Московский экономический журнал 5/2018

image_pdfimage_print

1МЭЖлого

УДК 338.984

DOI 10.24411/2413-046Х-2018-15057

Веас Иниеста Даниэла Сергеевна, начальник экономической группы, аспирант, Научный центр специальных радиоэлектронных систем и менеджмента Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва

Veas Iniesta Daniela Sergeevna, danonik92@mail.ru

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ МИКРОУРОВНЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ 1 

ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MECHANISM OF STRATEGIC GOALS’ DEVELOPMENT FOR ENTERPRISE OF MICRO-LEVEL MANAGEMENT

Аннотация

В процессе разработки стратегии развития предприятия возникают проблемы определения стратегических целей, переводящих стратегическое видение и миссию в область практического использования. В работе предложен организационно-экономический механизм разработки стратегических целей предприятия микроуровневого управления. Предложена архитектура дерева стратегических целей на примере построения целей одного из предприятий микроуровневого управления, работающего в радиотехнической подотрасли авиационного направления. Архитектура дерева целей дает нам возможность определить параметры границ по выбранному направлению развития и обеспечить взаимосвязь стратегических целей со стратегией развития предприятия.

Summary

During the strategy development of the enterprise there are problems of defining strategic goals that make strategic vision and mission something for a practical use. The article proposes an organizational and economic mechanism for the development of strategic goals of the enterprise. The ¨tree¨ of strategic goals is based on the example of constructing the goals of one of the enterprises from radio engineering sub-sector of the aviation direction. It gives us the opportunity to determine the parameters of the boundaries in the chosen direction of development and to ensure the relationship of strategic goals with the development strategy of the enterprise.

Ключевые слова: методы управления разработкой сложных технических систем, радиотехника, машиностроение, механизм разработки целей.

Keywords: methods of management of complex technical systems´ development, radio engineering, engineering, mechanism of goals´ development.

Введение

   Цели – важный инструмент перевода теоретической части выработки стратегического видения и направлений развития корпорации в плоскость практического применения. Цели представляют определенные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. До тех пор, пока планы развития и миссия не переведены в плоскость конкретных целей, они остаются красивыми словами, декорациями и бесплодными фантазиями. Каждая корпорация должна иметь стратегические и финансовые цели. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett Packard, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь».2 Стратегические цели, определяющие всю совокупность задач, поставленных стратегическим видением корпораций и связанные с конкурентной борьбой, недостаточно учитываются и не отражают, как правило, суть стратегического развития. В то же время, на предприятиях промышленности и, в частности, радиопромышленности, давление менеджеров в пользу выбора финансовых целей вместо стратегических, направленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда ухудшается финансовое положение.

   Самый надежный путь к достижению устойчивости уровня прибыльности в будущем – постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения предприятия на рынке. Если у предприятия нет прочной конкурентной позиции, его прибыльность под угрозой.

   Сложившееся неудовлетворительное положение по формированию стратегических и финансовых целей на исследуемых предприятиях радиопромышленности является также следствием не столько слабой подготовки менеджеров, отсутствия (или недостаточного) стратегического мышления менеджеров высшего звена управления, сколько отсутствия системного и комплексного организационно-экономического механизма стратегического управления, а также технологии, методов и моделей разработки наряду с финансовыми целями стратегических целей, обеспечивающих долговременную политику поддержания заданных финансовых целей.

Разработка целей предприятия

   Стратегические цели предприятия сводятся к определенным требованиям: цели определяют направление деятельности, они должны быть реальными и при их реализации – сосредоточены на результате. Разработка целей отталкивается от миссии, комплексного стратегического анализа и стратегического видения. Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: «чего мы хотим достичь»? И «как достичь стратегических целей?» (рис. 1).

Безымянный

   Нельзя на предприятии ограничиваться одной целью. Должно быть сосредоточено внимание на нескольких ориентирах целей, которыми в рамках ключевых пространств предприятие определяет свои цели (рис. 2).

Безымянный

   Некоторые специалисты, как известно, например, известный голландский консультант Х.Виссема, выделяют три типа стратегических целей, что является правильным, но не достаточным. В части этих трех предложенных им целей, Х.Виссема не учитывает влияние внешней среды и ряда целей предприятия как системы.

   Цели предприятия образуют иерархию, где каждая единица его должна иметь в реальности некоторые цели развития. Решение этой задачи будет тогда эффективным, когда будет баланс между целями предприятия и целями структурных единиц. Необходимо помнить, что при разработке целей определяем цели системы (предприятия) и цели ее участников. Если существуют противоречия целей предприятия и его участников, то нельзя допускать целевой противоречивости и требуется находить возможность компромиссного решения проблемы. При определении целей следует учитывать некоторые частные принципы, определяющие развитие предприятия (рис. 3).

