проектов на других промышленных предприятиях;
• осуществлять
  мониторинг средств массовой информации по публикации опыта зарубежных компаний
  в аналогичной сфере с целью заимствования опыта и его адаптации к отечественным
  условиям реализации инновационных проектов;
• осуществлять
  обзор отчетов международных организаций и рейтинговых агентств в сфере
  инновационного развития предприятий электроэнергетики с целью налаживания
  контактов с зарубежными партнерами, которые могут быть потенциальными
  инвесторами стратегических инновационных проектов;
• системно отслеживать
  ситуацию на валютно-финансовом рынке страны с целью избежания непредвиденных
  потерь от колебания курса иностранной валюты;
• исследовать
  банковский сектор страны с целью избрания надежного партнера во время поиска
  привлеченных кредитных ресурсов.

В сфере
нормативно-правового обеспечения эффективного механизма инвестиционного
обеспечения инновационных проектов на предприятиях электроэнергетики
необходимо:

• систематически
  отслеживать изменения и дополнения в законодательстве;
• отслеживать и на
  собраниях участников реализации инновационного проекта обсуждать влияние на
  реализацию проекта новых постановлений и указов, приказов или распоряжений
  министерств и ведомств;
• придерживаться
  норм, нормативов, инструкций и методик подготовки и реализации инновационных
  проектов и их инвестиционного обеспечения.

Оценка
условий реализации проектов должна состоять из трех блоков:

• оценивание рисков
  внутренней среды предприятия;
• оценка
  эколого-экономического эффекта;
• оценка
  эффективности конкретных инновационных проектов, реализуемых на предприятии.

Предложено
именно эти три блока, потому что:

• факторы внешней
  среды являются неуправляемыми для предприятия, а внутренние – управляемыми,
  поэтому необходимо систематически проводить мониторинг рисков внутренней среды
  с целью выявления сильных и слабых сторон;
• оценивание рисков
  внутренней среды рекомендуется проводить на основе расчетов финансовых
  коэффициентов, которые позволяют всесторонне оценить состояние предприятия и
  его готовности к изменениям, часто сопровождаются реализацией инновационных
  проектов;
• целесообразно
  оценивать инновационные проекты с точки зрения эколого-экономической
  эффективности, так как предприятия электроэнергетики являются активными
  загрязнителями окружающей среды, то результатом реализации проектов является не
  только экономический и производственный эффекты, но и социальный и
  экологический, ведь развитие предприятия должно происходить в условиях
  сохранения окружающей среды;
• безусловно
  оценивать эффективность инновационных проектов необходимо с традиционной точки
  зрения, то есть рассчитывать срок окупаемости, рентабельность, чистую
  приведенную стоимость и т.д., ведь прежде чем реализовать проект необходимо
  обосновать его успешность и безубыточность предприятия.

Определим
важнейшие атрибуты реализации эффективного механизма инвестиционного
обеспечения инновационных проектов в целом:

• конкретизация
  плана развития предприятия на основе определения приоритетных направлений
  инновационного развития в форме реализации проектов по модернизации,
  реконструкции и технического перевооружения основных средств предприятия с
  целью обеспечения его нормального функционирования;
• поддержка
  соответствующего внутренней среды деятельности предприятия на основе
  систематического мониторинга инвестиционных рисков с целью своевременного их
  предупреждения и минимизации влияния на реализацию инновационного проекта и его
  инвестиционное обеспечение;
• в зависимости от
  объема привлеченных средств весовую роль играет стоимость их привлечения,
  поэтому с целью реализации эффективного механизма инвестиционного обеспечения
  целесообразно осуществлять глубинный анализ затрат на привлечение инвестиций с
  целью выбора оптимального варианта. Согласно отечественной практики и условий,
  в которых функционируют предприятия, кредитные ресурсы являются оптимальным
  вариантом привлечения средств по критерию стоимости капитала; в наших условиях
  какой вариант является оптимальным.
• источники
  инвестиционного обеспечения в значительной степени зависят от законодательно
  закрепленных механизмов, которым в условиях реалий является инвестиционная
  составляющая в тарифе на электроэнергию, которая обеспечивает до 85%
  инвестиционного обеспечения, и в стратегической перспективе должно оставаться и
  в дальнейшем как один из методов целевого инвестиционного обеспечения особенно
  важной отрасли страны – электроэнергетической;
• инвестиционное
  обеспечение проектов должно происходить в условиях сохранения окружающей среды,
  то есть около 15% инвестиций должна быть направлена на получение
  эколого-эконмического эффекта с целью соблюдения международных стандартов, а
  именно Директив Совета 2001/80/ЕЭС и 199/32/ЕС;
• социально-экономическое
  обеспечение является неотъемлемой составляющей данного механизма и составной
  комплексной эффективности, и социально-экономическая составляющая должна
  реализоваться на предприятии на основе: соблюдения стандартов охраны труда,
  обследование состояния здоровья работников, которые работают на экологоопасных
  участках технологической цепочке по производству и отпуску электроэнергии.

Инвестиционное
обеспечение инновационного развития предприятий электроэнергетики проявляется в
реализации проектов по модернизации, реконструкции и техническому
перевооружению основных средств. Инновационное развитие должно сопровождаться
системным комплексом действий предприятия по созданию благоприятных условий
определения направленности вектора развития в условиях повышенной рисковости.
Определяющей чертой сложившегося механизма является использование таких
составляющих оценки условий реализации проекта: рисков, эколого-экономического
эффекта и эффективности конкретных инновационных проектов. Научной новизной
является формирование составляющих инвестиционного обеспечения инновационного
развития предприятий электроэнергетики на основе выделения специфических
факторов, принципов и закономерностей, учтены при формировании механизма
инвестиционного обеспечения инновационного развития соответствующих
предприятий. Практическое значение исследования состояло в том, что
разработанный механизм инвестиционного обеспечения инновационного развития
предприятий электроэнергетики создаст достаточные условия для эффективного
развития предприятий в соответствии с стратегическими намерениями
государственного уровня. Результаты исследования могут быть использованы
руководящим составом предприятий электроэнергетики с целью улучшения
функционирования соответствующих предприятий. Перспективами дальнейших научных
исследований в данном направлении может быть разработка и адаптация комплекса
управленческих действий для эффективного внедрения механизма инвестиционного
обеспечения инновационного развития предприятий электроэнергетики, которые
находят в кризисном или близком к этому состоянию.

Список литературы и источников

1. Андросов, В.В., Чернов, С.С. Экономическое содержание факторов стоимости и
   сущность инвестиционной активности энергетических предприятий // Вестник
   Пермского национального исследовательского политехнического университета.
   Электротехника, информационные технологии, системы управления. 2018. № 26. С.
   56-76.
2. Дорохин, В.Н., Соловьев, А.А., Тимофеечев, А.А.,
   Рожков, А.Г. Новые технологии в
   электроэнергетике // Администрация города Омска, Сибирское отделение Академии
   военных наук, Сибирский государственный автомобильно-дорожный университет.
   Омск, 2018.
3. Зимина, А.А.
   Организационно-экономическая структура управления предприятиями энергетического
   комплекса: современное состояние и пути оптимизации // Экономика и
   предпринимательство. 2015. № 5-1 (58). С. 576-581.
4. Иброхимзода, М.О., Абдулхаков, Х.А. Привлечение инвестиций в сфере энергетического сектора:
   проблемы и риски // Вестник Таджикского национального университета. Серия
   социально-экономических и общественных наук. 2016. № 2-2 (197). С. 98-102.
5. Мельников, Д.В.
   Экономические отношения собственности и модернизация российских регионов //
   Социально-экономические явления и процессы. 2016. Т. 11. № 2. С. 27-35.
6. Салихзянова, Г.Г. Источники финансирования воспроизводства основного капитала
   энергетических предприятий // В сборнике: Приоритетные задачи и стратегии
   развития экономики и менеджмента сборник научных трудов по итогам международной
   научно-практической конференции. 2017. С. 33-37.
7. Убайдуллозода, Г.Х. Привлечения инвестиций в сферу энергетического сектора: проблемы и
   риски // Известия ВУЗов Кыргызстана. 2017. № 10. С. 41-44.
8. Malyuga, O. (2017). Supersuit — its past, present,
   future. World Ecology Journal, 7(10), 8-15.
9. Malyuga, O. (2017). The kinematic structure of the
   mechanism of the exoskeleton. World Ecology Journal, 7(11), 3-10.
10. Malyuga, O. (2017). Varieties of exoskeletons. World
    Ecology Journal, 7(12), 3-12.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17064

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ: УРОВНИ, СОДЕРЖАНИЕ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

THEORETICAL ASPECTS OF CORPORATE CULTURE: LEVELS, CONTENT AND INTERACTION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
В работе определены основные элементы национальной ментальности, фазы взаимодействия
индивида с корпоративной культурой, «внешние» функции корпоративной культуры,
определяющие имидж и узнаваемость компании. Выделены два уровня корпоративной
культуры: поверхностный и глубинный. По результатам анализа различных
корпоративных культур можно сделать предположение, что западные компании в
большей мере направлены на индивидуализацию, тогда как российские организации
склонны к коллективности в рабочих аспектах.

Summary: The paper considers the main elements of the national
mentality, the phases of interaction of the individual with the corporate
culture, the “external” functions of the corporate culture that determine the
image and recognition of the company. Two levels of corporate culture are
distinguished: superficial and deep. According to the analysis of various
corporate cultures, it can be assumed that Western companies are more focused
on individualization, while Russian organizations tend to be collective in
working aspects.

Ключевые
слова: управление персоналом, корпоративная культура,
организационная культура, принципы.

Keywords: personnel management, corporate culture, organizational culture, principles, HR.

