Московский экономический журнал 4/2018

image_pdfimage_print

1МЭЖлого

УДК 336.1

DOI 10.24411/2413-046Х-2018-14011

Сергей Вячеславович Новиков,

кандидат экономических наук, доцент, Директор Института инженерной экономики и гуманитарных наук, ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)»,

Sergey V. Novikov,

Candidate of Economic Sciences, associate professor, Director of Institute of engineering economy and humanities, Moscow aviation institute (national research university)

Стратегическое управление высокотехнологичным предприятием

Strategic management a high-tech enterprise

Аннотация. В статье приводится обоснование необходимости разработки системы реализации стратегии развития крупных промышленных предприятий. Доказано, что процесс реализации стратегии требует особых специфических управленческих навыков. Выбор стратегии определяется рынком, а реализация – спецификой компании и особенностями менеджеров и организации бизнес-процессов. Таким образом, успешная реализация стратегии невозможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки, общекорпоративной поддержки и подробной информации о ключевых видах деятельности [1].

Ключевые слова: промышленное предприятие, корпорация, стратегий предприятия, миссия предприятия, управление корпорацией.

Summary. The article substantiates the need to develop a system for the implementation of the development strategy of large industrial enterprises. It is proved that the process of strategy implementation requires special specific management skills. The choice of strategy is determined by the market, and implementation-the specifics of the company and the characteristics of managers and the organization of business processes. Thus, successful implementation of the strategy is impossible without quality management, an atmosphere of cooperation and support, corporate support and detailed information on key activities.

Keywords: industrial enterprise, corporation, enterprise strategies, the mission of the company, the management of the corporation.

Введение

   Как изложил один известный руководитель, выбрать курс развития компании несложно – сложно заставить организацию двигаться этим курсом. Поэтому, для реализации новых стратегических инициатив одного желания корпоративного менеджмента недостаточно. Общеизвестно, что всегда найдутся как руководители, так и рядовые сотрудники, скептически относящиеся к новой стратегии, которые сочтут ее противоречащей интересам организации, обреченной на провал или увидят в ней угрозу собственной карьере [2]. Таким образом, вопрос необходимости разработки системы реализации стратегии развития крупных промышленных предприятий крайне важен для современной экономики, а теоретические и практические научные разработки в данной сфере могут способствовать скорейшему решению данных проблем.

Методология

   За реализацию разработанной стратегии отвечает каждый член коллектива: от рядового сотрудника на рабочем месте, до менеджера-руководителя управления. Одна из предпосылок успешной реализации стратегии – ясное и убедительное обоснование менеджментом необходимости перемен. Управление процессом реализации стратегии считается успешным, если компания достигает намеченных стратегических и финансовых показателей и выполняет долгосрочный финансовый план [3]. Нельзя дать единых рекомендаций: действия, которые обеспечивают успех одной компании, совершенно неприемлемы для других. Базовые положения по реализации стратегии неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Таким образом, можно выделить основные стратегические задачи высокотехнологического предприятия (рис.1).

   Создание культуры стратегического управления и планирование – задача непростая, она требует, чтобы управление стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Это требует большого времени. В современных компаниях наблюдается ряд симптомов, препятствующих эффективному управлению и планированию. Симптомы следует «лечить» путем создания культуры управления и планирования, при которой оно было бы более эффективным. Эти меры, взятые в совокупности, могут лечь в основу организационной структуры управления.

  Профессиональная и ведомственная ограниченность. Понятное стремление образованных людей смотреть на мир с частной точки зрения своего жизненного опыта и образования – один из таких факторов, которые следует представлять если ставить цель эффективного управления и планирования, и проведения планов в жизнь. Следует выделить два вида подобной ограниченности, присущей очень многим компаниям – от фирм преимущественно технической ориентации до системы общественного образования – профессиональную и ведомственную.

   Профессиональная ограниченность. Руководитель, добившись определенного признания и успеха как инженер, к примеру, не осознает узости своего образования и смотрит на свою специальность как на наиболее важную в организации.

