УДК 338.48
DOI 10.24411/2413-046Х-2018-13006
Бунаков О.А., Колодяжная П.С., Подольский Л.А., Эйдельман Б.М.
СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СЕТЕВЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА ПРИМЕРЕ ГОРОДА КАЗАНИ)
THE MODERN ASPECTS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF THE NETWORK HOTEL ENTERPRISES (ON THE EXAMPLE OF KAZAN CITY)
Аннотация.
Данная статья посвящена проблеме управления персоналом в сетевых гостиницах и содержит анализ работы ряда сетевых отелей города Казани. В ходе исследования авторы приходят к выводу, что гостиничным предприятиям Казани стоит обратить пристальное внимание на опыт зарубежных сетевых отелей, адаптировав его к российским реалиям, а также повысить качество оказываемого сервиса за счет тренингов и современной системы мотивации персонала.
Abstract.
This article is devoted to a human resource management problem in network hotels and contains the analysis of work of a number network hotels of Kazan city. During the research authors come to a conclusion that the hotel enterprises of Kazan should draw close attention to experience of foreign network hotels, having adapted it to the Russian realities and also to increase the quality of the rendered service through trainings and the modern system of personnel motivation.
Ключевые слова: управление персоналом гостиниц, сетевые гостиницы, индустрия гостеприимства, система мотивации персонала.
Keywords: human resource management of hotels, network hotels, hospitality industry, the system of personnel motivation.
В современной гостиничной индустрии не существует мелочей. Гостю важно, чтобы его встретили с улыбкой у стойки регистрации, заселили в безукоризненно чистый номер, оперативно среагировали и устранили любые неполадки, если таковые возникают во время проживания в номере, в ресторане при отеле подавали вкусную и разнообразную пищу, а при расчёте не возникло никаких ошибок. О размещении в таких отелях приятно вспомнить и рассказать друзьям, сюда снова хочется вернуться[1].
Для достижения всего вышеперечисленного необходима качественная командная работа всего штата сотрудников отеля. По сути, к такому высокому качеству предоставляемого сервиса на ежедневной основе должно стремиться каждое средство размещения. Однако, отвечать всё возрастающим запросам гостей и соблюдать отменное качество услуг изо дня в день — задача, которая под силу не каждой гостинице, именно поэтому «кадры отеля» решают если не всё, то многое. На отделе кадров в отеле лежит огромная ответственность, ведь именно благодаря их профессионализму, чуткости, умению выбрать и адаптировать новых сотрудников к работе и имеющемуся коллективу, зависит рабочая обстановка и качество сервиса [2].
Успешная работа в отеле предполагает выявление, удовлетворение и предвосхищение потребностей гостей. Грамотный руководитель на регулярной основе проводит тренинги, ведь гости бывают разные по своему типу поведения и это необходимо учитывать и обучать персонал работать со всеми типами гостей.
На этапе создания гостиницы, руководству необходимо определиться с миссией и философией компании, чтобы с помощью этих двух инструментов грамотно управлять персоналом.
Миссия – это первый шаг на пути грамотного корпоративного управления, смысл функционирования компании, помимо извлечения прибыли. Миссия на предприятии гостиничной индустрии должна сфокусироваться на методах удовлетворения гостей, и давать ответ на вопрос: «Какую пользу средство размещения может принести своим гостям, достигая при этом успеха на рынке гостиничных услуг?»
Следующим шагом является формирование философии компании, то есть главенствующих принципов её деятельности.
На основе этих двух понятий вырабатывается предпринимательская политика гостиничного предприятия, которая напрямую влияет на отношения с гостями, партнёрами, инвесторами и, конечно же, на отношения с сотрудниками. Для того, чтобы донести ценности корпоративной культуры до персонала, необходимо регулярно проводить тренинги с подробным рассказом о миссии и ценностях компании [3].
Подробнее рассмотрим сетевые отели города Казани, избранные миссии и философию обслуживания.
На сегодняшний день группа компаний «Rezidor» представляется одной из самых растущих на рынке гостиничных услуг, в её состав входят отели под 8 различными брендами. Портфель компании на данный момент обладает более чем 1400 отелями более чем в 80 странах мира.