Корпоративная
культура выступает одним из важнейших условий успешной деятельности любой
компании. Она является мощным мотивирующим рычагом, влияющим на трудовой
потенциал сотрудников. Преобразование коллектива в сплоченную, организованную
команду, стремящуюся к единой цели, положительно сказывается на качестве
выполнения поставленных задач каждым сотрудником и влияет на рентабельность и
продуктивность организации в целом. Проблемы теоретических аспектов
корпоративной культуры рассматриваются в работах Плотникова А.В. [1] [2]

Процессы
формирования корпоративной культуры в разных государствах обусловлены
национальной экономической ментальностью и сложившейся в той или иной стране
хозяйственной культурой. Устоявшиеся стереотипы и ценности, сформированные, к
примеру, в Японии или России, влияют на трудовое поведение представителей
отдельной страны и их экономическую ментальность в целом.

Основными
элементами национальной хозяйственной ментальности являются:

• сложившаяся
  система ценностей и мотивации к труду;
• отношение
  к богатству, собственности;
• организационные
  формы выбранной экономической жизнедеятельности;
• нормы
  бизнеса и отношение к нему в социуме;
• уровень
  восприимчивости к экономическому опыту зарубежных стран.

Одним
из первостепенных стереотипов экономической ментальности выступает склонность
человека к групповой (коллективной) или индивидуальной деятельности. Данная
особенность (в зависимости от сообщества) имеет характерные отличия. Например,
в англосаксонских государствах преобладают индивидуалистические нормы. В Западной
Европе коллективные и индивидуалистические ценности более сбалансированы. В
странах Юго-Восточной Азии наблюдается выраженная склонность к коллективной
системе организации труда.

Анализ
различных корпоративных культур позволяет сделать предположение, что западные
компании в большей мере направлены на индивидуализацию, тогда как российские
организации склонны к коллективности в рабочих аспектах. Хотя в отдельно
выбранных позициях может наблюдаться прямая противоположность этому: например, установлено,
что голландские предприниматели в решении важных корпоративных вопросов
склоняются к принятию коллективного решения, тогда как во многих предприятиях
России управленческие решения выносятся главой компании единолично.

Не
менее важным аспектом, помогающим глубже проанализировать отношение человека к
корпоративной культуре, является его отношение к собственности и богатству,
сформированное общественными стереотипами. Обогащение незаконными способами
осуждается в любой стране, однако честно заработанный капитал может как
одобряться, так и осуждаться в зависимости от национальной ментальности. К
примеру, в США отмечается более позитивное отношение к богатству, чем в Европе.
В России, где владение значительным имуществом связывается с незаконной
деятельностью, высокие доходы в большей степени вызывают осуждение.

Однако
можно заметить, что историческая эволюция экономики ведет к неуклонному
сближению предпринимательской, корпоративной и организационной культур. С целью
лучшего понимания формирования корпоративной культуры отдельной страны во
внимание следует брать экономическую ментальность, определяющую ценности, поведенческие
аспекты в организациях и нормы взаимоотношений. [3].

Корпоративная
культура – это сформированная на предприятии система норм, стандартов
поведения, ценностей, проявляющаяся в социальных и материальных аспектах и
направленная на формирование у коллектива единого командного духа и чувства
принадлежности к организации.

Выделяют
два уровня корпоративной культуры: поверхностный и глубинный.

Поверхностный уровень корпоративной культуры является производным от глубинного и отражает общее состояние организации, ее солидность и престиж. Он отражается в визуальном состоянии здания компании, прилегающих территорий, в наличие логотипа, бренда, корпоративной эстетики, дресс-кода и прочих элементов.

Миссия
отражает главное предназначение организации, стратегии ее развития, вырабатывает
сознание команды, подчеркивает социальную роль компании во внешней и внутренней
среде.

Принципы деятельности
сочетаются с ценностями компании и могут включаться как в одно из звеньев
дисциплины, так и разрабатываться самостоятельно. Стратегия развития – это перспективы роста компании в будущем и
выработка стратегических ориентиров, дифференцированных в различных
направлениях. Внедрение этого условия подразумевает реалистичность и
максимальную прозрачность для коллектива и партнеров.

Особое
внимание уделяется истории компании,
ритуалам и традициям. В компаниях с мощной корпоративной культурой
сотрудники знают и изучают историю становления компании, придерживаются
выработанных ритуалов и традиций. Не менее важны условия труда каждого работника: совершенствование этого пункта
должно проводиться регулярно, так как такие факторы, как уровень
удовлетворенности работой, отношениями с коллегами, удобством и
функциональностью рабочего места оказывают прямое влияние на приверженность
каждого сотрудника.

Компания,
которая целенаправленно занимается культурным преобразованием коллектива, должна
разработать и внедрить специальную документацию, отражающую все пункты
глубинных и поверхностных составляющих и включать данный пакет документов в
перечень бумаг, обязательных для ознакомления при поступлении сотрудника в штат
организации. [4].

В
основе глубинного уровня корпоративно культуры лежат ценности, отражающие моральные принципы сотрудников, их трудовое
поведение и коммуникацию с коллегами. Правильно организованная система
ценностей объединяет ряд условий, охватывающих не только трудовую сферу, но и
жизнь сотрудников в целом.

Многие
исследователи и ученые [5] [6] [7] [8] пришли к выводу, что именно ценности
организации являются первоосновой в функционировании и строении корпоративной
культуры любого предприятия. Принятие сотрудником ценностей компании и
позиционирование их как собственные ценности приводит к тому, что они начинают
занимать особое место в его мотивации, поступках и управляют его поведением в
целом.

Корпоративная
культура как интегральная характеристика компании выступает основным
инструментом для достижения стратегических целей, следования миссии и повышения
экономической эффективности организации. Именно от корпоративной культуры
зависит уровень деловой репутации предприятия.

Прямое влияние на
создание благоприятного климата в коллективе, а также на формирование стиля
управления компанией и деловой репутации компании оказывают функции
корпоративной культуры, которые в первую очередь зависят от внутренней среды
компании. [9]

Функции
корпоративной культуры, определяющие имидж и узнаваемость компании, определяют
как функции внешней среды.

К
ним относят:

• демонстрация
  уникальности (высокого качества продукции, уровня сервиса, отношения к
  сотрудникам) выступает предпосылкой к проявлению конкурентных преимуществ;
• предсказуемость
  поведения компании для общества, более высоких культур, партнеров;
• привлечение
  потенциальных клиентов и увеличение количества продаж;
• повышение
  интереса инвесторов по отношению к компании;
• создание
  благоприятных взаимоотношений со стейкхолдерами. [10]

Формирование
эффективной корпоративной культуры важна для любой организации, в том числе и
для образовательной. По утверждению специалистов в области корпоративной
культуры, «администраторы должны стать учеными, ибо в управлении вузом
необходим научный подход, а профессора-руководители подразделений должны
владеть знаниями менеджмента и самоменеджмента и использовать их при принятии
управленческих решений» [11].

Инновационность
организации привлекает потенциальный персонал на основе ценностей и философии организации.
Корпоративная культура формирует целостное взаимодействие руководителей,
подчиненных, и в некоторых случаях клиентов, выступая ценностным ядром организации.

Основополагающим
принципом корпоративной культуры может выступать взаимоотношение между
компанией (сотрудниками компании) и клиентом.

На
стадии ориентации студент знакомится с основными компонентами корпоративной
культуры (ценностями, историей, символикой и т.п.). На этапе адаптации – приспосабливается
и приобщается к действующей системе культуры. В стадии интеракции происходит
погружение индивида в систему и активное взаимодействие с другими ее
участниками.

На
фазе интеграции наблюдается единение организации с индивидом, выступающим в
качестве носителя корпоративной культуры. Стадия последействия подразумевает своеобразную
«привязку» студента-выпускника к сообществу образовательному учреждению и
нахождение новых форматов взаимодействия. [11].

В
культурном и деловом мире сегодня встречаются такие дефиниции, как
«корпоративная культура» и «организационная культура». Так как понятия имеют
общие элементы, такие как ценности, правила, символику, миссии, традиции и
нормы поведения, исследования, проведенные в этом направлении, привели к
неоднозначным дискуссиям. Некоторые исследователи считают, что более правильно
обозначать данную дисциплину как «организационная культура», так как дефиницию
логично употреблять в компании как с многонациональным штатом, так и с малой
численностью сотрудников (5-10 человек).

Понятие
«корпоративная культура» возникло в период изучения американских корпораций.
Однако не каждая организация является корпорацией и очевидно, что малый бизнес
или организацию общественного назначения корпорацией назвать сложно. Однако
данные дефиниции имею ряд схожих и идентичных подходов, в силу чего споры на
тему, какая из них единственно верная, не имеют смысла. Исследователи
склоняются к заключению, что данные дисциплины обеспечивают достижение
стратегических целей организации и являются важными элементами в системе
внутренних ценностей компании. [12]

Заключение

Таким
образом, корпоративная культура представляет собой набор убеждений, ценностей,
идей, сформированных в компании и задающих поведенческие ориентиры сотрудников
предприятия. Все элементы корпоративной культуры описываются в специальном
документе, именуемом как корпоративное руководство. Оно выполняет
управленческую, репутационную функции и закрепляет развитие корпоративных норм
и правил в дальнейшем. Не менее важным элементом является формирование кодекса
корпоративной этики – стандарта, признанного для ведения бизнеса в общемировом
сообществе.

Созданием
корпоративной культуры занимается руководитель организации, что позволяет
сделать вывод о его прямом влиянии на стиль, режим, условия работы, культуру
управления и протекание основных рабочих процессов. [13] Особенности
организации и формирование комфортных для персонала рабочих условий
подчеркивают профессионализм управленческого звена компании, культуру
руководства, зрелость коллектива, что влияет на его готовность к осознанию и принятию
норм корпоративной культуры в целом. Это позволяет сделать вывод, что
корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику компании
и является основным компонентом в повышении ее эффективности и
конкурентоспособности на рынке.

