Московский экономический журнал 8/2019

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18025

Мировой рынок сахара

World sugar market

Смоленцева
Елена Викторовна, старший
преподаватель кафедры экономики и менеджмента, Федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Вятская
государственная сельскохозяйственная академия», РФ, г. Киров

Smolentceva Elena,senior lecturer of the Department of Economics and
management, Federal state budgetary educational institution of higher education
«Vyatka state agricultural Academy», Russian Federation, Kirov

Аннотация: Мировой
рынок сахара является одним из важнейших продовольственных рынков, имеющих
тенденции к росту. В статье анализируется современное состояние мирового рынка сахара,
мировое производство, потребление и их соотношение. Рассматриваются объемы
производства сахара по основным производителям. Приводится динамика экспорта и
импорта сахара на мировом рынке в разрезе стран.

Summary: The world sugar market is one of the most important
food markets with an upward trend. The article analyzes the current state of
the world sugar market, world production, consumption and their ratio. The
volume of sugar production by the main producers is considered. The dynamics of
exports and imports of sugar in the world market in the context of countries.

Ключевые слова: сахар, мировой рынок, производство, экспорт, импорт.

Keywords: sugar, world market, production, export, import.

Одним из важнейших и необходимых продуктов в мире
является сахар. Он используется как конечный продукт потребления для населения
и как сырье в пищевой промышленности – кондитерской, хлебопекарной,
плодоовощеконсервной и других отраслях.

Мировой рынок сахара состоит из двух основных
составляющих – рынок сахара-сырца и рынок белого сахара. На рынке сахара-сырца
как правило лидируют страны, возделывающие сахароносные культуры, к которым
относят сахарный тростник, сахарную свеклу, сахарную пальму и сахарное сорго.

По итогам сезона 2018-2019 лидером в производстве
сахара-сырца стала Индия, в отличие от предыдущего сезона, когда наибольший
объем производства показала Бразилия. [4] В целом мировое
производство сахара в сезоне 2018-2019 составило 180,49 млн. тонн (таблица 1).

За 2016-17 и
2017-18 МГ наблюдается рост мирового производства сахара, а вот в 2018-19 МГ –
снижение на 1,2%. При этом ежегодно увеличивается мировое потребление сахара –
в среднем на 1-2%. За последние два года наблюдается избыток сахара на мировом
рынке — в 2017-18 МГ на 7,2 млн. тонн, а в 2018-19 МГ на 2,02 млн. тонн

За последний
сезон Индия собрала достаточное количество запасов, что привело к избытку на
балансе складов в 5 млн тонн. Теперь их нужно ликвидировать до нового сбора,
чтобы не обесценивать сахар на мировом рынке. По прогнозам аналитического
отдела Sucden, урожай 2019-2020 гг. составит примерно 26-27 млн тонн, в то
время как в 2018-2019 гг. было больше на 10% — 30 тыс. тонн.

Бразилия
может вернуться на первую позицию, если в Азии будет мало дождей, чтобы
полноценно обеспечить регион влагой. Дефицит воды вызывает снижение
урожайности, поэтому в Индии ожидается падение количества урожая в следующем
сезоне на 10%. Но сейчас в Бразилии больше в приоритете производство этанола,
чем сахара, и переработка сахарного тростника.

Третья
лидирующая страна — Таиланд, где в прошлом сезоне рынок упал примерно на 10% по
сравнению с 2017-2018 гг. Прогнозируется дальнейшее падение производства сахара
в Таиланде, связанное с сокращениями плантаций сахарного тростника и
недостатком дождей. Кроме того, из-за значительных запасов сахара в Индии и
Таиланде возможно снижение мировых цен на сахар, что приведет к снижению
конкурентоспособности сахароносных культур по сравнению с другими тропическими
культурами.

Именно эти
три ключевые страны влияют на мировой рынок сахара. В целом потребление в мире
медленно, но растет. Эксперты на Международной конференции Sugar World 2019
рассказали, что за 15 лет потенциал роста потребления сахара в год в среднем
составляет 2,5%. Самое большое потребление в Индии и Африке. Китай также больше
расходует, чем производит, поэтому перспективен для экспорта.

В структуре
производимого в мире сахара по видам сахароносных культур большая часть (80%)
приходится на сахар, производимый из сахарного тростника, и только 20% на сахар
из сахарной свеклы.

Себестоимость
производимого сахара в зависимости от вида сырья, которое используется при
производстве, существенно отличается. Так, затраты при выращивании сахарного
тростника намного ниже затрат на выращивание сахарной свеклы.

Все
сахароносные культуры после их обработки представляют собой такой вид продукции
как сахар-сырец. Сахар-сырец — это продукт переработки
сахарной свёклы или тростника в виде отдельных кристаллов. Он используется как
сырьё при производстве сахарного песка или рафинада. [2] объемы производства
сахара в пересчете на сахар-сырец, рассмотрим в таблице 2.

Наблюдается
увеличение производства сахара в мире на 16992 тыс. метрических тонн, или на
9,6%. Такой рост обеспечивает повышение объемов производства в Бразилии – на
8,1%, Индии – на 12,0%, в странах ЕС – на 13,3%, Таиланде – на 36,6%, Пакистане
– на 43,8% и России – на 49,4%. Эти шесть производителей сахара обеспечили
прирост объемов его производства на 17345 тыс. мт. Но за счет сокращения
производства в таких странах как Куба, Перу, Китай и Гватемала – общий объем
производства рос не такими большими темпами.

Состояние
мирового рынка тесным образом связано с процессами обращения сахара – то есть
его экспортом и импортом. Рассмотрим мировой экспорт сахара в таблице 3.

44,1% в
мировой структуре экспорта приходится на долю Бразилии. Причем если рассматривать
сахар, который страна экспортирует и который использует для внутреннего
потребления, то можно отметить значительную разницу в качестве. На экспорт идет
сахар, отвечающий всем европейским требованиям качества, а внутри страны
используется пудрообразный сахар с менее выраженным вкусом и более низким
уровнем сладости. [5] Объемы экспорта сахара в Бразилии практически в
три раза превосходят объемы экспорта из Таиланда, который находится на втором
месте в мире.

Импорт
сахара-сырца и белого сахара обусловлен, как правило, балансом между
производством этого продукта в стране и уровнем его потребления. По информации
Международной организации по сахару странами – импортерами сахара – сырца
являются Россия, Европейский Союз, Республика Корея, Япония, США, Малайзия,
Канада, Китай, Иран, Белоруссия.

Страны –
импортеры белого сахара: Нигерия, Индонезия, страны Персидского залива, Алжир,
Сирия, Ирак, Египет, Шри — Ланка, Россия, Израиль. [1]

Рассмотрим
объемы мирового импорта сахара в пересчете на сахар-сырец (таблица 4).

Мировой
импорт сахара увеличился на 6,6% или на 3299 тысячи метрических тонн сахара в
пересчете на сахар-сырец. Наибольший рост импорта отмечается в Ираке – почти в
8 раз, Тайване (71,3), Камбодже (51,3), ЮАР (47,4%), Индонезии (45,7%), Сомали
(33,8), Марокко (31,6%), Бангладеш
(29,9%), Нигерии (27,6%), Алжире (27,4%), Йемене (26,8), ОАЭ (18,5%).

Существенное
снижение импорта сахара наблюдается в ЕС – почти в два раза, в Судане – на
39,7%, Египте – на 25,6%.

Наибольшую
долю в структуре мирового импорта сахара – 8,03% — занимает Индонезия, причем
за рассматриваемый период эта доля увеличилась на 2,16 п.п. (таблица 5). В то
время как доля Китая, который лидировал по импорту сахара в мире в 2014-2015
МГ, снизилась на 2,23 п.п. и Китай занял вторую позицию. Также снижается
удельный вес в мировом импорте сахара таких стран как США, Малайзии, Южной
Кореи, стран ЕС, Японии.

Мировой
рынок сахара характеризуется профицитом сахара и ростом запасов, несмотря на
растущее потребление этого продукта в мире. Колебания в производстве сахара
зависят от двух основных факторов – климатических условий на территориях
выращивания сахароносных культур в конкретном году и конкурентоспособности этих
культур на мировом рынке, обусловленных ценами на сахар.

Список литературы

Международная организация по сахару (МОС) [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/foreignEconomicActivity/economic_organization/russiaintercomporg/iso
https://finance.rambler.ru/markets/40491576-pochemu-mirovye-tseny-na-sahar-snizilis-do-minimuma-za-poslednie-tri-goda/
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/foreignEconomicActivity/economic_organization/russiaun/unpro
http://sugar.ru/node/26366
https://brasil.ru/articles/sugar

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 378.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18023

ПРОЕКТНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ МОЛОДЕЖНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

PROJECT MANAGEMENT IN DEVELOPMENT OF YOUTH
ENTREPRENEURSHIP

Круталевич
Марина Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент
кафедры государственного и муниципального управления, ФГБОУ ВО «Оренбургский
государственный университет», e-mail: mgkrut@mail.ru

Снопко Анастасия Михайловна, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», Институт менеджмента, e-mail: nastya-snopko@mail.ru

Петрова Марина Валерьевна, ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет», Институт менеджмента, e-mail: pmv_56@mail.ru

Krutalevich Marina Gennadievna, candidate of economic Sciences, associate Professor
of the Department of state and municipal management, FSBEI HE «Orenburg state
University», e-mail: mgkrut@mail.ru

Snopko Anastasia Mikhailovna, FSBEI HE «Orenburg state University», Institute of management, direction, e-mail: nastya-snopko@mail.ru

Petrova Marina V., FSBEI HE «Orenburg state University», Institute of management, direction, e-mail: pmv_56@mail.ru

Аннотация: Молодежное
предпринимательство, являясь одним из приоритетных направлений развития малого
бизнеса в России, может стать важным фактором, способствующим модернизации
российской экономики. Проектное управлениеразвитием малого предпринимательства
направлено на высокую эффективность осуществления проектно-ориентированной
деятельности, ускорение решения ряда задач, определенных Правительством
Российской Федерации как приоритетные, масштабное социально-экономическое развитие
России. Развитие молодежного предпринимательства в регионе в рамках
проектного управления рассматривается, с одной стороны, как способ создания
новых рабочих мест для молодых людей, с другой — как один из компонентов
становления обновленной экономики региона за счет малых предприятий,
адаптированных к требованиям современного рынка.

Summary: Youth entrepreneurship is one of the priority directions of small
business development in Russia, it can become an important factor contributing
to the modernization of the Russian economy. This article
proposes to combine the project approach and self-employment of young people in
order to effectively implement innovative ideas and projects in the region.
Project management with its widespread use will allow in the short term to create
high efficiency of project-oriented activities, accelerate the solution of a
number of tasks identified by the Government of the Russian Federation as a
priority, which will contribute to the large-scale socio-economic development
of Russia. The development of youth entrepreneurship in the region within the
framework of project management is considered, on the one hand, as a way of
creating new jobs for young people, on the other — as one of the components of
the formation of the updated economy of the region through small enterprises,
adapted to the requirements of the modern market.

Ключевые слова: молодежное
предпринимательство, молодежь, проектный подход, Проектная площадка,
самозанятость молодежи.

Keywords: youth entrepreneurship, youth, project approach, Project platform,
youth self-employment.

В современных
условиях государственного и муниципального управления использование проектного
подхода, как управленческого инструмента,
направлено не только на эффективное распределение бюджетных средств, но и на обеспечение эффективности организации
деятельности по достижению поставленных целей в условиях многозадачности, что в
перспективе позволит вывести на новый
уровень инвестиционной привлекательности региона [9].

Проектный подход является довольно новым и не вполне освоенным подходом, как для государственных, так и для частных предприятий [3]. В научной литературе только начинают появляться работы, посвященные реализации проектного подхода в разных видах деятельности.

Вопросы реализации проектного подхода затронуты в работах авторов М.М. Кораблева, А.И. Васильева, С.Е. Прокофьева, Н.В. Мироненко, В.А. Холодова. Актуальность внедрения проектного подхода в регионах отражена в работах Е.Н. Силютиной, В.А. Холодова, В.Е. Андросовой, Г.И. Шахворостова, О.А. Серединой.

Впервые
поручение Правительства Российской Федерации о создании проектных офисов для
улучшения государственного и муниципального управления во всех регионах
Российской Федерации прозвучало в 2015 году [4].

Следует
отметить, что в большинстве случаев регионы и муниципальные образования не
имеют четкого представления о проекте и проектной деятельности. При введении в любую деятельность принципов проектного
управления возникают сложности, связанные с недостаточной гибкостью структур, отсутствием
должным образом подготовленных специалистов [8].

Кроме того, результаты принятия тех или
иных решений в полной мере можно оценить только с течением определенного
периода времени.

Важность
развития молодежного предпринимательства неоднократно подчеркивалась
Президентом РФ. Владимир Владимирович Путин неоднократно подчеркивал: «Нужно создать дополнительные механизмы для того, чтобы
молодые и интересные перспективные люди могли бы реализовывать свои идеи и
предложения…»[7]. Государственную политику, направленную на поддержку
молодежного предпринимательства, реализует Федеральное агентство по делам молодежи (Росмолодежь).

На практике реализованы
такие проекты, как «Школа молодежного предпринимательства», программа «Ты —
предприниматель», молодежный образовательный форум «Селигер», конкурс «Молодой
предприниматель России» [6].

Но в данной
сфере, как и в любой другой, существуют
проблемы, препятствующие развитию
молодежного предпринимательства в регионе: информационный вакуум, который
заключается в недостатке профессиональных, экономических, правовых знаний у
молодых предпринимателей; слабый уровень развития института наставничества в
Оренбургской области; трудности при трудоустройстве по выбранному направлению
подготовки, которые испытывают молодые люди после окончания ВУЗа; существование
барьеров, препятствующих выходу молодых предпринимателей на рынок [2].

Предполагается,
что использование проектного подхода в сфере развития молодежного
предпринимательства позволит:

эффективно управлять результатами проекта;
повысить эффективность управления ресурсами: финансовыми, человеческими, временными;
обеспечить прозрачность, обоснованность и своевременность, принимаемых решений;
повысить ответственность за результат;
повысить эффективность взаимодействия участников проекта;
привлечь инвестиции для реализации проектов и программ молодежи.

Рассматривая
молодежное предпринимательство, как приоритетное направлениеразвития малого
бизнеса в Россииотметим, что оно может стать важным фактором, способствующим
модернизации российской экономики и
решению ряда вопросов, связанных с самозанятостью молодежи, реализацией
их профессиональных и творческих компетенций [1].