В городе Казань представлен один отель сети «TheRezidorHotelGroup», работающий под брендом «ParkInnbyRadisson». Гостинца была открыта в 2010 году, номерной фонд включат в себя 151 комнату. Тип руководства — линейный, менеджеры 7 подразделений непосредственно подчиняются Генеральному менеджеру.
Философия обслуживания в ParkInnbyRadisson звучит «Да, я могу» и призвано подарить поистине незабываемые впечатления гостям, обслужить их на наивысшем уровне и научить персонал поведению в непростых ситуациях. Для руководителей подразделений проводится отдельный тренинг под названием «LeadingYes I Can!», который помогает менеджерам обучиться грамотному подбору персонала и создание плодотворной рабочей среды в рамках философии компании.
Отели сети «Hilton Hotels & Resorts» предоставляют гостиничные услуги более чем в 103 странах и территориях мира в 5100 отелях разного ценового сегмента. Отель «DoubleTreebyHiltonHotelKazanCityCenter» открылся в 2015 году и состоит из 92 номеров. По типу руководства – линейный, возглавляет гостиницу Генеральный Менеджер.
Философию компании для отелей Hilton сформировал в 1947 году основатель сети – Конрад Хилтон: «Каждый отель сети должен отличаться от другого отеля в зависимости от того, в каком городе и в какой стране расположен» [4].
Так, например, в каждом стандартном номере отеля «DoubleTreebyHiltonHotelKazanCityCenter» расположены кресла изумрудного цвета, своим цветовым решением они напоминают гостям об одной из главных достопримечательностей Казани – мечети Кул Шариф.
Миссия гостиничной сети заключается в становлении самой гостеприимной компанией в мире, которая сможет подарить своим гостям душевное обслуживание, реальные возможности для сотрудников, большую ценность владельцам и принесёт пользу местным сообществам.
Бренд «DoubleTreebyHilton» известен благодаря своей сервисной культуре под названием «CARE» («Create A RewardingExperience»), которая включает в себя: заботу о гостях, сотрудниках и местных жителях. В зоне ресепшн каждого гостя «DoubleTreebyHilton» встречают с шоколадным печеньем, которое символизирует комфортную и дружелюбную атмосферу, окружающую гостей на протяжении всего времени проживания в отеле.
Гостиничная цепь Wyndhamhotelgroup[5] представлена более чем под 55 различными брендами, в 71 стране мира, численность отелей превышает отметку в 7900 единиц, в Казани функционирует единственная гостиница под названием «RamadaKazanCityCentre». Отель распахнул свои двери в 2013 году и располагает 157 номерами. Руководство придерживается линейной структуры управления, менеджеры являются непосредственными подчинёнными Генерального Менеджера.
Философия компании «Wyndhamhotelgroup» заключается в предоставлении гостю любого номерного фонда любого типа, будь то отель высшей категории в г.Шанхай или частную виллу в Тоскане[6]. Своей миссией WyndhamWorldwide провозглашает наличие широкого вариатива при выборе места для отдыха, чтобы люди могли путешествовать так, как они хотят.
3700 отелей группы «AccorHotels» встречают гостей более чем в 92 странах мира и охватывают весь спектр: от эконом-класса до эксклюзива.
Как бизнесмены, так и путешественники высоко оценивают разнообразие выбора, которое предоставляет для них группа Accor. Отели «Ibis» предлагают своим гостям отличный сервис и качество по доступным ценам: комфортабельные номера с душем, круглосуточная стойка регистрации, уютный бар, возможность перекусить в любое время суток и хороший выбор ресторанов.
Философия группы «AccorHotels» звучит «Feelwelcome», что означает «Почувствуйте гостеприимство», эта мысль объединяет 250 000 сотрудников в 100 странах мира.
В Казани существует единственный отель группы «AccorHotels», работает он под брендом «Ibis» с 2009 года.«IbisKazan» включает в себя 155 номеров различных категорий. В отеле придерживаются линейной структуры управления, функционирует под руководством Генерального менеджера [7].