Список литературы

1. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник
   Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С.
   83-86.
2. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского
   государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
3. Макеев В., Национальные особенности
   корпоративных культур // Власть – 2011. – 08. – с. 74.
4. Морозова Е. А., Сухачева А. В. Пути
   совершенствования корпоративной культуры организации //  Теория и практика общественного развития – №
   3. – 2012.– с. 268.
5. Хасянова М. Г., Значение ценностей в
   корпоративной культуре // Вестник Кемеровского государственного университета
   культуры и искусств – 2 ч., – 2013. – с. 189.
6. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
   А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
   экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
   инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
7. Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм
   мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике:
   Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы
   XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева).
   2015. С. 14-23.
8. Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути
   формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России:
   личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 11 (11). С. 73-75.
9. Plotnikov
   A.V., Skuridina I.V. Corporate culture and socio-psychological climate of the
   organization // Life Science Journal. 2014. Т. 11. № 6s. С.
   548-553.
10. Козлова Н. П., Роль корпоративной культуры
    в формировании деловой репутации компании // Известия пензенского
    государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. – № 24. –
    2011. – с. 288
11. Певзнер М. Н., Ширин А. Г.,
    Организационное развитие современного вуза и проблемы корпоративной культуры //
    Человек и образование – 2008. – с. 16.
12. Ермолов Ю. А., Предметно-содержательные
    взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» //
    Вестник тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки – 2012. – с. 78
13. Хачатурова Т. В., Корпоративная культура в
    современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского
    государственного университета – серия 1. – 2009

УДК 338.2:004.9

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17063

ИНТЕРНЕТ ВЕЩЕЙ: ИННОВАЦИОННЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ, МЕНЯЮЩИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСТВО

INTERNET
OF THINGS: INNOVATIVE TECHNOLOGIES ARE CHANGING HUMANITY

Плотников
Андрей Викторович, к.э.н., доцент кафедры менеджмента
Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный
аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990,
Пермь, ул. Петропавловская,
23, E-mail: andreiplotnikovwork@gmail.com

Plotnikov Andrei Viktorovich, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
В
статье рассмотрена концепция интернета вещей, основные понятия, предпосылки возникновения
и влияние инновационных технологий на производственные и социальные сферы. Затронуто
значение технологий для сферы маркетинга, ценовой политики предприятий и
промышленности в целом. Освещены вопросы стандартизации и учебных программ,
которые необходимы для детального изучения принципов Internet of Things и его внедрения в экономическую
жизнь страны. Рассмотрены предпосылки и проблемы использования данных
технологий в России, а также преимущества использования интернета вещей.

Summary: The paper considers the concept of the Internet of
things, the basic concepts, the prerequisites for the emergence and impact of
innovative technologies on production and social spheres. The impact of
technology on marketing, pricing of enterprises and the industry as a whole is
affected. The issues of standardization and training programs that are
necessary for a detailed study of the principles of the Internet of Things and
its introduction into the economic life of the country are covered. The
background and problems of using these technologies in Russia, as well as the
advantages of using the Internet of things are considered.

Ключевые
слова: цифровая экономика, информационные технологии,
интернет вещей.

Keywords: digital economy, information technology, Internet of
Things.

Необходимость
обработки большого количества информации привела к внедрению цифровых
технологий как в сферы промышленности и бизнеса, так и в повседневную жизнь
человека. Такая тенденция расширила каналы передачи данных, создав своеобразную
синергию цифровой и классической форматов экономики. Сейчас наблюдается плотное
взаимодействие и взаимосвязь технологий между собой: организации интегрируют с
цифровыми платформами, а виртуальный мир прочно занял свои позиции в реальном
мире.

Необходимость
объединения технологий привела к возникновению понятия «интернет вещей» (IoT, Internet of Thins). Впервые термин был предложен К.
Эштоном в 1999 году. Он выдвинул гипотезу о возможности объединения нескольких физических
объектов в процессе производства с целью их взаимодействия с внешним окружением
и между собой. С тотальным распространением компьютерных технологий,
смартфонов, данный термин обрел глобальное понятие. Интернет вещей сегодня
подразумевает не только автоматизацию и интеграцию процессов и машин, но и
подключение к Всемирной Сети приборов повседневного пользования, таких, как офисных
кофе-машин или холодильника в доме.

Интернет
вещей делает жизнь более комфортной. Он позволяет создать динамические сети,
состоящие из миллиардов звеньев, гармонично взаимодействующих между собой.
Внедрение технологии в различные отрасли дает возможность экономить ресурсы
производства, оптимизировать его процессы и устанавливать связь реальных
объектов с виртуальными технологиями для обмена накопленной информацией.

Первой технологией, перенесшей интернет
вещей в реальность, является межмашинное взаимодействие (М2М). Оно применяется
в логистике, медицине, торговле, промышленных сферах, энергетике и многих
других отраслях. Как подкласс технологии является взаимодействием машин между
собой в сочетании с мобильными решениями. Сегодня лидерами в этой области
являются компании Sprint,
Vodafone,
AT&T, Telstra, MTC, Мегафон и другие. В направлении
дистанционного мониторинга с использованием датчиков, сенсоров, меток (RFID) технология также получила
значительное развитие. С ее внедрением в производство появилась возможность
оптимизировать направления логистики, производства, отслеживать рабочие
процессы и хранение готовой продукции на складах, а также облегчить труд
человека на этапах производства и сбыта продукции.

Однако, чем стремительнее развиваются
интернет-технологии, тем шире становится понятие интернета вещей. Межмашинное
взаимодействие М2М в большей степени подразумевает интеграцию машин, тогда как
интернет вещей позиционируется как взаимодействие машины и человека.

В пространстве интернет для успешной
коммерческой реализации решений функционируют коммерческие платформы и
платформы свободного доступа. В этой области сегодня работают
корпорации-гиганты (производство электронных устройств, информационных систем,
программного обеспечения), такие как Intel Corporation, SAP SE, Google Inc, Microsoft, Samsung и другие. [1]

Интернет вещей активно развивается:
сегодня это понятие представляет собой собирательный образ в виде тесного
взаимодействия виртуального и реального миров, а не только проводное и
беспроводное соединение датчиков и устройств.

Роб Ван Краненбург представил интернет
вещей в виде технологии, объединяющей 4 уровня:

На базе разработки услуг и товаров
интернета вещей широкое применение получил краудфандинг – объединение ресурсов
и сил группы людей с помощью интернета для поддержания и финансирования
разнообразных проектов, таких как «Цифровое здоровье», «Умный дом», решения для
мобильного транспорта, 3D
технологии и прочие.

Существенное влияние интернет вещей
оказывает на маркетинговую деятельность предприятий. Создавая маркетинговые
стратегии в этой нише, организации рассматривают IoT как сегмент инновационной товарной
политики, задачей которой является создание новых товаров, а также придание
традиционным товарам новых особенностей и функций. Это обусловлено внедрением IoT-технологий во все сферы
промышленности в направлениях товар – товар, товар – человек, товар –
окружающая среда.

Влияние интернета вещей на ценовую политику
происходит с учетом следующих факторов:

1. Интернет – это ценность для бизнеса. По
   мере его развития будут создаваться новые источники ценностей сетевых
   организаций.
2. Стоимость инновационных технологий и
   элементов, которые обеспечивают взаимодействие товаров через интернет, будет
   неуклонно снижаться.  При этом
   возможность заявить о себе на рынке получат не только компании-гиганты, но и
   малые предприятия, стартапы.
3. Новые характеристики традиционного
   продукта могут оказаться ценными для потребителя, что повысит его стоимость.
   Однако в силу широкой доступности информации неизбежно копирование удачных
   разработок и характеристик нового продукта. Эта тенденция повлияет на ценовую
   политику инновационных товаров и удержит конкуренцию на высоком уровне.
4. Продвижение продукции и ее взаимодействие
   с потребителями должно осуществляться в пространстве интернет с ориентацией на
   молодых пользователей, использующих в качестве инструмента для получения
   информации мобильные устройства. [2]

Развитие данного направления привело к возникновению
«умных заводов», что в большей степени позиционируется как развитие
автоматизации на крупных промышленных предприятиях. Прогнозируется, что уже в
течение ближайших 10-и лет предприятия ускорят внедрение инновационных
технологий, произойдет дооснащение и модернизация приборов новейшими
электронными аппаратными средствами, которые повысят характеристики применяемых
систем.

Так как технические средства, которые используют
предприятия, работают по устаревшим схемам, а системы не имеют должной технической
поддержки, внедрение IoT-технологий
и приложений в производственные процессы позволит организациям расширить свои
функциональные возможности и продлить срок службы производственного
оборудования. Снижение стоимости систем связи дает возможность предприятиям
снизить издержки и хранить неограниченный объем информации гораздо дешевле, чем
это было всего несколько лет назад. [3]

Не
менее актуален сегодня вопрос учебных программ, которые освещают суть IoT и М2М
для студентов, изучающих программы информационных и вычислительных сетей (по
специальности прикладная математика и информатика). Изучение понятия «умный
город» (Smart
Cities)
идет параллельно изучению интернета вещей, хотя данное понятие в большей степени
относится к организации процессов, чем к информационным технологиям.

Программы для изучения IoT рассматривают процессы и
приложения взаимодействия между машинами, а также взаимодействие приложений и
устройств с точки зрения информационных технологий. В обучающем курсе изучаются
четыре направления:

• сетевые стандарты взаимодействия;
• архитектура приложений;
• принцип и анализ обработки данных;
• системы хранения информации.

Курсы изучения IoT формируют в студентах такие
компетенции, как понимание моделей используемых в IoT данных и умение их
выбирать, ориентация в сетевых стандартах и методах обработки данных, знание
моделей проектирования и взаимодействия 
IoT и М2М систем. [4]

Основным фактором, способствующим глобализации рынков
и производств, мировому развитию и любым бизнес-начинаниям является система
стандартизации. Принятой мировой системой стандартов выступает ISO – международная организация
стандартизации. Система необходима процессам, которые будут применяться массово
с целью выработки одинаковых понятий и характеристик у всех участников.