Для комплексного решения
вышеуказанных проблем предлагается внедрение пилотного проекта, действующего на
добровольной основе для объединения наиболее активных, талантливых и успешных
обучающихся с целью развития молодежного предпринимательства в регионе — проектную
площадку. Главная цель данного проекта
— популяризация в молодежной среде Оренбургской
области идеи о возможности реализации своих способностей и творческого
потенциала, содействие в продвижении инновационных идей и проектов.

На рисунке 4 представлена схема
взаимодействия Проектной площадки с
компонентами внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда
представлена основными системами образовательного процесса, направленными на
формирование культурных, общекультурных, профессиональных компетенций.

Внешняя среда включает в
себя общественные организации («Деловая Россия», «Союз промышленников и
предпринимателей оренбургской области»), население, бизнес, органы власти [5].

Структура предлагаемой Проектной Площадки представлена на рисунке 1.

Следует отметить, что руководитель проектной площадки управляет портфелем проектов
и несет ответственность за результаты. Руководитель каждого направления будет
заниматься подбором обучающихся по своему направлению подготовки. У
каждого проекта будут свои кураторы, руководители, команда проекта.

На рисунке 2 представлено распределение ролей представителей Проектной
площадки.

Например, юристы будут
заниматься правовым обеспечением реализации проектов, экономисты — рассчитывать
затраты, прибыль, угрозы и возможности, студенты технических направлений
подготовки помогут с обеспечением проекта нужными технологиями, финансисты
займутся подачей заявок в кредитные организации для получения кредита или
помогут рассчитать финансовые затраты проекта для грантовой поддержки и т.д.

Следует обратить внимание на то, что
потенциальные работодатели, которые будут сотрудничать с проектной площадкой,
могут заявлять свои профессиональные компетенции, а обучающиеся отрабатывать их
с последующим трудоустройством, что является мотивацией для них.

Наиболее
важным результатом для региона является содействие развитию молодежного
предпринимательства в Оренбургской области, создание новых рабочих мест для
молодых людей и самозанятость молодежи. Кроме того, необходимо отметить, как
результаты: развитие профессиональных
компетенций обучающихся и приобретение опыта работы; дополнение
профессиональных стандартов и отработка профессиональных компетенций, которые
заявляют конкретные работодатели.

Рассмотрим преимущества
предлагаемого проекта для студентов, ВУЗа, органов власти.

Преимущества
данного проекта для обучающихся:

применение полученных теоретических знаний на практике;
приобретение опыта и стажа работы;
развитие профессиональных компетенций в рамках направления подготовки обучающихся.

Преимущества
данного проекта для высшего учебного заведения:

создание штаба студентов на добровольной основе для реализации идей;
привлечение абитуриентов в ВУЗ;
взаимодействие с региональными органами власти;
проведение профильного обучения за счет привлечения успешных предпринимателей, специалистов разных сфер деятельности, которое приведет к росту заинтересованности будущих студентов при поступлении в ВУЗ.

Преимущества
данного проекта для органов власти Оренбургской области:

содействие занятости молодежи, снижение безработицы;
поддержка молодёжного предпринимательства в регионе;
развитие территории, инвестиционной привлекательности региона;
усиление роли проектного управления в регионе.

Важно отметить, что
предлагаемые мероприятия позволят обеспечить, с одной стороны, решение проблемы
трудоустройства молодых людей, а с другой — будут способствовать развитию
региональной экономики и повышению инвестиционной привлекательности региона.

Литература

1. Ассоциация молодых предпринимателей России. [Электронный
ресурс]: портал «Все об индивидуальном предпринимательстве». – Электрон.дан. – Режим доступа – www.indivip.ru/ — (дата обращения: 15.01.2019).

2. Власов, Г. Ю. Развитие молодежного
предпринимательства на современном этапе / Г. Ю. Власов // Российское предпринимательство.-
2016. — № 10. — С. 11-16

3. Кораблев,
М. М. Развитие проектного подхода в государственном управлении [Электронный ресурс] / М. М. Кораблев. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-proektnogo-podhoda-v-gosudarstvennom-upravlenii/– (дата
обращения: 12.02.2019).

4. Мироненко,
Н. В. Нормативно-методологические практики внедрения проектного управления / Н.
В. Мироненко // Вестник государственного и муниципального управления. — 2016. —
№ 3. — С. 97–105.

5. Правительство Оренбургской области.
[Электронный ресурс] : официальный сайт Правительства Оренбургской области. –
Электрон.дан. – Режим доступа:
http://www.orenburg-gov.ru/ — (дата
обращения: 01.05.2019).

6. Поддержка молодых предпринимателей
Томской области. [Электронный ресурс] : портал региональной программы развития
молодежного предпринимательства Томской области «Томск — месторождение успеха».
— Электрон.дан. — Режим доступа: https://lidertomsk.ru/– (дата обращения:
03.03.2019).

7. Росмолодежь [Электронный ресурс] : Направление деятельности
«Предпринимательство». – Электрон.дан. — Режим доступа: https://fadm.gov.ru/activity/scope/18 — (дата
обращения: 28.02.2019).

8. Равлюк, И. В.
Специфика организации эффективной системы управления на основе проектного
подхода / И. В. Равлюк // Регион: государственное и муниципальное управление. —
2016. — № 4 (8). — С. 1-30.

9.Сборник
лучших практик по улучшению инвестиционного климата в субъектах Российской
Федерации. – М:, Агентство стратегических инициатив, 2016. — 312с.

References

1.
Association of young entrepreneurs of Russia. [Electronic resource]: portal
«All about individual entrepreneurship». – Electron.dan. – Mode of access –
www.indivip.ru/ (date of access: 15.01.2019).

2. Vlasov, G.
Yu. Development of youth entrepreneurship at the present stage / G. Yu. Vlasov
// Russian entrepreneurship. — 2016. — № 10. — P. 11-16

3. Korablev,
M. M. Development of project approach in public administration [Electronic
resource] / M. M. Korablev. – Mode of access:
https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-proektnogo-podhoda-v-gosudarstvennom-upravlenii/
(date of access: 12.02.2019).

4. Mironenko,
N. B. Normative and methodological practices of project management / N. V.
Mironenko // Bulletin of state and municipal administration. — 2016. — № 3. —
P. 97 to 105.

5. The
government of the Orenburg region. [Electronic resource] : official website Of
the government of the Orenburg region. – Electron.dan. – Mode of access:
http://www.orenburg-gov.ru/ (date of access: 01.05.2019).

6. Support
for young entrepreneurs of Tomsk region. [Electronic resource] : portal of the
regional program of youth entrepreneurship development of Tomsk region
«Tomsk — field of success». — Electron.dan. — Mode of access:
https://lidertomsk.ru/ (date of access: 03.03.2019).

7. Youth
[Electronic resource] : activity of «Entrepreneurship». –
Electron.dan. — Mode of access: https://fadm.gov.ru/activity/scope/18 (date of
application: 28.02.2019).

8. Ravlyuk,
I. V. Specifics of the organization of an effective management system based on
the project approach / I. V. ravlyuk // Region: state and municipal management.
— 2016. — № 4 (8). — P. 1-30.

9.Collection
of best practices to improve the investment climate in the Russian Federation.
– M: Agency for strategic initiatives, 2016. — 312c..

Московский экономический журнал 8/2019

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18022

Импорт чая в мире: современное состояние и тенденции

Tea import in the world: current status and trends

Аннотация: Импорт
чая как элемент мирового чайного рынка обусловлен уровнем его производства и
потребления в конкретном регионе или стране. В статье рассматривается динамика
и структура импорта чая в отдельных регионах мира и в основных странах
импортерах в физическом и стоимостном выражении. Определяются основные тенденции импорта чая в мире.

Summary: The import of tea as an element of the world tea
market is determined by the level of its production and consumption in a
particular region or country. The article deals with the dynamics and structure
of tea imports in some regions of the world and in the main importing countries
in physical and value terms. The main trends of tea import in the world are determined.

Ключевые слова: чай, мировой рынок, производство, импорт, потребление.

Keywords: tea, world market, production, import, consumption.

В силу
ограниченной возможности возделывания чая на территориях большинства стран мира
и высокой популярности этого напитка, практически все страны мира импортируют
чай. В целом, величина импорта чая в 2016 году в мире составила 1741,3 тыс.
тонн, что практически не отличается от количественного показателя импорта 2010
года, но если сравнивать динамику за этот период, то показатели варьируются в
пределах от 1719,6 тыс. тонн до 1949,6 тыс. тонн (таблица 1). Такой разброс,
как правило, объясняется различными погодными условиями в конкретных годах, и
как следствие неравномерностью валовых сборов чайного листа в
странах-производителях.

В разрезе
регионов мира наблюдается увеличение импорта в странах Азии – на 22,48%,
Центральной Америки – на 10,53% и Северной Америки – на 4,36%. Страны
Африканского континента и Южной Америки сократили объемы импорта на 25,16% и
22,80% соответственно.

Лидирующее положение
по импорту чая занимают страны Азии – 44,95% (таблица 2), причем этот удельный
вес возрастает на 7,78 п.п. На долю Европы в структуре импорта чая приходится
от 27 до 33%, но наблюдается тенденция к снижению удельного веса стран Европы –
за 7 лет на 3,14 п.п. Также снижается удельный вес стран Африки – на 4,91 п.п.
Импорт стран Центральной и Южной Америки незначителен, что обусловлено
традициями этих регионов и преобладающим употреблением в них не чая, а кофе.

В
стоимостном выражении объем мирового импорта чая в 2016 году составил 6581,5
млн. долларов и, в отличие от роста натуральных объемов импорта в 1,26%, он
показал рост на 15,74% (таблица 3).

В
стоимостном выражении наибольший рост импорт чая показали страны Центральной
Америки – на 66,34% и Азии – на 48,46%. И только в Африке отмечается снижение
стоимости импорта чая на 25,49%.

46,16%
стоимости импорта чая в мире приходится на импорт азиатского региона с ярко
выраженной тенденцией роста, которая объясняется все возрастающей популярностью
этого напитка в странах региона (таблица 4). Второй по значимости регион,
импортирующий чай, это Европа – на ее долю приходится 32,46% импорта. На
третьем месте страны Северной Америки с показателем 9,49%.

В разрезе
стран импорт чая рассмотрим в таблице 5.

В тройку
основных стран-импортеров чая по результатам 2016 года вошли Пакистан, Россия и
США. Но можно отметить, что Пакистан занял лидирующую позицию только в 2016
году, до этого первое место с 2010 года занимала Россия. Но если Пакистан
нарастил объемы импорта чая практически в два раза, то Россия их снизила с
181,6 тыс. тонн до 164,4 тыс. тонн, или на 9,47%. Снижение импорта чая в России
объясняется практически полной насыщенностью чайного рынка. Но можно заметить,
что хотя импорт чая в России в абсолютном выражении снижается – он меняется
качественно. Россияне начали больше разбираться в чае, увеличивается доля
зеленого чая и эксклюзивных видов чая. [1]

В 4,5 раза
увеличился импорт чая в Таиланд, почти в три раза в Бангладеш и Буркина Фасо.

Снижение
объемов импорта чая можно отметить в Египте – в 10 раз, Саудовской Аравии (на 58,86%), Сирии (на
56,00%), Кувейте (на 47,11%), Шри Ланке (на 43,24%), Тунисе (на 42,16%), Гамбии
(на 35,09%), Чили (на 34,27%), Японии (на 32,10%), Кении (на 25,00%), Польше
(на 23,66%), Украине (на 22,17%), Ирландии (на 20,37%), Тайване (на 15,11%),
Франции (на 14,36%).

Традиционными
импортерами чая были страны Европы, но в последние годы в силу определенных
причин отмечается снижение потребления – в ряде стран становится более
популярным кофе, в других под воздействием модных трендов здорового образа
жизни происходит переход на бутилированную воду.

Структура
импорта определяется долей каждой отдельной страны в общем объеме импорта в
мире (таблица 6).

10,62%
мирового импорта чая приходится на импорт Пакистана. За исследуемый период его
доля возросла на 5,12 п.п. Доля России снизилась с 10,56% до 9,44%, или на 1,12
п.п. Третье место занимают США с практически не меняющейся долей – 6-7%. Можно
отметить снижение импорта чая в Великобритании с 8,71% до 7,25%. За счет роста
объемов импорта увеличиваются доли в таких странах как ОАЭ, Иран, Марокко,
Германия. Более чем на 1 п.п. возрос удельный вес импорта чая в Афганистане и
Ираке. На долю Польши, Судана, Казахстана, Японии, ЮАР, Тайваня, Нидерландов,
Малайзии, Китая, Индонезии, Узбекистана, Австралии и Канады приходится от 1 до
2 % мирового импорта чая.

Таким
образом, можно сделать вывод, что основными импортерами являются либо страны, в
которых культура потребления чая традиционна и высока, либо страны, в которых
находятся крупные фирмы, перерабатывающие сырье в конечный продукт. Прогнозы
мирового импорта чая предусматривают определенный рост. По оценкам специалистов
в 2017-2021 годы ожидается рост натурального объема импорта на 1,7-0,7% в год. В
2021 году значение показателя достигнет 1,92 млн т, что превысит уровень 2016
года на 5,5%. [3] Причем импорт будет расширятся за счет роста потребления в
развивающихся странах и странах Северной Америки, где происходит популяризация
чая как напитка «здорового образа жизни».

Список литературы

Анализ статистических данных об экспорте и импорте чая в РФ [Электронный ресурс]: — Режим доступа: https://megapredmet.ru/1-78211.html
http://qje.su/mezhdunarodnaya-ekonomika/moskovskij-ekonomicheskij-zhurnal-1-2017-34/?print=print
http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/foreignEconomicActivity/economic_organization/russiaun/unpro

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 338.48

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18018

ОСОБЕННОСТИ
ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

FEATURES OF THE FORMATION OF CORPORATE CULTURE OF THE TOURIST ORGANIZATION

Лебедева
Татьяна Евгеньевна, кандидат педагогических наук, доцент, ФГБОУ ВО Нижегородский государственный педагогический
университет имени Козьмы Минина, г. Нижний Новгород

Виноградова
Светлана Александровна, кандидат экономических, доцент, зав.кафедрой государственного и
муниципального управления Дзержинский филиал ФГБОУ ВО Российской академии
народного хозяйства и государственной службы, г. Дзержинск

Lebedeva T.E., tatyana.lebedeva@bk.ru

Vinogradova S.A., vinsveta79@mail.ru

Аннотация: В
статье рассматриваются актуальные вопросы формирования элементов корпоративной
культуры на примере туристского агентства. В статье представлены теоретические
основы формирования корпоративной культуры, а затем авторами приведены
результаты исследования деятельности компании, раскрыты проблемы формирования
корпоративной культуры туристкой организации. Каждая из выявленных проблем,
обсуждена.