В ходе научного исследования, мы провели интервью с HR- специалистами отдела кадров международных сетевых отелей Казани. Выбор данного метода исследования объясняется малым количеством респондентов (4 человека) и необходимостью получения точных, достоверных и максимально объективных данных. По результатам обобщения и анализа полученных данных, стало очевидным, что системы управления персонала схожи по разным параметрам. В штате значится один специалист, который отвечает за весь процессподбора кадров, найм сотрудников, организацию и проведение тренингов.
В зависимости от должности, компания в первую очередь всячески поддерживает «взращивание собственных кадров», если таким способом найти сотрудника не получается, то используют компанию интернет-рекрутмента «HeadHunter» [8], посредством размещения вакансии на сайте. HR-специалист обсуждает с руководителем отдела, какими личными и профессиональными компетенциями необходимо обладать кандидату, чтобы сформировать грамотное «портфолио кандидата».
Исходя из сформированного портфолио, составляется и размещается вакансия на сайте. После первичного дистанционного отбора, кандидатов приглашают в отель на личное собеседование. Претендент заполняет анкету, указывая информацию о себе, имеющемся образовании, опыте работы. Это делается для того, чтобы собеседование носило более предметный характер и специалист отдела кадров смог задавать вопросы исходя из информации, указанной самим кандидатом. Затем, в случае успешного прохождения кандидатом предыдущего этапа, к проведению интервью присоединяется начальник того подразделения, в которое необходим сотрудник. Заключительным этапом является прохождения собеседование с Генеральным Менеджером.
После успешного прохождения всех этапов собеседования, нового члена коллектива приглашают на первый рабочий день. Дальнейшим обучением, адаптацией в большей степени будет заниматься непосредственный начальник того подразделения, в которое сотрудник поступил на работу. В процессе адаптации, сотрудник знакомится с нормативными документами организации, её внутренними положениями и правилами, которые нельзя нарушать. Как правило, одним из таких важных документов является «Положение о персонале», оно регламентирует правила компании. Затем, новых сотрудников собирают в конференц-зале отеля и работник отдела кадров подробно рассказывает о деятельности компании, её историю, историю и знаменательные даты для отеля, в котором они непосредственно работают. Зачастую данная ступень адаптации сопровождается видеорядом, который включает в себя фильм о компании и небольшой видеоролик об их отеле. На данных собраниях подробно изучают философию гостеприимства, принятую этой компанией, знакомят с руководством и мотивируют на безукоризненное выполнение своих обязанностей.
В «ParkInnbyRadissonKazan», «RamadaKazanCityCenter», «IbisKazan» и «DoubleTreebyHiltonKazanCityCenter» регулярно проходят тренинги различного рода для сотрудников. Специалисты кадровых служб признают эффективность перекрёстных тренингов, которые дают возможность сотрудникам из одного отдела изучить работу других отделов, что благоприятно сказывается на качестве сервиса и взаимоотношениях в коллективе. Как пример, на один день несколько сотрудников службы номерного фонда в своё рабочее время меняются с сотрудниками службы приёма и размещения. Важно помнить о том, что в первую очередь при таких тренингах качество обслуживания должно остаться на прежнем высоком уровне и гости не должны почувствовать изменений. Именно поэтому, при утверждении даты перекрёстного тренинга, менеджеры в первую очередь должны обратить внимание на дату с наименьшей загрузкой в отеле, именно в этот день и стоит проводить внутреннее обучение.
У каждого из исследуемых отелей, существует свой штат специалистов, которые занимаются разработкой и проведением внутренних тренингов, исходя из философии, целей и стандартов, применяемых в данной компании. Как правило, эти тренеры приглашаются HR-специалистами из центрального офиса и проводят в отеле в среднем 3 тренинга для линейного персонала и руководителей служб. В ходе обучения, сотрудникам предлагаются различного рода ситуации, которые происходят в отеле и предлагается коллегиально или единолично найти наилучший выход. Затем даются практические рекомендации тренера, разбираются ошибки. Некоторые тренинги проводятся в формате игры для сплочения коллектива и выявления неформальных лидеров. После успешного прохождения специализированного тренинга, сотруднику могут выдать сертификат о прохождении обучения, что является подтверждением его профессионального роста и может быть внесено в портфолио и служит дополнительной мотивацией для дальнейшего усовершенствования своих навыков.