Безымянный

   Набор целей не может быть приемлемым для всех предприятий, но базовую структуру целей можно иметь и при необходимости ее менять с учетом особенностей развития предприятия. Временной горизонт целей должен совпадать с временным горизонтом разрабатываемой стратегии развития. При определении целей учитываются определенные требования, а именно:

  • Достигаемость – это желаемое состояние, которого можно достичь через определенный промежуток времени. Не может быть неопределенности в достижении целей, потому что процесс достижения связан с распределением ключевых ресурсов предприятия;
  • в условиях большой неопределенности, определяемой внешней средой и изменением внутренних условий развития, цели должны иметь способность к адаптации к возможным изменениям, что должно быть заложено заранее;
  • стимулирование за достижение желаемого результата, так как достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение ее на рынке и т.д. для предприятия и каждого работника является важным событием.

   Цели развития, с одной стороны, определяя направления деятельности предприятия, являются качественными, с другой стороны, должны определять желаемое состояние системы (предприятия), которого можно достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения количественной оценки. Анализ 193 американских компаний различных отраслей подтверждает, что наиболее значимым показателем является прибыль. Наиболее значимыми целями, исходя из опыта европейских компаний, Японии и США, являются: прибыльность, рост объема продаж, доля рынка, социальная ответственность, благосостояние работников, качество продуктов и услуг, научные исследования и разработки, диверсификация, производительность, финансовая стабильность, ресурсная стабильность, развитие системы менеджмента, консолидация и другие.

   Анализируя показатели целеполагания, в зависимости от типа предприятия делают разный упор, например, специализированные предприятия основное внимание уделяют показателям роста и увеличению доли на рынке, тогда как рассматриваемые нами диверсифицированные предприятия делают упор на прибыль. Рассматриваемые нами предприятия радиопромышленности относят к диверсифицированным компаниям, поэтому при выборе наиболее базовых стратегических целей будем руководствоваться и зарубежным опытом, и условиями развития российских предприятий.

   Приоритетными целями являются: корпоративные (предприятия в целом); бизнес-цели; функциональные цели (функциональной деятельности), внешние и внутренние цели, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на рынке, устраняя внешние угрозы и использование внешних возможностей с учетом развития стратегического потенциала предприятия.

   Цели предприятия имеют иерархическую структуру (рис. 4). Генеральная цель деятельности предприятия (миссия) представляет предприятие как конкурентоспособную организационно-экономическую структуру, которая четко выражает в интегральной форме основную причину его существования. Совокупность возможных целей предприятия можно выразить через архитектуру дерева целей стратегического развития предприятия, где определены Главные цели предприятия, продуктовые, операционные, управленческие и ресурсные цели. Они являются основополагающими для разработки более детального представления стратегических целей предприятия. За разработку стратегических целей должны отвечать топ-менеджеры, которые отвечают за основные идеи относительно эффективности и производительности (в том числе, и финансовой) предприятия. Менеджеры среднего уровня отвечают за разработку тактических целей и планов основных подразделений предприятия.

Безымянный

   Руководители структурных подразделений (отделы, персонал), разрабатывающие тактические цели и планы по их реализации, концентрируют внимание на своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджерами.

   Оперативные планы отделов разрабатывают и определяют процедурные аспекты или процессы, необходимые для реализации стратегических целей на нижних уровнях предприятия, т.е. отделов и персонала. Разработке целей предшествует процесс разработки Миссии – Генеральной цели деятельности, стратегического анализа и стратегического видения. Базируясь на этих составляющих, составляется архитектура дерева стратегических целей предприятия. На рис.5 представлена разработанная архитектура (более адаптированная к предприятиям радиопромышленности и другим предприятиям машиностроительного комплекса).

Безымянный

   По результатам разработки дерева стратегических целей предприятия рассматриваемого профиля можно сделать конкретные комментарии:

   Корпоративные стратегические цели предприятия – это набор основных показателей для предприятия в целом, которые ориентируют предприятие на обеспечение, например:

  • роста объема продаж за 5 лет на 50% при ежегодном приросте 10%;
  • достижения объема продаж через 5 лет не менее 5 миллиардов рублей в год;
  • ежегодного прироста прибыли не менее 10%;
  • обновления техники до 50% выпуска техники в возрасте до 1-3 года по нашему направлению техники и др.

   Продуктовые цели предприятия должны быть в долях продаж в ассортиментных позициях. Возникает необходимость развития гражданских направлений наукоемкой техники.

   Операционные цели предполагают: снижение затрат на маркетинг и сбыт продукции, освоение новых рынков и за счет этого увеличения объема продаж, развитие производства и продаж изделий, например, для беспилотных носителей не менее, чем в 2 раза.