На основе проведенного анализа авторами
статьи разработаны предложения по формированию корпоративной культуры.
Представленные рекомендации сформулированы с учетом специфики деятельности
компании, ее финансового положения на рынке и затрагивают различные аспекты
функционирования компании от разработки визитки до формирования корпоративного
кодекса и стандартов оказания услуг в компании. Рекомендации позволят повысить
качество оказываемых услуг при минимальных вложениях со стороны компании.

Summary: The article discusses
current issues of the formation of elements of corporate culture on the example
of a travel agency. The article presents the theoretical foundations of the
formation of corporate culture, and then the authors present the results of the
study of the company, revealed the problems of forming a corporate culture of a
tourist organization. Each of the identified problems is discussed.

Based on the analysis conducted, the authors of the article have
developed proposals for the formation of a corporate culture. The presented
recommendations are formulated taking into account the specifics of the
company, its financial position in the market and affect various aspects of the
company’s operation from the development of a business card to the formation of
a corporate code and service standards in the company. Recommendations will
improve the quality of services provided with minimal investment from the
company.

Ключевые слова: корпоративная культура, туристская компания, качество услуг, элементы корпоративной культуры.

Keywords: corporate culture, travel
company, quality of services, elements of corporate culture.

Корпоративная
культура – это сложная структура систем взаимосвязей и методов управления,
которые фирма применяет в своей организации, прививая общие ценности, манеры и
привычки всем сотрудникам организации, которые в дальнейшем мотивируют
сотрудников [2].

Каждая фирма, имеет свою историю, виды коммуникаций,
организационную структуру, внутриорганизационные традиции и мифы, которые, в
общем и целом образуют свою корпоративную культуру.

Изучение
основ формирования корпоративной культуры на сегодняшний день является
актуальным и значимым для туристских организаций.

На
основе контент-анализа, а также используя метод моделирования, в статье
представлены результаты формирования у будущих специалистов представления о
корпоративной культуре, как о главном факторе эффективности и стабильности
туристского предприятия.

Термин «корпоративная
культура» представлена множеством формулировок. Корпоративная культура — это
модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования
компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей,
нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе
лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее
видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие
«корпоративная культура» [1,3].

Формирование корпоративной культуры – это сложный и весьма длинный
процесс, который проходит в несколько этапов. Этапы построения в корпоративной
культуре, определяются важными аспектами в сфере развития каждой отдельно
взятой туристской организации. Можно выделить 3 важных и главных этапа
формирования корпоративной культуры в организации [4].

Первый этап включает в себя определение миссии компании, ее ценностные
направления, ее внутренняя мораль и философия, определение основных базовых
ценностей.

На сегодняшний день большинство крупных российских туристических
организаций свою миссию и ценности определило («ANEX Tour» определило свою миссию как — стремление сделать
качественный отдых за рубежом доступным любому клиенту; Миссия « ROMANOVA TRAVEL»: «Мы
работаем, чтобы радовать людей, предлагая нашим клиентам лучшие решения для
путешествия!»;Миссия турфирмы «Ваш Тур»: «Воплотить мечту об
идеальном отдыхе для каждого»).

На втором этапе создаются и формулируются стандарты поведения сотрудников
в организации. К таким стандартам относятся: деловая этика общении среди
сотрудников и общение с клиентами, также установление норм и свод правил
регулирующих неформальные отношения внутри организации, по мимо этого идет еще
выработка установок в поведении сотрудников.

На третьем и завершающем этапе создаются и сформировываются традиций
организации, а также ее символика.

Корпоративная
культура оказывает особое влияние на деятельность турагентств, это проявляется
в следующих аспектах:

сотрудники разделяют цели и нормы организации;
проявляется стремление к достижению целей сотрудником;
четкое создание стратегии развития организации;
абсолютное единство в процессе работы под влиянием корпоративной культуры и ее требований внешней среды [6].

Корпоративная
культура туристской организации имеет два фактора – внешний и внутренний.

Внешний
фактор включает в себя миссию организации, ее ответственность, и цель. Внешний
фактор корпоративной культуры состоит из взаимоотношений туристской организации
с клиентами, а также с всевозможными партнерами и сотрудниками по бизнесу.

Внутренний
фактор корпоративной культуры в туристской организации является предсказуемость
поведения менеджеров турфирмы.

Корпоративная
культура в туризме помогает сделать обслуживание клиентов лучше и качественнее,
менеджеры допускают меньше ошибок. С этого ракурса корпоративной культуры, мы можем сказать, что корпоративная культура помогает сплотить коллектив, наладить
трудовую дисциплину и психологический климат в организации [7.

Далее рассмотрим
корпоративную культуру на примере турагентства «N».

Туристическая компания «N» существует на рынке с 2003 года. В базе постоянных клиентов не
менее 5000 человек. Клиенты турфирмы не только жители Нижнего Новгорода и
Нижегородской области, но и жители других городов – Москва, Казань, Уфа, Санкт
– Петербург.

Корпоративная культура турагентства «N»складывалась в течение 16 лет. Если
рассматривать и анализировать корпоративную культуру, она включает в себя:

Философия организации:

Миссия туристической фирмы «N»это –
«Компания, работающая для Вас».

Основные
положения философии турагентства «N»

основой работы является ориентация на клиента со всеми его личными представлениями и пожеланиями;
клиент всегда прав;
работник должен быть всегда вежлив и опрятно одет.

Туристическая
компания действует в соответствии со
следующими принципами управления:

деловое партнерство;
доброжелательность к клиентам и сотрудникам;
лояльность персонала к предприятию и руководству;
ответственность каждого сотрудника за свою работу;
саморазвитие и самосовершенствование сотрудников;
соблюдение деловой этики и философии организации;
соблюдение всеми работниками правил трудового распорядка.

Основная цель турфирмы на данном этапе — получение
прибыли.

Особое значение в турфирме придается сплоченности
коллектива и моральному климату.

Культура внешней идентификации:

Состояние
офиса:

В ходе наблюдения за
сотрудниками было выявлено, что им свойственен высокий уровень
неформальных отношений. Форма общения
между сотрудниками определяется местоименением – «ты». Отношения проявляются
высоким доверием, легкостью и открытостью. Менеджеры за несколько лет
совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их
взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

В турфирме работает небольшое количество менеджеров,
что дает руководителю с легкостью проводить личное собеседование с каждым из менеджеров,
предлагая своим сотрудникам полное разъяснение ценностей турагентсва. В турфирме
используется демократический стиль управления, решения принимаются на основе
обсуждения проблемы со всеми сотрудниками компании. Совещания и собрания
назначаются по мере необходимости.

В ходе анализа элементов
корпоративной культуры в «N» было выявлено множество
проблем. Одними из которых, в частности, было отсутствие брендированных
канцелярских принадлежностей, отсутствие визитных карточек предприятия,
отсутствие корпоративного кодекса компании, отсутствие программ адаптации и
внутреннего обучения, отсутствие внутреннего стандарта обслуживания, в котором
прописаны требования к целям, организации, технологии выполнения определенных
видов работ, выполнение которых дает гарантию высокой степени удовлетворенности
клиента. Такие документы играют большую и важную роль в любой организации, они
предполагают многоцелевое значение, так как одновременно являются
инструкцией и контрольно-оценочным материалом, а также учебным пособием для
начинающих сотрудников.

Рассмотрев и проанализировав турагентство «N» можно сказать, что при создании организации, особое
внимание корпоративной культуре не уделялось. Есть основные
черты корпоративной культуры, но они являются нечеткими и неполными.

Для
совершенствования корпоративной культуры в «N»
необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на совершенствование
корпоративной культуры.

Предлагается:

разработать с дизайнерами проект наружной рекламы, то есть
вывески на фасад здания;
разработать
схему верстки для «N».
Этот компонент поможет фирме в дальнейшем быть узнаваемой, так как он имеет
отношение к фирменному стилю компании. Проблема брендирования канцелярских
предметов является также важной. Для ее решения предлагается заказать
брендированные канцелярские принадлежности в частности это: календарь, блокнот,
шариковая ручка, ежедневник, бумага, бланки и не стоит забывать про визитки
турфирмы и бейджики для менеджеров. Для решения проблемы предлагается обратиться
в типографию Нижнего Новгорода – KONNOV.

Для решения
проблемы с единым стилем в одежде предлагается
разработать понятный образ менеджерам турагентства. Для основы их образа
можно взять классическую модель цветов — черный низ и белый верх, либо использовать
корпоративные цвета организации красный и белый.

Для
решения проблемы с обучением персонала в области повышения высокого уровня
квалификации персонала в турфирме «N»
предлагается разработать график обучения. Обучение может состоять из: тренингов, семинаров, курсов.

Обязательно включить в график обучения рекламные туры для
менеджеров, это поможет мотивировать сотрудников, как итог – более качественный
сервис продажи готового продукта, так как они уже знакомы с продуктом. И самое
главное – рекомендуется
разработать стандарты работы менеджеров для турагентства «N», что позволит менеджерам меньше
совершать ошибки в работе, а также поможет обучить новые кадры на предприятии.

Для решения пятой
проблемы руководству турфирмы предлагается создать и разработать вместе с
сотрудниками свои корпоративные обряды, праздники и традиции.

Подведя итог всего проделанного исследования, можно сделать
вывод о значении корпоративной культуры в турфирме. Корпоративная культура оказывает особое влияние на работоспособность менеджеров
фирмы, уровень обслуживания, взаимодействие с внутренней и внешней средой. Корпоративная
культура может, оказать компании пользу,
но также может нанести вред, это все зависит от стиля управления. Не стоит забывать, что корпоративная культура это
главный элемент хорошего управления турфирмы и психического состояния её менеджеров.
При расчете затрат на корпоративную культуру, нужно всегда помнить что –
«Вложения в персонал – это инвестиции, а не затраты». Доходы турагентства зависят
от профессионализма менеджеров по продажам.

Литература

Антонова
А.А. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации. –
Саратов, 2016.
Вакуленко
Р.Я., Егоров Е.Е., Проскуликова Л.Н. Исследование эффективности деятельности
предприятия//Вестник Мининского университета. 2015. № 4 (12). С. 3.
Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских
компаний: монография. — Москва: Проспект, 2016.
Егоров Е.Е. Некоторые аспекты применения
социально-психологических методов управления в современной организации В
сборнике: Социальные и технические сервисы: проблемы и пути развития сборник
статей по материалам V Всероссийской научно-практической конференции.
Нижегородский государственный педагогический университет им. К. Минина. 2018.
С. 181-184.
Егоров
Е.Е., Казарина А.С. Развитие
имиджа туристской фирмы В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы,
эффективность, инновации сборник статей по материалам II Международной научно-практической
конференции. 2015. С. 122-125
Лебедева Т.Е. Психологические аспекты
формирования организационной культуры компании. В сборнике: Инновационные
технологии управления сборник статей по материалам V Всероссийской
научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический
университет имени Козьмы Минина. 2018. С. 218-222.
Лебедева Т.Е., Голубева О.В.
Организационная культура и ее влияние на социально-психологический климат в
компании//Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018.
№ 7-Том 2 (33). С. 34-39.

References

Antonov A.A. Corporate culture and personnel management of a tourist organization. — Saratov, 2016.
Vakulenko R.Ya., Egorov E.E., Proskulikova L.N. Study of the effectiveness of the enterprise // Vestknik of Minin University. 2015. № 4 (12). р. 3.
Gudkova T.V. Features of the corporate culture of Russian companies: a monograph. — Moscow: Prospectus, 2016.
Egorov E.E. Some aspects of the application of socio-psychological methods of management in modern organization In the collection: Social and technical services: problems and ways of development; collection of articles based on the materials of the Vth All-Russian Scientific Practical Conference. Nizhny Novgorod State Pedagogical University. K. Minin. 2018. pp. 181-184.
Egorov E.E., Kazarina A.S. The development of the image of a tourism company. In the collection: The tourism and service industry: state, problems, efficiency, innovations, a collection of articles based on the materials of the II International Scientific and Practical Conference. 2015. P. 122-125
Lebedeva T.E. Psychological aspects of the formation of the organizational culture of the company. In the collection: Innovative management technologies collection of articles on the materials of the V All-Russian Scientific and Practical Conference. Nizhny Novgorod State Pedagogical University named after Kozma Minin. 2018. pp. 218-222.
Lebedeva T.E., Golubeva O.V. Organizational culture and its impact on the socio-psychological climate in the company // Innovation economy: prospects for development and improvement. 2018. No. 7-Volume 2 (33). Pp. 34-39.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 331.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18017

Проблема
профессионального стресса работников производственных предприятий

The problem of professional stress of
workers of industrial enterprises

Адриан Алексеевич Михайлов, кандидат
социологических наук, доцент кафедры
«Управление персоналом», ФГБОУ
ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский
университет)», e-mail: adrian7@list.ru

Кузьминский Антон Евгеньевич, старший преподаватель кафедры «Управление
персоналом»ФГБОУ ВО «Московский
авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: xerton@mail.ru

Смирнова Тамара Сергеевна, старший
преподаватель кафедры «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный
институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: tamsmir@mail.ru

Adrian A. Mikhaylov, Candidate
of Sociological Sciences, Associate Professor of Department «Human
Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow

Anton
E.
Kuzminsky, Senior
Lecturer of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation
Institute (National Research University), Moscow

Tamara
S. Smirnova, Senior
Lecturer of Department «Human
Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research
University), Moscow

Аннотация: В статье рассматриваются понятие профессионального стресса,
реакция организма на стрессовые ситуации, описываются реакции на субъективном, поведенческом и физиологическом
уровнях, основные производственные факторы, влияющие
на уровень стресса работника в рабочей ситуации. Отмечается, что развитие человеческого капитала с целью повышения общей
производительности труда и избегания излишних потерь связанно с возможностью
управления стрессом работников предприятий.

Summary: the article discusses the concept of professional
stress, the organism’s response to stressful situations, and describes
the reactions at the subjective, behavioral and physiological levels, the main
production factors affecting the stress level of an employee in the
workplace. It is noted that the human capital development to increase
overall productivity and avoiding unnecessary losses is associated with the
ability to manage the stress of employees of enterprises.

Ключевые слова: профессиональный стресс, человеческий капитал,производительность труда, управление стрессом.

Keywords: professional stress, human
capital, labor productivity, stress management.

Характерной тенденцией в
современной экономике труда является возрастающее внимание к качеству
человеческого капитала. Человеческий капитал рассматривается как функция образования и
опыта, сформированного в процессе обучения и получения практических навыков.
Одной из фундаментальных составляющих человеческого капитала становится
здоровье, которое включает в себя: физическое
здоровье, психофизическое здоровье, психическое здоровье. В кругу рассмотрения
современных проблем охраны и гигиены труда работников на ряду с травматизмом,
общими и специфическими видами заболеваний, теперь так же особое место занимает
проблема профессионального стресса [1].