Поскольку некоторые отели располагают не только номерным фондом, но и залами для конференций, если зал бронирует интересный спикер, к примеру, хорошо владеющий техникой продаж, по согласованию с руководством, отель может предоставить скидку на аренду за конференц-зал, договорившись о том, что сотрудники отдела продаж смогут посетить данное мероприятие. Тем самым сотрудники видят, что руководство поощряет и предоставляет условия для их профессионального развития, повышается уровень вовлеченности в рабочий процесс. Согласно опросу осамых эффективных нематериальных мотивирующих факторов для российских работников индустрии гостеприимства, в 2016 году ситуация обстояла следующим образом[9]:
- главным мотиватором стало удовольствие от работы и наличие интересных проектов;
- на втором месте находится благоприятная рабочая атмосфера, хорошие отношения в коллективе;
- работников также привлекает возможность самостоятельного принятия решений;
- работники с удовольствием готовы учиться у сильных, профессиональных руководителей-лидеров.
Выявлено, что самой высокой мотивацией для перехода сотрудника в другую компанию, является предложение о более высокой заработной плате, что подтверждают наши исследования, проводимые с ведущими HR-специалистами международных гостиничных сетей, представленных в Казани. Среди прочих ответов: предложение более высокой должности, повышение квалификации, более творческая и интересная работа.
Однако и материальная составляющая в системе мотивации играет весомую роль. По этому поводу мудро высказался один из генеральных менеджеров сетевого отеля: «В конечном итоге все сводится к людям, ваши самые большие переменные издержки – это выплата заработной платы». Когда ему же задали вопрос, как преуспеть в гостиничном бизнесе, он ответил: «Нанять лучших людей, которых только сможете найти. Ничто не обходится дороже, чем недорогие менеджеры» [10]. Сотрудники являются ценным активом отеля, поэтому работодателю необходимо помнить про то, что для бесперебойной работы отеля очень важно, чтобы текучесть кадров была низкой, а значит, важно делать всё возможное для обеспечения высокой заработной платы для своего персонала. Данная мера поможет сократить количество увольнений и сделать так, чтобы многие высококвалифицированные сотрудники конкурирующих отелей захотели стать частью именно Вашей команды.
Поскольку работа в отеле предполагает возникновение конфликтных ситуаций, зачастую ненормированный рабочий график, работу в ночные смены, необходимо чётко следовать графику отпусков и стараться избегать переработок.
Как пример мотивации работы в компании и в то же время как фактор удержания персонала, многие международные сетевые отели разрабатывают собственную систему лояльности, чтобы сотрудники могли путешествовать по всему миру по доступным ценам и останавливаться в отелях той сети, в которых они работают. В международных сетевых отелях такие тарифы принято называть «Employeerate» (Тариф для сотрудника). Работник отеля, используя официальный сайт компании самостоятельно бронирует отель, указывая при этом, что он является сотрудником данной сети. По словам представителей международных сетевых отелей, таким тарифом может воспользоваться любой сотрудник данной сети, в независимости от занимаемой должности. Цена при таком бронировании является фиксированной по всему миру, будет не намного выше себестоимости номера, что даёт прекрасную возможность сэкономить на размещении в период отпуска, а также познакомиться с коллегами из другого отеля общей сети. При заселении в отель сотруднику необходимо будет при себе иметь документ, удостоверяющий то, что он является сотрудником сети отелей, как правило, выдачей таких документов занимается HR-специалист того отеля, где работает сотрудник.
Дополнительно международные гостиничные сети используют тариф под названием «Friends&FamilyRate», как видно из названия, данный тариф предназначен для друзей и членов семьи работника, цена за номер будет немного выше, чем по тарифу для сотрудника, однако при заселении никаких документов, подтверждающих на основании чего вы заселяетесь по сниженной цене, предъявлять не нужно. Создавая для сотрудников отеля, их друзей и членов семей специальные тарифы, руководство международных сетей удерживает персонал в своей сети, даёт почувствовать выгоду от работы в компании, позволяет стать гостем за сравнительно небольшую сумму, а также объединяет коллег одной сети по всему миру.