Российская общественность сегодня вполне готова к
локализации общепринятых международных стандартов и их практическому применению
в рамках отечественных программ. Более того, такие изменения необходимы стране
для развития и роста в сфере инновационных технологий. Например, Великобритания
на базе стандартов внедрила мощную государственную программу, направленную на
перевод направлений медицины в цифровой формат, что позволило оптимизировать основные
процессы, снизить стоимость лечения и повысить качество предоставляемых услуг.
Наличие стандартов позволит России использовать технологии в различных
отраслях, а следование их принципам будет иметь благоприятный экономический
эффект.

Росстандарт и ОАО «РВК» объявили о создании трех комитетов
по разработке стандартов в России в отношении IoT, Big Data и Smart Cities. Существующие мировые организации,
разрабатывающие стандарты для Всемирной Сети (W3C, OMG, OASIS, DICOM, CDISC, OGC и прочие) уже давно работают на
основе соглашений с ISO
и другими международными комиссиями стандартов, а все европейские объекты
проектируются и строятся на основании их принципов. Данные организации состоят
в долгосрочных партнерских отношениях и при необходимости могут направить
ресурсы на выбранный объект. Однако в России они мало известны и не
представлены, а официальные организации стандартизации, функционирующие в
стране, пока мало обращают внимание на их деятельность [5].

Развитие интернета вещей станет ключом к масштабным
изменениям в экономической и социальной сферах страны, поэтому России важно
принимать и внедрять данные инновационные технологии. Применение систем IoT позволит снизить трудозатраты,
автоматизировать производственные процессы, улучшить качество жизни,
оптимизировать расходование природных ресурсов и повысить безопасность
окружающей среды. Внедрение технологий поможет сгладить очевидный разрыв в социальных
слоях населения, улучшить экологию и снизить фактор риска в опасных сферах
промышленности.

В сфере маркетинговой деятельности интернет вещей
необходим для получения точной информации о каждом продукте, для анализа
товаров и оптимизации логистики. Применение технологий скажется на уровне
надежности и прозрачности торговых операций и предотвратит фальсификацию
товаров различного производственного назначения. [6]

Внедрение инноваций в социальные сферы поможет решить
многие общественные проблемы, повысит качество медицинских услуг, расширит
возможности образования и обеспечит общественную безопасность. Новаторские
технологии положительно повлияют на все сферы экономики и социальной среды и
откроют новые возможности для расширения человеческого капитала. А так как
общественность располагает очень малым объемом информации о понятии и преимуществах
технологий IoT, задачей первостепенной важности для страны является внедрение образовательных
программ в обучающие учреждения.

Список литературы

1. Щербинина М. Ю., Стефанова Н. А., Концепция интернет вещей // Креативная экономика. – 2016. – Т. 10. – № 11. – с. 1323
2. Яненко М. Б., Яненко М. Е., Маркетинг взаимодействия в информационной экономике: проблемы и перспективы развития интернета вещей // Вестник Новгородского государственного университета. – 2014. – № 82. – с. 77
3. Куприяновский В. П., Намиот Д. Е., Дрожжинов В. И., Куприяновская Ю. В., Иванов М. О., Интернет вещей на промышленных предприятиях // International Journal of Open Information Technologies. – 2016. – № 12. – с.69-78.
4. Намиот Д. Е., Об учебных программах по Internet of Things // International Journal of Open Information Technologies. – 2015. – № 5. – с. 35-38.
5. Куприяновский В. П., Намиот Д. Е., Куприяновский П. В., Стандартизация Умных городов, Интернета Вещей и Больших Данных // International Journal of Open Information Technologies. – 2016. – № 2. – с. 34-40.
6. Рыжкова К. Н., Интернет вещей: технология, способная изменить мир // Инновационная наука. – 2015. – № 6-1. – с. 143-146.

УДК 331.108

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17060

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

THE
HUMAN-RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM AT A MODERN ENTERPRISE

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
В статье рассматриваются основные типы персонала девиантного поведения, факторы
формирование корпоративной культуры, задачи ассессмент-центра, основные
направления программы адаптации сотрудников. Рассматривается опыт зарубежных
компаний. Делается вывод, что адаптационная программа проводится последовательно
и включает в себя подготовительную, информационно-ознакомительную,
адаптационную стадии. В работе также рассматриваются модели корпоративной
культуры, которые напоминают модели корпоративного управления.

Summary: The article discusses the main types of personnel
deviant behavior, factors shaping the corporate culture, the tasks of the
assessment center, the main directions of the employee adaptation program. The
experience of foreign companies is considered. It is concluded that the
adaptation program is carried out consistently and includes preparatory,
informational, and informational, adaptation stages. The paper also discusses
corporate culture models that resemble corporate governance models.

Ключевые
слова: система управления персоналом, адаптация,
корпоративная культура, девиантное поведение.

Keywords: personnel management system, adaptation, corporate
culture, deviant behavior, HR.

Растущие
изменения рыночной экономики ставят перед современными предприятиями ряд
глобальных задач, решение к которым невозможно подобрать с применением
устаревших методик и неэффективных подходов к управлению персоналом в целом. В
процессе перестройки работы кадровой системы ключевыми моментами выступают
повышение интенсификации предприятия, оптимальное использование дефицитных
кадровых ресурсов и построение совершенно нового подхода к взаимодействию с
работниками.

Основные
концепции управления подчиненными в современной компании базируются на изучении
и корректировки мотивации работника, постановке целей в соответствии со
стратегическими задачами предприятия и ориентированию работника на результат. С
применением точных управленческих тактик повышается конкурентоспособность и эффективность
функционирования предприятия, создается целостная корпоративная культура,
результатом которой является сплочение работников и максимальная вовлеченность
персонала.

Введение

Совокупность
методик, приемов, управленческих инструментов, применяемых в отношении организации
работы штата работников, определяется как система управления персоналом в
компании. Основную модель построения рычагов системы управления формирует
организационная структура компании, которая проявляется в формах отдельных
подразделений, разделении труда, определяет иерархию должностей на предприятии.

Базовым
этапом создания системы управления выступает формирование стратегических целей
и задач компании. Кроме экономических, производственно-коммерческих, научно-технических
целей компании не менее важными выступают социальные цели, направленные на
достижение удовлетворенности работников. Ключевыми инструментами в системе управления
персоналом выступают отбор работников на основании методик типологии, анализа,
оценки персонала. Значимыми факторами являются корпоративная культура
предприятия и методы адаптации новых работников в компании.

Анализом
наиболее эффективных инструментов системы управления занимались следующие эксперты:
В. П. Дудяшова, Н. А. Кипень, М.А. Снурницына, Е. С. Герасимов, А. В.
Плотников, В. А. Сторожева, А. П. Андруника, А. В. Молодчика, на исследованиях
и выводах которых основана эта статья.

Основные инструменты системы

Даже
в условиях в стабильной экономической среды многие предприятия сталкиваются с
проблемами собственной экономической безопасности. Тенденция к возрастанию
нестабильности в данной сфере особенно наблюдается в периоды кризиса: по
статистике, более 40% инновационных предприятий страдают от экономических
преступлений работников, теряя около 15% прибыли. Поэтому целесообразно
проводить грамотную кадровую политику, которая способна стабилизировать
состояние компании, снизив на 60% финансовые потери, связанные с персоналом. [1]

С
целью повышения экономической безопасности управляющие структуры компании
вынуждены находить инновационные методики и формы управления поведением работников
с девиантным поведением, в первую очередь придавая значение превентивности.
Наиболее эффективной из них является подбор управленческой тактики с помощью
построения типологии.

Управление
дисциплинированностью работника корректируется в процессе его профессионального
становления в организации и оценивается по многоаспектным и дифференцированным
критериям. Управление поведением сотрудников предусматривает проведение аудита
поведения, измерение поведенческих элементов, а также разработку стратегии
интервенции с применением различных систем мотивации.

Анализ
особенностей основных типажей персонала позволяет управляющему звену компании в
совершенстве изучить проблему дисциплинарных и трудовых нарушений. Это
способствует подбору самых эффективных управленческих механизмов, направленных
на корректировку поведения персонала и координирование его работы в
соответствии со стратегическими целями компании, что существенно повышает
уровень экономической безопасности предприятия.

С
целью формирования мощного кадрового потенциала компании, единой команды,
работающей в направлении целей организации, должное внимание должно отводиться
качественному отбору персонала. Эффективным инструментом в подборе персонала
является создание центра оценки (ассессмент-центра), который включает в себя
полный комплекс методик отбора и оценивания работников с ориентацией на
получение полной информации о типаже работника, его личностных характеристиках
и уровне профессиональной компетентности. [2]

Тактика
ассессмент-центра является эффективным инструментом кадровой оценки в
организации и объединяет целый ряд способов кадровой диагностики. Метод имеет
высокий коэффициент валидности (0,3…07), что превышает эффективность всех
известных отечественных способов оценки и позволяет судить о нем как об одном
из наиболее эффективных программ в процессе оценивания сотрудников. [3]

Процесс
включает набор комплексных мероприятий:

• деловые
  игры;
• структурированное
  интервью со шкалой оценивания;
• опросы,
  тесты;
• групповые
  задания и прочие.

Преимущество
методики заключается в объективности и комплексном подходе. Участие команды в
деловых играх происходит в игровой форме, что позволяет провести не только
оценку компетенций сотрудника, но и проанализировать его поведение в
нестандартных рабочих ситуациях. Наблюдение и анализ поведения одного (команды)
сотрудников проводится группой экспертов, что снижает субъективность оценивания
к минимуму.

К
недостаткам создания центров оценивания относят высокий уровень финансовых
затрат, однако прибыль, полученная в результате работы эффективной команды
работников, в несколько раз превосходит размер затраченных средств на
проведение оценочных мероприятий.

Применение
комплексного подхода к оцениванию сотрудников методом создания ассессмент-центра
позволяет сформировать качественные трудовые ресурсы компании, повысить
производительность труда, а также улучшить финансовые показатели организации.

Логическим
продолжением процесса подбора сотрудников выступает адаптационная программа
предприятия. Она нацелена на ознакомление персонала с компанией, его введением
в рабочий режим, а также предусматривает максимально сглаженный процесс
акклиматизации в коллективе.