Изучение профессионального
стресса необходимо увязывать с рассмотрением вопроса о его причинах,
источниках, стрессогенных факторах.

В результате исследований,
проведёнными учеными были установлены основные закономерности:

погода, возраст, ненормированный рабочий день или учебный день слабо связаны с возникновением производственного стрессового состояния;
главными факторами, влияющими на возникновение усталости, приводящей в последствие к состоянию стресса, являются затяжные эмоциональные и физические нагрузки в пределах достаточно длительного времени, которые связаны как с рабочей ситуацией так и с личными, семейными проблемами.

К таким проблемам можно отнести
недобросовестное отношение работодателя к сотрудникам, который держит
своих работников в страхе потерять работу, отсутствие достоверной
информации о текущем положение дел в организации, разлад и распад семьи,
болезнь или смерть близкого человека и т. д. Особенно сильное действие на
физическое и психическое состояние человека
оказывает влияние сочетания
вышеперечисленных факторов, которые по разному проявляются в
жизнедеятельности человека.

Но все эти проявления сводятся к реакциям трех видов:

психологические — появление чувства тревоги, беспокойства, уныния, тоски и т.п.;
физиологические — гипертония, напряжение мышц, приводящие к частым головокружениям, головным болям и т.д.;
физико-химические — проявляется в выработке определенных гормон (гидрокортизон, адреналин), регулирующих деятельность всех систем организма. Постепенно накапливаясь, негативные факторы, приводят к стрессовому состоянию, которое имеет свои этапы развития.

Психологическое проявление,
характерное начальному этапу, проявляется в чувстве тоски, тревоги, унынии,
возникающие в результате неудовлетворённых потребностей, чрезмерных
требований, возникающих ролевых конфликтов,
отсутствии контроля над ситуацией, непонимание своего предназначения.

Психологические проявления, в
зависимости от индивидуальных особенностей организма реагировать на
неудовлетворенность, проявляются в физиологических симптомах: человек
начинается мучиться от головных болей или учащённого сердцебиения, могут
возникнуть трудности в дыхании, связанные с мышечными напряжениями.

Длительные стрессовые ситуации
или высокий уровень стресса выражается в индивидуальных изменениях
функционирования организма, на которые влияют генетические особенности
организма, перенесенные заболевания или другие факторы. Могут развиться такие
заболевания, как язва желудка, повышенное кровяное давление, инфаркт
миокарда.

Ели происходит затягивание
негативных стрессовых ситуаций и организм, не смотря на мобилизацию всех сил
для сопротивления, истощает свои ресурсы и происходит его заболевание, то
наступает фаза истощения или дистресс, т.е. деструктивный стресс, который
приводит к существенному снижению работоспособности [2].

В настоящий момент, число
работников, находящихся под влиянием разрушительного стресса существенно
возросло. Деструктивному стрессу подтверждены
не только авиадиспетчеры и машинисты
поездов, но такие социальные группы, как преподаватели, менеджеры, бизнесмены и
т.д.Наиболее подвержены
деструктивному стрессу люди активного возраста, находящиеся на пике своей
карьеры — от 35 до 45 лет.

К возникновению стрессовых
состояний приводят ярко выраженные и длительные по времени негативные
внутренние и внешние воздействия, так называемые стрессоры[3].

В организационном поведении в
результате воздействия стрессоров у работников наблюдаются различные
эмоциональные состояния, характеризующие их внутреннюю уязвимость по отношению
к внешним негативным факторам.

Внешние признаки стресса
выражаются в широком круге негативных психологических состояний, на уровне
физиологических изменений, которые негативно влияют на производительность и
качество труда, акцентирование на межличностных конфликтных ситуациях,
нарушение трудовой дисциплины, стремление к снижению стресса с помощью курения,
алкоголя, что, в свою очередь, приводит к
нарушениям техники безопасности на производстве.

Психическое состояние персонала
проявляется в трех основных формах: утомление, монотония и психическая
напряженность.

1. Утомление – снижение
возможностей организма продолжать работу качественно и эффективно. Утомление проявляется
во временном нарушении психофизиологических функций индивида и приводит к
затруднениям извлечения информации, хранящейся в долговременной памяти.

2. Монотония – наступает
вследствие однообразных повторяющихся трудовых действий и характеризуется
снижением психической активности, которая при смене условий труда может
восстановиться.

3. Психическая напряженность –
характеризуется объективной специфичностью разных ситуаций и индивидуальной
реакцией личности на них.

Такие распространённые
психические и физические симптомы являются основной причиной невыхода на работу

Психические состояния под
воздействием стрессов проявляются в организационном поведении в эмоциональных
формах пяти основных видов:

1. Гнев, раздражительность как
излишне сильные отрицательные реакции на негативные факторы.

2. Возбужденность в виде
неконтролируемого эмоционального ответа
на воздействие внешней среды.

3. Переживание как многократное
тщательное, детальное обдумывание ситуации без объективной потребности в этом.

4. Грусть, тоска в виде
пассивного переживания необратимых потерь.

5. Страх, тревога в случае
давления окружающей среды, на работе или дома, как ощущение угрозы биологическому и
социальному существованию человека.

Существуют всевозможные доктрины относительно зарождения стресса.
Ведущей предпосылкой считаются перемены. Любая перемена, в том числе и
положительная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении.
Когда руководство признало, что стресс существует, важно работать над
устранением факторов. По мере того, как
руководители учатся справляться с личной напряженностью, они одновременно
должны решать и насущные трудности собственных подчиненных, т.е. максимально
сокращать вероятность воздействия стрессовых симптомов.

Условно можно объединять стрессогенные
факторы в группы по следующим направлениям.

Стрессогенные факторы,
зависящие от условий труда:

перегрузки работой в целом;
различные финансовые затруднения;
загруженность работой и отсутствие свободного времени;
быстрое переключение на работу по-новому;
отсутствие стимулов для качественной работы;
перегрузка деятельностью вне сферы прямых обязанностей.

Снижение действие указанных
факторов возможно за счет внедрения правильно разработанной системы мотивации и
стимулирования труда персонала, научной организации рабочего места, внедрение
тайм менеджмента [4].

Стрессогенные факторы,
зависящие от личных качеств работника:

боязнь администрации;
чувство чрезмерно высокой ответственности за результаты труда;
ошибки в общении с коллегами и администрацией;
возбудимость как доминирующая черта характера;
изолированная позиция в коллективе;
нехватка знаний по технологии профессиональной деятельности;
нехватка времени в следствие плохой самоорганизации.

Стрессогенные факторы,
обусловленные управленческими причинами:

конфликты с администрацией по причинам ее низкой управленческой культуры;
неадекватная оценка администрацией профессионального труда работников;
унижение перед коллективом;
недоверие руководителя к возможностям и способностям работника;
оскорбления со стороны администрации отдельных работников;
проблемы, связанные с аттестацией профессионализма работников;
слабые знания руководителем индивидуальных особенностей работника.

Многие факторы данной группы
преодолеваются при соблюдении принципов гласности и справедливости в
организации профессиональной деятельности работника [5].

Стрессогенные факторы,
обусловленные межличностным общением с коллегами:

оскорбления со стороны коллег;
негативные проявления в оценке деятельности и личностных качеств со стороны партнеров по работе;
позиция «отвергаемых» в коллективе;
наличие группировок в коллективе;
психофизиологическая несовместимость, безотчетность неприязнь.

Факторы, приводящие
к стрессу на работе, и их влияние на производительность сотрудников в сфере
производства являются жизненно важными
для любой организации, чтобы обеспечить ее успех и бесперебойную работу. Стресс
на рабочем месте является одним из основных препятствий для эффективного и
действенного использования кадров. Частое возникновение стресса у работников стало тенденцией для беспокойства:
работодателей, менеджмента, работников, организаций и общества в целом.

Трудовая
деятельность полезна для психического здоровья, однако неблагоприятная
обстановка на рабочем месте может привести к физическим и психическим
расстройствам. Однако
существуют также особые психологические и личностные факторы, из-за которых
люди становятся уязвимыми перед проблемами с психическим здоровьем.
Биологические риски включают генетические факторы. Люди резко отличаются по своему ответу
на возникшие проблемные ситуации или стресс. Темперамент людей определяет их
предрасположенность к высокому или низкому уровню реакции на стресс.
Эмоциональная реакция на возникшую ситуацию определяется оценкой и способностью
справиться с ней. Наши чувства определяются внутренними мыслями, приводящими к
соответствующему спокойствию или негативному переживанию. Организм работника в
напряженных ситуациях реагирует на все виды стрессоров в соответствии со своим
внутренним планом защиты и внутреннем настроем на преодоление негативных
эмоций. Важными средствами защиты организма выступает часть нервной системы,
которая не контролируется волей.

Мозг человека не отличает
реальной угрозы от кажущейся. В этой связи, всякий раз, когда ситуация кажется
опасной, он реагирует как на реальную угрозу. Чем чаще окружающая обстановка
кажется враждебной, тем больше времени организм пребывает в состоянии боевой
готовности. Симптомы стресса: нарушение концентрации внимания, враждебность,
тревожность без повода, бессонница, депрессия.

Можно выделить основные
производственные факторы, влияющие на
уровень стресса в рабочей ситуации:

1. Однообразная работа, не позволяющая
личного контроля над темпом работы;

2. Сдельная заработная плата,
при которой работник мотивирован на увеличение выработки, что, в свою очередь,
может привести к чрезмерному утомлению, нервозности физиологическим нарушениям
и как следствие к увеличению риска профессиональных заболеваний.

3. Внедрение автоматизированных
рабочих процессов. Операторы проводят время в однообразном мониторинге
показаний приборов. При этом способность
к концентрации в течение рабочего времени снижается, что может привезти к серьезным экономические и технологическим
последствиям.

4.
Сменная работа, которая приводит к нарушению циркадного ритма работника и его
внутренние биологические часы не совпадают с нуждами производственного
процесса. Наиболее негативный из всех графиков
работы нерегулярные смены, которые вызывают мало возможностей для положительной
реакции организма на стресс и провоцируют социальные проблемы не только в
рабочей среде, но и в семье. Сменная работа вызывает снижение уровня здоровья для работников из-за несоответствия между требованиями
рабочего времени и временными, физиологическими, психологическими и социальными
особенностями личности.

5.
Шум и вибрация, оказывающие влияние на нервную
и эндокринную системы. Широко известен тот факт, что повышенный уровень
шума влияет на снижение слуховой активности. Вибрации приводят к возникновению
профессионального заболевания всего
организма:

6.
Машины и инструменты, способствующие статической нагрузке, которая приводит к
болезненной усталости, нерациональному
использованию времени и снижению производительности.

7.
Производственные здания и помещения, имеющие как положительное, так и
отрицательное влияние на работающих в них. С одной стороны организация рабочего
места может препятствовать общению между
коллегами за счет дальнего расстояния или наличия перегородок, что снижает
групповую сплоченность и социально-психологическую атмосферу в коллективе, и
приводит к социальной депривации и психологическому стрессу. Противоположная
крайность, характеризующаяся полным отсутствием конфиденциальности, когда у
работника нет возможности отказаться от общения даже на короткий срок — может
быть одинаково напряженной.

8.
Запахи, освещение, климатические факторы. Запахи могут оказывать токсическое
воздействие на организм, недостаточное освещение или чрезмерное вызывает не
только усталость, но и приводит к
повышенному риску несчастного
случая. Климатические условия в зависимости
от взаимодействия между тяжестью выполняемой работы, физическим и психическим
состоянием рабочего, существующей температурой, влажностью и скоростью
воздуха в большей или меньшей степени оказывают
влияние на стресс.

9.
Большие расстояния между рабочим местом и домом.

10.
Комбинированные экологические стрессоры.

Стресс
оказывает огромное влияние на удовлетворенность работой, производительность
труда и мотивацию работников. Стресс на рабочем месте является серьезной
проблемой для социально ответственных
организаций перед персоналом. Стресс наносит вред не только здоровью отдельного работника, но и здоровью работающих
рядом с ними. Кроме того он оказывает
существенное влияние на организационно-экономические показатели промышленного
предприятия. Крайне важно решить проблему стресса на предприятии, поскольку
человек является ключевым фактором, влияющим на производительность и
безопасность производства и окружающую среду.

Рабочий
стресс отражается на психическом и физическом состоянии здоровья. Это приводит
к состоянию усталости и существенно снижает активность самих работников в
попытках изменить условия труда и поведение, которые могут быть вредными для их
здоровья.

Таким образом,
развитие человеческого капитала с целью повышения общей производительности
труда и избегания излишних потерь сильно связанно с возможностью управления
стрессом работников предприятий. Что включает в себя контроль и исключение
стрессогенных факторов, своевременную диагностику психофизического состояния
работников, привлечение специалистов в области управления стрессами на
производстве. Здоровье сотрудников — это фактор повышения качества
производства, а значит — конкурентоспособности и общей рентабельности
предприятия.

Литература

Березовская Р. А. Психология профессионального здоровья за
рубежом: современное состояние и перспективы развития //Психологические
исследования: электронный научный журнал 2012, Т. 5, №. 26 [Электронный
ресурс] – Режим доступа: http://psystudy.ru/index.php/num/2012v5n26/761-berezovskaya26.html (Дата обращения 23.05.19).
Бабанов С.А. Профессиональные факторы и стресс: синдром
эмоционального выгорания //Трудный пациент №12, Т. 7, 2009. С.
42-46.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в
организации и профилактика профессионального стресса работников //Вестник
самарского государственного технического университета №. 1(7), 2013. С. 120-130.
Михайлов А.А., Кузьминский
А.Е., Смирнова Т.С. Оценка профессиональных компетенций работников авиационной
промышленности посредством методики KPI// Экономика и предпринимательство»
2018. № 6 (95). С.946-949.
Михайлов А.А, Кузьминский
А.Е., Смирнова Т.С., Перепечкин М.Е. Применение методики KPI при оценке
профессиональных компетенций работников авиационной промышленности // 16-я
Международная конференция «Авиация и космонавтика – 2017». 20–24 ноября 2017
года. Москва. – Типография «Люксор», 2017. С.641-642.
Болотин И.С., Михайлов А.А. Роль человеческого капитала в
высокотехнологичном производстве // Экономика и управление в машиностроении №4,
2017. С. 55-57.
Краев
В.М., Тихонов А.И., Федотова М.А. Управление персоналом аэрокосмической
промышленности. Базовый курс. Учебное пособие. – Ставрополь: Центр научного
знания «Логос», 2018. – 120 с.
Тихонов А.И., Федотова М.А., Силантьева Е.А.
Основы организации труда на предприятиях аэрокосмической отрасли. — М.: Доброе
слово, 2017. — 120 с.
Тихонов А.И., Воронцова Ю.В., Михайлов А.А.,
Федотова М.А. Экономика труда на предприятиях авиационной и ракетно-космической
промышленности: учебное пособие. – Ставрополь: Логос, 2019. – 135 с.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18016

ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ В КОЛЛЕКТИВ ОРГАНИЗАЦИИ

INTRODUCTION OF CORPORATE CULTURE IN THE COLLECTIVE OF THE ORGANIZATION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н., доцент, доцент кафедры
менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский
государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н.
Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and
Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after
Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
в статье рассматриваются особенности введения в организацию новой корпоративной
культуры. Обсуждаются и действия по смягчению ее введения: в каких случаях
сотрудники окажут наименьшее и наибольшее сопротивление. Также обсуждается роль
руководителя и менеджеров: без них развитая корпоративная культура существовать
не может. Необходимость ее развития подтверждается размышлениями об
эффективности организации. Так, компания с более развитой корпоративной
культурой работает более эффективно и находится на качественно другом уровне.