Очень важно донести до своих сотрудников информацию о том, что в гостиничной индустрии не существует мелочей. Каждая улыбка, каждое слово, любое действие может сыграть решающую роль в отношении гостя к компании. Один из таких ярких примеров был описан в книге Джона Шоула [11], американского эксперта в области сервисной культуры. Во время одной из своих поездок он остановился в известном отеле международной сети «Marriott», у его тестя случился приступ, но сотрудники забыли донести эту информацию, к тому же, не разбудили его звонком следующим утром, как он того просил. Эту историю писатель напечатал в своей книге, которая разошлась многотысячным тиражом и переиздаётся по настоящее время. Казалось бы, 2 стандартные ситуации, но какие последствия они за собой повлекли, сколько людей по всему миру узнали об этой истории и теперь задумаются, когда при бронировании у них будет возможность остановиться в «CourtyardbyMariott».
Очень важно брать на работу тех сотрудников, которые изначально имеют высокий уровень мотивации для работы в индустрии гостеприимства, убедиться, что они готовы к работе с людьми. Гости на подсознательном уровне чувствуют, где к ним относятся с уважением и заботой. Известный отельер и ресторатор немецкого происхождения, Клаус Кобьёлл здраво полагает: «Сердечность, действительно идущая из глубины души. Именно она – наш основной бизнес» [12].
В гостиничной индустрии очень важно всегда держать руку на пульсе и быть в курсе последних тенденций, никогда не забывать о том, что если сегодня гостиница приносит стабильный доход, так будет не всегда и стараться совершенствовать бизнес-процессы гостиницы, подстраивая их под нужды потребителей.
Международные гостиничные сети уделяют большое внимание процессам, которые происходят в отеле, стандартизируют работу каждого сотрудника и постоянно работают над совершенствованием уровня сервиса, вкладывая в это немалые денежные средства. Однако, изучив специализированную литературу и проведя глубинные интервью, нам представляется возможным вынести ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления гостиничным предприятием.
С точки зрения авторов, делегирование функции подбора персонала внешним (аутсорсинговым) агентствам нерационально, поскольку сотрудники hr-агентств не владеют специфической информацией о работе отеля, а потому могут оказаться неэффективными в подборе персонала.
Хорошим источником квалифицированных кадров являются высшие учебные заведения города. Рекомендуется поддерживать и наращивать сотрудничество с кафедрами ВУЗов, выпускающих специалистов по направлению «гостиничное дело» и «туризм», ведь часто талантливые выпускники заинтересованы в трудоустройстве именно в международные гостиничные сети.
В XXI веке всё больше людей осуществляют поиск работы, пользуясь Интернет-ресурсами, поэтому HR-специалистам необходимо размещать вакансии на всех доступных сайтах по подбору кадров в сети Интернет (hh.ru, career.ru, avito.работа и др.), что увеличит охват просмотров вакансии и позволит найти сотрудников быстрее.
Специалист отдела кадров должен взять за правило чёткое прорабатывание «портфеля кандидата». При этом, важно обратить внимание, что данный документ должен составляться совместно с руководителем подразделения, в которое требуется сотрудник, ведь только он в полной мере обладает знаниями, какими личностными и профессиональными компетенциями должен обладать сотрудник в обязательном порядке, а какие не являются обязательными качествами для будущего сотрудника.
Необходимо понимать, что от адаптационного периода работы в компании во многом зависит, захочет ли новый сотрудник остаться в компании. К периоду адаптации нужно относиться очень серьёзно, составить ежедневный план, в котором будет прописано что именно рассказывать о компании, чему обучать и в какой день, чтобы это не вызвало панику и отвращения к работе у нового члена команды. Следует назначить ответственного сотрудника, который будет курировать нового работника на этапе адаптации. Это может быть HR-специалист, начальник подразделения в котором будет работать сотрудник или заместитель начальника подразделения (супервайзер). Благодаря такому подходу, у работника не сложится некомфортных ощущений, не будет подавленного настроения и чувства одиночества, он будет уверен, что всегда есть к кому обратиться по любому вопросу. Стоит понимать, что сотрудники чувствуют, насколько в них заинтересованы работодатели, поэтому не стоит экономить силы при обучении, необходимо стараться рассказать информацию дозированно, исходя из плана, чередуя теоретическую часть работы с практикой. Нужно доходчиво объяснить сотруднику, какова миссия философия, её основные ценности, пояснить основные процессы, из которых состоит его работа, что конкретно от него ожидают.