   Пример – аэрокосмическая фирма, в высшем управленческом аппарате которой доминировали инженеры. Фирма считала себя ведущей в своей области по качеству продукции, но тем не мене, получать хорошие заказы не удавалось. Анализ показал, что при сравнении с наиболее удачливыми конкурентами стало очевидно, что неудачи фирмы можно было отнести на счет примитивно осуществляемого маркетинга. Руководителей занимал сам продукт и его технические характеристики, поэтому они не понимали, что нельзя просто сидеть и полагаться на очевидные качества своего товара, надеясь, что он сам себя продаст.

   Один из способов избежать естественной тенденции к ограниченности заключается в том, чтобы окружить Главного управляющего советниками из разных областей. В этом случае он может подниматься на уровень, требующий более широкой перспективы, и привлекает новых советников, а его прежний кругозор может остаться прежним.

   Ведомственная ограниченность. Эта разновидность узости мышления близка к первой. Управляющий считает свою организацию центром вселенной и концентрирует свое внимание на любимой продуктовой линии, которая уже принесла успех – одна из форм близорукости. Признаком такой ограниченности и желания из всех альтернатив выбирать самую удобную, служит распространенная среди некоторых управляющих тенденция вкладывать средства, например, в существующие продуктовые линии даже при очевидно меняющейся рыночной ситуации.

   Проблемы очевидны – в отдельной компании или даже отрасли промышленности могут не внедрять новшества, которых, по логике, следовало бы ожидать.

Безымянный

Главная роль в реализации стратегии принадлежит главе компании и топ-менеджерам, которые в своей работе полагаются на менеджмент среднего и низового уровня. Организационные способности эти менеджеров определяют эффективность реализации стратегии; роль этих менеджеров трудно переоценить.

   Чем крупнее организация, тем больше общий успех зависит от оперативных и линейных менеджеров, усилиями которых обеспечивается реализация стратегий на низших уровнях организации. Поэтому руководство должно обладать всей полнотой информации и понимать, что происходит в организации и в отрасли в целом. Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии представлены на рис. 2.
Безымянный
   На рисунке 3 представлены основные направления эффективной организации работы высокотехнологичного предприятия.

Безымянный

   Ответственные за реализацию стратегии должны определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Приглашение новых менеджеров обычно используется в условиях выхода из кризиса или быстрого роста, либо при нехватке собствен­ных кадров. В 1998 году учредитель компании Gateway Тэд Вейт решил кардинально изменить состав руководства, поскольку объемы продаж компании превысили 6 млрд. долл., а прибыль неуклонно сокращалась. По рекомендации консультантов компания сменила президента и десять из четырнадцати высших руководителей, пригласив новых менеджеров. Следуя рекомендациям консультантов, Вейт нанимал только менеджеров высшего звена и одновременно начал готовить менеджеров среднего звена к повышению, назначая их на ответственные должности для проверки способно­сти к руководству. Если они не справлялись, их увольняли. Спустя два года, к началу 2000 года, все приглашенные менеджеры сохранили свои посты, а прибыль компании значительно возросла.

   При отборе менеджеров высшего звена важную роль играют их личные качества, опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость. General Electric широко известна отличным качеством управления, талантливыми руково­дителями всех уровней, лучшими в мире программами развития у менеджеров лидерских качеств и навыков принятия решений. Компания привлекает талантливых работников с задатками руководителей и прилагает все усилия, чтобы развивать в них эти качества. Вот ключевые элементы кадровой стратегии GE в отношении менеджеров.