Summary: the article considers the features of introducing a
new corporate culture into an organization. We also discuss actions to mitigate
its introduction: in which cases employees will provide the least and most
resistance. The role of the supervisor and subordinates is also discussed. A
developed corporate culture cannot exist without a manager and subordinates.
The need for its development is confirmed by reflections on the effectiveness
of the organization. Thus, a company with a more developed corporate culture
works more efficiently and is at a qualitatively different level.

Keywords: corporate culture, organizational culture,
motivation, personnel management.

Ключевые слова:
корпоративная культура, организационная культура, мотивация, управление
персоналом.

Корпоративная
культура организации – один из решающих факторов, влияющих на облик компании.
Его формирование происходит из-за взаимоотношения сотрудников и руководителей,
поведения внутри компании, используемых технологий, подхода к взаимодействию с
внешней средой и ряда других факторов.

По
мнению Зверевой Т. В. [1], сильная корпоративная культура формирует важнейшие
ценности компании, напрямую влияя не только на ее эффективность, но и на
стабильность. Культурой определяется уровень управления и дисциплины, а также
конкурентоспособность организации и ее клиентоориентированность.

Культуру
внутри компании можно разделить на два вида:

Корпоративная.
Организационная.

Говоря
о них, важно выделить главное отличие, позволяющее нам разделять эти понятия и
не допускать их слияние. Формирование организационной культуры – это результат
управляемой деятельности, тогда как корпоративная культура зависит от
устанавливающихся годами социальных процессов, протекающих без воли конкретных
людей.

Кроме
того, организационная культура является инструментом воздействия на
организационную социализацию сотрудников, т. е. процесс, отвечающий за их
интеграцию в компанию. Если организационную культуру необходимо рассматривать в
качестве вертикали власти, то корпоративная направлена на увеличение эффективности
горизонтальных связей.

В
своей работе Макеев В. А. [2] отмечает, что внесение изменений в культуру
организации – это сложный процесс. Одна из главных проблем – сопротивление
внутри коллектива новым изменениям. Проблема наиболее актуальна, когда изменения
доходят до глубоких постулатов организационной культуры – верований, ценностей
и т. д.

Эксперты
отмечают, что радикальные изменения необходимо вносить медленно и постепенно:
чем быстрее начальство вносит корректировки, тем более трудно и болезненно их
встретят сотрудники. Уровень организационной культуры на это правило не влияет:
оно действительно как для сильной, так и для слабой организации.

Тогда
возникает следующий вопрос: при каких обстоятельствах необходимо вносить
изменения? Начальству необходимо разрабатывать новую стратегию, когда уже
существующая культура перестает влиять на поведение работников до состояния,
которое необходимо для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Изменения
необходимы тогда, когда «правила игры» начинают меняться в корне:
переосмысление стратегии организации, рост уровня конкуренции, изменения на
рынке технологий, изменения в экономике, поглощения, слияния, взрывной рост
компании, переход к профессиональному менеджменту и т. д.

Культура
– это та часть организации, которая помогает сотрудникам работать осмысленно и
иметь оправдание своим действиям. К примеру, если в компании ценится
рискованное поведение, то работник пойдет на этот риск, потому что в случае
неудачи не окажется виноватым.

Из
трудов Морозовой Е. А. и Сухачевой А. В. [3] мы можем поближе познакомиться с
планированием изменений корпоративной культуры. Высшее руководство компании
должно понимать, что оно является главным фактором совершенствования культуры.
Для достижения максимальной эффективности руководству необходимо ставить четкие
задачи, которые отражали бы необходимое состояние оргкультуры. Рабочая же
группа, в составе которой обязательно должны присутствовать начальники, должна
определить пути выполнения поставленных задач.

Важно,
чтобы поставленные задачи были не только реалистичными, но и «совместимыми». К
примеру, если главная задача управленцев – формирование высокой инициативности
работников, то нельзя в это же время требовать безукоризненного выполнения
строгих инструкций. Еще пример: если внутри компании культивируется
соперничество, то при таком подходе добиться здоровой атмосферы (со
взаимовыручкой) внутри коллектива не удастся.

Чтобы
серьезные изменения корпоративной культуры прошли безболезненно, руководители
должны прорабатывать индивидуальную и многоэтапную стратегию. При ее разработке
обязательно участие всех ведущих специалистов компании.

Также
эксперты отмечают, что основой корпоративной культуры являются ценности, не
вызывающие конфликта с моральными устоями и поведением сотрудников. Если
управляющий состав организации желает сделать ее эффективной, то система
ценностей должна соответствовать специфике ее деятельности. Таким образом,
важно учитывать факторы, являющиеся важными для жизни сотрудников.

Обратим
внимание на работу Уныловой А. В. [4]: она отмечает важную роль менеджеров в
корпоративной культуре. Если за ее создание отвечает руководитель, то менеджер
– это человек, от которого зависит мораль и этика в коллективе. Именно от
менеджера зависит то, насколько эффективными будут рабочие условия и
побудительные мотивы, влияющие на принятие работниками целей организации.

Этому
эффективный менеджер должен уметь обучать других людей, а также иметь понимание
внутрикорпоративной этики. Менеджер – это связующее звено работников. С его
помощью они выполняют работу более эффективно, чем по отдельности.

Чтобы
сотрудники понимали корпоративные нормы, руководителю необходимо обучать их
постепенно. Так, у них должна выработаться модель «поступок – следствие»,
которая всегда и для всех работает одинаково. К примеру, чтобы сотрудники
приходили на работу вовремя, менеджер обязан негативно реагировать на каждое
опоздание без исключений. Видимые поведенческие реакции гораздо лучше помоют
усвоить корпоративную культуру, нежели принципы и лозунги, которые висят где-то
на стене.

Унылова
А. В. подходит к заключению, что наиболее эффективная передача корпоративной
культуры осуществляется при помощи реакций менеджеров на действия сотрудников.
Любой член организации изо дня в день будет усваивать модели «поступок –
последствие», из-за чего у него рано или поздно сформируется полное понимание
корпоративной культуры.

Ермолов
Ю. А. [5] выделяет важную роль мотивации в эффективности организации. По его
мнению, практически вся система управления – это некий набор стимулов, которые,
так или иначе, влияют на работников. Реализовать качественный мотивационный
менеджмент можно только тогда, когда каждый элемент воздействия на персонал
является мотивационным. Характер воздействия неважен: он может быть как прямым,
так и косвенным. Важно то, что он работает комплексно. Без этого формирование и
развитие корпоративной системы мотивации не представляется возможным.

Ермолов
Ю. А. определяет корпоративную систему мотивации, как синергию взаимосвязанных
методов воздействия на персонал, которая создается для выполнения
стратегических целей компании. Она должна формулироваться из факторов внешней и
внутренней среды, в которых на данный момент находится предприятие. Также
подчеркивается важность полного описания, т. е. прозрачности применяемых на
уровне предприятия стимулов.

Исследователь
выделяет несколько подходов к мотивационному управленческому воздействию. Так,
мотивацией можно считать:

Денежное вознаграждение.
Систему штрафов.
Воспитание чувства сопричастности у сотрудников всех уровней.
Общее признание личных достижений.
Участие в принятии управленческих решений.
Поощрение, в том числе финансовое, групповой деятельности.
Профессиональное развитие сотрудников.

Агзамов
Р. З. [6] считает, что необходимо принимать корпоративную культуру кампании,
как фактор качества деятельности руководителя. Если следовать этому мнению, то
нужно задаться вопросом: насколько культура организации связана с ее
стратегией? Если рассматривать систему управления на практике, то она
представляет собой совокупность самых разных действий, к которым причастно
много людей, преследующих единые цели.

Приходим
к выводу, что организационная и корпоративная культуры хоть и связаны, но
существуют отдельно друг от друга. Так, проработка корпоративной культуры
относится к управленческим решениям, но она не должна исходить от одного лишь
руководителя. Результатом ее введения должно стать безукоризненное выполнение
представленных правил на основании внутреннего согласия с ними.

Агзамов
Р.З. в очередной раз подчеркивает, что в условиях современного рынка компания
не может быть конкурентоспособной, ориентируясь только на экономические
показатели. Это работало раньше, сегодня же корпоративная культура – это
метрика, показывающая возможности коллектива работать сообща и добиваться
больших целей.

Эксперт
акцентирует внимание на управленческом приеме под названием фокусировка. Его
задача в том, чтобы направить внимание и устремления работников таким образом,
чтобы это пробуждало в них энтузиазм. Объектом фокусировки может стать лидер,
деятельность или атмосфера внутри коллектива.

Кочеткова
К. И. и Корчагина И. О. [7] выделяют несколько условий, при которых связь между
корпоративной культурой и стратегией предприятия повысить эффективность его работы:

Сотрудники должны знать и понимать правила, разработанные специально для их задачи. При этом правила должны опираться на культуру и стратегию компании. В таком случае работники будут тратить гораздо меньше времени на выяснение обстоятельств их работы: когда, что и как нужно сделать. Четкие установки со временем перейдут в привычки, которые сформируют поведение сотрудников. Если корпоративная культура организации развита плохо или не связана с ее стратегией, то персонал будет сомневаться в своих действиях, совершая ошибки.
Развитая корпоративная культура должна сделать из работы образ жизни. Поэтому необходима система ценностей, общая для всех сотрудников, а также нормы, которые будут обеспечивать веру персонала в идеи компании. В таком случае сотрудники будут знать о том, какие действия приведут организацию к успеху, а какие – к неудаче.
Культура, которая мешает выполнению поставленных задач, должна быть отвергнута.
Система управления не должна создавать новую оргкультуру – она должна адаптироваться под нее.

Заключение

Нельзя путать корпоративную и организационную культуру. Организационная культура отвечает за вертикаль власти, тогда как корпоративная – за укрепление связей по горизонтали.
Нельзя изменять корпоративную культуру быстрыми темпами. Любое радикальное изменение должно быть постепенным и максимально безболезненным. В противном случае руководство столкнется с непринятием изменений коллективом.
Менеджер играет такую же важную роль в корпоративной культуре, как и руководитель. Последний задает вектор ее развития, тогда как менеджер доносит идеи до коллектива.
Тем не менее, руководитель несет полную ответственность за изменение корпоративной культуры. Чтобы эффективность проводимых работ была максимальной, начальству необходимо сконцентрироваться на четкости и понятности ценностей компании. Важно выработать у сотрудников модель «действие – последствие».
Необходимо понимать, что уровень развития корпоративной культуры компании – это метрика, по которой можно оценивать руководителя. Если она находится на низком уровне, то руководитель прикладывает мало усилий к ее росту.

Список литературы

Зверева Т.В. Основания, принципы, признаки
и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2009. №4. – с. 2-13.
Макеев В.А. Корпоративная культура и
социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество.
2009. №3. – с. 71-78.
Морозова Е.А., Сухачева А.В. Пути
совершенствования корпоративной культуры организации // Теория и практика
общественного развития. 2012. №3. – с. 268-271.
Унылова А.В. Формирование и поддержание
корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного
развития. 2014. №15. – с. 34-37.
Ермолов Ю.А. Корпоративная система
мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
Агзамов Р. З. Корпоративная культура
предприятия и ее использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирск.
ун-та. 2007. №3. – с. 148-150.
Кочеткова К.И., Корчагина И.О. Эффективная
корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости
предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1. – с. 74-80.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18014

СИНЕРГИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

SYNERGY OF CORPORATE CULTURE AND MOTIVATION OF THE PERSONNEL OF THE
ENTERPRISE

Аннотация: В статье поднимается вопрос влияния корпоративной культуры на эффективность организации и способы ее формирования. Большое внимание уделяется взаимосвязи корпоративной культуры и системы мотивации сотрудников. Видится, что они должны существовать в синергии, которая даст больший результат, чем сумма их положительных влияний порознь. Итогом статьи является признание того, что основным драйвером роста компании является ее глава. Именно он прямо или косвенно влияет на сотрудников, от которых и зависит эффективность организации.

Summary: The paper considers the question of the influence of corporate culture on the effectiveness of the organization and the ways of its formation. Much attention is paid to the relationship of corporate culture and employee motivation system. It seems that they must exist in synergy, which will give a greater result than the sum of their positive effects separately. The result of the article is the recognition that the main driver of the company’s growth is its head. It is he who directly or indirectly affects the employees on whom the effectiveness of the organization depends.

Ключевые слова: корпоративная культура, организация, мотивация, персонал, эффективность организации, социально-психологический климат.

Keywords: corporate culture, organization, motivation, personnel, organization efficiency, socio-psychological climate.

Проблемы
корпоративной культуры в современном обществе начали интересовать не только
исследователей, но и руководителей компаний. Это происходит из-за того, что
сильная корпоративная культура дает топ-менеджерам возможность построения
эффективной организации. Как отмечает Цыцарова В. В. [1] это связано и с
позицией общества: оно перестало игнорировать пути, которыми бизнес приходит к
успеху. Также не остается без внимания и рабочая среда, в которой находится это
самое общество.

Сегодня
мы наблюдаем, как требования общества к организациям непрерывно растут. Это
приводит к изменению уже существующей корпоративной культуры, а также к ее
разделению на несколько видов, в том числе инновационную.

По
мнению Цыцаровой В. В., современная организация не может ограничиваться
каким-то конкретным видом корпоративной культуры, потому что подход к каждому
отделу и отдельно взятому человеку должен быть разным. Для достижения успеха
компания должна сформировать определенную рабочую экосистему. Видится, что она
должна быть инновационной, этичной, а также отвечающей требованиям
человеческого права.

Из
статьи Селютина В. М. и Селютиной Г. А. [2] мы можем узнать, что исследовать
тип корпоративной культуры в компании можно при помощи девяти критериев,
которые определяются по результатам анонимного опроса сотрудников компании:

Адаптационные возможности.
Готовность идти на риск.
Готовность принимать новое.
Желание улучшать профессиональные качества.
Степень участия работников в управленческих решениях.
Социальная ответственность.
Качество отношений в коллективе.
Система мотивации и контроля.
Лидерство.