Адаптация
персонала является взаимным приспособлением сторон в цепочке «сотрудник –
организация», целью которой является подбор оптимального способа для введения
нового работника в компанию и его адаптацию к рабочим, социальным,
психологическим, бытовым и организационным режимам. [4]

Опыт
зарубежных компаний показывает, что эффективными программами выступают
адаптационные методики, включающие:

• корпоративное
  обучение;
• деловые
  игры, тренинги;
• наставничество;
• переквалификацию;
• рабочие
  инструктажи;
• баддинг
  (установление дружеских отношений с членами коллектива).

Адаптационная
программа проводится с применением последовательного алгоритма, включающего
подготовительную, информационно-ознакомительную, адаптационную стадии. Конечный
этап внедрения нового персонала в компанию включает контролирующий этап, в ходе
которого руководитель оценивает степень вхождения сотрудников в коллектив и
эффективность проведенной программы. [5]

Цель
внедрения адаптационной программы – снижение текучести кадров, формирование сплоченной
команды, выявление проблем в кадровом производстве, а также создание механизма
оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников. Особое
внимание требует процесс подбора наставников: учитываются его компетенции, стаж
работы в компании, знание процесса производства и специфики компании.

Клиентоориентированность
и узнаваемость бренда компании в современном обществе является важным фактором,
влияющим на успех и получение прибыли любой организации. Поэтому не менее
значимым инструментом в системе управления персоналом выступает создание
корпоративной культуры.

Корпоративная
культура является совокупностью ценностей, правил, норм и традиций, которые
формируют у коллектива компании общий командный дух и чувство сопричастности.

Мощная
корпоративная культура позволяет говорить об эффективном управлении и
максимальной вовлеченности персонала в процесс производства компании,
основанной на осознании каждого работника личного вклада и значимости
выполняемой им работы. Таким образом, компания формирует приверженный персонал,
мотивированный на раскрытие своего потенциала, эффективную работу и стремление
получать максимальный результат для достижения стратегических целей
организации.

По
исследованиям мировых практик, современные компании в основном придерживаются
четырех основных моделей корпоративной культуры. [6]

Анализ
мировых моделей позволяет сделать вывод о разносторонности российских компаний
и присутствие в формировании отечественных корпоративных культур разнообразных
элементов разных национальностей. В их чертах в большей степени преобладают
сегменты континентальной (западноевропейской) и американской моделей, что
обусловлено активным внедрением западных систем корпоративного обучения. [7] [8]

В
условиях кризисного состояния отечественного менеджмента развиваются концепции
формирования инновационных предприятий, максимально адаптированные к изменениям
рынка, внешней среды с гибкой мотивацией сотрудников и коллективной
ответственностью. На основе общепринятого мнения о том, что управление будет
продуктивным исключительно в рамках организованной системы, разработана система
СЛОУП (система личностно-ориентированного управления персоналом).

Система
представляет собой набор методик и процессов, направленных на глубокую
корректировку профессиональных и деловых качеств сотрудников компании с учетом
их потенциала и способностей, сложившихся на данный момент. В основе системы
лежат принципы самообучения работника, мотивации, культуры, проявления
лидерства. Таким образом компания формирует набор профессиональных и личностных
качеств у персонала, необходимых для работы в конкретной организации.

Внедрение
системы в управление предприятием способствует выработке у персонала особого
вектора поведения: в стремлении получить удовлетворение от своих обязанностей,
работник нацелен на развитие собственного потенциала, стремится максимально
участвовать в деятельности компании, проявляет сопричастность и ответственность
в выполнении задач. [9] [10]

Это
подтверждает факт того, что использование экономических и административных
техник в управлении персоналом в отношении корректировки поведенческих факторов
неэффективно, так как дает кратковременный и даже противоположный результат.
Использование СЛОУП в качестве управленческого инструмента создает партнерские
отношения в цепочке «руководство – персонал», обеспечивает развитие бизнеса и
максимально способствует саморазвитию и самореализации сотрудников.

 Заключение

Современные
рыночные отношения динамично развиваются, в силу чего предприятия остро
чувствуют необходимость инновационных внедрений в систему управления персоналом.
Конкурентоспособность организации имеет тесную взаимосвязь с эффективностью
персонала предприятия, поэтому руководству следует разрабатывать современные проекты,
совершенствующие организацию кадровой работы.

С
целью повышения производительности труда организациям необходимо обратить
внимание на такие критерии, как совершенствование кадровых процессов, создание
эффективной оценочной системы персонала, повышение мер, направленных на
адаптационные мероприятия. В то же время целесообразным будет развивать уровень
корпоративной культуры, применять эффективные инструменты в найме сотрудников и
управлять поведением персонала с внедрением инновационных систем на основе
личностно-ориентированного управления.

Эффективность
системы управления компанией сегодня в первую очередь зависит от компетенций
руководствующего звена и его способности находить лучшие организационные методики
и технологии с целью достижения стратегических целей предприятия и повышения его
технико-экономических результатов. Применение приведенных в статье современных
методик позволит сформировать качественные трудовые ресурсы, улучшить финансовое
положение организации, а также повысить ее эффективность и
конкурентоспособность на рынке в целом.

Список литературы

1. Светлаков А. Г., Андруник А. П. Типология
   персонала региональных инновационных предприятий как средство оценки уровня их
   кадровой безопасности // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2012. №3. – с. 57-65.
2. Герасимов Е. С. Критерии отбора, подбора и
   найма персонала : отечественный и зарубежный опыт решения вопроса // Вестник
   Университета Российской Академии Образования. — 2011. — N 2. — С. 184-187.
3. Плотников А.В. Ассессмент-центр в
   современных компаниях // Экономика и предпринимательство. 2018. № 4 (93). С.
   962-965.
4. Плотников А.В. Теоретические подходы к
   адаптации персонала // Экономика и предпринимательство. 2018. № 6 (95). С.
   956-959.
5. Как помочь новичку? Внедряем программу
   адаптации [Электронный ресурс] premiummanagement.com/blog/adaptacija-personala
6. Антонова О.А. Особенности национальных моделей
   корпоративной культуры // Челябинский гуманитарий. 2011. №4 (17). – с. 6-12.
7. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник
   Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С.
   83-86.
8. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского
   государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
9. Молодчик А.В., Андруник А.П.
   Личностно-ориентированное управление персоналом в самоорганизующихся,
   саморазвивающихся инновационных предприятиях // Управление экономическими
   системами: электронный научный журнал. 2012. № 3 (39). С. 111.
10. Андруник А.П., Гагарина М.В.
    Многоуровневая модель управления инновационными организациями в свете новой
    парадигмы «Менеджмент 2.0» // Современные проблемы науки и
    образования. 2014. № 2. С. 458.

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17058

Внедрение инструмента управления инновациями как способ повышения эффективности деятельности предприятия на примере ФГУП «Почта России»

Implementation of the innovation management tool as a way to improve the efficiency of the enterprise on the example of FSUE «Post of Russia»

Богданов Дмитрий Владимирович, аспирант кафедры теории и методологии государственного и муниципального управления ФГБОУ ВО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова», dmbogdanov@gmail.com

Bogdanov Dmitry Vladimirovich

Аннотация: В статье приведены результаты рейтинга The Global Innovation Index 2017, а также рассматриваются особенности динамики коэффициента изобретательной активности и показателя инновационной активности в экономике России. Проанализирован опыт внедрения инноваций в инновационно активных национальных почтовых администраций на примере Почты Испании и Почты Исландии. В статье делается вывод о том, что в условиях падающего рынка письменной корреспонденции перед ФГУП «Почта России» стоят задачи по поиску новых источников дохода, выходу на новые рынки и повышению уровня качества обслуживания клиентов. В качестве одного из вариантов решения указанных задач является активная работа с инновациями и стартапами. Простым и эффективным инструментом работы со стартапами является создание корпоративного акселератора. В статье даны рекомендации по внедрению инновационных технологий в ФГУП «Почта России».

Summary: The article presents the results of The Global Innovation Index 2017 rating, and also discusses the peculiarities of the dynamics of the coefficient of inventive activity and the indicator of innovative activity in the Russian economy. The experience of introducing innovations in innovatively active national postal administrations is analyzed on the example of the Spanish Post and Iceland Post. The article concludes that in the conditions of a falling market of written correspondence, the Federal State Unitary Enterprise “Russian Post” faces the task of finding new sources of income, entering new markets and improving the quality of customer service. As one of the options for solving these problems is active work with innovations and start-ups. A simple and effective tool for working with startups is to create a corporate accelerator. The article provides recommendations on the introduction of innovative technologies in the FSUE “Russian Post”.

Ключевые слова: управление инновациями, акселерационная программа, стартап, инновационная активность, корпоративный акселератор, инновационные технологии.

Keywords: innovation management, acceleration program, start-up, innovation activity, corporate accelerator, innovative technologies.

В рейтинге The
Global Innovation Index 2017 самых инновационных стран [6, с. 224], который
составляет Всемирная организация интеллектуальной собственности (WIPO)
Организации объединенных наций, Россия заняла 45 место из 127 стран, попавших в
данный рейтинг.

Как отмечают
составители [6, с, 224], ослабление России в рейтинге по сравнению с 2016 г.,
когда Россия заняла 43 место, связано с ухудшением позиций университетов страны
в международных рейтингах, уменьшением числа цитируемых трудов и числа поданных
патентных заявок. Однако с данным тезисом полностью согласиться нельзя.

Так, в 2015 г.
Россия заняла 48 место в рейтинге. При этом, согласно данным Федеральной службы
государственной статистики [4, с. 344], представленных на рисунке 1,
коэффициент изобретательской активности, рассчитанный как отношение числа
отечественных патентных заявок на изобретения, поданных в России, к численности
постоянного населения страны на 1 января года, следующего за отчетным, в 2016
г. упал на 9% по сравнению с показателем за 2015 г. и составил 1,83 единицы при
среднем значении показателя в 1,89 единицы за период измерений c 2005 по 2016
гг.