  • В GE практикуется перевод менеджеров на продолжительное время в другие подразде­ления для налаживания отношений с коллегами, преодоления ограниченности мыш­ления, обмена идеями и эффективными методами работы. Последнее особенно при­ветствуется в GE, поскольку способствует достижению одной из главных организаци­онных целей  компании —  превращения  в  “безграничную”,   единую  организацию, избравшую стратегию широкой неродственной диверсификации.
  • При отборе исполнителей на ключевые должности в GE отдают предпочтение кандида­там, которые обладают так называемыми четырьмя Э: огромной личной энергией, эн­тузиазмом и способностью заражать им других, экспрессией (под этим термином в GE понимают стремление к лидерству и умение принимать решения в кризисной ситуа­ции) и эффективностью — способностью доводить задуманное до конца.
  • Все менеджеры должны участвовать в «мозговых штурмах» GE – обсуждениях проблем и поиске решений. В 1999 и начале 2000 года менеджеры и работники всех отделов GE с помощью мозговых штурмов решали, как применить Internet и возможности электронной
    коммерции в работе компании, чтобы превратить GE в глобальную электронную компанию.
  • GE управляет Центром повышения квалификации менеджмента (менеджеры шутливо называют его Кротонвилль, потому что он находится в Кротоне, штат Нью-Йорк), ко­торый считается одним из лучших в мире корпоративных центров развития лидерских качеств. В Центре повышения квалификации прошли подготовку свыше 5000 менедже­ров, получивших сертификат специалистов по качеству six-sigma, которые в дальней­шем разработали тысячи рационализаторских предложений. Почти каждый менеджер GE проходил обучение по программе качества six-sigma. Вдохновляющие лекции главы компании Джека Вэлча о качестве и производительности смотрят по видео все работ­ники компании. Курсы повышения качества six-sigma — обязательное условие для на­значения премий и продвижения по карьерной лестнице.

   За последние 17 лет Вэлч посещал Кротонвилль больше 250 раз, читал лекции, обсуждал важные для компании вопросы с более чем 15 тысячами менеджеров GE, проходящими трехнедельный курс повышения квалификации. Вэлчу нравится, когда менеджеры вы­сказывают и обосновывают собственное мнение, спорят, вносят свои предложения.

   Центр повышения квалификации GE также предлагает четырехнедельные курсы усо­вершенствования для высших руководителей, обычно тематические. На курсы в Кро­тонвилль приглашаются менеджеры из разных подразделений GE и из разных стран. Во время обучения и в перерывах между занятиями менеджеры обмениваются опытом и идеями по улучшению бизнес-процессов и повышению качества обслуживания. Та­кой неформальный обмен опытом способствует популяризации лучших методик и расширяет кругозор менеджеров.

   Ежегодно 85 тысяч менеджеров GE проходят аттестацию и получают оценки: 10% “отлично”, 15% “хорошо”, 50% “удовлетворительно”, 15% “посредственно” и 10 “неудовлетворительно”. Попавшие в первые три группы премируются акциями компании, получившие “посредственно” не получают ничего, а вошедших в последнюю категорию обычно увольняют. Джек Вэлч лично контролирует производительность 30 высших менеджеров GE. Вознаграждение руководителей зависит от их приверженности стандарту качества six-sigma и достижения высоких показателей производительности [4].

   Джек Вэлч говорит: “Мы просто не можем допустить, чтобы на нашем поле играл кто-либо, кроме профессионалов высшего класса”.

   Набор и поддержка талантливых сотрудников. Иметь только хорошую команду менеджеров недостаточно, нужны и хорошие работники, причем во всех подразделениях и на всех уровнях. Этим обеспечивается кадровый потенциал и база знаний, необходимые для реализации стратегии. Как правило, на Западе, в США, да и в России компании стараются привлечь самых лучших, самых блестящих специалистов и удержать их с помощью щедрых вознаграждений, возможностью быстрого повышения по службе и интересной работой.

   Например, компания Southwest Airlines не жалеет сил и времени на работу с каждым клиентом, подбирая людей, умеющих не теряться в сложных ситуациях, общительных, отзывчивых и веселых. Компания настолько строго подходит к отбору кандидатов, что на работу принимают лишь около 3% опрошенных и подавших заявки на собеседование.

   Многие компании разрабатывают специальные методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального потенциала.

   Например, по опыту американских компаний можно сделать выводы о том,  на что направлены усилия при подготовке и отборе талантливых работников [5].