Когда
эти критерии определены, появляется возможность классифицировать корпоративную
культуру. Она разделяется на четыре вида: вынужденная, «снобистская»,
консервативная и традиционная. Чтобы результаты опроса были максимально
точными, руководству компании необходимо обеспечить полную анонимность его
участников. Кроме того, необходимо опрашивать не только рядовых работников, но
им всех участников рабочего процесса.

Таким
образом, определение корпоративной культуры необходимо, чтобы выработать
стратегию ее перехода в инновационную. При этом важно соблюсти пропорции: как
было сказано выше, современная компания должна сочетать все типы корпоративной
культуры, но преобладать должна именно инновационная.

Как
отмечают Шеляпин В. Н. и Федотова Г. А., [3] наличие сформированной
корпоративной культуры позволяет сделать вывод, что сотрудники компании
полностью осознают ее цели и идеалы, а также способны безукоризненно следовать
ее правилам и нормам. Кроме того, работники таких организаций делают это не
из-за угрозы штрафов, а из-за согласия с корпоративными ценностями.

Если
предприниматели будут работать над активностью и способностью их сотрудников
воспринимать новое, то смогут увеличить эффективность труда внутри компании.
Это связано с тем, что творческая активность сотрудников напрямую влияет на
количество и качество предложений по улучшению бизнес-процессов.

По
мнению исследователей, современная корпоративная культура должна напоминать
клиентоориентированный подход к ведению бизнеса, который формируется уже более
десяти лет. Он направлен на повышение конкурентоспособности и доходности
компании за счет ее полной концентрации на поиске, вовлечении и удержании
клиентов. Необходимо вырабатывать такой же подход к сотрудникам: они перестали
быть просто шестеренками внутри большого механизма. Теперь это важные его
части, от работы которых зависит многое.

Нельзя
не упомянуть предложения по развитию корпоративной культуры Михальченко Е. В. и
Шевелева Г. Е. [4] Так, исследователи выделяют три наиболее важных фактора:

Индивидуальная оценка деятельности каждого сотрудника.
Проработка мотивационной системы.
Освещение результатов.

В
своей работе исследователи уделяют много внимания мотивации сотрудников. По их
мнению, этот фактор играет важнейшую роль в формировании духовно-эмоционального
климата компании. Он оказывает влияние на психику работников и их самочувствие.

Один
из мощнейших мотивационных факторов – финансовый. Так, предлагается премировать
работников по итогам месяца, квартала и года. Рассчитывая размер премии, важно
учитывать не только выполнение плана всем подразделением, но и роль в его
выполнении отдельно взятого сотрудника. Такая модель позволяет награждать
работников в полном соответствии с вложенными силами.

Необходимо
помнить, что к правильной системе премирования выдвигается ряд требований:

Полная прозрачность для сотрудников.
Гибкость на случай изменения бизнес-приоритетов.
Объективность.
Возможность принимать управленческие решения.

По
мнению Ермолова Ю. А. [5], система мотивации персонала важна так же, как и
корпоративная культура. Именно они играют главную роль в системе управления.
Причем выделяется как их совокупность, так и роль в качестве отдельно взятой
системы. При этом важно понимать, что их взаимодействие и интеграция – это
процессы, которые нельзя отождествлять.

Если
интеграция системы мотивации и корпоративной культуры означает, что получается
единое целое, то взаимодействие – это обмен. Его результатом должен стать
комплексный эффект, проявляющийся на социальном и экономическом уровне
компании.

Таким
образом, эксперт выводит термин «синергическая альтернатива». Это комбинация
мотивационной системы и корпоративной культуры, которая дает больший эффект,
чем их сумма при раздельном существовании. Осознание эффективности такого
подхода еще только зарождается в России, поэтому мы можем ожидать ее скорого
повсеместного проявления в предпринимательской среде.

Ермолов
Ю. А. отмечает в своей работе [6], что при разработке системы мотивации
необходимо полагаться на стратегию развития компании. Так, руководителям
необходимо слить воедино подход к мотивации сотрудников с глобальными целями
компании. При этом важно помнить, что интеграция управления персоналом со
стратегией бизнеса – это фундамент, без которого не может существовать
современный эффективный менеджмент.

Управление
персоналом – это любые управленческие решения, которые влияют на
взаимоотношения компании с ее работниками. Именно из этого факта напрашивается
вывод о тесной связи стратегии бизнеса со стратегией управления персоналом.
Начальству необходимо помнить, что современное управление персоналом повышает
эффективность компании и удовлетворяет потребностям работников.

Поскольку
главная задача линейного менеджмента – объединение управления персоналом с
задачи бизнеса, то это управление должно полностью диктоваться корпоративной
культурой компании. В то время как разработка корпоративной культуры – это
прерогатива высшего руководства.[7],[8] Придерживаясь этой тактики,
руководители на всех уровнях организации смогут продвигать, поощрять и
развивать тех работников, которые полностью отвечают идеям бизнеса.

Однако
мотивация и корпоративная культура – не единственные двигатели прогресса компании.
Из работы Капицы С. И. [9] мы можем понять, что коучинг может помочь менеджерам
в поиске новых моделей поведения. Без этого можно наблюдать, как в одной и той
же компании при одних и тех же условиях результативность работы сотрудников
разнится. Это связано с тем, что они используют субъективный опыт и наработанные
модели поведения, которые считают либо правильными, либо единственно
возможными.

Если
использовать коучинг, как социальную технологию, направленную на развитие
профессионального партнерства с работниками, то можно добиться корректировки
как их личностных, так и профессиональных моделей поведения. Это
реализовывается за счет наблюдения и оценки знаний с целью выявления тех
компетенций, которые необходимо улучшать. Также коучинг подразумевает
проработку стратегии роста сотрудника, а также оказание ему помощи на пути к
поставленной цели.

По
своей сути коучинг – это не только тренинг и бизнес-консультации. Он также
включает в себя психологическую помощь, направленную на получение нужного
корпоративного поведения. Принято считать, что коучинг – это метод, который
отличается собственной философией, а также рядом технологий и правил. При
правильном применении с ним можно достичь такого качества деятельности, которое
недоступно при других методах повышения эффективности.

Несмотря
на очевидность важности мотивации сотрудников, Караваев В. А. в своей работе
[10] отмечает, что возможности и потенциал сотрудника во многих компаниях все
еще разорваны. Этот факт смотрится особенно нелепо на фоне того, что
современный руководитель осознает ответственность отдельно взятого исполнителя,
поэтому поощряет его за высокие результаты. Поэтому предприятиям все еще
необходимо дорабатывать существующие стратегии позитивной мотивации – каждый
работник должен быть лично заинтересован в достижении высоких экономических
результатов компании.

По
мнению эксперта, действующие стратегии необходимо пересматривать полностью.
Так, важно сосредоточиться на том, что сотруднику интересно и к чему он склонен
больше всего, а не на его навыках. Из этого обстоятельства можно сделать вывод,
что мотивационная система должна быть гибкой: важно рассматривать каждого
отдельно взятого сотрудника. На поведение человека влияет его характер,
предрасположенности и многое другое. Таким образом, наиболее эффективный стимул
– тот, что учитывает все эти особенности.

И
последний многозначащий фактор эффективности – руководитель. Ибрагимова Е. Н. и
Попов Л. М. в своей работе [11] отмечают, что его роль в компании можно
разделить на два пункта:

Прямая. Распоряжения, указы, контракты и т. д.
Косвенная. Ведение корпоративной культуры, управленческое влияние, атмосфера в коллективе и т. д.

Чтобы
быть эффективным, руководителю нужно комбинировать эти методы. Важно понимать,
что сила косвенного влияния на персонал зависит от сложности деятельности
компании и качества образования ее работников.

Руководитель
– это связующее звено между корпоративной культурой и сотрудниками. Он играет
решающую роль как в трудовой мотивации, так и в принятии этой культуры
коллективом. Как показывает практика, наличие сильного и уважаемого лидера
приводит к усилению прочих факторов корпоративной культуры.

Эксперты
также замечают, что степень принятия культуры организации зависит от ее
развитости. Чем более она развита, тем лучше ее примет отдельно взятый
сотрудник. Это связанно с более развитой системой удовлетворения не только
потребностей, но и мотивов работников.

В
качестве заключения можно сделать ряд выводов:

Требования общества к организациям растут.
Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, компания должна работать над корпоративной
культурой.
В современных условиях важен переход к
инновационной корпоративной культуре. Отмечается, что она должна быть
доминирующей, а не единственной.
Мотивация сотрудников важна так же, как и
корпоративная культура. Без нее эффективный труд и достижение стратегических
целей компании невозможны.
Развитие системы мотиваций должно
проходить сквозь стратегические планы бизнеса и создавать синергию с
корпоративной культурой. Так получится достичь большего эффекта.
Коучинг может помочь перейти на качественно
новый уровень деятельности.

Список литературы

Цыцарова Н. М. Социально-экономический
анализ понятия корпоративной культуры // Вестник Саратовского государственного
социально-экономического университета. 2009. №1. – с. 65-67.
Селютин В. М., Селютина Г. А. Исследование
корпоративной культуры международных торговых сетей // Научный результат.
Технологии бизнеса и сервиса. 2014. №1. – с. 89-100.
Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование
корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ.
2012. №70. – с. 62-65.
Михальченко Е. В,, Шевелев Г. Е.
Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством
мотивации сотрудников // Известия ТПУ. 2012. №6. – с. 18-22.
Ермолов Ю. А. Корпоративная культура
предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала //
Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
Ермолов Ю. А. Корпоративная система
мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
Сторожева В.А., Плотников А.В.
Формирование корпоративной и организационной культур при интеграции // Вестник
Самарского государственного экономического университета. 2011. № 2 (76). С.
83-86.
Сторожева В.А., Плотников А.В.
Теоретические аспекты корпоративной культуры // Вестник Самарского
государственного экономического университета. 2010. № 12 (74). С. 68-70.
Капица С. И. Коучинг как новая эффективная
социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного
поведения сотрудников современных организаций // Известия РГПУ им. А.И.
Герцена. 2009. №101. – с. 262.
Караваев В. А. Управление позитивной
мотивациоей сотрудников организации // СЭПТП. 2011. №5. – с. 9.
Ибрагимова Е. А., Попов Л. М. Роль лидера
в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры //
Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. – с. 178-188.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18012

ПОВЕДЕНИЕ
И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

BEHAVIOR AND MOTIVATION OF
PERSONNEL AS CORPORATE CULTURE FACTORS

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н.,
доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail:
natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management
Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State
Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov.
614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
в
статье рассматривается корпоративная культура, какие факторы оказывают влияние
на мотивацию сотрудников. Также приведены примеры, в которых описано, как
повысить продуктивность рабочего коллектива и как его сблизить. Дополнительно
рассматривается версия с тестами для определения личности, которые в теории
способы предсказать поведение человека на работе. Однако существует мнение, что
личностные качества человека не влияют на его продуктивность. Важными считаются
лишь знания, опыт и адаптационные возможности. В статье вы узнаете об
исследованиях и выводах, подытоживающих этот вопрос.

Summary: the paper considers the corporate culture that
factors influence the motivation of employees. There are also examples that
describe how to increase the productivity of the working team and how to bring
it together. Additionally, we consider a version with tests for determining
personality, which, in theory, are ways to predict human behavior at work.
However, there is an opinion that the personal qualities of a person do not affect
his productivity. Only knowledge, experience and adaptive capabilities are
considered important. In the article you will learn about the research and
conclusions summarizing this question.

Ключевые слова: корпоративная культура,
организационная культура, социально-психологический климат, мотивация,
поведение персонала.

Keywords: corporate culture, organizational culture, socio-psychological climate, motivation, personnel behavior.

Адаптация
предприятия под внешние факторы связана с его способностью к внутренней
интеграции. Чем выше этот уровень, тем быстрее и эффективнее происходит
адаптация. При этом важна слаженная работа коллектива, где каждый сотрудник
четко знает свою задачу и без каких-либо проблем выполняет ее.

При
этом, беря во внимание только стратегические установки компании, можно
сформировать корпоративную культуру, которая впоследствии окажет большую помощь
в достижении поставленных целей. Если компания имеет представление, в какую
сторону нужно двигаться, весь персонал с большим упорством будет преодолевать
трудности, встретившиеся на пути. Во время преобразования, менеджеры должны в
итоге определить и внести необходимые коррективы по наиболее важным для
предприятия вопросам. [1]
К ним можно отнести:

роль
и место организации в обществе;
восприятие
времени и пространства;
наиболее
востребованные вопросы о природе человека и его отношениях с организацией;
сложившиеся
в организации представления о стиле управления;
основные
характеристики способа управления и отображение этих характеристик в
межличностных отношениях в организационной среде.

Шумейко
М. В. [2] говорит, менеджмент организации – это совокупность целого ряда
управленческих решений. Чтобы принимать и реализовывать эффективные решения,
руководитель должен обладать полной и достоверной информацией. Отмечается, что
обеспечивать полноту и достоверность в рамках решения управленческих задач
довольно сложно.

Раньше
была актуальна мысль о том, что только измеримое может подвергнуться
управлению. Несмотря на потерю актуальности, измерять и оценивать субъективные
решения первостепенно важно. Субъективных параметров десятки, а на плечах
руководителя лежит сложная задача по определению тех, которые играют
действительно ключевую роль.

По
мнению Устиновой О. В. [3], большинство научных работ, в которых поднимается
вопрос о влиянии корпоративной культуры на компанию, подчеркивают ее огромное
влияние на все показатели организации.

Она
также выделяет несколько характеристик, на основании которых корпоративную
культуру можно считать эффективной:

общность персонала;
развитая коммуникация;
личная ответственность за выполнение задач
компании;
принятие любых перемен;
принятие важности своей работы.

Таким
образом, развитие корпоративной культуры:

способствует
формированию общих взглядов, целей и идей относительно работы, чтобы
эффективнее и быстрее достичь поставленных целей;
повышает
уровень управляемости компанией;
улучшает
сплоченность команды и использует корпоративные ценности в качестве
стратегического мотивирующего фактора.

Корпоративная
культура очень важна для нормальной жизнедеятельности организации. Она в
значительной степени оказывает влияние на эффективность работы сотрудников.
Если руководство знает и понимает это, то оно старается всеми способами
улучшить данную культуру. Комплекс сформированных ценностей определяет:

Философию, которая отражает восприятие
организацией себя и своего предназначения.
Задает главные направления инновационной
деятельности.
Формирует подходы к управлению и создает
основу имиджа.