Кроме
того, согласно данным Федеральной службы государственной статистики [4, с. 344],
представленных на рисунке 2, показатель инновационной активности организаций,
рассчитанный как отношение числа организаций, осуществлявших технологические,
организационные, маркетинговые инновации, к общему числу обследованных
организаций, в 2016 г. упал на 0,9% по сравнению с показателем за 2015 г. и
составил 8,4% при среднем значении показателя в 9,7% за период измерений c 2005
по 2016 гг.

Таким
образом, имеет место любопытная тенденция: подъем России в рейтинге самых
инновационных стран мира в 2016 г. сопровождался ухудшением инновационных
статистических показателей в стране за аналогичный период времени.

ФГУП
«Почта России», как одно из крупнейших предприятий страны, уделяет особую роль
работе с инновациями и инновационными технологиями. В частности, на период
2016-2020 гг. была разработана Программа инновационного развития ФГУП «Почта
России».

Основаниями
для создания Программы инновационного развития послужили следующие документы:

1. Стратегия развития ФГУП «Почта России» на период до 2018 года, утвержденная приказом Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации от 31.12.2014 г. № 518 [5, с. 256];
2. Концепция развития почтовой связи в Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная приказом Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации от 10.04.2015 г. № 105 [2, с. 720];
3. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. № 2227-р [3, с. 616].

Программа
инновационного развития подразумевает, что инновационная деятельность ФГУП
«Почта России» строится в логике «инновации как средство достижения
стратегических целей и задач». При этом стратегической целью предприятия
является сделать компанию прибыльной, клиентоориентированной, эффективной и
технологичной при одновременном обеспечении возложенной на нее государством
социальной функции по предоставлению базовых услуг почтовой связи.

В
рамках Программы инновационного развития запланирована реализация инновационных
проектов по следующим направлениям:

1. ИТ-инфраструктура и новые онлайн-сервисы;
2. логистика;
3. работа сети отделений почтовой связи.

Ключевыми
направлениями инновационного развития ФГУП «Почта России» являются развитие IT-инфраструктуры
предприятия и внедрение новых онлайн-сервисов на базе современных IT-решений,
что в максимальной степени соответствует текущим тенденциям спроса со стороны
потребителей.

Важные
преобразования также предполагается осуществлять в сфере оптимизации
логистических потоков, что должно обеспечить значительное улучшение скорости
доставки почтовых отправлений [16, с. 10].

Приоритеты
в Программе инновационного развития расставлены с учетом ключевых тенденций на
глобальном и российском рынках: объективное снижение объемов традиционной
письменной корреспонденции при одновременном стремительном росте сегмента рынка
доставки отправлений от организаций дистанционной торговли
(интернет-магазинов).

Например,
ключевой рынок ФГУП «Почта России» – почтовые рассылки – стремительно падает
ввиду развития альтернативных каналов коммуникации, таких как социальные сети,
мессенджеры, электронные почтовые ящики, различные сайты в сети Интернет. Как
следует из данных на рисунке 3, количество исходящих простых отправлений в 2017
году сократилось на 30% по сравнению с объемом исходящих простых отправлений за
2013 год [5, с. 256].

В
рамках реализации Программы инновационного развития ФГУП «Почта России»
выступает преимущественно как потребитель инновационных решений: ключевые
инновационные разработки по запросу предприятия предполагается реализовать
силами сторонних компаний.

Вместе
с тем особой интерес для ФГУП «Почта России» и отрасли почтовых услуг России в
целом представляет опыт работы с инновациями и стартапами других национальных
почтовых администраций.

В
частности, одним из успешных примеров работы с инновациями является Correos,
национальный почтовый оператор Испании. Во-первых, и ФГУП «Почта России», и
Correos являются государственными предприятиями, с сильным внешним контролем.
Во-вторых, закупочная деятельность и ФГУП «Почта России», и Correos
представляет собой сложный процесс, полностью контролируемый государством.
Однако несмотря на наличие объективных внешних факторов, национальный почтовый
оператор Испании сумел создать одну из эффективных систем по работе с
инновациями в сфере услуг.

В
феврале 2017 г. был создан CorreosLabs – один из самых успешных
бизнес-инкубаторов-коворкингов Европы, оказывающий поддержку инновационным
стартапам, отобранным для нужд Почты Испании. Основными целями создания
CorreosLabs являлись поддержка инновационных стартапов на ранних стадиях
развития и адаптация новых технологий для внедрения их в подразделениях
национального почтового оператора Испании. С точки зрения организационной
структуры CorreosLabs является подразделением блока стратегии и развития
бизнеса Correos. Каждый год в CorreosLabs отбирают пять инновационных проектов,
которые получают гранты по тридцать тысяч евро, менторскую поддержку и право
находиться в бизнес-инкубаторе в течение одного года [17, с. 5].

Одной
из сильных сторон CoreosLabs принято считать менторство и коучинг, оказываемые
резидентам. К основным сферам деятельности наставничества в CorreosLabs
относятся:

1. Логистика (помощь в организации процесса доставки и распространения продуктов);
2. Маркетинг (содействие продвижению продуктов и бренда);
3. Розничная торговля (помощь в налаживании сбыта в ритейле);
4. Юриспруденция (юридическое сопровождение и консультирование);
5. Электронная коммерция (помощь в выстраивании системы электронных продаж);
6. Государственное финансирование (содействие в получении государственных грантов и финансирования).

Следует
отметить, что особый интерес представляет созданная в Испании система работы с
инновациями, которая представляет собой так называемые внутренние и внешние
инновационные процессы. В Correos создан управляющий комитет по работе с инновациями,
состоящий из представителей руководства национального почтового оператора
Испании. Основным правомочием данного органа является оценка перспективности и
жизнеспособности инновационных идей и стартапов. При этом инициаторами
внедрения инноваций могут быть как действующие сотрудники национального
почтового оператора Испании, так и внешние участники.

Ежегодно
Correos проводит отбор сотрудников, желающих заниматься инновационной
деятельностью в национальном почтовом операторе Испании. В течение года данных
сотрудников обучают проектному менеджменту, основам работы с инновационными
проектами, помогают с проработкой идей и подготовкой презентационных
материалов. При положительном решении Управляющего комитета по инновациям
внутри Correos утверждается бюджет успешного инновационного проекта,
осуществляется пилотирование и внедрение проекта. Право интеллектуальной
собственности на проект остается у Correos, а сотруднику, предложившему
успешный проект, выплачивается дополнительная денежная премия.

Кроме
того, любой внешний участник рынка может участвовать в программе по работе с
инновациями национального почтового оператора Испании. Для этого необходимо
подать заявку в CorreosLabs. Наиболее успешные проекты будут представлены
Управляющему комитету по инновациям, который ежегодно выбирает пять лучших
проектов. После согласования необходимых документов внешние участники рынка
осуществляют пилотирование и продвижение своих проектов, ежемесячно участвуя в
бизнес-завтраках по инновационной тематике с руководством национального
почтового оператора Испании. Право интеллектуальной собственности на проект в
данном случае остается за внешним участником рынка, а реализация услуг успешных
проектов будет осуществляться через Correos.

Интересно
отметить, что по программе внешних («открытых») инноваций в 2017 году
национальным почтовым оператором Испании были отобраны следующие проекты:

1. Tripacto – платформа онлайн покупок и продаж подержанных товаров;
2. Design cloud – создание цифровых трехмерных моделей зданий для актуализации порядка их обслуживания;
3. Homyhub – создание технологии «умного дома», управляемого посредством смартфона, а также интеграция почтовой доставки в «умный дом»;
4. Goi – B2C-платформа для организации перевозок крупногабаритных грузов;
5. Del Super – курьерская доставка продуктов питания из выбранного клиентом магазина в течение часа.

Таким
образом, Correos, будучи национальным почтовым оператором Испании, реализует
политику не только в части поддержки и внедрения инноваций в почтовой сфере, но
и в сфере услуг в целом, что в конечном счете будет выгодно самому Correos.

Также
интересен для изучения опыт Pósturinn [1, с. 376], национального почтового
оператора Исландии, где выбран, пожалуй, наиболее клиентоориентированный подход
к внедрению инноваций. В настоящее время, в соответствии с принятой
бизнес-стратегией, компания осуществляет диверсификацию своего бизнеса. Так,
Pósuirinn приобрел и внедрил технологии по обработке электронных счетов,
выкупил контрольные пакеты акций компаний, специализирующихся на складском
хранении товаров, а также приобрел программное обеспечение по обработке
электронных писем.

За
счет реализации указанной стратегии компания смогла проводить политику
максимальной клиентоориентированности бизнеса, сфокусировавшись, прежде всего,
на электронной торговле. Успех Pósturinn в этом сегменте обеспечен за счет
непрерывной коммуникации с клиентом, осуществления персонифицированной доставки
и удобной транспортировки. Представитель национального почтового оператора
Исландии заранее договаривается с каждым клиентом об удобном месте и времени
доставки.

Любые
инновации, внедряемые в Pósturinn, начинаются с проведения национальным
почтовым оператором Исландии маркетингового исследования, целью которого
является выявление потребности в изменениях и улучшениях со стороны клиентов.
Далее осуществляется проверка идей по улучшениям в социальных сетях, в случае
подтверждения гипотезы осуществляется разработка и внедрение продукта [18, с.
7].

Проанализировав
международный опыт национальных почтовых администраций по работе с инновациями,
необходимо отметить, что ФГУП «Почта России» в рамках реализации Программы
инновационного развития следует уделить больше внимания работы со стартапами
как источниками новых идей и решений в современном мире.

Простым
и эффективным инструментом работы со стартапами является создание
корпоративного акселератора, в рамках которого ФГУП «Почта России» предоставит
стартапам возможность использовать свои данные, системы, оборудование и
аудиторию для пилотных проектов и развития продукта. Кроме того, предприятие
будет развивать у стартапов навыки ведения бизнеса и стратегического планирования,
получая взамен доступ к новым технологиям и компетенциям.