Ключевые компетенции и конкурентные возможности

   Реализация стратегии требует создания и укрепления ключевых компетенций и конкурентных возможностей. Если соперники легко могут скопировать стратегию, то победить их за счет более удачного стратегического замысла нельзя. Путь один – превзойти конкурентов с помощью более эффективной реализации стратегии, для чего нужны ключевые компетенции, ресурсная база, организационные возможности, которых у конкурентов нет.

   Ключевые компетенции существуют в любых значимых видах деятельности. Например: у Корпорации «Фазотрон-НИИР» – уникальный опыт разработки радиолокационной техники для самолетов, компания Proctor&Gamble не знает себе равных в маркетинге и НИОКР, Honda – уникальный опыт в разработке и производстве компактных бензиновых двигателей и т.д.

   Ключевые компетенции имеют четыре особенности:

  • Они редко опираются на опыт или деятельность одного отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценностей.
  • Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства.
  • Для превращения ключевых компетенций в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
  • Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеграционный капитал понадобятся в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

   Если при разработке стратегии важно правильно выбрать ключевые компетенции и возможности, на которые опирается стратегия, то на этапе реализации огромное значение  приобретает усиление и расширение компетенций и возможностей компании.

   Создание возможностей – задача трудная. Их нельзя приобрести и трудно получить из наблюдения за другими компаниями.

   Создание возможностей требует систематичных организационных усилий (рис.4.).

Безымянный

  Развитие компетенций своими силами означает наем нового персонала с соответствующими навыками и опытом, обмен навыками и опытом, достижение желаемого уровня путем постоянной практики и координации всех звеньев цепочки.

   Организационные возможности и компетенции можно получить в сотрудничестве с партнером и путем покупки компании, обладающей нужными ресурсами и компетенцией.

   Компетенции и возможности меняются вместе со средой и стратегией компании. Непрерывная корректировка и обновление компетенций и возможностей компании для соответствия новым стратегическим требованиям, рыночным условиям и ожиданиям потребителей – основа успешной реализации стратегии и залог прочного конкурентного преимущества.

   К сожалению, возможности и компетенции со временем устаревают и ослабляют конкурентные возможности, поэтому их необходимо обновлять при каждом изменении рынка или стратегии. Одна из главных задач менеджмента – постоянная корректировка имеющихся компетенций и возможностей и своевременное создание новых. Такое решение проблемы позволяет сформировать мобильную организацию с прочной ресурсной базой и мощным потенциалом.

Выводы

   Существует такое правило: «Сначала стратегия, а затем организация». Организационная структура должна отражать суть стратегии и быть настолько динамичной, насколько динамична стратегия. Однако, несмотря на индивидуальность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех компаний. Именно эти системные принципы и были изложены в данной публикации.

Список литературы

  1. S. Morgan, Managing Change, McGraw-Hill, New York, 1972.
  2. Канащенков А.И. Теория и практика управления современными организационно-экономическими системами (на опыте российских предприятий), М., Блок – Информ.- Экспресс, 2000, с. 312.
  3. Argenti, Corporate Planning. A Practical Guide, Homewood, Ill. Dow Jones-Irwin, 1969.
  4. Кадзима Татеиси, Вечный дух предпринимательства (практическая философия бизнесмена), Московский бизнес, М., 1990 г.
  5. John Humble, David Jackson, Alan Thomson, The Strategic Power of Corporate Values, Long Range Planning, December, 1994 г.
  6. Kraev V.M., Tikhonov A.I., Novikov S. V. Economic Conversion in the Aviation Industry // Russian Engineering Research, 2018, Vol. 38, No. 4, pp. 330–333.
  7. Канащенков А.И., Тихонов А.И., Новиков С.В. Организация инновационного высокотехнологичного промышленного производства // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2016. № 3. С. 83-91.
  8. Канащенков А.И., Новиков С.В., Тихонов А.И. Модернизация программно-целевых механизмов конкурсного отбора инновационных проектов // Экономика XXI века: новые реалии и перспективы развития, 2016. С. 27-48.