В
первую очередь ценности формируются на уровне руководства компании,
впоследствии, когда они попадают в коллектив, начинают видоизменяться в
зависимости от личных качеств людей, стоящих у них во главе. Если каждый будет
следовать установленным ценностям, то это улучшит взаимоотношения внутри
коллектива, создастся дружественная атмосфера, где каждый впоследствии начнет
прилагать усилия для достижения личных поставленных целей. Впоследствии это
приведет к растущей продуктивности целой компании.

Корпоративная
культура – это фундамент всех взаимоотношений в компании, являющийся связующим
звеном между материальными и духовными ценностями сотрудников. Корпоративная
культура отражает индивидуальность организации.

Головин
А. А, Пархомчук М. А. и Дорошенко Д. И. в своей статье [4] пишут, что
социально-экономический рост компании означает достаточно хорошую развитость
эффективной производительности, довольство коллектива и взаимовыручка. Движущей
силой этого развития выступает не только руководство и персонал компании, но и
государство.

Можно
мотивировать персонал экономическим инструментарием, выражающемся в премиях,
зарплатах и т. д. Необходимо рассматривать мотивацию, как сочетание психологии,
социальных наук и экономики. [5]

По
мнению автора, концепция основана на системе, состоящей из задействования
творческого потенциала работника, обеспечения высокого качества
производительности труда и моральной награды. Известно, что ти факторы являются
фундаментом всех мотивов персонала.

Капцов
А. В. считает, [6] что использование тестов для определения характера
конкретного человека не имеет смысла. Так, заявляется, что их использование
рационально для прогнозирования поведения масс в определенном и продолжительном
промежутке времени. Прогноз личностных качеств практически всегда будет ошибочным.

В
то же время, ситуативные подходы тоже не гарантируют абсолютную точность. Это
связано с тем, что одна и та же ситуация может вызвать разное поведение. Раньше
к тестам был совершенно иной подход. По мнению Х. Хекхаузена, поведение
человека в любой ситуации легко просчитывается. Его аргументы:

Человек
и ситуация – это одно целое.
Влияние
на человека оказывает не его поведение, а понимание ситуации.
Перспектива
наблюдателя является определяющим фактором в определении взаимосвязи между
человеком и действием.

В
связи с этим, стоит ознакомиться с теоремой мониторинга. Ее предложил Марк
Снайдер в целях получения компромисса между теориями, учитывающими черты и
ситуации. Также есть понятие
самомониторинга – это возможность видеть себя со стороны для успешной социальной
адаптации.

Васильева
А. С. И Шварцзайд Е. Р. представляют исследование, [7] в котором стимулирование
преподносится, как эффективный инструмент, направленный на рост
производительности сотрудников и укрепление дисциплины. На примере
государственной гражданской службы мы видим, что строго формализованные
поощрения и награждения за успехи приносят реальные плоды. Отмечается, что для
поощрения обязательна своевременность.

Государственный
служащий понимает, что в случае исправного выполнения своих обязанностей
получит деньги – основной ресурс, обеспечивающий выполнение работником своей
трудовой деятельности.

За
рубежом господствует понимание денежного содержания госслужащих, как важной
меры по обеспечению их лояльности. Государство накладывает ряд запретов и
ограничений для госслужащих, поэтому их необходимо компенсировать. Поэтому в
данном контексте можно принимать денежное вознаграждение, как часть правового
статуса. Также необходимо помнить, что государство обеспечивает их надбавками и
премиями.

Стоянов
И. А. в своей работе поднимает вопрос о важности личности и говорит о
сформировавшемся мнении, что именно она оказывает непосредственное влияние на
успешность и производительность работника. Именно это оказало влияние на
формирование современной практики, когда кандидаты заполняют анкету,
расшифровка которой даст понимание поведения человека в тех или иных ситуациях.

На
основании исследований выведено, что на эффективность работы сотрудника влияет
его поведение, а не личностные качества. Исследования опираются на
эксперименты, в которых проверялись топ-менеджеры. Оказалось, что высокие
показатели эффективности в компаниях поддерживают люди, личности которых
характеризуются совершенно по-разному. Это главный аргумент в пользу того, что
личностные качества не создают высокую результативность.

Подводя
итог, работа должна прогрессировать также быстро, как и окружающая среда
организации. В противном случае невозможен прогресс, из-за чего возникнут
довольно плохие последствия. Также ученые сходятся во мнении, что личность
человека уже полностью сформирована в три года, зачастую не изменяясь в течение
всей жизни. Если человек способен повлиять на свои личностные особенности, то
он без труда переключится на другую работу или сферу деятельности.

Предприятие способно
адаптироваться под внешние факторы в том случае, если оно способно к внутренней
интеграции. Сотрудники должны иметь общие интересы и задачи для развития
компании, в этом случае компания будет успешно и быстро двигаться к заданной
цели. Стандартизированные методы определения личности человека работают
относительно большой группы людей, потому что поведение отдельного человека
относительно какой-либо ситуации точно предсказать невозможно. Результат работы
сотрудника определяется лишь его поведением, никак не личностью.

Список литературы

Телегенев А. А. Разработка инструментов
формирования адаптируемой корпоративной культуры, способствующей проведению
реструктуризации предприятий // Теория и практика общественного развития. 2014.
№21. – с. 105-107.
Шумейко М. В. Субъективные факторы и их
влияние на корпоративное управление в современной России // Теория и практика
общественного развития. 2008. №1. – с. 63-74.
Устинова О. В. Роль корпоративной культуры
в деятельности организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №9 (364). – с. 75-80.
Головин А. А., Пархомчук М. А., Дорошенко
Д. И. Мотивация и организационное поведение персонала организации // Вестник
Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2010. №1. – с. 11-14.
Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
Капцов А. В. Шкала самомониторинга для
прогнозирования поведения персонала // Вестник Самарской гуманитарной академии.
Серия: Психология. 2007. №1. – с. 141-147.
Васильева А. С., Шварцзайд Е. Р.
Актуальные проблемы стимулирования трудового поведения персонала на
государственной службе // Госсоветник. 2014. №1 (5). – 44-48.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18009

ФОРМИРОВАНИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОСНОВЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

THE DEVELOPMENT OF CORPORATE
CULTURE ON THE BASIS OF PERSONNEL MOTIVATION

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н.,
доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail:
natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management
Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State
Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm,
st. Petropavlovskaya,
23

Аннотация:
в статье поднимаются вопросы организации корпоративной культуры и мотивации
сотрудников, налаживания взаимосвязей между сотрудниками, работы в группах, их
материального и нематериального поощрения. Приводятся наиболее важные методы
мотивации и основные факторы, влияющие на культуру компаний. Дополнительно
рассматривается модель Д. Денисона, которая была сформирована на основе
исследований компаний разного уровня, чтобы показать, как мотивировать
работников для улучшения взаимоотношений и улучшения продуктивности.

Summary: the paper considers issues of organizing corporate
culture and motivating employees, establishing relationships between employees,
working in groups, their material and non-material incentives. The most
important methods of motivation and the main factors influencing the culture of
companies are given. Additionally, a model of D. Denison is considered, which
was formed based on studies of companies of different levels to show how to
motivate employees to improve relationships and improve productivity.

Ключевые слова: корпоративная культура,
организационная культура, социально-психологический климат, мотивация.

Keywords: corporate culture, organizational culture, socio-psychological climate, motivation.

В
понимании Ю. А. Ермолова стимулы в той или иной степени влияют на персонал и
качество взаимодействия между людьми. [1] Для более качественного воздействия
необходимо составить такой комплекс мер, который будет воздействовать на все
сферы жизни внутри данной системы. В этом случае люди будут более мотивированы
для выполнения каких-либо задач.

Вопросами
в области мотивации индивидов раскрываются в работах Андруника А.П. [2; 3],
Гапоновой О. С. [4], Ореховой С.Е. [5], Ибрагимовой Е.Н. [6], Черданцева В.П.
[7; 8]

Корпоративная
система мотивации – это комплекс мер, применяемых к сотрудникам, чтобы
реализовать поставленные цели компании, которые сформированы непосредственно
исходя из внешних и внутренних факторов среды предприятия. Важнейшей
характеристикой служит набор стимулов, которые применяются для улучшения
мотивации на уровне предприятия. К методам мотивации организации относят:

деньги
в качестве вознаграждения за заслуги;
развитие
чувства сопричастности к делу;
признание
достижений сотрудников;
поощрение
за работу в группе;
общение
и развитие сотрудников компании;
подключение
сотрудников к управленческим решениям.

На
корпоративную систему мотивации также оказывают влияние субъективные факторы,
где отображается личный стиль руководства топ-менеджеров, как они относятся к
своим подчиненным и как могут мотивировать рабочий персонал. Все это важно для
создания благоприятной рабочей и плодотворной атмосферы.

Первым
пункт в разработке корпоративной системы – это варианты действия самой
организации. Важно, чтобы при этом пересекались интересы и фирмы, и работников.

Также
Ермолов Ю. А. считает, что корпоративная культура должна формироваться
управленческим звеном. Она должна включать в себя систему ценностей,
складываемых из желаемых и идеальных в понимании компании норм, правил и
образцов поведения, единых для всех сотрудников организации. [9] Поэтому в
качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент конкретной
компании.

Что
касается организационной культуры, то в нее обязательно входят:

ценности;
убеждения;
взаимоотношения.

Они
обязательно должны быть общими для всех сотрудников, работающих в организации,
которые складываются между ними во время взаимодействия. Эти ценности
складываются во время рабочего процесса, то есть межличностного или группового
взаимодействия. Действительным субъектом организационной культуры выступает
персонал конкретной компании.

Организация
считается идеальной, если в ней обе сферы – организационная и корпоративная,
полностью совпадают. Но в действительности, как показывает отечественный и
зарубежный опыт, эти две культуры не могут иметь 100% совпадение. Чтобы найти
какие-то точки соприкосновения между корпоративной и организационной культурой,
оба направления должен проанализировать топ-менеджмент организации. Именно эти
люди способны минимизировать и сгладить различия между этими слоями, чтобы
избежать конфликтов, потерю сотрудников и убытков для компании.

Михальченко
Е. В. и Шевелев Г. Е. говорят о том, что развитие корпоративной культуры важно
для современных коммерческих банков, поскольку именно его успех и развитие
сильно зависят от того, как потребители воспринимают организацию. [10] То есть
важна положительная атмосфера организации, отношения между сотрудниками, как
организация выстраивает взаимоотношения с внешней средой, насколько лояльны
сотрудники.

Еще
одним важным фактором развития корпоративной культуры являются взаимоотношения
клиента с банком. Этот вид культуры оказывает влияние не только на имидж, но и
является инструментом для развития бизнеса. Поэтому необходимо на постоянной
основе поддерживать корпоративную культуру организации.

Рассмотрим
основные факторы, которые оказывают влияние на культуру, используя пример коммерческого
банка:

какие
ценности преследует банк;
какие
у него направления;
миссия;
как
обращается с клиентами;
как
обращается с сотрудниками банка;
какие
обновления внедряются;
уровень
обучения персонала;
как
проводится работа с молодежью.

Формирование
корпоративной культуры всегда связано с нововведениями, которые направлены на
достижение поставленных целей, и это приводит к повышению конкурентоспособности
банка.

Основные
цели для развития корпоративной культуры:

взаимодействие
между работниками;
инициатива
снизу;
инновации;
сосредоточение
на конечном результате работы.

В
банках, которые предлагают множество продуктов и обладают множеством филиалов,
на долю операционно-кассовых работников приходится до 60% общей численности
сотрудников. Поэтому для работников, которые работают непосредственно с
клиентами банка и формируют основные факторы развития корпоративной культуры,
актуальна проблема мотивации.

Гапонова
О.С. и Чилипенок Ю.Ю. считают проблему особенно актуальной после того, как
Россия оказалась вовлечена в процессы глобализации, где требовалось создавать
совместные предприятия для выхода на конкурентные рынки и для увеличения
международных контактов. [4] Многие западные предприятия уже давно имеют
сформировавшуюся корпоративную культуру, которая используется в качестве
важнейшего фактора для развития экономической эффективности. Что касается
России, то здесь наблюдается низкая корпоративная культура, потому что у нее
нет четкого и слаженного процесса формирования.

В
рамках своего исследования Гапонова и Чилипенок рассматривали результаты новых
команд в течение 5 лет после того, как они были представлены на конкурсе РОСТ.
Он проводился на территории Нижегородской области при поддержке Федерального
агентства по делам молодежи, Министерства экономического развития страны. Было
проанализировано более 500 проектов и в конце были определены команды, которые
за это время смогли открыть бизнес и сформировать новые компании. При этом
достигнутый результат должен был соотноситься с параметрами составленного бизнес-плана,
то есть компания должна быть действующей к тому моменту.

В
результате исследования было выяснено, что бизнес-план не всегда имел четкую
стратегию или устную презентацию. Но обязательно всегда была фаза совместного
выполнения НИР или ОКР, в рамках которой формировалась внутрикорпоративная
культура набирающей обороты компании. Поэтому для преодоления краха на
начальных этапах, в компании должен формироваться внутрикорпоративный опыт, где
сотрудники постоянно будут искать новые варианты его приобретения.

Орехова
С. Е. пишет, что для рентабельности компании главным фактором служит
преданность сотрудников компании. Поэтому главная ценность организации – это
персонал. [5] Поэтому руководство успешной компании всегда уделяет внимание
вопросам эффективной организации работы персонала и повышением уровня
удовлетворенности ею.

Чтобы
мотивировать к качественному выполнению работы персонала, можно применить два
метода воздействия – это материальная мотивация, которая является основным
способом воздействия и нематериальная, которая также помогает развитию
персонала в плане карьеры (это выделение достижений перед всем коллективом,
одобрение каких-то других действий от начальства и т. д.).

Для
материальной мотивации характерно стимулирование для выполнения финансовых
планов, но при этом нет единства в коллективе, которое обеспечивает
нематериальная форма.

Джон
Вай Эйкен пишет, что человеку для полноценной работы нужны не только деньги, но
и всяческое признание в коллективе. Это может быть, например, похвала от
начальника, одобрительные знаки со стороны других рабочих и перспектива
карьерного роста за определенные успехи. Поэтому при создании плана мотивации
людей важно учитывать и психологический фактор, который окажет значительное
влияние на эффективное выполнение поставленных задач.

Творческие
люди больше ценят не материальное вознаграждение, а публичную похвалу за качественно
проделанную работу. Признание также полезно и для руководства, потому что оно
задает цели, за счет ориентирования на которые другие сотрудники также получат
вознаграждение и улучшат качество работ.