Под
корпоративным акселератором понимается модель поддержки инновационных проектов
на ранней стадии, которая предполагает интенсивное развитие проекта в короткие
сроки.

При
запуске акселерационной программы необходимо уделить особое внимание
требованиям, предъявляемым к стартапам. Так, стартапы должны отвечать тематикам
акселерационной программы, обладать продуктом или услугой с подтверждёнными
продажами, иметь сформулированные гипотезы применения продукта или услуги и
предварительный план пилотного проекта, быть готовыми запустить обязательный
пилотный проект в рамках акселерационной программы, иметь команду не менее чем
из трех человек, закрывающих основные компетенции, необходимые бизнесу
(стратегическое и операционное управление, функция технического сопровождения
продукта и коммерческая функция).

Создание
корпоративного акселератора ФГУП «Почта России» предлагается осуществить в
несколько этапов.

На
первом этапе необходимо осуществить анонсирование мероприятия в средствах
массовой информации, организовать сбор заявок от стартапов для участия в
акселерационной программе, их первичный отбор, разработку и проведение
акселерационной программы (с обязательным утверждением ключевых показателей эффективности
акселерационной программы), проведение необходимых образовательных мероприятий
и предоставление консультаций для экспертов, принимающих участие в работе
акселерационной программы. Кроме того, полезным для реализации успешного
проекта является запуск веб-страницы в сети Интернет с условиями проведения
акселерационной программы ФГУП «Почта России», перечнем требований к участникам
акселерационной программы и электронной формой подачи заявки на участие в
отборе.

Для
успешного запуска корпоративного акселератора, в соответствии с международным
опытом проведения аналогичных мероприятий в ИТ-сфере и сфере услуг, необходимо
обеспечить количество заявок, принятых к рассмотрению, в диапазоне от 100 до
300 единиц, причем от одного стартапа принимается одна заявка на участие в
акселерационной программе.

Проекты,
отбираемые для участия в акселерационной программе ФГУП «Почта России», с
учетом специфики деятельности предприятия, должны специализироваться в одной
или нескольких областях из следующего перечня:

1. алгоритмы работы с большими данными, машинное обучение и искусственный интеллект;
2. автоматизация производственных и вспомогательных процессов;
3. роботизация;
4. дополненная и виртуальная реальность;
5. технология распределенных реестров;
6. интернет вещей;
7. дизайн;
8. облачные технологии;
9. беспилотные транспортные средства;
10. портативные устройства;
11. реклама и персонализация;
12. электронная и мобильная коммерция, онлайн-решения;
13. логистика и работа складов и сортировочно-погрузочных линий;
14. клиентский сервис;
15. розничный бизнес;
16. работа с персоналом;
17. работа с имущественным комплексом;
18. общая операционная эффективность;
19. финансовый и транзакционный бизнес;
20. системы безопасности и контроля;
21. телемедицина и социально-ориентированные бизнесы.

После
проведения предварительного отбора к участию в очном отборе приглашаются до 50
стартапов. Первый раунд очного отбора подразумевает краткие выступления
стартапов с презентациями их решений / услуг и вариантами пилотного проекта.
Итогом первого раунда очного отбора является выбор 20 стартапов для участия во
втором раунде отбора.

Второй
раунд очного отбора проводится в аналогичном формате, но с участием руководства
ФГУП «Почта России». Итогом второго раунда является выбор 10 стартапов для
участия в акселерационной программе предпориятия.

Акселерационная
программа должна включать в себя образовательную и практическую (запуск
пилотных проектов и работа с экспертами) части. Стартапам, прошедшим отбор в
акселерационную программу, необходимо предусмотреть единовременное
финансирование со стороны ФГУП «Почта России».

Образовательная
часть акселерационной программы для стартапов включает аудиторные занятия с
выдачей образовательных материалов, а также индивидуальные консультации.

Практическая
часть акселерационной программы включает запуск пилотных проектов в реальных
условиях или максимально приближенных к реальным условиям работы, а также
консультации с экспертами. При невозможности / неготовности или отказе запустить
пилотный проект стартап отчисляется из акселерационной программы без
предоставления финансирования.

Практическая
часть очной акселерационной программы также включает:

1. совместную доработку гипотезы и плана пилотного проекта;
2. постановку задач и ключевых показателей эффективности пилотного проекта;
3. предоставление стартапам в соответствии с локально-нормативными актами ФГУП «Почта России» данных, оборудования и помещений для проведения пилотного проекта;
4. предоставление экспертами обратной связи по ходу пилотного проекта.

Акселерационная
программа завершается финальной презентацией результатов пилотных проектов на
демо-дне в ФГУП «Почта России». По результатам акселерационной программы
определяются выполнившие ключевые показатели эффективности среди запущенных
пилотных проектов стартапы. Из их числа получивших со стороны руководства ФГУП
«Почта России» предложение о дальнейшем сотрудничестве стартапами (до пяти
компаний) равномерно распределяется призовой фонд, размер которого определяет
ФГУП «Почта России».

Таким
образом, при активизации работы с инновациями и стартапами со стороны ФГУП
«Почта России», возможно не только обеспечить повышение эффективности
деятельности предприятия, но и стать лидером внедрения инновационных
технологий.

Список литературы и источников

1. Агабеков, С.И., Кокурин, Д.И., Назин, К.Н.,
   Инновации в России. Системно-институциональный анализ. М.: ТрансЛит, 2010. 376
   с.
2. . Баранчеев, В.П. Масленникова Н.П.,
   МишинВ.М., Управление инновациями. Учебник. М.: Юрайт, 2014. 720 с.
3. Стив Бланк, Боб Дорф. Стартап. Настольная
   книга основателя. М.: Альпина Паблишер, 2013. 616 с.
4. Дэвид Коэн, Брэд Фелд. Стартап в Сети.
   Мастер-классы успешных предпринимателей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 344 с.
5. Эрик Рис, Бизнес с нуля. Метод Lean Startup
   для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер,
   2012. 256 с.
6. Роберт Б.Такер, Инновации как формула
   роста. Новое будущее ведущих компаний. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 224 с.
7. Брэд Фелд и Джейсон Мендельсон, Привлечение
   инвестиций в стартап. Как договориться с инвестором об условиях финансирования.
   М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 288 с.
8. Богданов, Д. В. Построение системы
   управления инновациями в государственных предприятиях как элемент развития
   экономики сферы услуг (на примере ФГУП «Почта России»). Ломоносов, 2018.
   Сборник тезисов XXV Международной научной конференции студентов, аспирантов и
   молодых ученых. МГУ имени Ломоносова, Москва, 2018.
9. Концепция развития почтовой связи в Российской
   Федерации на период до 2020 года (утв. Приказом Минкомсвязи России от
   10.04.2015 N 105). СПС КонсультантПлюс.
10. Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011
    N 2227-р (ред. от 18.10.2018) «Об утверждении Стратегии инновационного развития
    Российской Федерации на период до 2020 года». СПС КонсультантПлюс.
11. www.gks.ru (Федеральная служба
    государственной статистики).
12. www.pochta.ru (ФГУП «Почта России»).
13. Россия опустилась в рейтинге самых
    инновационных стран
14. [электронный ресурс]. Режим доступа:
15. https://www.rbc.ru/economics/15/06/2017/594271b19a79473ed86548d0
    (дата обращения 02.04.2019)
16. Malyuga, O. (2017). Supersuit — its past, present, future. World Ecology
    Journal, 7(10), 8-15.
17. Malyuga, O. (2017). The kinematic structure of the mechanism of the
    exoskeleton. World Ecology Journal, 7(11), 3-10.
18. Malyuga, O. (2017). Varieties of exoskeletons. World Ecology Journal, 7(12), 3-12.

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-17055

МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В
ОРГАНИЗАЦИИ

MODELS
OF CORPORATE CULTURE IN THE ORGANIZATION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
В работе автор проанализировал определения корпоративной культуры, определил
преимущества и недостатки саморегулируемой модели корпоративной культуры, а
также преимущества и недостатки планового метода создания корпоративной
культуры. В работе определены различия между корпоративной и организационной
культурой, которые обусловлены целями их создания, формой доведения до людей и
степенью ценностного давления. Отличительные характеристики этих двух феноменов
систематизированы.

Summary: The author analyzed the definitions of corporate
culture, identified the advantages and disadvantages of a self-regulating model
of corporate culture, as well as the advantages and disadvantages of a planned
method of creating a corporate culture. The work identifies the differences
between the corporate and organizational culture, which are determined by the
goals of their creation, the form of communicating to people and the degree of
value pressure. The distinctive characteristics of these two phenomena are
systematized.

Ключевые
слова: система управления персоналом, корпоративная
культура, организационная культура.

Keywords: personnel management system, corporate culture,
organizational culture.

Отдельные
проявления корпоративной культуры в отечественном бизнесе имелись всегда, но
они не выделялись в отдельный свод правил. Яркие признаки такого явления – доски
почета, торжественные вручения подарков, поощрительных грамот на рабочих
местах, организация торжеств по поводу профессиональных праздников. Это способно
сплотить трудовой коллектив и повысить привязанность сотрудников к компании.

Важность
развития и совершенствования корпоративной культуры в современном бизнесе диктуется
необходимостью поиска новых конкурентных преимуществ, например, в виде
лояльного отношения к работодателю сотрудников. Это дает возможность компенсировать
воздействие неблагоприятных внешних факторов, сохранить стабильную работу
предприятия, высокие показатели производительности труда.

Перспективность
становления системы корпоративных ценностей обусловлена ростом конкуренции под
влиянием глобализационных процессов. Преимущества создания особой атмосферы
внутри коллектива, своеобразного духа компании, проявляются в экономической
стабильности работы фирмы и развитии собственной базы лояльного кадрового
резерва. Проблемы внедрения свода принципов и правил поведения на рабочих
объектах характеризуются недостаточной изученностью, чем и объясняется
актуальность исследования вклада корпоративной культуры в выведении бизнеса на
новый уровень.