Руководство гостиничного предприятия должно быть открыто к обсуждению рабочих вопросов и частных проблем своих сотрудников, у каждого члена команды должна быть возможность обратиться к Генеральному Менеджеру, если в этом будет необходимость. Важно регулярно собирать и обрабатывать информацию, устраивать встречи линейного персонала с Генеральным Менеджером.
Сотруднику будет приятно услышать поздравления от коллег в свой день рождения, получить не требующий особых затрат от отеля памятный подарок с логотипом отеля и поздравительную грамоту с пожеланиями от коллег. Со стороны это кажется тривиальным подходом, однако, по словам многих сотрудников, запоминается надолго и позволяет чувствовать себя членом не просто команды, а частью большой дружной семьи.
В качестве дополнительной стимулирующей меры рекомендуется вводить тариф «EmployeeRate», позволяющий сотрудникам сетевых отелей останавливаться в отелях «своей» сети в других городах по сниженному тарифу.
На данный момент гостиничная индустрия стремительно развивается и старается удовлетворить всё возрастающие потребности гостей, получая при этом получить максимальную прибыль. С каждым годом для руководящего состава всё острее встаёт проблема поиска и привлечения на работу высококвалифицированного, мотивированного персонала.
Список литературы
- Бунаков О.А. Эволюция взглядов на устойчивое развитие туризма // Экономика устойчивого развития. 2017. № 1 (29). С. 98-104
- Эйдельман Б.М., Бунаков О.А., Фахрутдинова Л.Р. Разработка российских территориальных брендов как фактор устойчивого развития внутреннего туризма // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 3-1 (32). С. 192-195.
- Бунаков О.А. Особенности устойчивого развития туризма в Республике Татарстан по итогам 2016 года // Внутренний и выездной туризм: актуальные проблемы, перспективы развития: сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции 31 марта 2017. –г. Сочи: Научно-издательский центр «Открытое знание», 2017. — с. 4-8.
- Conrad N. Hilton. Be My Guest. NY: Fireside, 2016. — 153 p.
- Официальный сайт сети отелей Wyndhamhotelgroup. URL: http://www.wyndhamworldwide.com/category/mission-culture (Дата обращения: 12.04.2018).
- Официальный сайт сети отелей Ramada [Электронный ресурс]. URL: http://ramadakazan.com (Дата обращения: 02.04.2018).
- Официальный сайтотеля [Электронный ресурс]. URL: http://www.ibis.com/russia/index.ru.shtml (Дата обращения: 02.04.2018).
- Группа компаний HeadHunter [Электронный ресурс]. URL: https://kazan.hh.ru/article/28(Дата обращения: 02.04.2018)..
- ТОП-5 мотиваторов для работников российских отелей и ресторанов. Исследование Sec Hospitality Training and Consulting и Aethos Consulting Group. Не все решают деньги [Электронный ресурс]. / HOTELIER.PRO – журнал для отельеров, новости гостиничного бизнеса и все про отели. – 2016. Режим доступа: http://hotelier.pro/personal/item/1422-sec (Дата обращения: 11.04.2018)..
- Работа с персоналом – задача топ менеджера отеля [Электронный ресурс]. / Frontdesk.ru – сообщество профессионалов гостиничного бизнеса. – 2016. Режим доступа: https://www.frontdesk.ru/article/rabota-s-personalom-zadacha-top-menedzhera-otelya(Дата обращения: 12.04.2018).
- Mingaleva Z., Bunakov O. Competitiveness assessment of Russian territories in terms of inbound tourism //
Life Science Journal. 2014. Т. 11. № 6s. С. 318-321. - Кобьёлл, Клаус. Искренний сервис / Клаус Кобьёлл. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.