Попов
Л. М. и Ибрагимова Е. Н. считают, что человек, стоящий у руководящей должности
в организации, должен управлять подчиненными с помощью двух приемов – напрямую
и косвенно. Первый метод – это приказы или распоряжения, которые он отдает,
инструкции по выполнению каких-либо заданий и т. д. А косвенные – это влияние
на поведение человека, то есть создание корпоративной культуры в коллективе,
закрепление требуемых моделей производственного поведения, как коллеги должны
обращаться друг к другу и т. д. Руководитель обязательно должен использовать
оба метода для управления персоналом, найдя «золотую середину». [6]

Д.
Денисова вывела действенную модель, которая была построена во время наблюдений
за людьми, работающими на различных предприятиях. В первом случае был взят
довольно преуспевающий во всех планах бизнес, а во втором – отстающий. Оба они
относились к разным сферам деятельности и имели разные масштабы. Но ни в одной
из предложенных моделей не была рассмотрена роль лидера, поскольку именно он
формирует корпоративную культуру. Он обязан находить решения, чтобы улучшить
рабочий процесс, который напрямую влияет на успех компании.

В
ходе исследования были выведены факторы, которые в итоге и сформировали готовую
модель:

У
компании должна быть цель, которая полностью формирует рабочий процесс.
Работники
и руководители должны уметь адаптироваться под заказчиков и условия, которые
формируются в окружающей среде.
В
компании должны быть свои роли, где каждый участник выполняет свою.

Заключение

Система управления
основывается на стимулах, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на
персонал. В качестве мотивационных методов могут служить деньги, признание в
коллективе, признание начальством и т. д. В качестве субъекта корпоративной
культуры выступает топ-менеджмент компании. Корпоративная культура включает в себя
систему ценностей, которые являются обязательными и желаемыми в компании,
нормы, правила и образцы поведения, которые едины для всех сотрудников.
Организационная и корпоративная культура не могут совпадать на 100%. От
развития корпоративной культуры зависит восприятие организации потребителями.
Для успешной работы, ценности и убеждения должны быть общими у сотрудников, это
дает гарантию продуктивной работы. Важным фактором развития корпоративной
культуры являются взаимоотношения клиента с банком.

Список литературы

Ермолов Ю. А. Корпоративная система
мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре //
Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). – с. 55-59.
Андруник А.П., Безматерных А.Н.
Военно-профессиональная мотивация как основа для решения задач в воинском
воспитании // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 254.
Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути
формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России:
личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т.
1. № 11 (11). С. 73-75.
Гапонова О. С., Чилипенок Ю. Ю.
Мотивационные аспекты социального взаимодействия участников команды
инновационного проекта // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2013. №2 (17). – с.
14-19.
Орехова С. Е. Нематериальная мотивация
персонала в управлении людскими ресурсами компании // Вісник Маріупольського
державного університету. Сер.: Філософія, культурологія, соціологія. 2011. №2.
– с. 92-96.
Ибрагимова Е. Н., Попов Л. М. Роль лидера
в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры //
Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. – с. 178-188.
Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм
мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике:
Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы
XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева).
2015. С. 14-23.
Ермолов Ю. А. Корпоративная культура
предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала //
Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). – с. 45-48.
Михальченко Е. В., Шевелев Г. Е. Совершенствование
корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников //
Известия ТПУ. 2012. №6. – с. 18-22.

Московский экономический журнал 8/2019

УДК 37.014.5

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18005

КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА КАК РЕГУЛЯТОР ПОВЕДЕНИЯ И МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

CORPORATE CULTURE AS A
REGULATOR OF BEHAVIOR AND MOTIVATION OF EMPLOYEES

Миронова
Наталия Алексеевна, к.э.н.,
доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных
технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени
академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail:
natorm67@mail.ru

Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management
Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State
Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov.
614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23

Аннотация:
в статье рассматривается корпоративная культура и мотивация сотрудников, как
можно улучшить квалификацию работников, какие методы к этому применить, какие
основные составляющие для изменений лучше взять во внимание. Дополнительно
рассматриваются исследования на основе моделей Ивановой и Журавленко, в которых
приведены примеры тестов, заполняемых сотрудниками компании.

Summary: The paper considers the corporate culture and
motivation of employees, how to improve the skills of employees, what methods
to apply to this, what are the main components for change is better to take
into account. Additionally, studies based on Ivanova and Zhuravlenko’s models
are considered, in which examples of tests filled by company employees are
given.

Ключевые слова:
управление персоналом, корпоративная культура, организационная культура,
мотивация.

Keywords: personnel management, motivation, corporate culture, organizational culture.

Лидер
и команда лучших специалистов на личном примере показывают, как должна
выстраиваться культура внутри коллектива. Благодаря тому, что лидеры близки к
исполнителям, последним понятно, как нужно правильно выполнять работу и какие
моральные ценности должны преследоваться. При формировании конкретных целей и
ценностей работники начинают вести себя иначе, потому что чувствуют свою
причастность к выполнению тех или иных задач. К тому же, именно причастность
становится своеобразным стимулом. На основе этого можно сделать вывод, что
основной целью формирования культуры внутри коллектива является формирование
норм, которых в последствии будут придерживаться работники.

Гапонова
О. С., Закаблуковский Е. В. и Коршунов И. А. считают, что после создания
команды и начала активного процесса работы, коллектив начинает активно
применять прошлый опыт работы в подобных обстоятельствах, который имеется у
каждого из его участников. Если в коллективе присутствует единая культура,
значит, взаимодействие всех ее членов будет складываться существенно легче.
Если каждый знает свое дело и происходит негласное разделение обязанностей, это
и станет причиной высокой вероятности внедрения проектов именно в рамках
действующей корпорации. [1]

В
исследовании Кирилловой Т. В. [2] говорится
о том, что на начальном этапе формирования компании важно определить системы
корпоративной социальной ответственности. В первую очередь это установка правил
поведения, социального обеспечения, которое компании будут осуществлять в
сторону работников.

При
этом главные правила устанавливаются в этическом кодексе, который формируется в
процессе общения и работников между собой, и работников с руководителями.

В
кодексе, как правило, предусмотрено 7 разделов:

Обращение
людей, занимающих руководящие должности.
Цели
компании.
Выстраивание
структуры компании.
Каковы
основные задачи и товары.
Какие
виды ответственности существуют.
Виды
политики внутри компании.
Требования
к персоналу компании.

Далее
рассмотрим функцию мотивации, вопросом которой в самых разных сферах
деятельности раскрываются в работах Андруника А.П. [3; 4] и Черданцева В.П. [5;
6]

Селиванова
М. В. [7] рассказывает, что комплекс действий руководителя заставляет
подчиненных выполнять определенные действия, которые влияют на выполнение
поставленных задач в положительном ключе. Важно, чтобы люди научились выполнять
действия совместно, также начальник должен выдавать всяческие вознаграждения
своевременно, чтобы еще больше мотивировать к более качественной работе и
ввести правила, из-за которых подчиненные станут дисциплинированнее.

В
любой работе на любых этапах должно быть четкое разделение управления и труда
между руководителями и подчиненными. Также нельзя забывать о правилах и
требованиях, потому что именно они мотивируют сотрудников. Это происходит из-за
того, что каждый знает свою роль и какую работу должен выполнить. Если руководству
удастся мотивировать сотрудников, то они будут работать лучше, выполняя не
только собственные задачи, но и корпоративные.

По
мнению Шеляпина В. Н. и Федотовой Г. А. [8] корпоративная культура бывает двух
видов:

Рационально-прагматическая.
При таком подходе корпоративная культура – это неотъемлемая часть компании,
которую можно изменять и подвергать влиянию. Позволяет использовать технологии
для более эффективного управления культурой.
Фенологическая.
Выражает идею, что корпоративная культура – это и есть организация, поэтому
прямое воздействие не предусмотрено. Демонстрирует уникальность каждой отдельно
взятой культуры.

Таким образом,
объединение этих тенденцией является ключом к выработке правильного подхода к
созданию и улучшению культуры организации.

Корпоративная культура
выполняет ряд задач:

Маркетинг.
Развитая корпоративная культура улучшает имидж компании в глазах потенциальных
работников и клиентов.
Формирование
коллектива. Общие ценности, взаимовыручка и командная работа – все это
невозможно без развитой культуры.
Адаптация.
Новым сотрудникам легче влиться в коллектив и стать частью компании.
Регулирование.
Поведение сотрудников становится предсказуемым, а риски возникновения
конфликтов сводятся к минимуму. [9]

Попов
Л. М. и Устин П. Н. [10] предполагают, что создание и развитие корпоративной
культуры – это важная задача для каждой компании, которая задействует
экономические, управленческие и психологические дисциплины. Исследователи
отмечают важность поддержания установленных норм и целей, чтобы иметь
прогнозируемую модель поведения сотрудников.

Чтобы
организация существовала долго и работала эффективно, ценности всех ее
участников должны иметь что-то общее, приводя к личной ответственности каждого
за выполнение поставленных задач. Отмечается, что степени принятия и отторжения
культуры взаимосвязаны.

Современное
понятие отчуждения синонимично понятию противопоставления и описывает состояние
отрыва души от духа к идеальной субстанции. Значит, человек, работающий в
компании и имеющий прежде другое мнение относительно своих убеждений, должен
пересмотреть их во благо общего развития.

Исследования
Селютина В. М. и Селютиной Г. А. [11] проводились на основе моделей Ивановой и
Журавленко, которые основаны на анализе критериев:

готовности
к риску;
умению
адаптироваться;
отношению
к новым вещам;
желанию
совершенствоваться в профессиональной сфере;
степенью
участия во время принятия каких-либо управленческих решений;
социальной
ответственностью;
типом
поддерживаемых отношений в коллективе;
типом
мотивации человека;
видом
используемого контроля;
тип
установленного лидерства.

Исходя
из всех вышеперечисленных критериев, выделяют 4 типа корпоративной культуры:

инновационная;
традиционная;
«снобистская»;
вынужденная.

Чтобы
получить достоверные данные, данный опрос проводился в режиме полной
анонимности среди работников и менеджеров компаний. При выборе предложенных
вариантов, каждый из участников выбирал между опциями «текущее» и «желательное»
состояние. Поэтому каждая из заполненных анкет дала возможность для выбора
стратегии по отношению трансформации корпоративной культуры, чтобы сделать ее
более эффективной, опираясь на желания сотрудников. Это очень важный момент,
поскольку из-за изменений в корпоративной культуре без участия в принятии
решений работников разных уровней, чаще всего встречает неодобрение, а иногда и
сопротивление.

По
мнению Никитиной Т. А. и Шаталиной М. А. [12], в настоящее время те организации
оказываются жизнеспособными, которые постоянно меняют систему, вносят
коррективы, обучают персонал и осваивают новые технологии для развития
потенциала сотрудников.

Одной
из таких технологий, помогающих раскрыть потенциал и повысить мотивацию
сотрудников, является коучинг. Это особая система приемов и принципов, которая
позволяет развить потенциал личности и целой группы, совместно работающих
людей, а также обеспечивающих полное раскрытие и реализацию потенциала.

Чаще
всего коучинг используется в организациях в качестве системного подхода к
формированию корпоративной культуры, технологии развития сотрудников,
построения и реализации стратегий на предприятии. Также используется в качестве
метода управления персоналом, чтобы эффективнее и проще удерживать сотрудников
от увольнения.

Подход
при помощи коучинга подходит для всех сотрудников компании, но особенно необходим:

руководителям;
сотрудникам,
преуспевающим в своем деле;
менеджерам,
которые переживают не самые благоприятные времена;
работникам,
которым необходимо повысить уровень своих знаний.

Латышева
В. В. говорит о том, что из-за обострения политических отношений, компании
должны выстраивать свои задачи, за счет повышения внутреннего потенциала.
Помимо смены или улучшения оборудования, они должны поддерживать кадры, имеющие
высокую квалификацию, которые разделяют корпоративные ценности, способны
достигать поставленных целей, иметь личные высокого качества результаты и
способны сформировать благоприятную психоэмоциональную атмосферу в коллективе. [13]

Но
реальность такова, что специалист с высоким уровнем квалификации будет
предъявлять более высокие требования к системе менеджмента, тем взыскательнее
он в плане организации труда, создания условий для необходимых исследований и
решения задач. Нехватку материальных ресурсов всегда пытаются компенсировать
нематериальными, то есть теми, которые представляют для человека своеобразную
ценность.

Корпоративная
культура выступает в качестве совокупности моделей поведения, правил и
традиций, которые должны разделять сотрудники компании. Именно поэтому является
одним из основных инструментов мотивации персонала к труду. Определяет не
только отношение коллег друг к другу, но и к поставленным задачам, целям,
сформированным на основе деятельности организации. Она определяет принципы, по
которым должна следовать организация, чтобы удовлетворять условиям внешней
среды.

Заключение

Важно, чтобы сотрудники
компании имели схожие взгляды, это создает благоприятную рабочую атмосферу и
улучшает производственные показатели. Коучинг позволит раскрыть потенциал
сотрудников или повысить их уровень квалификации. Если компания не может соответствовать
материальным требованиям сотрудников, то она может сделать это за счет
нематериальных аспектов.

Список литературы

Гапонова О. С., Закаблуковский Е. В.,
Коршунов И. А. Элементы корпоративной культуры как мотивационный аспект
формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в
России) // Инновации. 2012. №6 (164). – с. 113-121.
Кириллова Т.В. Направления формирования
корпоративной культуры социально ответственных предприятий // Теория и практика
общественного развития. 2008. №1. – с. 37-41.
Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути
формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России:
личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т.
1. № 11 (11). С. 73-75.
Андруник А.П., Безматерных А.Н.
Военно-профессиональная мотивация как основа для решения задач в воинском
воспитании // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 254.
Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм
мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике:
Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы
XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева).
2015. С. 14-23.
Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов
А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных
экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и
инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
Селиванова Марина Викторовна Принципы
управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию // Гуманитарные,
социально-экономические и общественные науки. 2015. №7. – с. 170-172.
Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование
корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ.
2012. №70. – с. 62-65.
Плотников А.В. Теоретические аспекты
корпоративной культуры: классификация и функции // Экономика и
предпринимательство. 2018. № 5 (94). С. 800-803.
Попов Л.М., Устин П.Н. Факторы преодоления
психологического отчуждения корпоративной культуры сотрудниками организаций
производственного типа // Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2013.
№6. – с. 174-184.
Селютин В.М., Селютина Г.А. Исследование
корпоративной культуры международных торговых сетей // Научный результат.
Технологии бизнеса и сервиса. 2014. №1. – с. 89-100.
Никитина Т.А., Шаталина М.А. Коучинг как
современная технология повышения мотивации персонала в организации // Вестник
Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология. 2007. №2. – с. 115-121.
Латышева В.В. Влияние корпоративной
культуры на мотивацию персонала к труду // ТДР. 2016. №3. – с. 64-66.