Эффект
от применения принципов корпоративной этики проявляется в следующем:

• сплоченность
  коллектива;
• личная
  заинтересованность каждого работника в результатах деятельности фирмы, от этого
  зависит финансовая стабильность компании и ее сотрудников;
• ускорение
  темпов развития предприятия;
• появление
  дополнительных нематериальных конкурентных преимуществ;
• высокая
  производительность труда;
• совмещение
  и гармонизация коллективных и персональных интересов сотрудников;
• возможность
  создания ряда кадровых мотивационных программ без увеличения финансовой нагрузки
  на бизнес, такие мероприятия основаны на развитии и поддержании
  внутриколлективных духовных ценностей;
• ускорение
  и облегчение адаптации новых работников.

Определение
термина «корпоративная культура»

Корпоративная
культура намеренно или неосознанно как самостоятельное явление сформировалась
давно, но изучать ее важность начали в конце 70-х годов 20 века. Первые
упоминания об этом новом термине в менеджменте появились в 1982 г., когда
американские эксперты провели анализ факторов успешности крупных транснациональных
компаний для переноса их опыта на другие субъекты предпринимательства.

Введение
корпоративной культуры упорядочивает внутренние взаимоотношения в трудовых
коллективах, помогает минимизировать риски возникновения конфликтных ситуаций.
Этот элемент позволяет сформировать особый свод правил и принципов поведения
работников в разных ситуациях.

Корпоративная
культура изучается исследователями в трех аспектах:

• как
  самостоятельное явление, которое акцентирует внимание на выработке единой
  системы ценностей внутри трудового коллектива без привязки к иерархической
  структуре предприятия; при развитии данного аспекта компания станет
  саморазвивающейся; [1] [2]
• как
  составляющий элемент организационной культуры, который призван дополнить
  стратегию развития компании и сформировать эффективный комплекс стимулирующих
  условий для повышения качества труда;
• как
  понятие, тождественное организационной культуре, что предполагает наличие
  обобщенной системы ценностей и приоритетов, целей и потребностей, четкой
  структуры подчиненности, разделение зон ответственности.

Последний
вариант присущ западной модели построения бизнеса. В пользу неотделимости
организационной и корпоративной этики высказывается, например, Персикова Т.Н. [3]
Базой для объединения выступает взаимозависимость разных проявлений культуры в
социуме – изменение одного из устоявшихся элементов культурной среды повлечет
за собой переформатирование других составляющих. Отечественные исследователи в
большинстве придерживаются мнения о необходимости выделения понятия
корпоративной культуры в самостоятельное направление развития коллектива
предприятия.

Термин
«корпоративная культура» можно описать через следующие определения [4]:

1. Это убеждения, нормы поведения и ценностные
   ориентации, которые разделяются работниками фирмы.
2. Набор формальных и неформальных
   поведенческих правил, которые формируют внутри трудовых коллективов
   специфические традиции и обычаи, определяют стиль управления и влияют на общий
   уровень удовлетворенности персонала условиями работы. Такие факторы являются
   базой для увеличения доли командного труда. [5]
3. Это комплекс материальных и духовных
   ценностей, присущих конкретной компании, для выражения индивидуальности бренда,
   набор предположений, которые воспринимаются персоналом как идеал поведенческих
   устоев, философия управления трудовым коллективом.
4. Это система ценностей и декларативных правил
   поведения персонала, выполнение всего спектра требований считается идеалом, к
   которому надо стремиться. [6]

Корпоративная
культура может развиваться на предприятии спонтанно без вмешательства
руководства фирмы или планово путем административного ввода свода правил и норм
внутреннего этикета. Преимущества и недостатки хаотичного (естественного)
создания структуры культуры в бизнесе представлены на рис. 1.

Если
говорить об участии администрации компании в разработке и внедрении кодекса о
корпоративной культуре, надо упомянуть о большом числе положительных сторон
этого процесса. Но такой подход на этапе внедрения свода правил требует значительных
трудовых затрат, повышается риск первичного неприятия «насаждаемой сверху»
концепции. Плюсы и минусы административного пути представлены на рис 2.

Чтобы
корпоративная культура выполняла свои функции по стабилизации психологического
климата в трудовом коллективе, по укреплению финансовых позиций предприятия за
счет выделения нового конкурентного преимущества (проявляется как лояльность
кадров), рекомендуется использовать метод административной разработки свода
ценностей. При этом важно учитывать в идеологической модели поведения
социальные ожидания работников.

Организационная
и корпоративная культура: различия и общие черты

Отождествление
организационной и корпоративной культуры спровоцировано наличием в обоих
явлениях комплекса ценностных ориентиров – материальных и духовных. Обе
концепции объединяются следующими признаками:

• за
  основу принимаются ценностные ориентиры индивидов, участвующих в трудовом
  процессе;
• создается
  уникальная внешняя атрибутика, которая помогает выделить фирму, бренд в
  конкурентной бизнес-среде;
• присутствует
  собственная идеология развития, разрабатываются особые правила поведения людей.

Различия
между корпоративной и организационной культурой обусловлены целями их создания,
формой доведения до людей и степенью ценностного давления. Отличительные характеристики
этих двух феноменов систематизированы в таблице 1.

Классификация
корпоративной культуры

Корпоративная
культура может быть внутренней, внешней и скрытой. Внутренний тип характерен
для организаций, в которых корпоративные ценности выражаются через
поведенческие нормы персонала. Внешняя культура направлена на создание лояльного
восприятия компании потребителями и обществом. Скрытая культура основывается на
приоритетах, устанавливаемых трудовым коллективом.

При
изучении корпоративной этики можно ориентироваться на следующую классификацию:

1. Командная модель – отсутствуют должностные
   рекомендации и указания, характерно наличие коллегиального общения в
   неформальном ключе. Акцент делается на творческих и профессиональных
   экспериментах. Пример практического внедрения такой системы – стартапы.
2. Ролевая модель – четкое распределение
   обязанностей, что проявляется в создании подробных должностных инструкций.
   Характерно наличие дресс-кода высокого уровня формализации общения. Пример –
   крупные корпорации.
3. Рыночная модель – ориентация на прибыль. Для
   достижения главной цели внутри трудового коллектива искусственно создается
   высокая конкуренция. Акцент делается на лидерских и профессиональных качествах
   каждого работника.
4. Семейная модель – создается дружеская
   атмосфера, руководители выступают в роли наставников. Главная цель –
   максимальная лояльность коллектива и клиентов, это достигается за счет
   сплоченности, верности традициям, нацеленности на саморазвитие и бесконфликтность.
5. Модель развития с фокусом на результат –
   присутствует четкая внутренняя иерархия, работникам дается возможность занять
   руководящую должность (если они смогут доказать свою исключительную полезность
   на новом месте). Главное – реализовать поставленные задачи. [7]

По
уровню стабильности типизация корпоративной культуры предполагает выделение
двух форм – стабильная и нестабильная. Первый вариант присущ крупным
организациям, такая система отличается консерватизмом и строгой регламентацией
норм поведения. Недостаток этого формата развития ценностных ориентиров –
сложность адаптации деловых устоев компании к меняющимся внешним условиям.
Нестабильной корпоративной культуре присущи признаки хаотичности, поведенческие
догмы регулярно обновляются, присутствует риск возникновения двойных стандартов
при оценке поступков разных работников.

Классификация
корпоративной культуры по направленности воздействия:

1. Личностно-ориентированная модель – главной
   ценностью признается личность сотрудника, руководство создает условия для
   самореализации каждого работника и его профессионального роста.
2. Функционально-ориентированная модель –
   акцентируется внимание на обеспечении стабильной работы предприятия, на
   выполнении тактических и стратегических производственных задач, интересы
   работников не учитываются или принимаются в расчет в минимальной степени. [8]

На
практике модели корпоративной культуры чаще внедряются в смешанном виде. Каждое
предприятие самостоятельно расставляет приоритеты, исходя из них составляется
список направлений, на которые должна быть нацелена внутренняя система
традиций. В условиях жесткой конкурентной среды руководство компании может
применять элементы рыночной корпоративной культуры, что позволит поддерживать
стабильно высокий уровень продаж. Одновременно с этим рекомендуется
реализовывать мероприятия мотивационного характера – тренинги и курсы для
повышения квалификации, системы бонусных вознаграждений, корпоративные встречи
в неформальной обстановке.

Таким
образом, корпоративная культура – инструмент для оптимизации эффективности
труда, повышения лояльности персонала и социума к организации, набор традиций,
ценностей и правил поведения в рабочее время, которые помогают сотрудникам
почувствовать свою сплоченность, увидеть важность своего профессионального
вклада в общее дело. Создание внутреннего кодекса ценностей в корпорации должно
основываться на стратегических целях компании и социальных ожиданиях персонала.
От эффективности корпоративной культуры зависит скорость реализации ключевых
задач бизнеса, финансовая стабильность предприятия и узнаваемость бренда.

Список литературы

1. Андруник А.П., Гагарина М.В.
   Многоуровневая модель управления инновационными организациями в свете новой
   парадигмы «Менеджмент 2.0» // Современные проблемы науки и
   образования. 2014. № 2. С. 458.
2. Молодчик А.В., Андруник А.П.
   Личностно-ориентированное управление персоналом в самоорганизующихся,
   саморазвивающихся инновационных предприятиях // Управление экономическими
   системами: электронный научный журнал. 2012. № 3 (39). С. 111.
3. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация
   и корпоративная культура: Учебное пособие. — М.: Логос, 2002. — 224 с.
4. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е.А. И 20
   Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст] : Монография / Т.Б.
   Иванова, Е.А. Журавлёва. – М. : РУДН, 2011. – 152 с.
5. Сторожева В.А., Плотников А.В.
   Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского
   государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
6. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура
   предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала //
   Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
7. Корпоративная культура организации
   [Электронный ресурс]
   https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/korporativnaya-kultura-organizatsii.html
8. Ветчанова О.В. Корпоративная культура
   [Электронный ресурс] —
   http://www.psihdocs.ru/p-v-alabina-korporativnaya-kuletura.html