   Достаточно широко и конкретно разработаны управленческие цели, которые направлены на улучшение показателей эффективности деятельности предприятия на выбранный стратегический временной этап развития. Ресурсные цели направлены на экономию ресурсов и создание условий развития предприятия.

   Предложенная архитектура стратегических целей предприятия может являться базовой для рассматриваемых предприятий, но совсем необязательно строго ее учитывать, ею можно руководствоваться, но она может измеряться и адаптироваться к тем условиям развития предприятия, которые для него характерны. Приведем пример разработки дерева целей предприятия на примере финансовых потоков предприятия. Ситуация часто известная для предприятия, которое делает попытку разработки стратегического плана. Были написаны стратегии по основным функциональным направлениям деятельности, но целей не было. На настоящем этапе развития стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов, как это часто имеет место на практике. Поэтому можно выбрать стратегическую цель верхнего уровня – финансовый поток за год. В этом случае можно разделить эту цель на 2 подцели – поступления денежных средств и их расход. Для решения этой задачи используем дерево целей (рис. 6).

Безымянный

   Такое рассмотрение не полностью охватывает все аспекты деятельности, но это лучше, чем отсутствие целевых ориентиров. Совершенно очевидно, что финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, т.е. статей доходов и расходов предприятия, на основе планового изменения активов и пассивов. Это говорит о том, что должны учитываться изменения дебиторской и кредиторской задолженности, остатки сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства. На момент исследования предприятие было в кризисной ситуации и не было времени для построения более точной финансовой экономической модели предприятия, включающей все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.

   При разработке стратегических целей поступили правильно, что до этого были разработаны: миссия, проведен стратегический анализ и разработаны основные направления развития предприятия (стратегическое видение), и разработаны варианты стратегии. Это дает нам возможность определить точные количественные параметры границ по выбранному направлению развития. После разработки целей необходимо вернуться к стратегии и обеспечить полностью взаимосвязь целей и стратегии предприятия.

Выводы и заключение

  1. В целом представленная работа важна для специалистов высшего и среднего звена менеджмента как материал, способствующий тому, чтобы наиболее системно и комплексно решать проблемы перевода основных направлений деятельности (стратегического видения) в область практического использования через систему целеполагания.
  2. Разработанная архитектура дерева стратегических целей позволит центру стратегических исследований и менеджерам – разработчикам стратегии наиболее полно учесть необходимые направления, по которым требуется определение качественных и количественных стратегических целей, что создает необходимые условия разработки более качественной стратегии.

Литература

  1. А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III, Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа // 12 издание. Перевод с английского. – М., Издательский дом «Вильямс», 2007 г. — 928 с.
  2. А.И. Канащенков, Э.С. Минаев, Основы управления корпорацией // М.: Доброе слово, 2009 г. – 440 с.
  3. Алан Вест, Учебно-практическое пособие. Перевод с английского Алмазова Н.И., Бунина И.Б. // 3-е издание. – М., Издательство Проспект, 2005 г.- 232 с.
  4. Канащенков А.И., Матвеев А.М., Новиков С.В. Аппаратно-программный комплекс для проведения исследований и подготовки изделий к лётным испытаниям // СТИН. 2018. № 5. С. 28-33.
  5. Метечко Л.Б., Сорокин А.Е., Тихонов А.И., Новиков С.В. Эпоха трёх ¨Э¨ и возможные тенденции развития // Московский экономический журнал. 2017. № 4. С. 92.
  6. Тихонов А.И., Новиков С.В., Кулакова Д.С. Разработка инструментария управленческого мониторинга коммерциализации высокотехнологичных проектов // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 37.
  7. Новиков С.В., Тихонов В.А. Инновационные территориальные кластеры в России // Московский экономический журнал. 2016. № 4. С. 9.
  8. Канащенков А.А., Новиков С.В. Комплексная типовая технологическая модель проведения стратегического анализа // В книге: 15-я Международная конференция «Авиация и космонавтика» 2016. С. 648-650.
  9. Захарова Л.Ф., Новиков С.В. Стратегические изменения в крупномасштабных организационно-экономических системах: обоснование и реализация // Электронный журнал «Труды МАИ». 2012. № 53. URL: http://www.mai.ru/science/trudy/published.php?ID=29363.

1 Результаты достигнуты в ходе реализации комплексного проекта «Разработка и организация
высокотехнологичного производства малогабаритной многорежимной бортовой радиолокационной системы Ku – диапазона волн для оснащения перспективных беспилотных и вертолетных систем» при финансовой поддержке Правительства Российской Федерации (Минобрнауки России) по договору с Минобрнауки России от «01» декабря 2015 г. № 02.G36.31.0007.

2 Цитата из статьи: Charles H. House Raymond I. Prece «The Return MAP: Traen Prodnet», Harward Business Review, 1991